Está en la página 1de 33

Construcción de la Matriz F.O.D.A.

Como herramienta para el análisis estratégico del problema

Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el análisis de una determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Es una técnica que identifica y evalúa los factores positivos y negativos del macro [medio externo] y micro ambiente [medio interno]. Esta identificación permite realizar un análisis estratégico del problema de intervención seleccionado frente a las exigencias del medio social en el cual se manifiesta, interactúa o se relaciona.

ANALISIS

F.O.D.A

Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.

- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.

- Elaboración de matriz F.O.D.A.

Componentes de la Matriz F.O.D.A. según los sub-sectores del micro y macro ambiente, los sub sectores ayudan a orientar el análisis.

Sub Sectores del MICRO AMBIENTE (Interno)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Sub Sectores del MACRO AMBIENTE (Externo)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS F.O.D.A.

MICROAMBIENTE

S

U

B

S

C

T

O

R

E

S

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ORGANIZACIÓN

 

SERVICIOS

 

RECURSOS

 

PROPUESTAS

 

ANÁLISIS F.O.D.A.

MACROAMBIENTE

 

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

S

ESTADO

U

B

FUENTES DE COOPERACIÓN

 

S

C

T

   

O

POBLACIÓN

R

   

E

OTRAS INSTITUCIONES

S

DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidades

y organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo, que a la vez permitan resolver el problema.

humanas

materiales con las

ue cuenta la

q

DEFINICIÓN DE DEBILIDADES

A nivel interno, las debilidades hacen referencia a las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros o materiales que padece la organización y que no permite el aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social, para resolver el problema.

DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES

A nivel externo, las oportunidades implican situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de la organización y cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización, para resolver el problema.

DEFINICIÓN DE AMENAZAS

A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos factores externos á que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno.

f

que est n uera

d

l

e nuestro contro y

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1

O1

F2

O2

F3

O3

F4

O4

F5

O5

F6

O6

F7

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

DEBILIDADES

AMENAZAS

D1

A1

D2

A2

D3

A3

D4

A4

D5

A5

D6

A6

D7

A7

.

.

.

.

.

.

.

Matriz FODA: ejemplo

 

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

 

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1.

Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permite ser elegibles para cogestionar propuestas a niveles local, regional y nacional facilitando al ejecución de programas de desarrollo y de atención a emergencias.

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno. F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera). F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación. F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo F6 Lógica de intervención de largo plazo permite modular procesos, sistematizar experiencias que contribuyan al logro de cambios o impactos sostenibles. F7 La propuesta programática contempla los principales ejes de desarrollo: salud, educación, producción, nutrición, organización social, cultura, ambiente, infraestructura. F8 Experiencias de proyectos contextualizados motivan a formular propuestas bajo este enfoque a nivel institucional. F9 Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de desarrollo local. F10 Experiencia ganada en implementación de propuestas concertadas con las instancias descentralizadas de sector salud y educación, gobiernos locales y sociedad civil.

02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza

03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.

04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos.

05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia) posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados.

06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico

07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.

08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.

09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.

010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de experiencias.

 

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

 

DEBIDILIDADES

AMENAZAS

D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados. D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operativa. D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos. D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas realidades dificultando una intervención integral y contextualizada. D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo) D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestal D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal. D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos. D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación.

A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas. A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo. A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales. A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversión social. A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos de desarrollo. A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional. A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial. A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional. A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.

Definición de estrategias a partir del Dinámica y Análisis FODA

Definición de estrategias a partir del Dinámica y Análisis FODA

DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.

Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procederá a vincular la información desde el sector interno hacia el sector externo.

La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo. En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde las debilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.

Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén presentes al realizar las vinculaciones.

DINÁMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE

(Organización)

DINÁMICA DE LA MATRIZ MICROAMBIENTE (Organización) MACROAMBIENTE (Contexto Social) OPORTUNIDADES DEBILIDADES
MACROAMBIENTE (Contexto Social) OPORTUNIDADES
MACROAMBIENTE (Contexto Social) OPORTUNIDADES

MACROAMBIENTE (Contexto Social)

MACROAMBIENTE (Contexto Social) OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES

MACROAMBIENTE (Contexto Social) OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS E S T R I A S A T É
DEBILIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS

E

S

T

R

I

A

S

A T É G
A
T
É
G

MATRIZ F.O.D.A. Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LAS ESTRATEGIAS

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS PRESENTA?

ATACAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?

DEFENDER

¿EN QUE MEDIDA ESTA

DEBILIDAD NO NOS PERMITE

APROVECHAR DICHA

OPORTUNIDAD?

MOVILIZAR

¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE ENFRENTAR DICHA AMENAZA?

REFORZAR

CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

PERTINENCIA

Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIO

Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO

IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz F.O.D.A.

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz F.O.D.A. no es un proceso mecánico. Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dichas vinculaciones.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración
El análisis estratégico permitirá obtener la información
que servirá de base para la posterior elaboración de
estrategias y sus respectivas tácticas que se traducen en
los proyectos que hacen operativa cada estrategia.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Se debe identificar una vinculación para la

Se debe identificar una vinculación para la formulación de las estrategias y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiendo del tipo de vinculación que se haya elegido.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:

¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?. ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades vinculadas, que le permitan resolver el problema de intervención?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:

¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?. ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas vinculadas, que le permitan resolver el problema de intervención?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:

¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?. ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades vinculadas, para resolver el problema de intervención?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:

¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?. ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas vinculadas, para que no impidan o limiten la solución del problema de intervención?.

Construcción de

ESTRATEGIAS

Aluden a los caminos, medios, trayectos, procesos recurrentes o constantes, metodología a seguir para resolver un problema, son líneas generales de actuación.

Criterios para su redacción:

Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o actividades.

Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).

Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil entendimiento.

Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.

ESTRATEGIA

Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que organiza, orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de tácticas (proyectos).

Los principios tradicionales de la estrategia dependen del

sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales:

- La adaptación de los medios a los fines o viceversa

- La libertad de acción.

- La economía de fuerzas (poder por información y manejo de recursos).

Ejemplos de Vinculación:

Primera vinculación: Fortalezas con Oportunidades
Primera vinculación:
Fortalezas con Oportunidades

F1

No existen diagnósticos territoriales actualizados

F6

Gestión ineficiente de la información para la toma de

F7

decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo) Desfase importante entre la planificación y ejecución, se

F8

planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestal Excesivo número de proyectos y actividades

F10

inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal. Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación

O2

Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo. Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad. Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil. Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de i Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo humano (Objetivos del Milenio).

O3

07

O8

O10

O12

i

exper enc as

Estrategia: Incidencia en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas
Estrategia:
Incidencia en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional
orientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la calidad
de la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio
ciudadano.

EJEMPLO

Segunda vinculación:

Fortalezas con Amenazas

F2

Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-

F3

contable y control interno. Confianza y credibilidad por parte de nuestros

F4

proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera). Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en

las políticas de personal y planificación.

A2

Información local (especializada) limitada, poco

F5

Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo

confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.

F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender. F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario.

A8

Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.

F16 Condiciones

p institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas, hospedaje).

y

recursos adecuados

ara el trabajo

Estrategia: Gestión eficiente y eficaz de propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario competente,
Estrategia:
Gestión eficiente y eficaz de propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario
competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano .

EJEMPLO

Tercera vinculación: Debilidades con Oportunidades
Tercera vinculación:
Debilidades con Oportunidades
D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados. D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente
D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.
D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no
responde a las necesidades de gestión de los programas y
proyectos (carencia de indicadores).
D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo
que sostenga los procesos de planificación de operativa.
D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención)
en relación al horizonte temporal definido no aseguran el
logro de los objetivos propuestos.
D8 Excesivo número de proyectos y actividades
inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre
i
d
buen desempeño del personal.
D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado
comun
id
a es no perm
it
en una n ervenc
t
n e
fi
c en e y e
i
t
l
O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen
acciones conjuntas para la implementación de programas y
proyectos (municipalización de los servicios de salud y
educación).
O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los
factores de la pobreza
O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan
sinergias a favor de la promoción del desarrollo.
O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de
t
O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación
entre estado y sociedad civil.
convoca or a y mov
i
ili
zac
n
d
e a comun
l
id
a
d
.
Estrategia: Reducción de los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas,
Estrategia:
Reducción de los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas,
gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.

EJEMPLO

Cuarta vinculación: Debilidades con Amenazas
Cuarta vinculación:
Debilidades con Amenazas

D1 Departamentalización e insuficientes mecanismos de información entre programas. D2 Poca delimitación de funciones en equipo administrativo, sobrecarga de trabajo de la administradora. D3 El área de soporte institucional no está cubierta con financiamiento exterior. D4 Insuficiente gestión y desarrollo de propuestas para la obtención de recursos económicos ante nuevas demandas de las financieras y de la población.

A1 Cambios permanentes de las financieras en sus políticas, enfoques y destinatarios. A2 Las financieras priorizan otras zonas geográficas, temas y población. A3 Recorte por parte de las financieras de fondos para sostenimiento institucional.

Estrategia: Definición de una política institucional, para la gestión de recursos que fortalezca la capacidad
Estrategia:
Definición de una política institucional, para la gestión de recursos que fortalezca la
capacidad de desarrollar propuestas innovadoras, respondiendo a las demandas de la
población y la cooperación internacional.

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

Problema:

Vulneración de los derechos de la niñez.

1. Acceso y Educación de Calidad: En relación al mejoramiento de la calidad

educativa:

y capacitación en métodos activos de educación que se enfoquen más en el aprendizaje que en los contenidos, más en el alumno que en el sistema y que hagan de la educación una experiencia interesante y alegre, en lugar de una ingrata ocupación.

Involucrar al sistema educativo municipal en procesos de formación

2. Mejoramiento de la Salud y Nutrición: Se evidencia la necesidad de responder al Derecho a la salud desarrollando un proceso de construcción de capacidades con los vigilantes de salud comunitarios, a las madres líderes, a los jóvenes y niños; a los promotores y comadronas, para luego enviarlos a apoyar, visitar y capacitar al resto de la población, gestionar la disponibilidad de medicamentos y distribución de los centros de convergencia, Se deben generar acciones de promoción y prevención en salud.

3. Promoción de la participación y liderazgo infanto juvenil: Para la expresión y la

participación, se deben generar nuevos espacios y fortalecer los canales de expresión existentes, como organizaciones infantiles, investigaciones o sondeos de opinión, foros, para que a través de ellos sus opiniones sean tomadas en cuenta tanto en la familia, la escuela y en la vida social.

EJEMPLO

Problema:

Vulneración de los derechos de la niñez.

5. Mejora de la Producción y Soberanía Alimentaria: Este tema es obligatorio en las comunidades debido a la falta de capacidad de las familias de producir los bienes necesarios para satisfacer las necesidades básicas de sus hijos e hijas. Si no se mejora la capacidad productiva y de generación de ingresos económicos se cae en un círculo vicioso del que no podrán salir las futuras generaciones.

6. Mejora de la infraestructura familiar y comunitaria: Si las condiciones de vivienda y acceso a servicios básicos no cambian en las comunidades, poco se puede hacer por mejorar la nutrición y posibilidades de la infancia, pues si el niño se nutre bien, pero no tiene acceso a agua segura para el consumo humano las enfermedades gastrointestinales deterioraran de todas formas su salud. Si no cuenta con techo digno las enfermedades respiratorias minaran sus defensas. Todo lo anterior junto a ambientes saludables, libres de contaminación por desechos y otras necesarias crearan los espacios ideales de desarrollo infantil.

estrate ia definida

Elaboración de Tácticas (proyectos) por cada g

.

OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LAS ESTRATEGIAS

Problema de intervención

Se definen cinco estrategias Para resolver el problema intervención
Se definen cinco estrategias
Para resolver el problema
intervención

ESTRATEGIAS

(caminos, medios, trayectos, metodología, procesos recurrentes y constantes para resolver el problema

Se definen cinco tácticas (cinco proyectos) por Cada estrategia TÁCTICAS
Se definen cinco tácticas
(cinco proyectos) por
Cada estrategia
TÁCTICAS

(Proyectos que hacen operativa cada estrategia)

Construcción de

TÁCTICAS

Medios o acciones específicas cuya ejecución tiene un tiempo determinado. Señalan la manera cómo se pueden cumplir con las Estrategias definidas.

• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de cinco Tácticas por cada estrategia .

Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de cinco Tácticas por cada estrategia .

• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que una estrategia se

Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que una estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para que un problema se resuelva.

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

Tomando como referencia la orientación de la estrategia ¿Cómo puedo hacerla operativa?

Tomando como referencia la orientación de la estrategia ¿Cómo puedo hacerla operativa?

Ejemplo…

Estrategias

Tácticas (Proyectos)

1. Promover mecanismos de concertación entre los sectores y los Gobiernos Regionales que aseguren la institucionalización y provisión de recursos para el funcionamiento de sistemas de información sectorial sobre turismo.

1.1.1

Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los Planes Estratégicos Institucionales Regionales.

1.1.2

Definición de políticas institucionales orientadas al desempeño institucional.

1.1.3

Apoyo a proyectos de inversión, cooperación internacional y/o

asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de

información del mercado.

1.1.4

Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y

privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la información de mercado.

 

1.2.1

Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y

complementen la información existente.

1.2.2

Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de

indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los

sistemas de información.

2 Generar y promocionar información de mercado vinculado al turismo a nivel internacional, nacional, regional y local.

1.2.3

Realizar intercambio de información, base de datos, metodologías

para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los

sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades, institutos, empresa privada, entre otros).

1.2.4

Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores sociales para la difusión de la información generada

 

1.2.5

Difusión de la información del mercado por medio de los portales

web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entre otros.

1.2.6

Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del manejo y desarrollo de los sistemas de información.

Formato de Presentación de los proyectos

Estrategia 1:

 

Objetivo

Objetivo

 

Descripción del

Tácticas (proyectos)

general

específico

Resultados

proyecto

1.1

       

1.2

       

1.3

       

1.4

       

1.5

       

Estrategia 2:

   

Objetivo

Resultados

Descripción del

Tácticas (proyectos)

Objetivo general

específico

proyecto

2.1

       

2.2

       

2.3

       

2.4