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MODELOS DE INVENTARIOS Inventario.

- Un inventario es un recurso empleado pero til que posee valor


econmico. El problema se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce en un momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que debe realizar un almacenamiento protector contra posibles inexistencias. El objetivo radica en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar normas que nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto considerado y la cantidad que se debe pedir. En trminos generales un inventario es un conjunto de recursos tiles que se encuentran ociosos en algn momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los costes (totales o esperados) del sistema sujetos a la restriccin de satisfacer la demanda (conocida o aleatoria). Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de inventario estn: 1.- Costes de fabricacin. 2.- Costes de mantenimiento o almacenamiento. 3.- Costes de penalizacin o rotura por no satisfacer la demanda. 4.- Rendimientos o ingresos. (Puede o no incluirse en el modelo). 5.- Costes de recuperacin o salvamento. 6.- Tasa de descuento INVENTARIO SEGN LA DEMANDA Existen dos tipos de demanda: *Demanda probabilstica: demanda de un artculo que est sujeta a una cantidad significativa de variabilidad. Ejemplo en un hospital no se sabe cuntos y que tipos de pacientes entraran en la semana que entra, lo que ocasiona una demanda incierta de los suministros mdicos. (Demanda independiente: dos o ms artculos en los que la demanda de un artculo no afecta la demanda cualquiera de los otros artculos). *Demanda determinstica: demanda de un artculo que se conoce con certeza. Ejemplo en un proceso de fabricacin automatizada, sabe que una maquina inserta 20 chips por minuto en un tablero de circuitos integrados, por lo tanto los chips son los artculos a mantenerse en el inventario y la demanda determinstica es 20 chips por minuto. (Demanda dependiente: dos o ms artculos en los que la demanda de un artculo determina o afecta la demanda de uno o ms de los otros artculos). MODELOS CLSICO DE CONTROL DE INVENTARIOS Los modelos de control de inventarios los podemos clasificar en: 1. MODELO EOQ (cantidad econmica de produccin) Es una tcnica de administracin de inventarios para determinar el tamao optimo de pedido de un articulo; este modelo considera varios costos de inventario y luego determina que tamao de pedido minimiza el costo total del inventario. Los costos que se determinan son el costo de mantener inventario y el costo de pedir. el modelo se clasifica en:

1.1 Modelo EOQ sin faltantes supuestos: *Demanda conocida y constante. *Tiempo de reposicin son instantneos *Existencia de dos costos: Costo de pedir y Costo de mantenimiento del inventario *No se admiten faltantes *Los costos no varan en el tiempo *Relacin directa costo volumen ( ) Donde: CAT(q) = Costo Total Anual CuD = Costo de Adquisicion Q = Cantidad comprada Cp = Costo de pedido Cm =Costo de mantener inventario Derivando la formula anterior obtenemos:

1.2 Modelo EOQ con faltantes supuestos: *Demanda conocida y constante. *Tiempo de reposicin son instantneos *Se aceptan faltantes *Existencia de tres costos: Costo de pedir, Costo de mantenimiento del inventario y Costo de faltante *No se admiten faltantes *Los costos no varan en el tiempo *Relacin directa costo volumen ( ) ( )

Donde: CAT(q) = Costo Total Anual CuD = Costo de Adquisicion Q = Cantidad comprada S = Cantidad faltante Cp = Costo de pedido Cm =Costo de mantener inventario Cf = Costo de faltante

Derivando la formula anterior obtenemos:


( )

1.3 Modelo EOQ con descuentos por cantidad Este modelo es idntico al modelo EOQ anterior, excepto que el articulo en el inventario se puede comprar con un descuento si el volumen de pedido excede un limite dado, es decir el precio de compra por unidad.

EJERCICIO Un proveedor le ofrece la siguiente tabla de descuento para la adquisicin de su principal producto, cuya demanda anual usted ha estimado en 5.000 unidades. El costo de emitir una orden de pedido es de $49 y adicionalmente se ha estimado que el costo anual de almacenar una unidad en inventario es un 20% del costo de adquisicin del producto. Cul es la cantidad de la orden que minimiza el costo total del inventario?. Para dar respuesta a esta situacin se propone seguir los siguientes pasos: PASO 1: Determinar el tamao ptimo de pedido (Q*) para cada nivel o quiebre de precios.

PASO 2: Ajustar la cantidad a pedir en cada quiebre de precio en caso de ser necesario. En nuestro ejemplo para el tramo 1 Q(1)=700 unidades esta en el intervalo por tanto se mantiene; para el tramo 2 Q(2)=714 est por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a esta cota quedando Q(2)=1.000; finalmente en el tramo 3 Q(3)=718 que tambin est por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a esta cota quedando Q(3)=2.000 PASO 3: Calcular el costo asociado a cada una de las cantidades determinadas (utilizando la frmula de costo total presentada anteriormente) Costo Tramo 1 = C(700)=$25.700 Costo Tramo 2 = C(1.000)=$24.725 Costo Tramo 3 = C(2.000)=$24.822 Se concluye que el tamao ptimo de pedido que minimiza los costos totales es 1.000 unidades, con un costo total anual de $24.725.

PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM


Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes de que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo de slo un periodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro. La programacin de proyectos PROGRAMACION y CONTROL.consiste en tres fases bsicas: PLANEACION,

La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos representa una actividad. La red completa da una representacin grfica de las interdependencias entre las distintas actividades del proyecto. El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades. Adems debemos sealar las actividades crticas en funcin del tiempo y para las actividades no crticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que puedan utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. Por ltimo el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa. Fijacin del objetivo: Como paso fundamental y bsico, debe determinarse cul es la meta u objetivo final, como as tambin fijar desde qu punto comienza a efectuar la planificacin. El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello. Ejemplos de proyectos: Construir un edificio, llevar a cabo una campaa militar, efectuar el montaje de una mquina, lanzar un nuevo producto al mercado Ejemplos de objetivos: Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propsito de la campaa, tener la mquina en funcionamiento, tener el producto a la venta. Todos los objetivos a cumplir estn ligados con el factor fecha de finalizacin del proyecto. Listado de tareas: Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de trabajos, que reciben el nombre de tareas o actividades. Estas tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza. Deben estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar. Ejemplo de tareas: Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundacin de hormign, preparar planes de propaganda

Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronolgico. Discriminacin de tareas: Hay tareas que de por si, en su denominacin encierran un conjunto de actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse para cumplimentarlas. Se presenta entonces el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto est dado por el nivel al cual se efecta la programacin. CALCULO DE LA RUTA CRTICA Se dice que una actividad es crtica cuando una demora en su comienzo demorar la fecha de terminacin del proyecto total. Una actividad no crtica es tal que el tiempo entre su comienzo ms temprano y su terminacin ms tarda es ms grande que su duracin total. A esta diferencia se la llama tiempo de holgura. DETERMINACION DE LA RUTA CRTICA Se define como una cadena de actividades crticas que conectan los eventos de inicio y fin del diagrama de flechas. Los clculos incluyen dos fases: TIEMPO TEMPRANO (TIP): es el tiempo estimado en el que ocurrir el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. Esto se obtienen al efectuar un paso hacia adelante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia adelante en el tiempo hasta los eventos finales. TIEMPO TARDIO (TTT): es el ltimo momento estimado en el que puede ocurrir, sin retrasar la terminacin de un proyecto, ms all de su tiempo ms prximo. Se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar un paso hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hacia los iniciales. DETERMINACION DE LAS HOLGURAS La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad (i,j) es la diferencia entre el tiempo ms lejano del evento j y el tiempo ms prximo del evento i ms el tiempo estimado para la actividad. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad. Existen holguras negativas y su efecto es que retrasan el proyecto. Para determinarlas se definen: TITij : tiempo de inicio ms tardo TTPij : tiempo de terminacin ms temprano TITij = TTTj - Dij TTPij = TIPi + Dij HOLGURA TOTAL: el tiempo mximo disponible menos la duracin de la actividad. CASO PRCTICO El diagrama de flechas o de precedencias de la siguiente figura representa las operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto dado. Tal diagrama recibe el nombre de grafo.

Las cantidades bajo las flechas indican la duracin de las actividades o tareas en das. Es de utilidad seguir una norma para la numeracin de los nodos. Una de ellas puede ser la siguiente: comenzar la numeracin del primer nodo, y avanzar hacia la derecha. Cuando hay varias tareas simultneas, adoptar el criterio de numerar en orden creciente de arriba hacia abajo. Si el objetivo debe estar finalizado en una fecha dada, interesa conocer en qu fecha debe comenzar el primer trabajo, a fin de que el proyecto se cumpla en su totalidad y en la fecha prevista. Para resolver este problema se procede de la siguiente manera: Se asigna al nodo 1 o inicial el valor de tiempo cero ( 0); a1 evento sealado por el nodo 2 se llegar en el instante t = 0 + 2 = 2; y por lo tanto, se coloca el valor de 2 sobre el nodo 2. E1 valor as obtenido representa el mnimo tiempo en que puede alcanzarse el evento y constituye, por lo tanto, el instante o fecha ms temprana en que pueden comenzarse las tareas que parten del nodo analizado. Al analizar el evento del nodo 7 se advierte que a l llegan dos flechas, que estn indicando que las tareas 3-7 y 1-7 deben efectuarse antes de comenzar la tarea 7-9 y as sucesivamente. Al obtener los valores analizando los nodos, debe elegirse el mayor, el cual se coloca en el lado izquierdo del nodo. A travs de los nodos analizados se deduce la metodologa a seguir. A) asignacin de fecha de iniciacin cero al primer evento. B) se exploran los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el valor que resulta de sumar, al nmero de das que figura sobre la flecha que a l se dirige, la flecha ms temprana correspondiente al nodo de donde parte la flecha. C) en aquellos nodos o eventos donde convergen varias flechas, se repite para cada una de stas el procedimiento descrito ms arriba, y entre todos los valores, se elige el mayor. Este valor se coloca sobre el evento analizado. En esta forma se analizan los eventos hasta llegar al final.

Hasta aqu se ha tratado el diagrama de izquierda a derecha, y se ha encontrado el evento final. Ahora se tratar el diagrama de derecha a izquierda, siguiendo la metodologa que aqu se detalla: A) asignacin de la fecha de terminacin sobre el valor del ltimo evento, valor que se coloca en el lado derecho del nodo. B) exploracin de los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el nmero que resulta de restar el valor que figura en el nodo hacia el cual se dirige la flecha, el valor del al duracin que figura bajo dicha flecha. C) en aquellos nodos o eventos de donde parten varias flechas, se repite para cada una de ellas el procedimiento descrito ms arriba y entre todos los valores se elige el menor. Este valor representa el instante o fecha ms tarda en que puede tener lugar el evento. En esta forma se analizan todos los eventos, hasta llegar al primero.

En algunos eventos coinciden los valores hallados para la fecha ms temprana en que poda iniciarse una tarea dada y la fecha ms tarda en que puede tener lugar el evento, a fin de no alterar la fecha de finalizacin del proyecto. Cuando estos dos valores coinciden, no hay tolerancia evidentemente entre ambas fechas, recibiendo los eventos donde se registra este hecho, el nombre de eventos crticos. Hay tareas que no admiten demora alguna en sus tiempos de ejecucin dado que de haberla sta se reflejara inmediatamente en el evento final, atrasando consecuentemente el proyecto. Estas tareas reciben el nombre de tareas crticas. Hay tareas que s admiten un cierto retraso, es decir tienen una determinada elasticidad que les permite absorber alteraciones en sus tiempos de ejecucin. Tales tareas reciben el nombre de tareas no crticas. La sucesin ordenada de tareas crticas determina un camino desde el evento o nodo inicial, hasta el evento o nodo final. Tal camino es el de mayor duracin que existe entre ambos nodos, y recibe el nombre de camino crtico. En el diagrama se muestra con un trazo ms grueso que enlaza los nodos.

Actividad

Duracin

Temprano inicio

fin

Tardo inicio

fin

Holgura total

1-2 1-3 1-7 2-4 2-5 3-5 3-6 3-7 4-10 4-8 5-8 5-9 D1 6-9 7-9 8-10 9-10 10-11

2 1 3 4 3 3 1 9 4 6 2 8 0 2 4 2 3 3

0 0 0 2 2 1 1 1 6 6 5 5 2 2 10 12 14 17

2 1 3 6 5 4 2 10 10 12 7 13 2 4 14 14 17 20

1 0 7 5 3 3 11 1 13 9 13 6 15 12 10 15 14 17

3 1 10 9 6 6 12 10 17 15 15 14 15 14 14 17 17 20

1 0 7 3 1 2 10 0 7 3 8 1 13 10 0 3 0 0

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisin: Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados. EVALUACION DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. FACTORES CUALITATIVOS Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas

las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo. CREATIVIDAD E INNOVACION La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en aplicaciones prcticas. PROCESO CREATIVO Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s: Exploracin inconsciente Intuicin El discernimiento La formulacin o verificacin lgica SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes toman las decisiones. ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin. Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin. TOMA DE DECISIONES EN COLOMBIA El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms significativos para caracterizar una organizacin, porque en l se resume su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por lo general, n0o se hace una bsqueda sistemtica de alternativas, sino que se procede a buscar las ms obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin de los procesos de transformacin directamente relacionados con la elaboracin de sus productos y no estn orientadas hacia la innovacin ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos. Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la organizacin de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada. EJEMPLO : probabilidades : Dada la informacin de unidades vendidas y sus respectivas

El costo unitario es de 5 pesos y el precio de venta es de 10 pesos. a) Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos. b) Elaborar la tabla de ganancias esperadas. Qu nivel de inventario recomendara? Solucin : a) Tabla de Ganancias condicionales :

Clculos : (D,O) ( 25 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125 ( 25 , 26 ) = 25(10) 25(5) - 1(5) = 120, se descarta una ( 25 , 27 ) = 25(10) 25(5) - 2(5) = 115, se descartan dos ( 25 , 28 ) = 25(10) 25(5) - 3(5) = 110, se descartan tres (D, O ) ( 26 , 25 ) = 25(10) 25(5) = 125, Se vende lo que se oferta ( 26 , 26 ) = 26(10) 26(5) = 130, ( 26 , 27 ) = 26(10) 26(5) - 1(5) = 125, se descartan una ( 26 , 28 ) = 26(10) 26(5) - 2(5) = 120, se descartan dos ....................... ( 28 , 27 ) = 27(10) 27(5) = 135 ( 28 , 28 ) = 28(10) 28(5) = 140 b) Tabla de Ganancias Esperadas 25 26 27 28 25 26 27 28 Dem. Prob. 25 0.15 26 0.30 27 0.40 28 0.15 Dem. 25 26 27 28 Probb. 0.15 0.30 0.40 0.15

G.C. 125 125 125 125 G.C. 125 125 125 125

G.E. 18.75 37.50 50.0 18.75 G.E. 18.75 37.50 50 50.0

G.C 120 130 130 130 G.C. 120 130 130 130

. G.E. 78 39 52 19.5 G.E. 78 39 52 19.5

G.C. 115 125 130 135 G.C. 115 125 135 135

G.E. 17.25 37.25 54.0 27.25 G.E. 17.25 37.25 54.0 20.25

G.C. 110 120 130 140 G.C. 110 120 130 140

G.E 16.5 36.0 52.0 21.0 G.E 16.5 36.0 52.0 21.0

125.0 128.5 129.0 125.5

125.0 128.5 129.0 125.5

La mayor ganancia esperada es 129. Por lo tanto se decidir abastecer u ofertar 27 unidades.

WEBGRAFIA

http://www.investigaciondeoperaciones.net/eoq.html http://invdeo.blogspot.com/2006/10/unidad-2-teora-de-decisiones-2.html http://www.slideshare.net/GraceDaniela/gestion-de-inventario-8031603 BIBLIOGRAFIA Principios de administracin financiera, Lawrence J Gitman, Elisa Nuez Ramos, 2003

HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH Administracin una Perspectiva Global McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edicin, 1999.