Está en la página 1de 43

“LIDERAZGO"

CAPITULO I

1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO

Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades.


Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,
coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el
progreso y el bienestar común. Se puede observar a través de la
historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre
individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos
individuos se les ha calificado con el titulo de líderes.

“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen
retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos
hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan
fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de
los grandes líderes.

1.1.1 CONCEPTO

El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales


de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a


los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su

6
voluntad para aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de
liderazgo del gerente serian irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del


poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.

Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar,


poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder
experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de
poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será
su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, en la vida
de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los
gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legitimo
- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de
recompensar, de coacción, de referencia y de experto.

Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para


usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros,


pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James
McGregor Bruns argumenta que el líder que pasa por alto los

7
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael
Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se
aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan
de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las
personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder
sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética.
Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy
importante que los lideres y los modelos de roles, trátese de
estrellas de los deportes o políticos, hagan declaraciones
éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran


relación con las actividades administrativas, y el primero es
muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo
no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho
que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un
gerente eficaz – buen planificador y administrador justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para
motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tienen habilidades de líder.

8
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una


situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran


relación con las actividades administrativas y el primero es
muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobres administrados
y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución , pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS

Las características del líder se basan en el supuesto, de que


es posible encontrar un número definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el
liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo
del interés especifico de cada estudio (Dessler 1979).

9
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de
encontrar un patrón regular de características en los lideres,
se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad
de supervisión, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel
socioeconómico auto percibido eran atributos comunes a los
dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y
Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde
1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en
cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo
como son juicio, toma de decisiones, originalidad,
adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,
sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.
Bass 1983.)

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe


pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados que ahí
existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos


individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en


algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el
que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no


puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En
cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o

10
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de


tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO

Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las


distintas posiciones teóricas que se han propuesto para tratar
de explicar el fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones
se enfatizan más las variables internas del individuo que
ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teoría de
las características del líder. En otras, lo relevante, son las
conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el
enfoque conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un
tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en
las que se destacan las destrezas que el individuo requiere
para desempeñarse exitosamente en cada situación: el
enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que


proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la
teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre
la base de lo que “es” el líder, la de los estilos de liderazgo lo
explica según lo que el líder “hace”.

De esa forma estas teorías insisten en analizar los


comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones.
Se han identificado dos orientaciones básicas: 1.- hacia la

11
tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de
liderazgo.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del


liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los
deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de
rienda suelta.

A- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la


responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

12
B-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

C-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA


O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer.
No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”.
Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

13
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más
definidas.

En una época, algunos autores y administradores separaban


uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la
panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el
estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como
la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes
enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo, como oposición al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que
en la sociedad dinámica actual son raros los administradores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan
metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado
para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si


prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que
otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y


dirigir.

14
. Una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado.

. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u


organización.

. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación


deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,


cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista.


La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la


función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

15
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con


frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes
de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado


extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

- Las características del liderazgo que describiremos, han


permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van
a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar

16
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.

1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el


liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo.

Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca


dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
características necesarias para enfrentar exitosamente una
situación determinada.

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales


como la teoría de dependencia, la cual propone tres factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación
líder – miembro, estructura de la tarea y poder de la posición.
El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere
que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la
participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la
propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos
de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el
que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en
determinadas situaciones.

Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y


abundantes teorías del liderazgo, no existe un enfoque

17
universalmente aceptado. “Existen múltiples interpretaciones
del liderazgo, cada una con sus propios estilos de
comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación
incompleta”

1.2 EL PODER

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder


puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los
gerentes ejercen poder.

No obstante, los gerentes no son los únicos que pueden ejercer


influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen
cosas que influyen en los gerentes. Además, existen muchos tipos de
grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en los
gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier
organización, como cualquier relación, es un sistema abierto.

1.2.1 FUENTES DE PODER

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la


persona en la jerarquía de la organización, John French y
Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de
poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en
toda una gama de relaciones humanas. En cada organización,
cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.

EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una


persona (el influyente) que tiene la capacidad para
recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes
o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder
que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los
empleados.

18
EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad del
influyente para sancionar al influido por no cumplir con los
requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El
castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el
empleo.

EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando


un empleado o influido reconoce que el influyente tiene
derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites.
Asimismo, implica que el influido tiene la obligación de aceptar
este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer
horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo
“descendente”. El vigilante de una planta puede tener
autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de
la compañía presente un documento de identificación antes de
que se le conceda permiso para entrar a un local.

EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de


que el influyente tiene alguna experiencia relevante o
conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando
seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo
el poder de un experto.

EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una persona


a un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse
con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes
conscientes y populares gozaran de poder referente si los
empleados tienen motivo para emular sus costumbres
laborales. El poder referente también opera a nivel de
compañeros; en las juntas de departamento, los compañeros
con carisma podrían hacer que sus puntos de vista nos
resulten atractivos.

19
1.3 LA INFLUENCIA

La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus


formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un
acontecimiento en particular.

1.3.1 INFLUENCIA SOCIAL

En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones


de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios
de actitud que presenta un determinado grupo de personas a
las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los
cambios determinando así el grado De influencia ejercida. En
el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores
que permiten su realización, como los recursos políticos que
se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La
influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca
el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a
criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario
rechazarla.

Según la teoría organizacional se dice que en cierta


organización se manifiesta influencia cuando en la relación de
agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o
presionados ante el mandato de una autoridad formal, es
capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos,
quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar.

1.3.2 INFLUENCIA Y PODER POLITICO

En un ámbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder


político por un individuo o un grupo dentro de la sociedad. No
necesariamente lo detentan las autoridades formales que

20
gobiernan, pues también existen élites que, en una natural y
constante lucha por el poder, influencian a vastos sectores de
la sociedad. Sin ir más lejos, la opinión pública de un país es
capaz de influir en la política gubernamental al instalar sus
demandas en la agenda.

Por razones analíticas, algunos cientistas políticos como I. C.


Macmillan han establecido diferenciaciones conceptuales
entre poder e influencia. Poder es definido como la capacidad
de reestructurar las situaciones actuales, mientras que
influencia sería la capacidad de controlar y modificar las
percepciones de los demás.

La expresión "tráfico de influencias" se entendería como el uso


de la posición social o política con el fin de conseguir
beneficios o ventajas ilegales.

21
CAPITULO II

2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1 ENFOQUE DE RASGO

El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros


investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las
características personales

2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes


caben en esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han
podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y
consistente, a los líderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto
que los líderes, como grupo, son más listos, más extrovertidos y más
seguros de si mismo que los que no son líderes. Asimismo, suelen
ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen
estos atributos, la mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de
liderazgo. Además, muchos líderes indudables no han tenido estos
atributos - Por ejemplo, Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y
Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas
adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan
el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa

22
de la capacidad para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de
la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del
líder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lideres no cuentan con una sola constelación de de
rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por


ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes
estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los
líderes o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a
buscar líderes entre las filas de los hombres caucásicos? Las
hipótesis sobre los rasgos de los líderes bien podrían cambiar
conforme aumente la cantidad de mujeres, minorías, homosexuales y
minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.

2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS

Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos


con los de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos
del líder – Son menos y más recientes, aunque, en general, tampoco
han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con
éxito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad
en sí mismo estaban ligadas a niveles de y desempeño
administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el
factor independiente más importante en cuanto al nivel y el
desempeño administrativos era la capacidad del gerente para
supervisar; es decir, su habilidad para usar métodos de supervisión
adecuados para una situación específica. La mayor parte de los
estudios en este campo también han arrojado que la eficacia del líder
no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la
medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la
situación.

23
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos
probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres,
cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada
vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y
oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia
inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las
mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a
ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres
líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla
general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de
efectividad que los hombres

2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan


con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron
de aislar las conductas características de los líderes efectivos. Es decir,
en lugar de tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los
investigadores trataron de determinar que hacen los líderes efectivos:
como delegan tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a
diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las
personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían
dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos
de la conducta de los líderes: las funciones y los estilos de líder.

2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER

Los investigadores que explotaron las funciones del líder


llegaron a la con conclusión de que los grupos, para operar
debidamente, necesitan que alguien desempeñe dos
funciones básicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solución de problemas, y las funciones para mantener el grupo

24
incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse
de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.

La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería


un líder especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el
líder quizá solo tenga la habilidad, el temperamento o el
tiempo para desempeñar un rol. Esto no significa que el grupo
está sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado
que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo
compartido: una persona (por regla general, el administrador o
líder formal) se encarga de la función de las tareas, y otro
miembro se encarga de la función social.

2.2.2 ESTILOS DEL LÍDER

Las dos funciones del líder, la relativas a las tareas y a la de


mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de
liderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estilo
orientado a las tareas supervisan estrechamente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectuada en forma satisfactoria. Se concede más importancia
a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción
personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo
más orientado a los empleados conceden mayor importancia a
motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los
empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en
las decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes
aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen
mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

25
(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO

FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. –Extraído de : Harvard Business Review. Muestra de

Liderazgo centrado Liderazgo centrado en los


en el jefe subordinados

Uso de la autoridad por


parte del gerente

Área de libertad de
los subordinados

El gerente El gerente
El gerente El gerente
define los permite a los
El gerente presenta presenta un
límites: empleados
El gerente presenta una problema,
El gerente pide al funcionar
toma una las ideas y decisión escucha
"vende" la grupo que dentro de los
decisión y propicia las tentativa, sugerencias
decisión. tome la límites
la anuncia. preguntas. sujeta a y toma la
decisión. definidos por
cambios. decisión.
su superior.
“how to choose a leadership Pattern” de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA

UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN

Tannenbaum y Schmidt, así como otros investigadores,

pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que “suma

cero”; cuanto más se orientara a las tareas un gerente, tanto

menos se podría orientar a las relaciones. Se realizaron otras

investigaciones para determinar cuál de estos dos estilos de

liderazgo producen mejores resultados de grupo.

26
En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores
estudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, que
llamaron “estructura de iniciación” (orientada a las tareas) y
“consideración” (orientada a los empleados). Encontraron,
como era de suponerse, que las tareas de rotación de
empleados eran más bajas y que la satisfacción de los
empleados era más alta con líderes que tenían una calificación
alta en la categoría de consideración. Por el contrario, los
lideres que eran pocos considerados pero tenían una
calificación alta en la estructura de iniciación, obtenían muchas
quejas y tasas de rotación de empleados. La figura 2 es un
diagrama de los estilos de liderazgo estudiados en la
Universidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesante
destacar que los investigadores también encontraron que la
calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de
sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder,
como la situación en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los
comandantes de fuerza aérea que tenían una calificación alta
en cuanto a consideración, eran calificados de menos
efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es
posible que el ambiente más autoritario de los militares,
sumado a que las tripulaciones aéreas creen que las
decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de
combate, hicieron que los lideres orientados hacia las
personas fueran calificados como menos efectivos. Por el
contrario los supervisores y gerentes ajenos a la producción,
de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor
efectividad si tenían una calificación alta en cuanto a
consideración.

27
ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO

(ALTA)
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA ALTA ESTRUCTURA Y ALTA
CONSIDERACIÓN CONSIDERACIÓN

CONSIDERACIÓN
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA ALTA ESTRUCTURA Y BAJA
CONSIDERACION CONSIDERACION

(BAJA) (BAJA) -----------------------------------------------------------------------


(ALTA)
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521

Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a


otro resultado.

Señalaron las diferencias entre los gerentes concentrados en


la producción y los concentrados en los empleados. Los
gerentes concentrados en la producción establecían rígidas
normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más
mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había
que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los
empleados.

Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la


participación de los empleados para establecer metas, así
como en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener
buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los
estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo más
productivos solían tener líderes que se concentraban en los
empleados, antes que en la producción. También demostraron
que los líderes más efectivos establecían relaciones de apoyo
con sus empleados, tendían a depender de las decisiones de

28
grupo en lugar de las personales y propiciaban que los
empleados establecieran metas altas para el desempeño y la
alcanzaran.

2.2.4 LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los


estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace
unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas realizados en las universidades de
Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de que
los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio
para la capacitación de los administradores y la identificación
de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

La Rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las


personas y preocupación por la producción. Tal como han
insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los
administradores en la producción o "como" se interesan en las
personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo. La " preocupación por la producción "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
políticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de
producción. La "preocupación por las personas" también se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el
grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas,

29
la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.

2.3 ENFOQUE DE CONTINGENCIA

Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual


demostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables,
por ejemplo la cultura de la organización y el carácter de las tareas, y
que no había un rasgo común para todos los líderes efectivos para
todas las situaciones.

30
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los
factores de cada situación que influían en la eficacia de un estilo de
liderazgo `particular.

En conjunto, las teorías resultantes de estas investigaciones constituyen


el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teorías se
fundamentan en los factores siguientes:

Requisitos de las tareas

Expectativas y conductas de los compañeros

Características, expectativas y conducta de los empleados

Políticas y cultura de la organización

2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY

BLANCHARD

Que sostiene que el estilo de liderazgo más eficaz varía de


acuerdo a la “disposición” de los empleados. Hersey y
Blanchard definen disposición como el deseo de superación,
la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las
habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas
y los conocimientos de los seguidores son variables
importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo.

Hersey y Blanchard consideran que la relación entre el


gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los
empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar
su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposición, lo más
adecuado es que el administrador observe muchas conductas
referentes a las tareas. Los empleados deben recibir
instrucción en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse
con reglas y procedimientos de la organización. Un gerente

31
que no dirija despertaría angustia y confusión entre los
seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy
participativa y de muchas relaciones tampoco sería adecuada
en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura.

Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la


conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque
estos todavía no pueden funcionar sin la estructura. Sin
embargo, la confianza y el apoyo que el líder brinda a los
empleados aumentan conforme el líder los va conociendo y
busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el
líder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.

En la tercera fase, los empleados tienen más capacidad y su


motivación para superarse empieza a aparecer, además
empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades.
El líder ya no tendrá que dirigir tanto (de hecho, la dirección
estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el líder
tendrá que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con
objeto de fortalecer la resolución de los seguidores que
quieren obtener más responsabilidad.

Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más


confianza, así como experiencia y autogestión, el líder puede
disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta
cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan
dirección de su administrador. Son, cada vez más, autónomos.

El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran interés


porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, en
lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y la
experiencia de los seguidores se deben evaluar
constantemente, a efecto de determinar que combinación de

32
estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y
cambiantes. Si el estilo es adecuado, según dicen Hersey y
Blanchard, no solo motivara a los empleados, sino que
también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el
líder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su
confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendrá que ir
cambiando de estilo constantemente.

Sin embargo, resta una cuestión práctica: ¿en qué medida


pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de
liderazgo para situaciones diferentes?

Esta cuestión es importante porque afecta la selección, la


colocación y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentes
tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar
para cambiar de estilo, presuntamente serán afectivos en una
serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los
gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible,
operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se
ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta
falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales
de los gerentes y complicar la tarea de la organización de
llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al
siguiente modelo de contingencias.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

33
CONDUCTA DEL LIDER

(Alta) Alta relación


Alta tarea
Y
Y Alta relación
Baja tarea

3 2
CONDUCTA DE RELACION
(Observa una conducta de
apoyo)
Baja Relación Alta Tarea
Y Y
Baja tarea Baja tarea

(Baja) 4 1

(Baja) (Alta)

CONDUCTA DE TAREA
(ofrecer una guía)
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527

2.3.2 ESTILOS DEL LÍDER Y LA SITUACIÓN LABORAL MODELO

DE FIEDLER

La hipótesis básica de Fiedler es que a los gerentes les


resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que les
dieron el éxito. De hecho. Fiedler es de la opinión que la
mayoría de los gerentes no son muy flexibles y que el intento
por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en
situaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o inútil.
Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay
un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuación
afectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja al
gerente en la situación o si se cambia la situación para que se
ciña al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente

34
comparativamente autoritario para que ocupe un puesto que
requiere de un líder dirigente o se pueda cambiar el trabajo
para darle al gerente autoritario más autoridad formal sobre
los empleados.

Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al


estilo concentrado en los empleados y al orientado hacia las
tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que diferencia
al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso
para medir. Fiedler midió el estilo de liderazgo con una escala
que indicaba “el grado en que un hombre describía de manera
favorable o desfavorable al compañero menos preferido de
trabajo (CMP)”, es decir, el empleado con el cual la persona
podría trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la persona
en un continuo para el estilo de liderazgo. Según los
resultados de Fiedler, “la persona que describe al compañero
de trabajo que prefiere menos de manera relativamente
favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las
relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los
sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al
compañero de trabajo que prefiere menos de manera
desfavorable, que tiene una calificación baja en la llamada
CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a
interesarse menos por los aspectos de las relaciones
humanas del trabajo”.

Así pues, según Fiedler, los gerentes con calificaciones altas


en CMP quieren tener relaciones personales cálidas con sus
compañeros de trabajo y consideraran que los vínculos
estrechos con los empleados son importantes para su
efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en
CMP, por otra parte, quieren que se efectué el trabajo. Las

35
reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen
mucho menos importancia que la necesidad de mantener la
producción. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP,
piensan que se necesita un estilo duro para mantener la
producción, no dudaran en usarlo.

Fiedler ha identificado tres “situaciones de liderazgo” o


variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo será
efectivo: las relaciones del líder y los miembros, la estructura
de la tarea y la posición de poder del líder

La calidad de las relaciones del líder y los miembros es la


influencia más importante para el poder y la efectividad del
gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si
los miembros del grupo respetan al gerente en razón de su
personalidad, carácter o capacidad, en tal caso el gerente
quizá no tenga que depender del rango o la autoridad
formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que
despierta desconfianza quizá tenga menos posibilidad de
dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de
directrices para lograr las tareas del grupo.

La estructura de la tarea es la segunda variable importante


para la situación del liderazgo. Una tarea muy estructurada es
aquella para la cual existen procedimientos o instrumentos
que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen
una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No
obstante, cuando las tareas no están estructuradas, como en
el caso de juntas de comités y de muchas tareas de
investigación y desarrollo, los roles de los miembros del grupo
son más ambiguos

36
La posición de poder del líder es la última variable de la
situación identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la
presidencia de una empresa, entrañan una gran cantidad de
poder y autoridad. El presidente del consejo de una
organización caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder
sobre los trabajadores voluntarios. Así pues, el poder de los
puestos altos facilita la tarea del líder para influir en otros,
mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del
líder resulte más difícil.

VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGÚN LA SITUACION

ALTA
Los líderes
motivados por las
relaciones actúan
mejor
CMP

Los lideres
motivados por
las tareas
BAJA actúan mejor
1 2 3 4 5 6 7 8
RELACIONES ENTRE EL Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
LIDER Y LOS MIEMBROS
ESTRUCTURA DE LAS Estructuradas No Estructuradas Estructuradas No
TAREAS Estructuradas

POSICIÓN DEL PODER Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
DEL LIDER
FUENTE: Stoner: Administración, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 – Fred E. Fiedler y

Martin M. Chemers, Leadership

37
2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO

El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de


contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia
del liderazgo en diferentes situaciones.

El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de


la motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de
las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de
formas para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante
es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que
los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes
determinan la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas”
mediante las cuales se ganaran.

Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las


recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma
en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas
recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,
no solo ofrecerá sueldos y ascensos, sino también apoyo, aliento,
seguridad y respeto. Este tipo de gerente también será sensible a las
diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas
a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecerá
una serie de recompensas más estrechas, menos personalizadas, pero,
por lo general, será mucho mejor que el gerente concertado en los
empleados para vincular desempeño de los empleados con las
recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas
sabrán, con exactitud, que grado de productividad o desempeño deben
alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans
piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.

38
House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-
meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de
liderazgo más efectivo: Las características personales de los empleados
y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que
deban soportar lo empleados.

2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE

EL COMPROMISO DINAMICO

James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un ánimo que nosotros
llamamos “compromiso dinámico”, han abierto una línea nueva de
investigación sobre el liderazgo volviendo a los básico y tratando de
catalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan los
lideres para conseguir que “se hagan cosas extraordinarias”. Estos les
pidieron a los líderes que se describieran cuando estaban en su mejor
momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las
características que admiraban más de sus líderes. La figura 2 contiene
estas cinco categorías de prácticas y las conductas son similares a las
otras descritas.

Su investigación está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a


más de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados
radica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque
recurren directamente a las experiencias de los líderes. Argumentan que
la mayoría de las personas pueden aprender estas cinco categorías y
diez conductas.

39
CAPITULO III

3 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas

direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y

transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista.

Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la

personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la

forma en que los seguidores ven a sus líderes.

3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR

Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas


que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas
personas reciben el nombre de personas carismáticos o
transformadores. El interés por estos líderes transformadores tiene,
cuando menos, dos orígenes. En primer término, muchas compañías
grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido
programas para la “transformación” de la organización, con enormes
cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que
estas transformaciones requieren líderes transformadores. En segundo,
hay muchos que piensan que la teoría del liderazgo ha perdido de vista

40
al líder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
La visibilidad de un líder empresarial como Lee Iacocca o una figura
militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos
líderes, al parecer, tienen características personales que los distinguen,
pero que las teorías existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Existen dos tipos de conductas de líderes:

La transaccional y la transformadora.

Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los

empleados para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos

propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar

a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.

Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que

hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque

aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras

tareas, “nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para

bien del equipo, la organización o una política más general” y porque

eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes más altos, por

ejemplo la realización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también

encaja en la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que,

hasta ahora, dicha teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres,

41
para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en

sus organizaciones deben usar su visión personal y su energía para

inspirar a sus seguidores.

3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE

Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de


referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de
influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy
importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad
convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha
confianza y convicción. House sugiere que los líderes carismáticos
comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que
consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho
cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la
confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.

Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá


atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son
conmovedores, House y otros están bien conscientes de que la
capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es
garantía de que la causa o la visión sean meritorias. Adolfo Hitler
también fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo
causo a sus seguidores y a otras personas. Los líderes transformadores
pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y
para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas

42
laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y
valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad
civilizada.

3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere


forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las
necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no
sepamos por qué hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difíciles de recordar.

Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la


gente para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en
realidad, el líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de
controlar el ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho
de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales
positivas quizá tenga importancia secundaria para el líder quien,
inconscientemente, está tratando de liberar una frustración personal

Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que


debemos retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana
para entender la compleja dinámica del liderazgo.

3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas


personas llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición
psicoanalítico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran
parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los
esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e
impulsos insatisfechos.

43
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen
en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles
de recordar.

3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Según esta posición, los seguidores han creado visiones


románticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que
pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de
los seguidores. Estas visiones románticas se presentan
porque la mayoría tenemos dificultad para entender cómo
funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra
sociedad, así que nos dirigimos a los líderes para que hagan
más simple nuestra existencia. Por tanto, la visión romántica
del liderazgo y los líderes habla tanto de los seguidores como
de los líderes. Quizá la gente necesite una visión romántica de
los líderes para poder concentrarse en las necesidades de la
organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar
e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza
en dicho líder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad
del líder disminuirá, haga lo que haga. El romanticismo del
liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es
necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto
gestionados” han aceptado este reto.

44
CONCLUSIONES

• Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es


universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se
ha convertido en el punto clave de toda organización, institución,
sistema, comunidades y naciones.

• Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que


debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para
alcanzar metas propuestas en la visión.

• La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la


situaciones de interacción humana

• Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un


rasgo de personalidad.

• Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus


habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.

• En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos


puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios
realizados no han llegado a su plenitud.

45
RECOMENDACIONES

• Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se


enfoquen en la superación y corrección de errores.

• Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de

la sociedad.

• Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con

visiones positivas para las comunidades.

• Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos

líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

• Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los

múltiples aspectos que involucran la vida humana.

46
BIBLIOGRAFIA

• Koontz M. Y O’Donell C. Elementos de Administración. 3ra Ed. McGraw Hill,


México.
• Stoner James A. Administración. Sexta Edición Ed.Prentice Hispanoamerica.
S.A. México.
• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración.
Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México.
• Manuel Pérez Rosales. Diccionario de Administración. 5ta Edición. Ed. San
Marcos E.I.R.L. Lima Perú

47
48