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Modelos de toma de decisión

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guía de estudio para formulación de políticas públicas
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República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultada de Ciencias Jurídicas y Políticas Escuela de Ciencia Política Cátedra: Análisis

y formulación de políticas públicas

Modelos de Toma de Decisión

Marcel Casella
15.616.883

Maracaibo, julio de 2012

el decisor podrá siempre tomar la mejor decisión. costos. donde un actor debe tomar decisiones en cuanto a la formulación de políticas públicas.Modelos de toma de decisión Para el estudio de los modelos de toma de decisión se tomarán en cuenta sólo los expuestos por el autor André-Noël Roth en su libro Políticas Públicas (2006). 1972). o lo determinante que resultan los factores externos en la toma de estas. la idea de la creación de estos modelos explicativos es para comprender las variables que determinan la decisión de un actor u organización. Modelo de racionalidad absoluta Según Roth. alternativas y posibles resultados. 2006). El atractivo de este modelo es que. El problema se presenta cuando introducimos al actor o decisor en un contexto lleno de incertidumbre causada por la presencia de otros actores. Por lo tanto. Según el autor. El autor propone que los modelos de toma de decisiones se mueven en un continuum en donde sus extremos representan la libertad que tiene un actor para tomar decisiones. por más atractivo que este modelo pueda resultar para explicar cómo las organizaciones toman las decisiones. este modelo proviene de la visión taylorista de modelos de toma de decisiones. supone que el decisor deba encontrar . suponiendo un conocimiento absoluto acerca de los objetivos. las demandas son siempre inciertas. y los costos para satisfacer estas demandas también lo son (Simon. lo cual incluiría una división o descomposición de cada operación en tareas y la medición de cada una de las formas de realizar dichas tareas para llegar a la forma más eficiente de ejecutarlas (Chiavenato. En un sistema social. Esta suposición deberá ciertamente presentar varios requisitos propuestos por Taylor.

la racionalidad se puede limitar de varias maneras. y el tiempo para recabar toda esa información es limitado. introduciendo incertidumbre y riesgo en la variable de las demandas y costos.soluciones a ecuaciones donde al menos las demandas y costos son siempre desconocidos (Simon. Por último. y la cantidad de acciones específicas que pueda tener al alcance. y se asume que tienen ciertas posibles distribuciones: de esta manera ya no se asume que el decisor conozca las variables. los objetivos del decisor rara vez están claros. 1972). lo cual crea un vínculo entre la cantidad de recursos que invierta en adquirir información. sino que simplemente conozca las distribuciones. Modelo de racionalidad limitada Este modelo se propone debido a varias razones: La información accesible para un actor nunca es completa. Se puede también limitar asumiendo que el decisor tiene información incompleta sobre las posibles alternativas. Según el autor Herbert Simon (1972). . el decisor se ve obligado a encontrar soluciones satisfactorias. los criterios para evaluar las consecuencias. se puede limitar la racionalidad asumiendo que la complejidad del sistema de costos es tan grande que no permite al actor saber con certeza cuál es la mejor alternativa. Esto hace que haya una alta tendencia a usar la intuición. o al menos a evitar la peor decisión. ventajas y desventajas de las posibles soluciones son también variables. el sentido común o la moda como parámetros decisionales. Basado en estos criterios. las habilidades cognitivas del decisor es limitada y variable.

1959). La evaluación de las políticas bajo este modelo se basa en el consenso. clarificando los objetivos a priori. la evaluación de las políticas se hace por medio del consenso. y la fuente de conocimiento no proviene de la teoría. Las decisiones sobre cambios en las políticas requieren simplificación de la información relevante para poder tener la suficiente capacidad . El otro enfoque sería el de las ramificaciones. Para esto se requiere conocer todos los aspectos que puedan influir en el problema y apoyarse lo más que se pueda en la teoría. a pesar de tener una apariencia de improvisación. porque crearía políticas en forma de saltos que resolverían el problema de raíz. aislando los fines para luego encontrar los medios para alcanzarlos. quien dice que el factor tiempo impide el examen exhaustivo de los problemas y las posibles soluciones. pero requiere de cantidades de información demasiado costosa. sino del recuento de comparaciones sucesivas (Lindblom. Los objetivos de las políticas son formulados a posteriori si es posible. El autor pone en relieve el hecho de que los métodos usados mayormente utilizados por los administradores. en el cual los objetivos. Uno es la formulación de raíz. y una capacidad de comprensión que rebasa los límites humanamente posibles (Lindblom. pueden llegar a convertirse en verdaderos métodos sistemáticos para la formulación de políticas públicas. Este método pareciera ser el ideal. aún cuando persigan fines diferentes. se descuidan valores y alternativas posibles. 1959). o resolver problemas complejos según sea el caso. Hay dos maneras de formular políticas públicas. y que es casi imposible ponerse de acuerdo sobre los valores y objetivos de las políticas con los actores involucrados en el proceso de decisión. Se puede observar que varios partidos políticos pueden tener valores totalmente disímiles. pero que entre ellos acuerdan que hay políticas públicas convenientes.Modelo Incremental o de Ajustes Marginales Otro autor que critica los modelos de toma de decisión racional es Charles Lindblom (1959). los fines y los medios se formulan simultáneamente.

Se necesita normalmente demasiado esfuerzo para introducir cambios. pero también esperar que cause problemas inesperados. por mejor sustentado que esté en la teoría. Un buen político o administrador debe esperar que sus decisiones sólo logren parte de lo deseado. La información necesaria para la toma de decisiones no es recolectada y no está disponible fácilmente. Anarquía Organizada Este modelo de toma de decisión es típico de organizaciones que tratan de funcionar bajo principios democráticos y de consenso (Maister. Las actividades y técnicas usadas. . Hay altos niveles de inercia organizacional. pero es mucho más eficiente para construir políticas cada vez más eficientes que funcionan bajo ensayo y error.de análisis. para continuar con el proceso de cambios incrementales sucesivos (Lindblom. que tratar desde raíz un método del cual no se está seguro si funcionará o no. con preferencias no definidas.    La mayoría de los problemas tienen poca relevancia para la mayoría de los miembros. se observa que cada quien se esfuerza en grados diferentes en su actividad. 1959). o ignorando las consecuencias posibles de las políticas alternativas. tienden a tener procesos ambiguos. por ejemplo sólo tomando en cuenta aquellas políticas que sólo se diferencian de las actuales en grados relativamente pequeños. 1983). Estas organizaciones tienen como características:    Ambigüedad de objetivos. Alguno podría pensar que es un método caótico o descuidado. El grado de participación de sus miembros no está especificado.

Este modelo consta de una metodología individualista en la que se hacen cuatro suposiciones básicas acerca de los individuos para facilitar el análisis: 1. definiendo racionalidad como la habilidad de asignar valor a cada alternativa de manera que todas tengan un orden de preferencia. March.Dadas estas características. recomiendan soluciones claras para lidiar con este tipo de organizaciones. 1972). Mientras más problemas hayan. 1972). en su trabajo. & Olsen. Se asume que los individuos son racionales. los decisores encuentran los mismos problemas una y otra vez a pesar de haber considerado alternativas para sus soluciones. 1971). la pregunta más común es ¿Cómo es el proceso decisional en este tipo de organizaciones? Lo más común en este tipo de organizaciones es que las decisiones directas para resolver problemas sean evitadas y que se traten de resolver como subproducto de decisiones secundarias o que ataquen otros problemas. donde lo más importante es hacer que la organización trabaje para los líderes generadores de cambios. el individuo se vuelve la unidad de análisis y el criterio de evaluación es la eficiencia de los resultados en la toma de decisión (Ostrom & Ostrom. Los individuos tienen intereses propios que afectan las decisiones que hacen. menos probabilidades hay que alguno se resuelva. March. March y Olsen. . Para ellos. & Olsen. que en su contra (Cohen. 2. Las grandes decisiones tienden a resolver menos problemas que las pequeñas por la cantidad de compromiso que requieren para ejecutarse (Cohen. Modelo del Public Choice Este modelo surge como la respuesta que dan los científicos económicos a las preguntas sobre cómo se formulan las políticas públicas. Cohen. y que difieren de individuo a individuo.

Incertidumbre: Es el nivel más común en la toma de decisiones. y los resultados potenciales de cada alternativa. El individuo simplemente escoge la estrategia por la cual tenga la mayor preferencia. . Se asume que hay tres niveles de toma de decisiones relacionados con la información disponible para el individuo: a. Si sus predicciones acerca de las consecuencias se cumplen. el individuo se ve forzado a cambiar su imagen del mundo y a modificar sus estrategias. cada estrategia tiene un sólo resultado posible y el individuo conoce su propia preferencia acerca de cada resultado posible. c. si sus predicciones no se cumplen. Se asume que el individuo adoptará estrategias de maximización. o el desconocimiento de todas las estrategias o resultados que existen. Certidumbre: El individuo conoce todas las estrategias posibles. Se establece un patrón de ensayo y error. su imagen del mundo se vuelve más confiable. b. Riesgo: Se asume que el individuo conoce todas las posibles estrategias.3. y se puede tomar como el conocimiento de todas las estrategias y posibles resultados sin saber las probabilidades de que ocurran. que implica escogencias consistentes con la asignación de valor de las alternativas y que perciba que obtendrá el mayor beneficio basado en sus propias preferencias y la información disponible para él a la hora de tomar decisiones. El individuo conoce las probabilidades de que cada resultado se cumpla y la decisión consiste en sopesar sus preferencias contra la probabilidad de que cada resultado ocurra antes de escoger la estrategia. donde el individuo aprende a medida que prueba estrategias. De esta manera reducen sus niveles de incertidumbre. 4.

Todo esto se traduce en que las decisiones se toman a medida que se haya posibilidades de construir coaliciones mayoritarias. a menos que otros individuos estén dispuestos a asumirlos. También se toma en cuenta la cantidad requerida de gente que apoye la decisión de tomar la acción. 1937). para lograr un compromiso de la mayoría de asumir los costos. Un individuo tomando una decisión por sí solo. tendrá costos externos máximos. Esta tendencia se acentúa en organizaciones grandes. y un proceso de toma de decisión que sólo necesite el apoyo mayoritario también y no la unanimidad. Esto se evita si se siguen los parámetros propuestos por Ronald Coase para el buen manejo de las burocracias (Coase. entonces es probable que tenga costos elevados que un solo individuo no querrá asumir. . pero costos de toma de decisión mínimos. Para lograr puntos medios en estos rangos. 1971). una institución u organismo tenderá a escoger solucionar problemas que el individuo medio quisiera que se resolviera. y cuando se trata de corregir por medio de controles estrictos. ambiciosos de ascender en la escala laboral a través de la obtención de buenas referencias por parte de sus superiores. La efectividad de las medidas comienza entonces a decrecer a medida que el rango de acción es mayor. al incluir comunidades cada vez menos homogéneas o con preferencias diversas (Ostrom & Ostrom. comienzan a filtrar la información hacia arriba. Esto lleva a la aparición de incentivos para la formulación de políticas públicas que sean atractivas para el mayor número de personas. el problema simplemente se agudiza.Otro aspecto que se toma en cuenta en este modelo es cómo el costo o beneficio de la acción afecta la lógica de la acción/inacción colectiva. suprimiendo la información negativa creando una distorsión. Otros problemas se esperan de organizaciones burocráticas donde los individuos. Si una decisión beneficia al público en general.

haciendo que la organización en sí misma resulte poco clara en cuanto a sus procesos y resultados. se contrasta con elementos de ajustes marginales cuando se comienzan a comparar las resoluciones tomadas entre sí. cuentan con información limitada. Las decisiones directas son evitadas lo más posible. entrando así a regirse por los principios de la racionalidad limitada. En las discusiones de los distintos órganos de las Naciones Unidas. igualmente pasa con las resoluciones destinadas a la pacificación de Bahrein. se aplican varios modelos decisionales. Mientras más grande el órgano. muchos de sus órganos tienen objetivos ambiguos o poco definidos. y los procesos decisionales también tienden a ser ambiguos. las resoluciones y comunicados expresan el punto de vista de lo que se podría considerar el votante medio dentro de esas asambleas. En las decisiones de la asamblea general. En períodos de crisis. y para muestra se pueden leer las distintas resoluciones que los órganos emiten regularmente. el cual tratará de tomar la mejor decisión en cuanto a las acciones a tomar. las medidas que se toman tienden a ser consensuadas. Por ejemplo. Otro punto importante es que. a pesar de los disímiles puntos de vista de las personas involucradas en los procesos de toma de decisión. que llegan a ser en muchos casos diametralmente opuestos. . Debido a la incertidumbre en cada situación. las misiones enviadas a países como Libia o Siria. pero tratan de recabar toda la que puedan para enviarla al Consejo de Seguridad.Lógica organizacional de las Naciones Unidas En las Naciones Unidas se pueden observar todos los modelos de toma de decisiones en acción. que se constituye por delegaciones de todos los países pertenecientes a la ONU. Este modelo de anarquía organizativa. más se puede apreciar la aplicabilidad explicativa del modelo del public choice. han sido incrementales a medida que avanza el proceso de pacificación. el Consejo de Seguridad está obligado a evitar tomar la peor decisión. Las resoluciones tomadas en cuanto al problema en Libia por ejemplo.

Esta información está dividida en datos económicos. aunque las capacidades de procesar la información sean todavía insuficientes.Los países tienden a concentrarse en bloques o coaliciones que buscan el consenso de la mayoría para lograr tomar ciertas medidas. estudios realizados. Uno de los órganos más interesantes es el departamento de asuntos políticos. Este órgano es consultado constantemente por el Secretario General y envía informes a cada órgano en la ONU. evaluación de políticas aplicadas por la misma ONU o sus órganos regionales. y artículos o trabajos teóricos realizados por expertos en diversas áreas de especialización. Esto puede verse como un esfuerzo por acercarse cada vez más a un modelo de toma de decisiones racional. Éste se encarga de recabar información a través de agencias locales ubicadas en todos los países miembros. y para ello formulan políticas que contengan aspectos considerados beneficiosos por bloques cada vez mayores. políticos y sociales. .

com/articles/5/54/ Ostrom. Administrative Science Quarterly .. Cohen. 31 (2). 19 (2). . The Nature of the Firm. págs. Theories of Bounded Rationality. 161-176). R. págs. México: McGraw-Hill. Amsterdam: North-Holland Publishing Company. Maister. Radner. & Olsen. (1959). (1972). Simon. 386-485. J. de David Maister. págs. 79-88. V. Public Choice: A Different Approach to the Study of Public Administration.April de 1971). M. (2006). 203-216. Coase. The Science of "Muddling Through". (March . 1-25. C. Public Administration Review .. Decision and Organization (págs. E. 4. I. Introducción a la Teoría General de la Administración.: http://davidmaister. D. (march de 1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. (1937). En R. Public Administration Review . H. March. & Ostrom. págs. J. McGuire. Lindblom.Bibliografía Chiavenato. Garbage Can Decision Making. (1983). Recuperado el 21 de July de 2012. 17 (1). Economica .. & C.

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