UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

M.Sc. RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARAZ MAYO - 2 010

 Serie Estudio XXI por: Ricardo Toledo Quiones EDICIONES FAT Huaraz Per, MAYO 2 010.

Publicacin para los estudiantes del la FAT DERECHOS RESERVADOS.

Facultad de Administracin y Turismo.

NDICE
LA ORGANIZACIN EN EL PLAN DE NEGOCIOS 1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL 2. EL PLAN Y LA ORGANIZACIN 2.1 ELECCIN DE LA NATURALEZA JURDICA 2.2 EL ORGANIGRAMA 2.3 CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.4 LOS SERVICIOS EXTERNOS 2.5 LAS LICENCIAS 2.6 HOJAS DE VIDA 3. LOS EGRESOS ORGANIZACIONALES 4. INTERRELACIN CON OTRAS PARTES DEL PLAN HOJA DE VIDA BIBLIOGRAFA - 1 - - 1 - - 2 - - 2 - - 3 - - 4 - - 6 - - 6 - - 7 - - 8 - - 9 - - 10 - - 13 -

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LA ORGANIZACIN EN EL PLAN DE NEGOCIOS

Antes de entrar en el desarrollo de los temas es necesario diferenciar los trminos: Organizar: Es implantar estructuras, comprendiendo acciones tales como instalar una fbrica, crear una red de sucursales, publicar una revista, disear cargos, establecer un organigrama, etc. Gestin: Es hacer funcionar las estructuras generadas con la organizacin, constituyendo por ejemplo la serie indefinida de actos necesarios para que una fbrica produzca, que las sucursales funcionen y la revista se venda. Operacin: Es la serie de actos particulares para alcanzar un objetivo que forma parte de la gestin, por ejemplo movilizar durante 24 horas el esfuerzo de un grupo de personas para alcanzar un objetivo que posiblemente no se vuelva a presentar en la misma forma, negociar un acuerdo con otra empresa para producir un equipo. Constituye un acto particular, pero si esta operacin es permanente, entonces deja de ser operacin y pasa a ser gestin. 1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL La organizacin constituye un elemento administrativo conducente al anlisis que permite investigar estructuras con fines de mejoramiento. En la mayora de los planes, es quiz donde se observa que es la parte ms dbil. En forma equivocada se considera que tiene poca incidencia en los resultados y en los costos. Los objetivos a lograr con un adecuado estudio organizacional son: Aumentar la efectividad organizacional. Eleccin de la forma legal en la que se constituir la empresa. Definir la estructura orgnica y el organigrama. Evaluar y categorizar de los puestos de trabajo para definir los requisitos que debe poseer el personal. e. Establecer la infraestructura para la mejor ubicacin interna del proceso productivo, la funcin administrativa y comercial. f. Prever medidas de seguridad y control para la gestin. g. Elaborar documentos de gestin tales como: Estatuto, Reglamento Interno, Reglamento de Organizacin y Funciones, Manuales de procedimientos, etc. Antes de iniciar el desarrollo de un Plan de Negocios es recomendable que se efecte un anlisis de la viabilidad legal y administrativa, que va a incidir en su factibilidad. a. b. c. d.

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En algunos casos el estudio organizacional puede obviarse o ser minimizado, siendo los siguientes: a. En un Plan reiterativo, en el que se considere que es posible repetir los clculos efectuados para otro que es similar. b. En una empresa existente, donde pueda presumirse que la inversin adicional no requerir efectuar cambios en la estructura organizacional o en los procedimientos administrativos que alteren significativamente la empresa y sus inversiones y costos. c. En empresas donde dadas sus caractersticas particulares y conocidas, el apoyo organizacional requerido sea mnimo, y no se justifique un estudio cuyo costo podra ser superior al beneficio de la informacin. 2. EL PLAN Y LA ORGANIZACIN
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En la elaboracin de un Plan, tiene gran importancia la organizacin de la empresa, dentro de la cual debe considerarse los recursos humanos. Contrariamente a lo que se piensa con frecuencia, los xitos se construyen ante todo con las personas y slo secundariamente con las ideas. Las fases a travs de las cuales pasa la definicin del sistema-empresa son tres: (1) Eleccin de la naturaleza jurdica. (2) Elaboracin de un organigrama. (3) Identificacin de las caractersticas de los recursos humanos. 2.1 ELECCIN DE LA NATURALEZA JURDICA Por las actividades que comienzan, sobre todo, la definicin de la naturaleza jurdica es un aspecto delicado por las siguientes razones: Las relaciones entre socios (para el caso de una sociedad) deben estipularse irrevocablemente por escrito, en un reglamento que generalmente permanecer inalterado por mucho tiempo. Las posiciones y las responsabilidades generales deben definirse; en tal sentido, cuanto ms preciso y claro es el reglamento (estatuto, pacto social, reglamento de la empresa) en la delimitacin de las posiciones ocupadas por los socios, mayores son los vnculos de los mismos, y, al mismo tiempo, son menores los riesgos de conflictos sociales. De hecho, la superficialidad con la que a menudo se abordan estos argumentos origina contrariedades y luchas internas en la organizacin social, una vez la vida de la empresa pasa de la etapa extraordinaria de inicio, a la de la gestin diaria de la actividad. Los aspectos fiscales, los requisitos administrativos y la tutela legal varan de una forma social a otra: en la fase de inicio de

Adecuado de Antonio Borello El Plan de Negocios Pg. 91 96. -2-

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una nueva actividad (as como, ms de vez en cuando, en la fase de crecimiento econmico), deben examinarse con atencin todos los aspectos positivos y negativos de las diferentes opciones de la forma jurdica legal; dirigindose para los aspectos ms tcnicos al profesional en ciencias econmicas y al abogado. Los costos de esta asesora son una inversin segura: un error en la adopcin de la forma jurdica, que no sea idnea, as como la incompleta definicin de la estructura y los reglamentos internos, pueden implicar no slo costos mucho ms altos posteriormente, sino, de hecho, comprometer del todo la continuidad misma de la empresa. 2.2 EL ORGANIGRAMA Al igual que el aspecto de legal, una precisa reglamentacin de las tareas extendida a todo el personal de la empresa es tambin no slo funcional en relacin con el proceso racional de la divisin del trabajo, sino tambin con la operacin necesaria para una eficaz labor gerencial; las personas al interior de la organizacin deben estar en capacidad de identificar la posicin jerrquica, la responsabilidad, las funciones asignadas, los objetivos y las personas ante las cuales reporta el cumplimiento de sus funciones. Una clara definicin de las posiciones organizativas no se presenta siempre en la redaccin de un reglamento; hay sociedades donde las reglas verbales se asimilan en cada nivel de la organizacin y son compartidas por todos. Por reglamento entenderemos, entonces, el conjunto de reglas escritas y no escritas, vigentes durante la vida de una empresa. Sin embargo, disear un organigrama permite evidenciar no slo eventuales incoherencias organizacionales (como la duplicacin de roles y funciones), sino tambin hacer comprender la estructura de la empresa a un grupo de inters externo. Pensemos en el caso de una nueva actividad donde el empresario ha escogido adoptar la forma legal de empresa individual; la organizacin est constituida solamente por tres personas, incluido el empresario que la dirige. Parece superfluo dentro de esta hiptesis trazar el organigrama de la empresa individual, en cuanto la estructura de la empresa es absolutamente elemental. Al contrario, si bien es indudable que la elaboracin de un organigrama es eficaz sobre todo en las organizaciones de cierta dimensin, donde a menudo la subdivisin del trabajo y las responsabilidades es una labor muy compleja, tambin en una empresa de dimensiones muy reducidas (como en nuestro ejemplo) la subdivisin de roles y competencias es til por los siguientes motivos. Claridad: describir el rol y las atribuciones de cada uno de los empleados significa evitar equvocos, tanto en el presente como en el futuro.

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Comprensin del sistema-empresa: aunque en una empresa con pocos dependientes muchas funciones se concentran frecuentemente en la figura de una sola persona, describir las diversas reas de trabajo sirve al empresario para mantener la visin de la organizacin como un sistema de funciones interrelacionadas. En caso de crecimiento, en efecto, la nueva complejidad de la gestin llevar a descentralizar progresivamente tales funciones, as identificadas, en manos de personal calificado.

En cualquier caso, la estructura de la empresa puede expresarse en un organigrama a travs de una de las clasificaciones para: producto/servicio; funciones (produccin, ventas, marketing, investigacin y desarrollo...); proceso; clientes; rea geogrfica servida; rea de negocios.

Por ltimo, al interior de un organigrama deben identificarse las personas fundamentales para el xito de la organizacin, es decir, aquellas posiciones vitales para lograr la ventaja competitiva; en general, la gerencia, en las grandes empresas y el empresario en las pequeas, desarrollan papeles de absoluta relevancia, independientemente de las capacidades personales. La posicin de poder desempeada determina en s, la importancia de sus funciones. Sin embargo, sobre todo en las actividades intensivas en tecnologa, el personal tcnico es a menudo vital para el xito, si no para la supervivencia misma de la organizacin. Es, til por tanto, anexar en el plan de negocios dirigido a los grupos de inters externos, las hojas de vida del personal tcnico. 2.3 CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Una vez se ha diseado el organigrama de la empresa, y si tambin estn claramente definidas las reas de trabajo necesarias para la actividad, es posible definir la cantidad y el perfil de las personas que debern ser contratadas por la empresa. La situacin ideal se presenta en caso de que coincidan las caractersticas de la persona requerida y sus aspiraciones. Introduzcamos entonces el concepto de la motivacin. La orientacin de fondo de la empresa debe propender a la bsqueda y adquisicin del consenso externo (proveedores clientes, entidades financieras...) e interno (socios, empleados), a fin de que toda la organizacin sea permeada por los mismos objetivos de la empresa. La empresa debe

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seguir de modo coherente la estrategia corporativa y social dentro del contexto de su orientacin estratgica de fondo. La gerencia debe permitir la participacin del personal en la vida de la organizacin, y motivarlo de una forma adecuada. Los empleados deben, por su parte, compartir la filosofa estratgica y de direccin de la organizacin. En tal sentido, la exacta definicin de los roles y las competencias descrita en un organigrama no debe ser fuente de rigidez organizacional. El fin ltimo de la divisin del trabajo no busca la creacin del vnculo, sino la eficiencia y claridad de la gestin. Lo que significa, como habamos enfatizado en relacin con la estrategia corporativa (vase el pargrafo 1.4), que la filosofa de la gestin siempre debe estar involucrada en el dilogo y la participacin internos. En todo caso, la dimensin social del empleado debe corresponder a un perfil profesional adecuado a la posicin requerida. En este sentido, son importantes dos lneas de conducta. Para los empleados actualmente vinculados, un proceso continuo de formacin y actualizacin profesional, tanto interno como externo. Para los nuevos empleados, es ms frecuente la intervencin profesional de una agencia externa de seleccin de personal, en lugar de que la organizacin realice el proceso de seleccin (caso que se presenta sobre todo en la pequea y mediana empresas).

Finalmente, una breve alusin al sistema de incentivos al interior de la organizacin. Los incentivos son aquellos instrumentos concebidos para satisfacer las expectativas de autorrealizacin de todo el personal y, como tales, deben poseer las siguientes caractersticas. Ser flexibles: o sea que deben tener en cuenta los recursos humanos y las expectativas de los empleados. En tal sentido, no solamente deben ser determinantes al considerar las caractersticas de la organizacin, sino tambin modificables en el tiempo. Claros: el sistema de incentivos debe ser conocido y visible a todos los niveles de la organizacin. Compartidos: los instrumentos de los incentivos, coherentes con el contexto de la filosofa organizativa, deben encontrar consenso entre el nivel directivo y los empleados. A este propsito, los incentivos deben ser imparciales y extendidos a todos. Realistas: los objetivos ligados al sistema de bonificaciones deben ser alcanzables.

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Exhaustivos: los incentivos deben considerar la naturaleza de las motivaciones. As, deben tener no slo un carcter econmico (salario, bonos, dotacin, porcentaje sobre las utilidades, acciones, etc.), sino tambin de carcter social (promocin, condecoraciones y reconocimientos etc.).

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LOS SERVICIOS EXTERNOS Esta seccin est dedicada a servicios profesionales externos de los que hace uso la empresa. En primera instancia, los servicios de seguros, legales y contables. Pero, segn la naturaleza de la actividad desarrollada, tambin otros servicios pueden revestir un rol importante; pinsese en la empresa externa de aseo que de manera cotidiana opera en el interior de un banco. La integridad en trminos de honestidad, confianza y reserva del personal es fundamental para garantizar un servicio bancario que responda a las expectativas de los ahorradores. Bsicamente los servicios externos comprendern: Los seguros: Dentro de este pargrafo, adems de indicar la sociedad o las sociedades aseguradoras de cuyos servicios se beneficia la empresa (explicando incluso la opcin escogida), es importante exponer la naturaleza y el costo del seguro requerido por ley, en relacin con la actividad desarrollada, y de aquellas facultativas que eventualmente la direccin hubiese decidido suscribir. Esto significa evidenciar otras posibles reas de riesgo potencial para la empresa, que no sean incluidas en el cubrimiento de la pliza. La asesora legal y contable: Es reconocida la importancia de la asesora legal y fiscal en la definicin del carcter de la sociedad, y de los aspectos meramente legales en la redaccin de las reglas entre socios. Sin embargo, los aportes profesionales de las dos reas son relevantes tambin para la vida cotidiana de la empresa. Un constante monitoreo y apoyo en los requerimientos fiscales por parte del profesional en ciencias econmicas evita a menudo no slo un enorme gasto de energa por parte del personal interno, sino tambin la asuncin de riesgos ligados a errores u omisiones en dichos requerimientos. Permite, adems, adoptar con frecuencia polticas de empresa orientadas a reducir la carga impositiva. Por tanto, como la empresa debe moverse dentro de una intrincada serie de leyes que regulan reas internas y externas de su actividad, el empresario/gerente tiene con frecuencia la necesidad de asesora en materia legal, que oriente sus decisiones.

2.5

LAS LICENCIAS

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La existencia y el grado de accesibilidad de la licencia determinan la estructura misma de un sector. En el caso de la iniciacin de una actividad reglamentada por licencias y autorizaciones, el estudio dirigido a la comprensin de las reglamentaciones legales es uno de los primeros pasos que el empresario debe cumplir para evaluar la factibilidad y el atractivo de una inversin. En particular, el presente pargrafo est destinado a la definicin de tres posibles situaciones. Existencia de autorizaciones: deben enumerarse las diversas licencias que regulan la actividad escogida. Contenido: se aclaran los requisitos que debe cumplir la empresa en relacin con su actividad. Plazo de otorgamiento: adems de los requisitos, se indaga por los trminos promedios necesarios para la obtencin de las autorizaciones, y otro tipo de obligaciones ajenas a la empresa (por ejemplo, una cantidad limitada de licencias).

Los ltimos dos puntos determinan el grado de accesibilidad de las licencias: requisitos muy exigentes y obligaciones asociadas a la autorizacin de funcionamiento se constituyen en barreras de entrada al sector para las nuevas empresas, adems de determinar su valor econmico. De hecho, el costo, y por tanto el valor de la licencia/autorizacin, est conformado por la suma de dos componentes. Un componente intrnseco, generado por la cotizacin en el mercado, determinado por la interseccin entre la demanda y la oferta (en caso de que las licencias sean ttulos trasferibles). Un componente exgeno, dado por el grado de dificultad para la obtencin de la licencia. Referido en este caso al tiempo empleado para el diligenciamiento de los formularios, la bsqueda de la informacin, los gastos directos (por ejemplo, costos administrativos) y los indirectos (como las horas-hombre del personal interno, dedicados a la satisfaccin de los requisitos de admisin).

En cuanto al balance general, en cualquier caso, el valor inscrito y generalmente reconocido por la legislacin fiscal es solo valor intrnseco (con la eventual anexin de los gastos exgenos directos, en caso de que sean capitalizables) 2.6 HOJAS DE VIDA Tanto los propietarios como los trabajadores pueden generar un valor agregado a la organizacin. La experiencia y la calificacin de los integrantes pueden denotar una gran fortaleza empresarial. Es de notar que muchas personas al asumir la direccin de una empresa -7-

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generan el incremento del valor de las acciones en bolsa. Para denotar y poder evaluar esta caracterstica se debe integrar al Plan de Negocios las Hojas de Vida de sus propietarios y personal directriz, esto tiene en el medio su equivalente en el Currculo Vite, pero que debe adoptar una forma agradable, llamativa y vendedora. Se debe detallar: Datos generales, educacin, experiencia, estudios y cualquier informacin adicional que sume valor a la empresa. 3. LOS EGRESOS ORGANIZACIONALES INVERSIONES: Las inversiones y los costos y gastos para el funcionamiento de todas las reas (produccin, finanzas, marketing y administracin) deben estar considerados convenientemente. En lo que respecta a la administracin incluir: Inversin Fija: terrenos, edificaciones, equipos (equipos de oficina, mobiliario, vehculos, etc.), infraestructura de apoyo (agua, desage, basuras, electricidad, gas, comunicaciones, etc.) e infraestructura de servicios (vivienda, salud, educacin, abastecimiento, recreacin, etc.). Intangibles: Investigacin y Estudios, gastos de Organizacin, Patentes, Puesta en Marcha, Intereses y seguros preoperativos, puesta en marcha, estudios econmicos, de impacto ambiental, organizacin, desarrollo de empaques, estudios y planes de productividad y calidad, desarrollo de recursos humanos, y otros vinculados con el Plan. GASTOS DE CONSTITUCIN: 1. Bsqueda mercantil. 2. Constitucin de la Empresa: Minuta de constitucin de la empresa o sociedad, Escritura pblica ante notario, Pago de arancel de ingreso a Registros Pblicos y Otros. 3. Costo de la Documentacin a presentar a la SUNAT por trmite de RUC y por impresin de Comprobantes de Pago. 4. Libros de Contabilidad: Adquisicin de Libros de Contabilidad, Legalizacin de Libros de Contabilidad (notara), Legalizacin del Libro de Planillas (Ministerio de Trabajo). 5. Licencia Municipal (vara segn municipio). 6. Permiso y derechos de trmite para Autorizacin de Operacin en el Sector correspondiente. EQUIPOS: Debe detallarse las necesidades de equipo a utilizar para cada persona, los cuales sern integrados a las inversiones de constituir activos fijos o al Estado de Ganancias y Prdidas de constituir costos o gastos. PERSONAL: Cuantificar remuneraciones. el nmero de personal, caractersticas y

Posteriormente para el Estado de Ganancias y Prdidas se fijarn los egresos que se relacionan con el aparato administrativo (Gastos de Administracin). Algunos de haber sido pagados por adelantado antes del inicio de las operaciones, por ejemplo seguros, se consignarn como Intangibles.

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4.

INTERRELACIN CON OTRAS PARTES DEL PLAN La elaboracin de la parte organizacional no responde a un ejercicio concebido independientemente de las otras partes del Plan de Negocios, es un eslabn de una cadena, entre las relaciones fundamentales podemos citar: Con el mercado.- El mercado define entre otros los consumidores, los canales de comercializacin, aspectos que influyen sobe la estructura organizacional. Ingeniera.- Que influye sobre la forma que tendr la estructura orgnica. Tamao.- Las cantidades a producir definirn los requerimientos de equipos, personal, espacios para la parte administrativa y distribucin de las unidades orgnicas. De igual manera ya se puede advertir que se relacionar con las partes que tienen que ver con las inversiones y financiamiento.

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HOJA DE VIDA

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I.

DATOS BSICOS Nombre y Apellidos Profesin Lugar y Fecha Nacim. D.N.I. Libreta Militar Domicilio Telfono E-mail : : : : : : : : NN

II.

CALIFICACIONES CLAVES Miembro de sociedades profesionales: Colegio de CONTADORES Registro ..... Ex Gerente de Consultor: CARE PER.

III.

EDUCACIN TITULO UNIVERSITARIO : Licenciado en ___ - Universidad Nacional (Ao: 1985). ____ ( Oct.-Dic. 98)

CURSO NIVEL POST GRADO: MAESTRA

: Maestra en _____ (Mayo 2 000 Marzo 2002).

IV.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

IV.1 BANCO DE CRDITO Pagador FECHAS: Desde: (Fecha) Hasta: (Fecha) Referencia: CPC. Juan ...,, Gerente Sucursal Huaraz Telfono: 044 725119

Elaboracin: Ricardo Toledo Q.

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Encargado de Crditos FECHAS: Desde: (Fecha) Hasta: (Fecha) Referencia: CPC. Juan ...,, Gerente Sucursal Huaraz Telfono: 044 725119 IV.2 UNIVERSAL TEXTIL S.A. Gerente de ... FECHAS: Desde: (Fecha) Hasta: (Fecha) Referencia: IV.3 COSAPI DATA Gerente de ... FECHAS: Desde: (Fecha) Hasta: (Fecha) Referencia: V. CURSOS DE CAPACITACIN VI. TRABAJOS REALIZADOS Elaboracin Y Evaluacin de Estados Financieros. Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo.(Mayo - Julio 1 995). Normas Tcnicas de Control Interno (Junio del 2 002, 60 horas).

VI.1 ASESORAS INDIVIDUALES "El Mercado Informal en el Per CARE Per, Ao 2000. Anlisis del Mercado del Melocotn en el Callejn de Huaylas CARE Per, Ao 2000.

VI.2 PUBLICACIONES VI.3 INVESTIGACIONES "Fijacin de Precios Agro Industriales" - Universidad Nacional Santiago De Manolo. (1998)

Elaboracin: Ricardo Toledo Q.

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VI.4 PROYECCIN SOCIAL VII. IDIOMAS Castellano Hablar, leer, escribir: Bueno. Ingles - Hablar, leer, escribir: Bueno.

VIII. CONOCIMIENTOS DE INFORMTICA Microsoft Excel Bueno. Microsoft Word Bueno. Microsoft Power Pint Bueno. Microsoft Outlook Bueno. Internet Explorer Regular. Microsoft Project Regular. Microsof Visio Regular. SPSS (Estadstico) Regular.

Huaraz, Abril del 2003.

FIRMA NOMBRES Y APELLIDOS

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Elaboracin: Ricardo Toledo Q.

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BIBLIOGRAFA
BERNILLA, C. S. BORELLO, Antonio CHIAVENATO, Idalberto DRUCKER, Peter FIGUEROA, Hernn GARCA CANT, Alfonso GIDO CLEMENTS HELD, Adolfo HELD, Adolfo HELLEBUST, Karsten KRALLINGER, Joseph INAP Manual prctico para formar PYMES. Lima, EDIGRABER, 2001. El plan de negocios. Colombia, Mc Graw Hill, 2000. Administracin de recursos humanos. Segunda Edicin, Mxico Mc Graw Hill, 1995. La Gerencia. Argentina, Sexta Edicin, El Ateneo, 1 999. Ley General de Sociedades. Lima, Editorial INKARI, 2000. Productividad y reduccin de costos. Mxico, Editorial Trillas, 1 995. Administracin exitosa de Proyectos. Mxico, Thomson Editores, 1999. Gestin del Cambio. Per, CDG, 2000. Calidad y Mejoramiento Continuo. Per, CDG, 2002. Planeacin Estratgica Prctica. Mxico, Editorial Continental, 1 995. Normas Generales del Sistema de Racionalizacin. Resolucin Jefatural N182-79INAP/DNR. Planeacin y Organizacin. Per, CIDES, 1995. Organizacin y Administracin de Hoteles y Restaurantes. Espaa, Centrum, 1 986. El Manual de Procedimientos Administrativos. Per, Editorial Nazca IEC S.R. Ltda., 2 001. Organizacin y Administracin de Empresas. Trujillo, Editorial Libertad, 1 996. Organizacin y Mtodos. Proyeccin Cristiana, 1 987. Lima, Centro de

INRENA GTZ LUNDBERG D.E. QUISPE, Esteban RUIZ MARQUILLO, Darwin SALAZAR LARRAN, Luis SHEIN, Edgar H. STONER, James FREEMAN, Edward GILBERT, Daniel U.N.I. VALLE CABRERA, Ramn

Psicologa de la Organizacin. Mxico, Prentice Hal 1 998. Administracin. Sexta edicin, Mxico, Prentice Hall 1 995. Complejo Turstico de Chancos. Lima, UNI, 1 983. La gestin estratgica de los recursos humanos. Estados Unidos, Addison-Wesley Iberoamricana, 1995. - 13 -

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