UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

M.Sc. RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARAZ MAYO - 2 010

 Serie Estudio XXI por: Ricardo Toledo Quiones EDICIONES FAT Huaraz Per, MAYO 2 010.

Publicacin para los estudiantes del la FAT DERECHOS RESERVADOS.

Facultad de Administracin y Turismo.

NDICE
DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS 1. PROCEDIMIENTO 2. DIAGRAMAS DE PROCESO 3. ANLISIS DEL DIAGRAMA DE PROCESO 4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 4.1 DIAGRAMA VERTICAL DEL FLUJO 4.2 DIAGRAMA INTEGRADO DE FLUJO 5. KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO) 5.1 HACER ORDEN 5.2 COMBATIR DESPERDICIOS. MUDA 6. LOS CINCO POR QU 7. MEJORAR PROCESOS BIBLIOGRAFA - 1 - - 1 - - 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 4 - - 5 - - 5 - - 6 - - 7 - - 7 - - 8 -

DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS

1. PROCEDIMIENTO Procedimiento es la secuencia de acciones concatenadas entre s, que ordenadas en forma lgica permite cumplir con un fin u objetivo predeterminado 2. DIAGRAMAS DE PROCESO Permiten recoger datos sobre un proceso en forma resumida y grfica, como medio de adquirir un reconocimiento mejor del mismo y poderlo mejorar. Se llama PROCESO a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado. El proceso debe crear un valor agregado para el usuario o cliente. Los smbolos o signos convencionales bsicos son: OPERACIONES, indica los pasos principales que se llevan a cabo dentro de un proceso, mtodo o procedimiento, cuando algo se cambia, se crea o se agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. TRANSPORTES, indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte del paso de una operacin o inspeccin. Ejemplo: Llevar una carta, pasar un reporte, llevar al archivo algunos documentos, etc. INSPECCIONES, indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. Ejemplo: Revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. DEMORAS O DEPOSITO TEMPORAL, indica demora en el desarrollo de los hechos por la obstruccin o por hacer temporalmente a un lado un objeto para usarlo en el futuro dentro de la operacin. Ejemplo: Oficios dejados en la "charola de salida" o en un flder de documentos pendientes, etc. ALMACENAMIENTO PERMANENTE, indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia. Ejemplo: Archivo de Oficios en Documentos Remitidos.

RETRABAJO, indica un paso repetido de operacin, debido a algn error humano por intencin, omisin o ignorancia. Se hace necesario as rehacerlos. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc.

Existen varias posibilidades de formatos diferentes, el ms sencillo es el siguiente:

-1-

DIAGRAMA DE PROCESO
Empresa Unidad Orgnica Nombre del proceso Objetivo N 01 02 03 : : : : Estado: Actual Propuesto

Fecha : Responsable: Distanc. Tiempo SIMBOLO EN LA GRFICA

R

Descripcin del paso o actividad

3.

ANLISIS DEL DIAGRAMA DE PROCESO Las siguientes causas han sido identificadas como de gran incidencia con respecto a ineficiencias: Tiempos de espera: Las esperas conducen a una prdida de tiempo irrecuperable, tanto para la empresa u organizaciones como tambin para los clientes. Movimientos o actividades innecesarias. Estos pueden considerarse de forma similar como movimientos innecesarios por tener efectos parecidos. Sobreproduccin o trabajos mltiples en exceso. Un exceso de produccin conlleva a la acumulacin innecesaria de inventarios o productos directamente descartables. Inventarios excesivos. Estos son la consecuencia de una produccin excesiva o una poltica de compras que no corresponden a la demanda. Procesos de produccin desfavorables. La organizacin de la produccin es altamente ineficiente y consume demasiados recursos. Produccin de defectos. La mala calidad de los productos conlleva a prdidas por la necesidad de desecharlos o costos adicionales para su reparacin o mejora.

Estas causas se refieren esencialmente a procesos de produccin, por analoga tambin son aplicables al sector de servicios o procesos administrativos. Los pasos para proceder a la mejora de un procedimiento son: a. Analizar el diagrama en conjunto. Este anlisis tiene como objeto encontrar deficiencias en el orden o secuencia en que se suceden las actividades: exceso de transporte, demoras, inspecciones, almacenamiento o repeticiones de alguna actividad. Anlisis de un grupo de pasos. Generalmente los procesos se pueden dividir en varias partes que comprenden cierto nmero de pasos; por ejemplo: cuando en el proceso completo el material tiene que atravesar por varios departamentos, se puede tomar en este caso el grupo de pasos que ocurre en cada departamento y dividir la hoja del diagrama en columnas, una para cada departamento.

b.

c.

Una vez realizada esta divisin pro grupos, se analiza cmo estn relacionados y cul es el propsito de ellos en el proceso. Es necesario ver si su secuencia es la ms adecuada, si se pueden combinar o si el grupo completo es absolutamente necesario o es posible eliminarlo total o parcialmente. Anlisis de cada paso. Despus de haber hecho los dos anlisis anteriores, se procede al estudio de cada paso del proceso para facilitar y sistematizar este estudio crtico se usan estas preguntas: Para que sirve el paso que se est considerando?, si se dejara de hacer, qu pasara? Por qu es necesario hacerlo? Si la contestacin es porque as se ha hecho siempre o una que no justifique el trabajo y el costo, debe eliminarse. Dnde debe hacerse?, Se lleva a cabo en el almacn o en rea ms apropiada? Cundo debe hacerse? Aqu se puede reducir tiempo, trabajo y costo, si se cambia la secuencia o la frecuencia. Quin debe hacerlo?, existir otra persona con menor jerarqua o sueldo que pueda hacer lo mismo, o bien ms apta? Habr otro mtodo de trabajo ms sencillo que ahorre tiempo y esfuerzo? Con las consideraciones anteriores se elabora un Diagrama de Proceso propuesto el que comparativamente con el Actual dar lugar al siguiente resumen:

RESUM EN
Actual Propuesto Diferencia N Tiempo N Tiempo N Tiempo Operaciones Transportes Inspecciones Demoras Almacenamiento
R

Retrabajo Distancia recorrida m m m

4.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO El Diagrama de Flujo del Proceso describe el curso que sigue un determinado proceso; el cual permite esquematizarlo para que sea fcilmente entendible o para mejorarlo. Los smbolos ms frecuentes son:

INICIO O TRMINO, para dar inicio trmino a un diagrama de flujo.

OPERACIONES, indica, mtodo o procedimiento, cuando algo se cambia, se crea o se agrega. Ejemplo: Escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. FORMULARIO O DOCUMENTO, se utiliza cuando se trata de representar formularios, correspondencia o cualquier tipo de documentacin. Se anota en su interior el tipo de documento que se trate o su cdigo. MOVIMIENTO, indica el movimiento hacia adelante (lneas continuas) o hacia atrs (lneas discontinuas), relaciona entre s a los otros smbolos. CONECTOR, indica que la secuencia contina en otra parte, para ello dentro del crculo se pone un nmero el cual se repite donde contina el proceso. DECISIN, indica cursos alternativos en el proceso, generalmente SI y NO. Ejemplo: Aprueba Examen SI, NO se colocan en ngulos diferentes del rombo y cada uno de ellos sigue su propia secuencia. 4.1 DIAGRAMA VERTICAL DEL FLUJO Es el que transcribe por separado un determinado proceso, la representacin es bsicamente vertical. Ejemplo:
1

INICIO

NO SI NO SI

FIN

4.2

DIAGRAMA INTEGRADO DE FLUJO

1

Es aquel que transcribe la interaccin de funciones, grupos, departamentos, secciones o plantas. En la parte superior del diagrama se escriben los nombres de los departamentos que intervienen en el proceso. En esta forma se visualiza la sucesin de acciones.

CLIENTES

GERENCIA VENTAS

GERENCIA PRODUCCIN

PROVEED.

NO SI

5.

KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO) El Kaizen es un mtodo de mejoramiento continuo para lograr una mejor eficiencia. En japons significa MEJORAMIENTO. Requiere del trabajo en equipo. Para poder introducir con xito el mtodo es necesario sensibilizar a los colaboradores de la empresa, una de las bases son las condiciones conocidas como las 5S, y su implementacin se efecta en 5 pasos: LOS 5 PASOS LAS 5 S Hacer orden (SEIRI). Amar el orden (SEITON). Pulcritud / limpieza (SEISO). Pulcritud personal (SEIKETSU). Disciplina (SHITSUKE).

PASO 1: Designar encargados de calidad. PASO 2: Hacer orden. PASO 3: Mantener orden. PASO 4: Combatir desperdicios. MUDA. PASO 5: Mejorar procesos.

5.1

HACER ORDEN

Para lograr ordenar un puesto de trabajo, lo ms fcil es efectuar una clasificacin de todos los implementos, materiales, objetos, equipos y herramientas que se encuentran en el lugar y poner en duda o justificar su presencia. El formato a utilizar es el siguiente:

ORDEN Y LIMPIEZA Puesto de trabajo Encargado calidad Estado descartar reparar por da Objeto Sirve Funcin : Jos Maguia : Lina Arambur Utilizacin por mes por ao nunca Lugar Indicado Accin Departamento Fecha : Contabilidad : Set. 24-02 Respons./fecha RM 25/ 9 RM 24/ 9
JC OS 24/9 Respons./fecha

Mquin a escribi r Llave inglesa 5.2

Escribir documen t. Ajustar silla

15

Escritorio / mesa lateral 1 Taller de mantenim.

Consegui r mesa lat. Devolve r inmediat .

COMBATIR DESPERDICIOS. MUDA

Una vez ordenado y limpio, se debe efectuar una bsqueda sistemtica Muda o desperdicios, una de las medidas ms fciles es aplicar el siguiente formulario: COMBATE DE MUDA
Puesto de trabajo Encargado calidad : Ral Ramos : Alicia Granados Tipo de MUDA Calidad deficitaria Sobreproduccin Movimiento Transporte Inventario Departamento Fecha : Secretara : Set. 24-02

Tiempo

Otros

Fenmeno observado

Procesos

Causa

Accin

Sitio: Secretara Toma desayuno en oficina Sitio: Bao Fuga de agua en inodoro X Deterioro Cambiar de boya boya X X No desay. en casa Prohibir prctica 25/9

El formulario es bsicamente un inventario de problemas pero en la gran parte de los casos el problema y sus causas no resultan tan evidentes. 6. LOS CINCO POR QU Las causas de un problema dentro de un proceso pueden ser sometidas a varios mtodos alternativos de evaluacin, desde los relativamente fciles hasta los muy complejos como los diagramas de Ishikawa o espina del pescado, o el rbol de problemas. Para la mayora de los casos es suficiente trabajar con el sistema de los 5 POR QU. Este mtodo es muy popular en Japn y consiste en hacer un mnimo de 5 veces dicha pregunta. De esta forma existe una alta probabilidad de dar con la causa de fondo de un problema y encontrar la solucin adecuada. DIAGNSTICO DE PROBLEMAS NIVEL DE UN PROBLEMA Hay una mancha de aceite en el suelo. Por qu? Porque la mquina pierde aceite. Por qu? Porque la junta se est malogrando. Por qu? Porque compramos juntas de mala calidad. Por qu? Porque fueron las ms baratas en el mercado. Por qu? Porque la poltica es ahorrar, a cualquier costo 7. MEJORAR PROCESOS Se pueden utilizar los diagramas de proceso o de bloques para definir su estado actual y luego el propuesto o mejorado. Con similar criterio se puede utilizar el formato siguiente: MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Proceso Enc. calidad Etapa 1 2 Puesto / Dpto. Taller Logstica : Pedido de repuestos para reposicin de existencias. : Mario Nivn Fecha : Abr.. 04-03 Actividad / funcin Tiempo: hora Efecta pedido de materiales. Verifica en taller falta de material 0,1 0,5 Funcin P S I Faltante X en stock Norma X empresa Razn Evaluacin / alternativa Saben de la necesidad Debe verific. en kardeks

NIVEL CORRESPONDIENTE DE SOLUCIN / MEJORAMIENTO Limpiar / recoger el aceite.

Cambiar junta Comprar de mejor calidad

Cambiar la poltica de compras

En la razn por la cual se lleva a cabo la actividad se la cataloga como: P = Primaria o estrictamente necesaria. S = Secundaria o complementaria e I = Innecesaria.

BIBLIOGRAFA
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INRENA GTZ LUNDBERG D.E. QUISPE, Esteban RUIZ MARQUILLO, Darwin SALAZAR LARRAN, Luis SHEIN, Edgar H. STONER, James FREEMAN, Edward GILBERT, Daniel U.N.I. VALLE CABRERA, Ramn

Psicologa de la Organizacin. Mxico, Prentice Hal 1 998. Administracin. Sexta edicin, Mxico, Prentice Hall 1 995. Complejo Turstico de Chancos. Lima, UNI, 1 983. La gestin estratgica de los recursos humanos. Estados Unidos, Addison-Wesley Iberoamricana, 1995.

UNASAM FAT 2 010 RTQ / MTC