Planeamiento de Negocios (IS548) Ingeniera de Sistemas

ESCENARIOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

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ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS: Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. USOS Y FINALIDADES: La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas de Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera
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de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. La Empresa En El Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.

ANALISIS DE ESCENARIOS Se ha realizado el anlisis de la matriz DAFO, el anlisis de impactos cruzados hasta llegar al problema estratgico y su solucin estratgica, siendo este el principal problema que la empresa deba transformar para cumplir con la misin declarada y la solucin estratgica general se diriga a la primera aproximacin a una estrategia general, que delineaba como transformar ese problema, por eso la matriz DAFO se converta en transformativa. El siguiente es un modelo de planificacin estratgica

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Modelo simplificado de panificacin estratgica De esta manera se llega a un diagnostico inicial, tanto de la organizacin como del entorno y de su interrelacin que ofrece mucha informacin. Si no sabemos donde estamos muchos menos sabremos donde debiramos estar. Los escenarios parten de la evaluacin de cada uno de los factores claves antes identificados. Los factores claves son aquellos acontecimientos hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico, social, cultural o cualquier otra perspectiva del entorno que afectan o favorecen el cumplimiento de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente. VARIABLES ECONMICAS VARIABLES TECNOLGICAS

ENTORNO EMPRESARIAL

VARIABLES SOCIOPOLTICAS

Las dimensiones del entorno

TIPOS DE ESCENARIOS

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Se entiende por escenario la descripcin de los posibles entornos en que debe operar la organizacin, durante el futuro a mediano plazo y que ejercern determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra comprensin de: las consecuencias a largo plazo y las tendencias de polticas existentes o potenciales y sus interacciones. Es una secuencia hipottica de acontecimientos construidos con el objetivo de centrar la atencin en los procesos causales y en las posibles decisiones claves. Los escenarios se derivan a partir de diferentes consideraciones, as como la suposicin de cmo deben evolucionar, en el periodo en que se analizan. Los mismos no pueden evitarse o provocarse y la organizacin debe estar en condiciones de actuar con independencia del escenario que le corresponda. Teniendo en cuenta la multitud de variables esenciales, los posibles mecanismos de evolucin de estas y los posibles comportamientos de los actores, se puede llegar a elaborar un gran nmero de hiptesis y de escenarios, con lo que el mtodo resultara poco operativo. Por eso se suelen retener solo unos pocos escenarios posibles, Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: Escenario positivo (no necesariamente ptimo) Escenario negativo (no necesariamente psimo) Escenario intermedio (el ms probable) Se preparan las decisiones parar tres contingencias diferentes y se supone que debe existir un mayor grado de proteccin de la empresa u organizacin frente a la incertidumbre. Independientemente de su grado de prediccin, el intento de definir los escenarios de actuacin futura de la organizacin constituye un procedimiento de consideracin de contingencias para la entidad, lo que permite prepararse con antelacin para enfrentar cualquier evolucin del entorno. La utilidad de los escenarios no se limita a un entendimiento del entorno y sus relaciones con la empresa, as como la evolucin de esas relaciones, sino que es un instrumento valioso en cuanto proporciona la flexibilidad tan necesaria al ejecutivo de la empresa contempornea. Permite reducir el desfase entre el tiempo necesario y el tiempos disponible para actuar estratgicamente en un entorno turbulento, gracias a la posible formulacin de estrategias contingentes, correspondientes a los distintos escenarios y/o gracias a la oportunidad que resulta de realizar un control estratgico, se mantiene la vigilancia de la evolucin de las variables claves, de las estrategias de los actores, de la validez de las hiptesis, y de la pertinencia de los escenarios. El conocimiento del escenario mas favorable ayuda a desarrollar una actitud estratgica puesto que lleva a desarrollar una actitud estratgica puesto que muestra a que situacin nos convendra llegar, tomado las decisiones y llevando acabo las acciones que permitan influir en las variables adecuadas, as como en su evolucin, y en los actores cuyo comportamiento es clave, dando as mas realidad al carcter de anticipacin y voluntarismo inherente a toda estrategia empresarial. En este mismo sentido el conocimiento del escenario mas desfavorable o negativo tiene un singular valor para la elaboracin de estrategias porque nos remite a la peor situacin posible,

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por lo cual pone en tensin todas nuestras fuerzas mentales para buscare alternativas de solucin ante esta situacin. Tomando en cuenta el escenario positivo y negativo se puede hacer el anlisis de cada uno de los factores claves del escenario mas probable que no resulta dogmtica un promedio entre lo mejor y el peor, sino en una anlisis cualitativo de la evolucin de los escenarios y predeterminar por ese anlisis prospectivo cual es la evolucin que tiene mas posibilidades de ocurrir. METODOLOGIA - Hacer la evaluacin a cada uno de los factores claves que se puede apreciar (ANALISIS PEST) - Otra metodologa que se emplea es la de distinguir entre el escenario tendencial y el contrastado (GODET, 1993). El tendencial corresponde al camino mas probable y puede llamarse de referencia, hacer un inventario de los distintos estados posibles, para dentro de las estrategias reducir el riesgo. El contratado es el camino menos probable, pero cuyo conocimiento puede ser til a find e apreciar posibles peligros.

Anlisis estructural Factores ejemplo Check List. Anlisis sectorial Factores relacionados con la demografa Factores relacionados con los cambios en los valores sociales Factores relacionados con los cambios en la economa y las estructuras socioeconmicas Factores relacionados con el medio ambiente Factores relacionados con las tecnologas del sector y su evolucin Factores relacionados con la sociedad de la informacin y las nuevas tecnologas Factores relacionados con la evolucin de las fuerzas competitivas del sector La entrada de nuevos competidores La amenaza de sustitutos El poder de negociacin de los compradores El poder de negociacin de los proveedores La rivalidad entre los competidores existentes Otros factores propios de la empresa y del entorno Ejemplo de variables Tomado de Michel Godet (1993) De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. Marcombo. Barcelona. Variables de Organizacin y estrategia Calidad de Servicio Vigilancia estratgica Sistema de informacin de gestin Sistema de informacin de comunicacin Sistema de incentivos Proyecto de empresa Reactividad de la organizacin Integracin al inicio Poltica de imagen de empresa Disposicin en red Implantacin geogrfica Variables de productos, mercados, tecnologas Diversificacin del segmento estratgico Diversificacin del producto Diversificacin e internacionalizacin de mercados Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado (packaging)
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Integracin de nuevos modos de conservacin Integracin de nuevos procesos Deteccin de nuevas materias primas Gestin del sistema de imagen Potencial comercial Volumen de ventas Valor aadido financiero Variables de Produccin Productividad industrial Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial Niveles de subcontratacin Capacidad de produccin y almacenaje Calidad del producto Variables Sociales Clima social/ambiente Movilizacin/motivacin/convivialidad Inters del puesto de trabajo Pirmide de edades Proporcin de trabajadores extranjeros Cualificacin/formacin/reclutamiento Papel y actuacin de los sindicatos Condiciones de trabajo Variables financieras Rentabilidad de los capitales comprometidos Cash-flow neto Capacidad de endeudamiento Variables externas del grupo Lesieur Situacin financiera Lesieur Estrategia de desarrollo Lesieur Reglas de Juego Variables generales de entorno Cambios de la tecnologa Demografa Reglamentaciones de productos Medios/comunicacin Reglamentacin social Condiciones de intercambio Rol de las administraciones Paro Adecuacin del mercado de trabajo Libertad tarifaria Variables de distribucin Concentracin, peso de la distribucin Organizacin de los distribuidores Nuevos modos de distribucin Nuevas tecnologas de distribucin Variables de riesgo Estrategia de grandes grupos Estrategia de los competidores Competencia potencial Calidad de las materias primas Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad Precio de las materias primas Peso de los proveedores Riesgo (sanitarios, polticos) Organizaciones profesionales

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