[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN LA ORGANIZACIN 1. Concepto Qu es Organizacin?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 1.2. Definicin de organizacin

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: a) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. b) Una idea clara de los principales deberes o actividades. c) Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin. 2. Importancia de la organizacin Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. 3. Principios y Fundamentos de la Organizacin 3.1. Diferenciacin Se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicos. La diferenciacin puede ser: a) Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalizacin. b) Vertical: en niveles jerrquicos, mediante la creacin de escalones de autoridad.

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Organigrama que indica la diferenciacin horizontal (departamentos o divisiones) y la diferenciacin vertical (diferentes niveles jerrquicos) 3.2. Integracin

Se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin. Cuando mayor sea la diferenciacin, ms heterognea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organizacin, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico. La divisin del trabajo provocada por la diferenciacin fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para evitar la dispersin, debe hacer alguna interrelacin e interconexin. La integracin es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a travs de medios de coordinacin intraorganizacional. Los esquemas de integracin mas utilizados son: a) Jerarqua administrativa b) Departamentalizacin c) Asesora (staff) d) Comisiones y fuerzas de tareas

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN e) Reglas y procedimientos f) Objetivos y planes g) Distribucin fsica o arquitectura

Costos y benficos de los mtodos de integracin

Mtodos de integracin Jerarqua administrativa Proporciona una red capaz de unir todas las unidades funcionales de una organizacin Puede convertirse en una sobrecarga, y no funcionar. Una amplitud de control muy estrecha es onerosa y paraliza. Ventajas Limitaciones

Departamentaliz acin

Facilita funciones.

la

integracin

entre

las

No

facilita

la

integracin

entre

las

diferentes funciones.

Asesora (staff)

Puede

complementar y

la

jerarqua en el

Costo alto. Tambin puede crear sus propios problemas de integracin (entre lnea y staff).

administrativa

auxiliar

desempeo de una funcin bastante integradora. Comisiones fuerzas tareas Reglas procedimientos y Constituye un medio econmico para obtener rutinarios. Objetivos planes y Puede integrar muchos asuntos no rutinarios, que no logran los integracin entre asuntos y de Puede abordar un gran nmero de problemas y decisiones imprevisibles.

Alto costo. Las personas involucradas deben poseer habilidades necesarias

para tomar decisiones en grupo. Limitaciones a asuntos rutinarios. El empleo exagerado puede traer

consecuencias disfuncionales. Costo alto, en especial en tiempo y esfuerzo.

procedimientos ni las reglas.

Distribucin fsica o arquitectura

En ciertas circunstancias, puede ser una solucin barata.

Puede ser onerosa. Puede minar la competencia especializada.

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN 4. El Diseo Organizacional, sus Elementos y factores para su

implementacin. 4.1. Departamentalizacin:

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.
CARACTERSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIN Clases de Agrupacin por ventajas desventajas

departamentalizacin Funcional Actividades Divisin del o funciones. trabajo por Mayor especializacin de personas Ideal para y recursos. actividades Poca cooperacin

interdepartamental. Contraindicada para

especializacin hacia el

orientada de la

interior

rutinarias y estables.

ambientes cambiantes e imprevisibles.

organizacin. Productos servicios o Resultados en cuanto a productos o servicios. Impone responsabilidad

Debilita la especializacin. Costo alto. Duplicacin. Hace nfasis en la en de la

por productos, facilita la evaluacin de resultados. Flexibilidad e innovacin.

Divisin del trabajo por los productos Orientacin resultados. Base territorial Localizacin nfasis en geogrfica. la cobertura o servicios. hacia los

coordinacin, detrimento especializacin.

Ajuste a las condiciones locales. Fija

Debilita la coordinacin de la administracin en

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territorial. Orientacin hacia el mercado. Sensible al entorno. Clientela Tipo o tamao del cliente. nfasis en el cliente. responsabilidad regin, evaluacin. Predispone satisfaccin a de la las Sacrifica los objetivos de la organizacin y vuelve secundarias actividades. las dems facilita por la conjunto. Debilita la

especializacin.

Orientacin hacia el cliente. Sensible al entorno.

exigencias del cliente. Fija la responsabilidad por

clientes. Procesos Fases producto del u proceso, operacin. Mejor distribucin fsica y disposicin recursos y de de los la Poca flexibilidad y

adaptacin a los cambios y la innovacin

nfasis en la tecnologa. Introversin. proyecto Salidas respecto nfasis o del en el resultados proyecto. proyecto.

tecnologa estable. Mucha concentracin de recursos, con plazos

tecnolgica. Discontinuidad e

imprevisibilidad respecto a la permanencia de las personas y los recursos. Angustia.

definidos, orientado hacia resultados Complejidad. concretos.

Flexibilidad organizacional para ajustarse a cada

proyecto.

5. Cadena de Mando Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin. Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de: 5.1. Autoridad

Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN 5.2. Unidad de mando

Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas. 6. La Delegacin (Empowerment) Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo. 6.1. Empowerment

En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment. Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en la se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que el sustento histrico de la idea de empowerment radica en funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowermwnt son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autcrata por parte del superior, a quien son se hace responsable de sus acciones. Se la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados. Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN 7. La Autoridad La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin. 8. La Responsabilidad Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. 9. Amplitud de Control Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimientos de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objetivo del control, el proceso bsico de control implica tres pasos: Establecimiento de normas. Medicin del desempeo con base en esas normas Correccin de las variaciones respecto de normas y planes.

10. Centralizacin y Descentralizacin 10.1. Centralizacin El trmino centralizacin tiene varios significados: a) La centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. b) La centralizacin se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. c) La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

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10.2. Descentralizacin Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin; en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Cunta autoridad debe concentrarse o distribuirse en una organizacin? Bien podra darse la centralizacin absoluta de la autoridad en una sola persona, lo que implicara, sin embargo, la inexistencia de administradores subordinados y, por lo tanto, de una organizacin estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralizacin. Por otra parte, no puede hacer descentralizacin absoluta, ya que si los administradores delegaran toda su autoridad, perderan su condicin como tales, sus puestos serian eliminados y, tambin en este caso, la organizacin desaparecera. 11. La Formalizacin Formalizacin es la tcnica organizacional de prescribir como, cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin son parte de la llamada formalizacin. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se ver pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalizacin. Su definicin depende en cada caso de: las tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o estandarizacin posible los conocimientos y habilidades que requiere la ejecucin de las tareas la tecnologa utilizada y el comportamiento esperado del personal

El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de cmo estn homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definicin previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN decidir tienen tareas con un menor grado de formalizacin. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guen el comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta y posibilidad de decidir se ver mas limitada. O sea que la afectacin de la formalizacin a los puestos de trabajos difiere segn el nivel jerrquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicacin de criterios de decisin. Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima. Las prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas. Estas variaciones estn en un rango de comportamientos cubiertos por las normas organizacionales. Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una produccin en serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de material se mueve en la misma direccin, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones sern distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama formalizacin mxima porque el empleado no puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error. En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos nicos para los cuales no existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir que hacer y como hacerlo. Esto se llama formalizacin mnima.

En ciertos casos se requieren conocimientos especficos para resolver un tema y es necesario aplicar criterios de resolucin propios con ciertos lmites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN lmite, como puede ser una autorizacin para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalizacin media. Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones poco formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene antecedentes. Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamao y forma, tienen cierto grado de formalizacin, que puede generarse a travs de obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripcin de la sociedad, N de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generacin interna. Adems, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o ms que un procedimiento definido. El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro de las normas de trabajo. A mayor proporcin de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos ser mayor la formalizacin de la organizacin. La formalizacin representa la existencia de normas en una organizacin. Su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberan modificarse o eliminarse, de lo contrario se genera una ambigedad inconveniente para la organizacin y para el trabajador. La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de coordinacin. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a travs de un alto grado de estandarizacin y formalizacin. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en los niveles ms altos, asegurndose la conduccin de la organizacin un desempeo adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN con actividades rutinarias son ms propensas a tener una formalizacin mayor como el Correo, los bancos y las cadenas de montaje. 12. Estructuras Mecanicistas y Orgnicas Para concebir la funcin de organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. La autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, esta sujeta a cambios. En tercer lugar y cono sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden econmico, tecnolgico, poltico, social o tico. Esta debe disearse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro podr ser esttica. No existe una estructura organizacional nica para todas las situaciones, y una que sea afectiva depende de la situacin prevaleciente. 13. Innovaciones en las Estructuras Organizacionales (Estructura de Equipos, Redes, etc.) Ms que nunca enfrentamos dos retos principales: cmo adaptarnos exitosamente a los cambios y cmo llevar a cabo cambios en aquellos ambientes que no

conducen a la efectividad y el bienestar. Existe evidencia de que aquellas personas que tienen oportunidad para manejar o manipular sus ambientes de trabajo, y de ser ms creativos en dicho trabajo, estn ms satisfechos y mejor ajustados que aqullos con oportunidades menores. (Broadbent, 1994,1996). Pero ms all de estas razones de carcter psicolgico existen otras ms amplias para ocuparnos de la creatividad y la innovacin. "La innovacin y la creatividad se asocian frecuentemente, no slo con la prosperidad econmica sino con avances especficos en el conocimiento y la

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN consiguiente mejora de la salud y el bienestar de nuestras personas. Los avances, ticamente orientados en medicina, educacin, ciencias y psicologa son ejemplos de ello" (West and Farr,1990; West, 1996). El inters por la innovacin viene desplazndose de las ciencias administrativas, las comunicaciones y otros relacionados, hacia el campo de la sociologa y la psicologa. El estudio de la innovacin se haba considerado ms en el marco de la direccin de los negocios y la produccin ms bien que en el campo de la conducta humana. La presentacin y anlisis que se presentar a continuacin se centra, sobre todo, en los ltimos diez aos, si bien algunos datos y experiencias pueden ser comparadas con otras realizadas en perodos anteriores, includos los de la autora del presente trabajo. Resulta casi inevitable hacer referencia a R. Kanter, una de las autoridades mejor consideradas en lo que a la innovacin en las organizaciones respecta. De acuerdo con Kanter, las innovaciones deben verse como un proceso antes que como resultados o antecedentes. En este proceso las innovaciones pasan por un estado de generacin de ideas, en el cul pueden introducirse variantes por parte de agentes internos o externos, para luego pasar a un estadio de construccin, movida por una coalicin en la cul el poder es necesario para mover la idea hacia delante, hasta un estado de implementacin en el cul se desarrollan prototipos y eventualmente se desarrolla y pone en prctica la produccin o el servicio en cuestin. Vase, pus, como la innovacin es mucho ms que la sumatoria de la creatividad de individuos retocando la organizacin. Cuestiones tales como la estructura de la organizacin, el poder y su uso, la comunicacin intra y extra organizacional, as como las condiciones econmicas externas, son slo unas pocas a mencionar en tanto factores situacionales que afectan la innovacin a lo largo del tiempo, como un proceso de variacin en movimiento. Definicin de innovacin.-

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN El trmino "innovacin se usa de manera diferente de acuerdo al nivel de anlisis empleado. En un nivel ms "macro", por ejemplo el social y cultural, el trmino se emplea de manera ms confusa. Las distinciones ms tiles son las que establecen los tipos de innovacin como tcnicas, administrativas y organizacionalesambientales. Damampour (1987), Damampour y Evans (l998), se refieren a las innovaciones

tcnicas como aqullas que ocurren en los sistemas tcnicos de una organizacin y que estn directamente relacionados con la actividad primaria de trabajo de dicha organizacin. Una innovacin tcnica puede ser la implementacin de una idea para un nuevo producto o un nuevo servicio, o la introduccin de elementos nuevos en las operaciones de produccin o servicios de una organizacin. Las innovaciones administrativas son definidas como aqullas que ocurren en el sistema social de una organizacin, la implementacin de una nueva manera de reclutar personal, distribuir recursos o estructurar tareas, autoridad y recompensas. Comprenden innovaciones en la estructura organizacional y en la direccin de las personas. Un cierto nmero de definiciones sugieren que el valor de la innovacin radica en su contribucin a los beneficios. Esto representa, tanto un juicio de valor (el que la bsqueda de beneficios es el inters de todos los que participan en la innovacin) como tambin representa un error, puesto que las innovaciones no son siempre evaluables econmicamente para las organizaciones. (Kimberley, 1981; Mac Guire 1996, l999). El anlisis de las definiciones tambin revela sin embargo aspectos comunes tomados en cuenta, tales como la novedad (tanto absoluta o simplemente el hecho de que sea nueva para la unidad de adopcin o de innovacin); un componente de aplicacin o aplicabilidad (por ejemplo, no solo las ideas, sino la aplicacin de las ideas); la intencionalidad de beneficio (que distingue la innovacin de los cambios espontneos o incluso de los sabotajes deliberados), y por ltimo, alguna referencia al proceso de innovacin.

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Aqu ser asumido el concepto de innovacin de West y Farr (1990), que resume algunos de los puntos anteriormente tratados, como: "La introduccin y la aplicacin o procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una organizacin, siempre que sea nueva para la unidad de adopcin y diseada para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la organizacin o a la sociedad en general". Diversos aspectos de esta definicin deben ser resaltados: En primer lugar, la innovacin es restringida a intentos deliberados de derivar beneficios anticipados del cambio. En segundo lugar, se adopta una perspectiva ms amplia de los beneficios anticipados, en lugar de usar el solo criterio de beneficios econmicos. De este modo, otros beneficios posibles son el crecimiento personal, el incremento de la satisfaccin, el mejoramiento de la cohesin grupal y mejor comunicacin interpersonal; al mismo tiempo que las mediciones de mejora en la productividad y ganancia econmica usualmente invocados. La definicin tambin permite la introduccin de una idea nueva diseada, no para beneficiar un rol, grupo y organizacin, sino para beneficiar a la sociedad en un sentido ms amplio. Adems la definicin no est restringida al cambio tecnolgico, sino que subsume a las nuevas ideas o procesos en administracin o en direccin de los recursos humanos. En realidad se ha declarado que la innovacin ocurre frecuentemente en cambios de los mtodos de direccin y las prcticas organizacionales, tanto como en el dominio tecnolgico. (Damanpour y Evans, 1984, Evans y Charles, l998). La definicin tambin reclama el componente de aplicacin, un elemento social crucial del proceso de innovacin. Finalmente, la definicin aclara que no se requiere la novedad absoluta de una idea sino que la idea sea nueva, para la unidad que la adopta. As, si un individuo trae una idea nueva a una organizacin, proveniente de su trabajo anterior, sera considerado innovacin dentro de los trminos de la definicin. Generalmente se reconoce que, aunque la innovacin organizacional es, sin dudas, mucho ms que las partes individuales, ella -la innovacin- tiene lugar con las

aportaciones individuales. Trminos como intrapreneurs, generadores de ideas, campeones de ideas creativas, y otros, testimonian el reconocimiento de que es el

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN individuo o grupo de ellos, quines ocasionalmente traen a la arena nuevos enfoques nizacin, y su sabidura colectiva, la que decide que el status quo es inaceptable. La innovacin, por ejemplo, no procede

Scott, 1993). Considero que la innovacin es algo distinto de los esfuerzos naturales de los sistemas de limitar la incertidumbre y poner orden en el comportamiento de sus diversos participantes. Tambin es importante resaltar que la innovacin no emerge de forma natural de los individuos en diferentes organizaciones, la manera en que el ambiente es interpretado, y la produccin es

1999). Estas convenciones o consensos pueden, entre otros agentes, formar las bases de las expectativas compartidas y las normas; pero, adems, pueden ser codificadas como reglas y regulaciones de gobierno o mando. Diversos estudios (Jason y Campbell, 1961; Weick, 1971; Zucker 1997) muestran que los marcos de referencia comunes llegan a convertirse en formas de interpretacin y accin institucionalizada a lo largo del tiempo. An cuando tienen poca base en los hechos, las normas de comportamiento pueden llegar a legitimizarse y ser apoyadas por la estructura de poder. Datos recientes (Staw y Vandercast, 1999) ilustran cun difcil es para la gente mostrar desacuerdo, pblicamente, con los procedimientos existentes en la organizacin en que trabajan. En experimentos de los citados autores, se puso de manifiesto que muy pocas personas estaban dispuestas a violar prescripciones en su rol, an para mejorar tareas realizadas errneamente, a menos que se le ordenase especficamente hacerlo. Esta falta de iniciativa apareca an ms cuando los individuos en cuestin ocupaban posiciones subordinadas y eran evaluados de acuerdo a sus acciones. Se encontr que la iniciativa era mayor cuando los individuos eran colocados en roles supervisores y se les haca responsables por los resultados de mayores unidades o secciones en la organizacin.

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Lo que lo anterior nos est indicando claramente es que quizs se necesite mayor emponderamiento, o sea, dar mayores facultades en la toma de decisin y ejecucin, a las personas, en lugar del usual sistema vertical (de arriba hacia abajo) prevaleciente, para as lograr que los individuos reconozcan los problemas existentes e inicien los pasos de innovacin requeridos. La innovacin no va a ser emprendida de manera espontnea por la mayora de las personas en las organizaciones. De ah que sea tan importante especificar ms cules aspectos, por ejemplo de la estructura organizacional o de la prctica organizacional, estimulan o inhiben la contribucin creativa de los individuos y la innovacin consiguiente. Damanpour (op. cit.) presenta una clasificacin de las innovaciones que nos ser til para comenzar nuestro examen: Innovaciones "tecnolgicas" que traen cambios en la tecnologa. Ocurren como resultado de una nueva herramienta, tcnica o sistema y produce cambios en productos o servicios. Innovaciones administrativas, son las que producen cambios en la estructura de la organizacin o en sus procesos administrativos. Estn ms relacionadas con la direccin. Ejemplos de innovacin administrativa lo son "la implementacin de una idea para una nueva poltica de reclutamiento de personal, la distribucin de recursos, la estructuracin de tareas, de autoridad o de recompensas" (Evans y Chaeles, 1998). Por ltimo las innovaciones hacia el ambiente, ligan a la organizacin con el ambiente y van ms all de las funciones primarias de la organizacin. Por ejemplo los programas de educacin suplementaria, o cualquier programa de servicios tutoriales, programas deportivos, etc. De entre los tres tipos mencionados antes, son las innovaciones tecnolgicas las que ms se discuten en todos los campos, quizs porque se las percibe como ms esenciales en la efectividad organizacional. Tambin debido a la tendencia a depender en exceso de la innovacin tecnolgica como forma de resolver los problemas de la organizacin.

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Por otra parte, las innovaciones administrativas son consideradas menos efectivas porque son menos observables, ms complejas de implementar y relativamente menos ventajosas (Damampour y Evans, 1984; Evans y Charles, 1998). De ah que las innovaciones tecnolgicas sean percibidas como ms efectivas que las administrativas o las de vnculo con el ambiente. Tambin podra desprenderse de lo anterior que los ejecutivos tienen a percibir en mayor grado las tecnolgicas y por ello a adoptarlas ms. Sin embargo, lo anterior no necesariamente conduce a una implementacin exitosa de la innovacin. Para ello es necesario que el directivo comunique sus expectativas a aquellos miembros de la organizacin cuya aceptacin y cooperacin son necesarias para hacer la innovacin efectiva para la organizacin. La habilidad de los ejecutivos para comunicar sus propias expectativas sobre una innovacin a otros miembros de la organizacin crea una expectativa mutua de alto desempeo y estimula grandemente la creatividad (King, 1974; Kotler, 2000). Investigaciones pasadas han mostrado que la comunicacin tanto interna (entre los miembros o unidades dentro de la organizacin) como externa (entre la organizacin y su ambiente) facilita la adopcin de innovaciones en la organizacin; al parecer, la comunicacin interna y externa sostienen e inician los mecanismos requeridos para que la organizacin sea ms innovadora. De acuerdo con Ross (1974) y estudios posteriores (Higgins 1995; Harvey y Brown, 2000), la adopcin exitosa de innovaciones en las organizaciones es un resultado conjunto de la presencia de tres mecanismos: 1) Un mecanismo innovador, que lleva nuevas ideas a la organizacin. 2) Un mecanismo de sustentacin, que crea un clima interno favorable para la adopcin de innovaciones; y 3) Un mecanismo de feed-back que evala las consecuencias de la innovacin y provee informacin para la retencin, modificacin o abandono de la innovacin. El desempeo en la organizacin puede, en ocasiones, verse impactado por la innovacin en un plazo de tiempo ms bien lejano. La razn es, probablemente, que la adopcin de la innovacin crea cambios en una parte de la organizacin, la cual, por su lado, inicia cambios en otros sectores de la misma. Los diferentes roles de los

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN tres tipos de innovaciones tambin han sido estructurados en relacin con el desempeo de la organizacin. Contrariamente a lo asumido espontneamente por muchos, se ha encontrado que las innovaciones administrativas tienen un mayor correlato con el desempeo organizacional que las innovaciones tecnolgicas, segn el tipo de organizacin (Hertog, 1994, 1999). Esto puede deberse a los ambientes particulares o subambientes con los que se relacionan los diferentes subsistemas de la organizacin. Cuando estos subsistemas cambian en grado desigual, los requerimientos de adopcin de innovaciones difieren. Por ejemplo, cuando el subambiente

administrativo cambia ms rpidamente, las organizaciones necesitan adoptar innovaciones administrativas para adaptarse a los cambios ambientales. La adopcin de los tipos apropiados de innovacin de acuerdo con el subambiente dominante de la organizacin, mejora el desempeo. Por todo lo anterior, no puede afirmarse la supremaca absoluta de un tipo de innovacin sobre otra en la organizacin; ello depende del tipo de organizacin. As pues, aqullas en las que el subambiente tcnico es ms dinmico que el administrativo, muestran mayor correlacin entre las innovaciones tecnolgicas y el desempeo organizacional. En realidad el desempeo organizacional es una resultante de los tres tipos de innovaciones, en sucesin conjunta, ms que de cada tipo de innovacin por separado. En igual sentido deben ser tratadas las diferentes combinaciones de tipos de innovacin, las cuales resultan en ms alto desempeo en un contexto dado. Lo que debe subrayarse es que el desempeo organizacional sera un resultado de la innovacin, en general, no simplemente adoptando la administrativa, o la tecnolgica, por separado. Red de rea local LAN redirige aqu. Para otras acepciones, vase LAN (desambiguacin).

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Una red de rea local, red local o LAN (del ingls local area network) es la interconexin de varias computadoras y perifricos. Su extensin est limitada fsicamente a un edificio o a un entorno de 200 metros, o con repetidores podra llegar a la distancia de un campo de 1 kilmetro. Su aplicacin ms extendida es la interconexin de computadoras personales y estaciones de trabajo en oficinas, fbricas, etc. El trmino red local incluye tanto el hardware como el software necesario para la interconexin de los distintos dispositivos y el tratamiento de la informacin. 1 Evolucin 2 Ventajas 3 Caractersticas importantes 4 Topologa de la red 5 Tipos

13.1. Comparativa de los tipos de redes 6 Componentes 7 Descripcin de la figura 8 Enlaces externos

a) Evolucin Las primeras redes fueron de tiempo compartido las mismas que utilizaban mainframes y terminales conectadas. Dichos entornos se implementaban con la SNA (Arquitectura de Sistemas de Redes) de IBM (international bussines machines) y la arquitectura de red Digital. Las LANs (Redes de rea Local) surgieron a partir de la revolucin de la PC. Las LANs permitieron que usuarios ubicados en un rea geogrfica relativamente pequea pudieran intercambiar mensajes y archivos, y tener acceso a recursos compartidos de toda la Red, tales como Servidores de Archivos o de aplicaciones. Con la aparicin de Netware surgi una nueva solucin, la cual ofreca: soporte imparcial para los ms de cuarenta tipos existentes de tarjetas, cables y sistemas operativos mucho ms sofisticados que los que ofrecan la mayora de los

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN competidores. Netware dominaba el campo de las Lan de los ordenadores personales desde antes de su introduccin en 1983 hasta mediados de los aos 1990, cuando Microsoft introdujo Windows NT Advance Server y Windows for Workgroups. De todos los competidores de Netware, slo Banyan VINES tena poder tcnico comparable, pero Banyan gan una base segura. Microsoft y 3Com trabajaron juntos para crear un sistema operativo de red simple el cual estaba formado por la base de 3Com's 3+Share, el Gestor de redes Lan de Microsoft y el Servidor del IBM. Ninguno de estos proyectos fue muy satisfactorio. b) Ventajas En una empresa suelen existir muchos ordenadores, los cuales necesitan de su propia impresora para imprimir informes (redundancia de hardware), los datos almacenados en uno de los equipos es muy probable que sean necesarios en otro de los equipos de la empresa, por lo que ser necesario copiarlos en este, pudindose producir desfases entre los datos de dos usuarios, la ocupacin de los recursos de almacenamiento en disco se multiplican (redundancia de datos), los ordenadores que trabajen con los mismos datos tendrn que tener los mismos programas para manejar dichos datos (redundancia de software), etc. La solucin a estos problemas se llama red de rea local, esta permite compartir bases de datos (se elimina la redundancia de datos), programas (se elimina la redundancia de software) y perifricos como puede ser un mdem, una tarjeta RDSI, una impresora, etc. (se elimina la redundancia de hardware); poniendo a nuestra disposicin otros medios de comunicacin como pueden ser el correo electrnico y el Chat. Nos permite realizar un proceso distribuido, es decir, las tareas se pueden repartir en distintos nodos y nos permite la integracin de los procesos y datos de cada uno de los usuarios en un sistema de trabajo corporativo. Tener la posibilidad de centralizar informacin o procedimientos facilita la administracin y la gestin de los equipos. Adems una red de rea local conlleva un importante ahorro, tanto de tiempo, ya que se logra gestin de la informacin y del trabajo, como de dinero, ya que no es

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN preciso comprar muchos perifricos, se consume menos papel, y en una conexin a Internet se puede utilizar una nica conexin telefnica o de banda ancha compartida por varios ordenadores conectados en red. c) Caractersticas importantes Tecnologa broadcast (difusin) con el medio de transmisin compartido. Capacidad de transmisin comprendida entre 1 Mbps y 1 Gbps. Extensin mxima no superior a 3 km (una FDDI puede llegar a 200 km) Uso de un medio de comunicacin privado La simplicidad del medio de transmisin que utiliza (cable coaxial, cables telefnicos y fibra ptica) La facilidad con que se pueden efectuar cambios en el hardware y el software Gran variedad y nmero de dispositivos conectados Posibilidad de conexin con otras redes Limitante de 100 m, puede llegar a mas si se usan repetidores.

14. Diseo Laboral El diseo organizacional constituye el medio como la empresa pretende estructurarse y comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las caractersticas

principales del diseo organizacional son la diferenciacin, la formalizacin, la centralizacin y la integracin. Estas caractersticas constituyen el amoldamiento a una enorme variedad de factores externos e internos, como los objetivos empresariales, la tecnologa utilizada, el ambiente y la estrategia empresarial. La manera como estos factores son integrados en el conjunto depende, en cierta manera, del tamao organizacional de la empresa, de la amplitud de control ms adecuada para sus operaciones, e incluye reas indirectamente relacionadas con los objetivos empresariales (unidad de lnea) y las reas de apoyo y soporte tcnico (unidades de staff). 15. Herramientas de la Organizacin

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Tipos de Benchmarking Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no

necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Fases: Segn Spendolini. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito... Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.... Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas..... Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como

entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin... Aplicacin. Obstculos: Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.

xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas

16. La Obtencin de los Recursos La obtencin de recursos es una necesidad no slo cuando se empieza la actividad, sino que suele ser una necesidad continua. As debemos distinguir entre la financiacin por deuda, en la que el empresario se compromete a devolver la cantidad adeudada ms los intereses estipulados, y la financiacin por recursos

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN propios, en la que se reciben aportaciones de fondos, cedindose una parte del accionariado de la compaa, con la posible prdida de control que ello puede suponer. Adems no debemos olvidarnos de las Ayudas Pblicas. 16.1. Financiacin por Deuda La Banca Comercial.- La Banca comercial ha desarrollado en los ltimos aos un buen nmero de productos financieros destinados a la financiacin de proyectos de inversin de las PYMES: crditos, prstamos, lneas de crdito y descuento comercial. Para proyectos empresariales de mayor volumen, la banca comercial cuenta con otra serie de recursos destinados a facilitar el acceso al mercado de capitales: pagars, obligaciones, salidas a Bolsa, socios inversores, etc. En este sentido debe resaltarse que una gran parte de la banca comercial viene suscribiendo con las distintas Administraciones una serie de Convenios de Colaboracin con el fin de establecer lneas de crdito blando a las inversiones empresariales. La Banca Pblica.- En Espaa, la Administracin, a travs del Instituto de Crdito Oficial (ICO), el Banco Europeo de Inversiones (BEI) y la banca pblica (Argentaria), ha puesto en marcha una serie de medidas de apoyo financiero a las Pymes consistentes, fundamentalmente, en la instrumentacin de lneas de prstamo preferente y subsidiacin de tipos de inters para acometer inversiones productivas. El ICO (Instituto de Crdito Oficial) dispone de diversas Lneas de Financiacin para el ao 2010, cuya finalidad es impulsar y apoyar las inversiones de las empresas espaolas (emprendedores, autnomos y PYMES). Se solicitan en las Entidades Bancarias, que son las encargadas de analizar el proyecto y aprobar la concesin de los prstamos. Las entidades de financiacin.- Suelen operar como entidades de crdito, aunque se suelen utilizar para financiar el consumo. Aunque sus tipos suelen ser superiores a los de los bancos, tienen como ventaja la negociacin individualizada para cada supuesto planteado, as como menores requisitos, garantas y tiempo de concesin. El Leasing.-Es todo contrato de arrendamiento financiero que permita disponer de un bien mueble o inmueble mediante su alquiler, con una opcin de compra al finalizar

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN el perodo fijado. Resulta muy atractivo por su favorable tratamiento fiscal, pero tiene un mayor coste financiero. El Factoring.- Es un sistema poco usado en Espaa y restringido generalmente a grandes empresas. Consiste, esencialmente, en la cesin o venta a un prestamista o factor (generalmente una entidad financiera) de las cuentas pendientes de cobrar por parte de la empresa. La cesin consiste en dar en prenda las cuentas a cobrar como garanta de un prstamo concedido al empresario por la sociedad de factoring, prstamo que a su vez conllevar el pago de intereses y comisin correspondientes. Mientras que la venta, consiste en vender al prestamista o factor las cuentas de clientes a cobrar, asumiendo ste la responsabilidad del cobro de las mismas, a cambio del cargo e intereses estipulados por el servicio prestado. El Confirming.- Es un servicio que consiste en gestionar los pagos de una empresa cliente a sus proveedores, ofreciendo a stos la posibilidad de cobrar sus facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento (financiar). El fortaiting.- Es una figura que supone la compra de letras de cambio aceptadas, crditos documentarios o cualquier otra forma de promesa de pago, instrumentadas en divisas, contra las cuales se ha abierto una carta de crdito. A diferencia del confirming, se utiliza a medio plazo (de uno a siete aos). Las Sociedades de Garanta Recproca.- Se trata de entidades sin nimo de lucro que no son una fuente de financiacin directa, sino que facilitan la obtencin de fondos de las entidades financieras al prestar el aval necesario. Sus funciones fundamentales son: a) Conceder avales que permiten a las Pymes acceder a la financiacin bancaria. b) Facilitar el acceso de las empresas avaladas a lneas de financiacin privilegiada. c) Poner en marcha servicios de informacin y asesoramiento a empresarios.

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN A travs de la Confederacin Espaola de Sociedades de Garanta Recproca (CESGAR) podeis localizar las que existen en vuestra Comunidad Autnoma (en el apartado "consigue tu financiacin"). La emisin de deuda mediante ttulos.- Se realiza mediante bonos u obligaciones y pagars. Pueden utilizarlo las Pymes pero sus enormes costes y la dificultad de encontrar suscriptores lo hacen enormemente dificultoso. 16.2. Financiacin por Recursos Propios Es aquel capital que est invertido permanentemente en la empresa. Los inversores o socios.- Nuestros socios reciben una remuneracin en nuestra sociedad que puede consistir en ingresos por reparto de beneficios, plusvalas materializadas mediante la venta de sus acciones o participaciones a otros socios, o las plusvalas de la venta de la empresa. Los inversores o socios constituyen la fuente de financiacin ms importante para poner en marcha una empresa. El capital riesgo.- Se trata de una inversin, con carcter temporal en el capital de Pymes, con el fin de garantizar la sucesin empresarial. La salida a Bolsa.- Se trata de una medida adoptada generalmente por grandes empresas (la sociedad deber tener un capital mnimo de 1,2 millones de euros). La admisin a cotizacin puede suponer una importante va de obtencin de recursos para la empresa, si se opta por una ampliacin de capital con desembolso, o puede suponer un medio ideal para desinvertir y facilitar liquidez a los antiguos accionistas de la empresa, si se opta por una oferta pblica de venta. 16.3. Las Ayudas Pblicas Las ayudas de los organismos pblicos son muy variadas: Ayudas directas a la contratacin de trabajadores Bonificaciones de las cuotas a la Seguridad Social Incentivos fiscales Ayudas financieras Asesoramiento empresarial Ayudas a la inversin

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[ADMINISTRACIN] LA ORGANIZACIN Ayudas al fomento de la innovacin Ayudas para mejora de la competitividad Ayudas a la Investigacin y Desarrollo (I+D)...

No obstante, es importante ser realista en este asunto y tener en cuenta estos aspectos: La subvencin es un incentivo econmico y, en ningn caso, puede considerarse como una fuente bsica de financiacin. En caso de concederse, en pocas ocasiones financia el 100% del proyecto, por lo que gran parte de la financiacin recaer directamente sobre la persona que la solicita. Es posible que tenga que realizar la inversin y solicitar con posterioridad la ayuda, por lo que debe valorar el riesgo de su no concesin. Es habitual que entre la solicitud, el estudio, la concesin y el ingreso definitivo del dinero pase un largo perodo de tiempo. Debe estudiar detenidamente las bases y los requisitos de la ayuda. En ocasiones se exigen tanto en el momento de la solicitud como con posterioridad. Su incumplimiento puede conllevar la devolucin de lo cobrado. En definitiva, no debe condicionarse el xito de una aventura empresarial a la obtencin de una subvencin o ayuda. A este respecto conviene informarse en todas las administraciones antes y despus de montar nuestra empresa, tanto europeas, estatales, locales o autonmicas. Todas las caractersticas de nuestra empresa influirn para la obtencin de las ayudas (tipo de forma jurdica, edad y sexo de los socios, contratos formalizados, actividad a realizar, etc.)

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