QUE ES PLANIFICAR?

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodos, de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro.

Es el clculo que precede y preside la accin para crear el futuro

Se trata, entonces, de una actividad encaminada a lograr un futuro posible y deseable, a partir de una explicacin de una situacin problemtica que se vive en el presente y que tiene una historia de hechos en los que participan actores sociales que se comportan creativamente y que responden a intereses concretos y muy bien definidos, por lo que mantienen alianzas o confrontaciones entre s.

Definir objetivos concretos: La planificacin debe ir dirigida a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no nicamente predecir el futuro, sino tambin realizar anlisis de previsin, de aprendizaje de los errores, y de reaccin veloz ante lo inesperado. Se debe evitar planificar por planificar, se debe hacerlo para lograr el futuro deseado, iniciando una gestin con responsables perfectamente definidos. Partir de la realidad: Para planificar es preciso conocer la realidad desde el punto de vista de los diferentes actores del juego social. Preparar un conjunto de decisiones: Planificar tambin significa preparar un conjunto de operaciones, estrategias y sobre todo viabilidad que deben tomarse en un momento determinado.
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Es un proceso: Planificar es una actividad que no termina con un plan de accin diseado, sino que se convierte en un proceso ininterrumpido y de permanente retroalimentacin, por lo que debemos concluir, que un proceso de Planificacin, siempre se lo est realizando, en continuidad, a pesar de que el diseo est hecho. Por lo anterior, la planificacin debe ser considerada como una actividad permanente que nos permitir tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra organizacin. En este sentido, el proceso de la planificacin se lo puede representar de la siguiente forma: Proceso de la planificacin: Como podemos observar, la planificacin es un proceso continuo que puede contener o incluir varios planes, por lo que no hay que confundir la planificacin con la elaboracin de un plan. Para planificar es necesario seguir los siguientes pasos 1. 2. 3. Determinar los mbitos de intervencin Explicar como nace y se desarrolla el problema Hacer planes de intervencin, para atacar las causas del problema mediante operaciones Analizar la viabilidad poltica del plan o ver la manera de construirle viabilidad Atacar el problema en la prctica, realizando las operaciones planificadas

4. 5.

Para lograr que el proceso de planificacin sea participativo, se debe orientar por los siguientes principios:

Beneficio para la comunidad: Los resultados del proceso de planificacin deben ser de beneficio para nuestra comunidad a corto, mediano y largo plazo.

Identificacin de problemas y soluciones propias: Las comunidades deben participar desde la identificacin del problema, hasta la construccin de viabilidad del plan
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Experiencia educativa: La planificacin participativa debe ser vista como una experiencia educativa, que nos permita tomar conciencia para analizar los problemas y las necesidades de crecimiento y desarrollo.

Movilizacin: Los miembros de la comunidad deben estar conscientes de la importancia de su accin y participacin permanente en todos los trabajos que se realicen para el bienestar de la comunidad, es decir, no adoptar una actitud pasiva ante los acontecimientos. Se debe fortalecer la capacidad de convocatoria, compromiso y disposicin a la accin y movilizacin organizada para la realizacin de los planes.

La planificacin participativa tiene por finalidad: definir el futuro que queremos para nosotros mismos; aclarar cules son nuestros problemas ms importantes, sus posibles soluciones y las acciones a corto, mediano y largo plazo que consideramos necesarias para lograr ese futuro que deseamos alcanzar.

Debemos considerar que durante este proceso podemos enfrentar algunos problemas, tales como:

que no contemos con toda la informacin necesaria para plantear una operacin que ataque el nudo crtico, que sea realista y posible de alcanzar(viable); que las operaciones propuestas rebasen nuestra capacidad y los recursos con los que contamos.

En estos casos, es necesario: buscar ms informacin y consultar con especialistas en el tema; y concertar con las autoridades u organismos privados para lograr los apoyos complementarios que requerimos.

Por ejemplo, si el problema en nuestra comunidad es la falta de transporte colectivo, es conveniente analizar la situacin junto con las autoridades, los expertos y los transportistas, para ver cul puede ser la mejor solucin.

Por qu la planificacin participativa es un proceso que puede ayudar a fortalecer y consolidar las organizaciones?

Porque la organizacin trabajar en torno a planes de accin o proyectos muy concretos que orientarn y guiarn nuestra accin.

Por esta razn debemos: superar las divisiones internas y trabajar todos unidos en la bsqueda de soluciones; realizar trabajo de base para conseguir que todos participen y que las tareas no recaigan slo en unos cuantos; respetar las decisiones de la mayora, la cual representa el inters de todos.

Cmo lograrlo? Planificar de una manera participativa requiere de un mtodo de trabajo. No se trata solamente de sealar problemas y las posibles soluciones, sino de analizarlos y estudiarlos detenidamente, para saber dnde y cmo empezar a resolverlos.

Este mtodo de trabajo nos debe permitir: Identificar y expresar claramente nuestros objetivos; hacer que todos logremos sentirnos realmente parte de la organizacin y juntos procuremos alcanzar los objetivos que nos propongamos; mejorar nuestros resultados; solucionar o disminuir los problemas internos de nuestra organizacin, puesto que tendremos un inters comn; establecer relaciones que permitan que todos los que formamos parte de la organizacin, nos podamos expresar con libertad.

Como parte de este mtodo de trabajo, se propone un instrumento especfico para que los grupos planifiquen, tomen decisiones y evalen sus acciones concretas en forma conjunta. Este instrumento es el taller.

Talleres para la Planificacin:

Los talleres para la planificacin participativa son reuniones de trabajo en las que participa un grupo de personal para:
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identificar los mbitos de intervencin analizar su realidad identificar y priorizar sus problemas proponer alternativas de solucin; y organizarse para llevarlas a cabo

Lo que se busca con estos talleres o reuniones de trabajo es: promover la participacin; rescatar y analizar las experiencias; informar y transmitir los conocimientos que necesitan las organizaciones; fortalecer los lazos de compromiso entre los miembros y la organizacin; desarrollar actitudes solidarias; aumentar la capacidad organizativa; organizar el trabajo; asumir prcticas democrticas en la toma de decisiones; programar y proponer acciones y tareas para resolver asuntos de inters comn; fortalecer su autonoma.

Los talleres tienen como principal objetivo desarrollar la capacidad de reflexin y anlisis de la organizacin, para definir su proyecto de desarrollo integral.

El taller es una forma de capacitar que debe ser considerada como instrumento de apoyo al proceso de planificacin.

Por ello, es conveniente que para mantener y fortalecer los Centros de Gestin Comunitaria llevemos a cabo estos talleres en nuestras comunidades de una manera continua.

El taller no sustituye el proceso de planificacin, sino lo apoya en sus diferentes momentos (explicacin situacional, diseo del plan, viabilidad del plan y ejecucin). As como dijimos que no es suficiente con realizar slo un taller.

Es necesario que se realice un verdadero proceso de capacitacin, con varios talleres y otros cursos o reuniones relacionados entre s, en funcin de las necesidades y avances obtenidos en los procesos de planificacin, organizacin y produccin, segn sea el caso. Se considera que el taller puede ser un instrumento muy valioso para las organizaciones porque, con base en la prctica, se van solucionando los problemas y se buscan alternativas de solucin.
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Cmo se lleva a cabo un primer taller de planificacin? Para realizar el primer taller, es necesario seguir los siguientes pasos o etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Presentacin e integracin Definicin de los mbitos de intervencin Explicacin situacional Disear operaciones Dar viabilidad al plan Ejecucin y monitoreo

Estas etapas estn estrechamente relacionadas entre s, de tal manera que el resultado de cada una nos sirve de base para pasar a la siguiente.

En cada una de estas etapas debemos evaluar nuestras acciones, de manera que podamos corregir el rumbo y lograr dar viabilidad al plan de accin.

La realizacin de las etapas mencionadas requiere del uso de algunas tcnicas didcticas y materiales de apoyo a la capacitacin con el propsito de ayudar a que los participantes puedan analizar, reflexionar y tomar designes en forma conjunta y como equipo de trabajo.

Adems se utilizan algunas dinmicas de grupo o juegos que sirvan para crear un buen ambiente de trabajo y para reforzar el anlisis y la reflexin.

Analicemos ahora en qu consiste cada etapa.

PRIMERA ETAPA:
PRESENTACIN E INTEGRACIN:

La presentacin e integracin en el taller tiene como propsito principal establecer los primeros vnculos, es decir, hacernos sentir parte de un mismo grupo y crear un ambiente de trabajo colectivo.

Los contenidos ms importantes que tenemos que desarrollar en esta primera etapa son:

Sealar los objetivos y contenidos de los talleres para la planificacin participativa; Sealar que el taller es un instrumento que nos va a servir para analizar nuestros problemas y proponer alternativas de solucin; Comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener del taller; Ponerse de acuerdo en las reglas del juego para el trabajo en el taller.

1.-

Registro de los participantes:

Esta actividad se realiza para que quienes coordinan el taller puedan tener un control de las personas que asisten e informacin sobre sus actividades laborales y su preparacin escolar, de forma que en caso necesario puedan ajustar el programa del taller.

2.-

Presentacin de los participantes:

Consiste en que cada uno de los participantes proporcione algunos datos personales al resto del grupo, como pueden ser nombre, ocupacin, organizacin o comunidad de la que proviene, o cualquier otro dato que se defina entre grupo y moderadores y que permita un mayo acercamiento y disposicin para iniciar el trabajo.

Estas actividades son muy tiles para conocer las caractersticas generales del grupo, dar seriedad al trabajo y, sobre todo, para empezar a conocernos unos a otros.

3.-

Ejercicio para conocer las expectativas de los participantes:

El objetivo de esta actividad es comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener del taller. En ocasiones, al acudir a este tipo de reuniones, algunas personas esperan recibir ofrecimientos e incluso objetos materiales a cambio de su asistencia. Por ello, es conveniente aclarar que en un taller de lo que se trata es de discutir y analizar, entre todos, la problemtica que vivimos para proponer soluciones. Por lo que:

la participacin de todos en los ejercicios y discusiones es fundamental; y, la mayor parte de la informacin la va a proporcionar y a analizar el grupo, quien propondr las alternativas de solucin que considere ms convenientes.

En un taller la responsabilidad es de todos, por los que todos deben participar y aportar informacin.

4.-

Presentacin de objetivos, contenidos y forma de trabajo del taller:

En este momento el equipo coordinador debe explicar cules son los fines del taller, los asuntos o temas que se van a tratar, as como la forma que se proponen desarrollar los trabajos. Nuestros objetivos son: iniciar la definicin de un plan de desarrollo de nuestras comunidades o barrios. Los principales contenidos del taller sern: el anlisis de la situacin inicial, planteamiento y diseo de operaciones, viabilidad del plan y la puesta en marcha de nuestro plan.

La forma de trabajo que seguiremos en el taller ser a travs del trabajo grupal, por lo que es necesario que todos participen y aporten sus conocimientos y propuestas.

5.-

Integracin al trabajo colectivo:

En el taller inicial debemos lograr un primer acercamiento entre los participantes, mediante ejercicios que propicien el trabajo grupal, orientados no slo a conocernos mejor, sino tambin a iniciar una actividad en forma conjunta.

6.-

Organizacin del trabajo (reglas del juego):

Es importante que todos nos pongamos de acuerdo acerca de la forma en que se va a organizar el trabajo durante la reunin, es decir, se establecen las reglas de juego que debemos seguir para lograr los mejores resultados y promover la participacin.

Esto facilita el trabajo en el taller, ya que: todos pueden participar de una manera ordenada; se evita que algunos acaparen la palabra; todos estn enterados de lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer durante el evento.

Con estas actividades, lo que se busca es que al final de esta etapa los asistentes tengan: disposicin y motivacin para realizar el trabajo en grupo; deseos de intercambiar ideas y puntos de vista, as como de adquirir nuevos conocimientos; confianza para participar abiertamente.

Estas actividades pretenden lograr que los participantes tomemos conciencia de que debemos ser ms activos y responsables durante el taller y comprometernos con todas las tareas que se acuerden.

La participacin, la responsabilidad, el saber escuchar y respetar las opiniones de otros, son aspectos que es necesario impulsar en una organizacin democrtica.

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SEGUNDA ETAPA:
MBITOS DE INTERVENCIN

Se han determinado cinco mbitos de intervencin, de cobertura comunitaria, que a la vez que representa una concepcin integral del desarrollo, es el fundamento metodolgico, para su estructuracin y sistematizacin tcnica. Estos mbitos pueden variar de acuerdo a la realidad de cada comunidad. 1. GENERACIN DE OPORTUNIDADES

En este mbito se tratar todo lo concerniente a la generacin de ingresos, ya sea por la va de la produccin alternativa o el comercio, es decir se tomar en cuenta para el tratamiento de este mbito problemtico, todas las iniciativas de pequeos negocios o de propuestas de generacin de empleo e ingreso, que permita dinamizar la economa de los sectores vulnerables del cantn, especialmente de las mujeres solas en quienes se ha sobrecargado las responsabilidades de la manutencin familiar y de las actividades laborales. Este mbito de intervencin considera los siguientes ejes temticos: 2. Microempresa Produccin artesanal Turismo Comercializacin inmediata Crdito rotativo Centros de formacin para el trabajo Iniciativas empresariales

DESARROLLO SOCIAL

En este mbito se tratar todo lo relacionado con la atencin a la poblacin vulnerable, especialmente a los nios, personas con discapacidad, tercera edad y madres jefas de hogar. Tendr los siguientes ejes temticos: Capacitacin Centros de Atencin Mdica Atencin Materno-Infantil Centros de Atencin Social
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3.

EQUIPAMIENTO COMUNITARIO

En este mbito, se promueve la dotacin de Edificaciones Recreativas, Centros de Uso Mltiple, Construccin de Servicios Pblicos, Canchas Deportivas, Casa Municipal y Parroquiales y otros que tengan este concepto Se contemplan los siguientes ejes temticos: 4. Deporte y Recreacin Capacitacin Comunitaria Servicios Pblicos Edificaciones Administrativas Equipamiento Institucional Acceso a servicios tcnicos y de comunicacin Centros de arte y cultura Uso del Tiempo Libre INFRAESTRUCTURA.

Este mbito tratar aspectos relacionados con las construcciones pblicas, especialmente con lo que tiene que ver con las obras sanitarias bsicas y las de transporte, entendindose como transporte, a los medios, es decir los vehculos, y las vas, sean estas terrestres, acuticas o areas Ejes temticos 5. Transporte ( Vialidad y medios ) Servicios bsicos, Infraestructura Sanitaria bsica Electrificacin. Puertos

DESARROLLO LIMPIO

Aqu se desarrollarn los proyectos que tengan que ver con la restitucin, conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y de biodiversidad, para lo cual se considerarn los siguientes ejes temticos : Bioprospeccin Educacin Ambiental Manejo sustentable del bosque Aprovechamiento de los recursos de Biodiversidad Manejo de Cuencas y Microcuencas Ecoturismo Educacin Cientfica

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TERCERA ETAPA:
EXPLICACIN SITUACIONAL Y PROBLEMATIZACIN:

Momento 1: MOMENTO EXPLICATIVO : fue, es, tiende a ser

(EXPLICAR)

Trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores sociales. Propsito: explicar la realidad del juego social utilizando el anlisis situacional

Se debe hacer: 1. 2. 3. 4. Enumeracin y seleccin de problemas Anlisis del Macroproblema Identificacin de los actores relevantes explicacin sistmica de cada problema mediante la tcnica del flujograma situacional 5. construccin del rbol explicativo 6. seleccin de nudos crticos

Es importante explicar la realidad que nos rodea, por ello explicamos la realidad como es para ellos y para nosotros.

DETERMINACIN DE PROBLEMAS: Al explicar la realidad nos encontramos con varias necesidades de la comunidad, que al ser declarados por un actor se convierten en problemas; y estos problemas comienzan a ser un foco de inters por el malestar que causa o las oportunidades que abre.

DETERMINACIN DE ACTORES SOCIALES Junto con la seleccin de problemas, identificamos los actores sociales relevantes que a nuestro juicio se relacionan con dichos problemas.

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ANLISIS DE UN PROBLEMA: Si no podemos describir el problema con precisin, no sabemos bien de cual problema se trata El anlisis de un problema exige distinguir entre:

CAUSAS: Proceso de generacin del problema porqu se ocasiona el problema?

DESCRIPCIN: Precisin de sus manifestaciones Dar caractersticas del problema

CONSECUENCIAS: Identificacin de los efectos que causa el problema sobre otros problemas

EJEMPLO: Problema Central: La familia de Juan tiene mucha hambre Causas: Juan no tiene trabajo Excesivo nmero de integrantes de la familia (7) Consecuencias: Juan roba pan para alimentar a su familia Juan va preso La familia se queda desamparada Descriptores (VDP): d1: Comen una sola vez al da d2: nunca comen carne ni frutas d3: su comida es desagradable d4: su dieta tiene la mitad de las caloras y protenas requeridas

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FLUJOGRAMA SITUACIONAL: Es la explicacin graficada de un problema Es un modelo diferenciado y relacionador Es una herramienta del anlisis situacional, identificando al actor que explica.

El flujograma situacional, es una especie de radiografa explicativa del problema, pues en el se analizan las causas que originan la situacin que estamos exp0licando, tomando en cuenta que sobre ella, actan diferentes actores sociales desde su punto de vista y reflejan su inters, de apoyar, o antagonizar en torno a la situacin o problema.

La explicacin de un problema es que es un juego social que tiene reglas, acumulaciones y flujos. Entonces, existen causas que son acumulaciones, flujos y reglas.

ACUMULACIONES:

Son capacidades, discapacidades y recursos de un jugador para producir movimientos (jugadas o flujos)

FLUJO:

Son el movimiento, produccin, hechos o intenciones que cambia una acumulacin Son normas bsicas que rigen el proceso de acumulacin produccin y crean condiciones. Es toda ley que rige un juego.

REGLA:

Las causas ya identificadas como reglas, acumulaciones o flujos pueden estar ubicadas en los siguientes espacios del Flujograma Situacional:

1. 2. 3.

Bajo el control del actor Espacio de Frontera Fuera de control del actor

El flujograma situacional contiene mucha informacin: precisa el marcador del juego, lista las causas, relaciona las causas y nos permite identificar aquellas causas sobre las cuales debemos y podemos actuar con eficacia.

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EJEMPLO:

FLUJOGRAMA DE LA EXPLICACIN SITUACIONAL CAUSAS REGLAS ACUMULACIONES FLUJOS RESULTADOS VDP D1: Comen una sola vez al da C2: Excesivo C3: Juan roba para D2: nunca comen nmero de alimentar a su carne ni frutas integrantes de la familia D3: su comida es familia (7) desagradable C1: Juan no tiene trabajo D4: su dieta tiene la mitad de las caloras y protenas requeridas

Espacio de Control del Actor Espacio de Frontera Espacio que el Actor no Controla

NUDOS CRITICOS:

Las causas de mayor impacto son los NUDOS CRITICOS, y deben cumplir con las siguientes condiciones. a. ser de alta importancia sobre el VDP b. ser centros prcticos de accin c. ser polticamente oportuno actuar sobre ellos Son problemas fciles los que se atacan en los Nudos Crticos que son flujos bajo el control del actor.
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Si los Nudos Crticos se concentran en los Flujos quiere decir que el actor no tiene deficiencia en las acumulaciones, es decir tiene las capacidades necesarias, pero si los Nudos Crticos, se encuentran en las acumulaciones quiere decir que se deben mejorar las capacidades. Pero hay Nudos Crticos que se concentran en las reglas son las difciles de atacar, peor an si estn fuera del control del actor.

Al definir ya los nudos crticos que expresan el problema de una manera concntrica, es necesario que se proceda a describir dichos nudos, o centros de intervencin

Para la determinacin de los nudos crticos, se utilizan varias matrices, como son: Criterios de seleccin de nudos crticos Matriz actores - causas Anlisis de sensibilidad Nudos crticos identificados Vector de descripcin de los nudos crticos (VDN) rbol del problema en la situacin inicial

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CUARTA ETAPA:
DISEO DEL PLAN

Momento 2: MOMENTO NORMATIVO PRESCRIPTIVO: debe ser (DISEAR)

Trata del modo en que se formula el plan

Propsito:

producir las propuestas de accin en un contexto de incertidumbre y sorpresas. Aqu es donde se fundamenta la gran apuesta del plan y todas apuestas parciales por problemas y nudos crticos

Se debe hacer: 1. Prediseo y preevaluacin de las operaciones 2. identificacin de las variantes, invariantes y sorpresas del plan global y de cada problema 3. formulacin de escenarios y planes de contingencia 4. Presupuestacin de operaciones Este momento, es la instancia del diseo del contenido propositivo del plan que precisa como debe ser la realidad como contraposicin a los problemas presentes. No se puede conocer la realidad, pero se puede planificar con escenarios no bien estructurados y con planes de contingencia para enfrentar las sorpresas.

Operacin

OP

Es equivalente a una jugada en un juego. Es la unidad bsica de accin que realiza un actor para cambiar la realidad.

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Un plan se compone bsicamente de operaciones destinadas a cambiar el marcador del juego o VDP de cada problema. Las OP son seleccionadas por su capacidad para atacar las causas crticas o nudos crticos de los problemas y producir resultados que nos acerquen a la meta; pero las OP tambin necesitan de otras operaciones, las OPK que son operaciones de apoyo, y stas son las constructoras de viabilidad de las operaciones OP. Adems existen otras operaciones que solicitamos como respaldo a otros actores y que vienen a reforzar las OP y las Opk. Estas son las demandas de operacin, Dop. El actor de un plan debe usar ambos tipos de operaciones para construir viabilidad a su plan y hacerlo efectivo. Las OP puras representan el barbarismo tcnico Las OPK puras representan el barbarismo poltico Con el complemento de las dos operaciones llegamos al procesamiento tecnopoltico, es decir a la combinacin de ciencia y arte en el proceso de gobierno. Una operacin tiene una estructura general por la cual combina recursos que conduce a un producto el cual gesta un resultado. La relacin recursos producto es un indicador de eficiencia, mientras la relacin producto resultados muestra eficacia. Aunque algunas operaciones OP sean necesarias, pueden ser polticamente inviables, razn por la cual el anlisis de estrategias se concentra en las operaciones OP y de all surge la necesidad de combinarlas con las OK. Lo primero que se hace en el anlisis estratgico es preguntarse por la posicin o inters que asume los actores frente a las operaciones, y con ello descubrimos cuales operaciones son de consenso y cuales son conflictivas. Pero tambin es relevante la importancia o valor que cada actor le asigna a cada operacin. La conjuncin del inters y el valor produce la motivacin de cada actor por cada operacin. En este momento, es imprescindible disear el plan con el apoyo de las siguientes matrices: Operaciones que atacan a los nudos crticos Desagregacin de operaciones: en recursos, producto y resultado Vectores descriptores de los nudos crticos (VDNC), VDNC* (positivo) y operaciones que atacan los nudos crticos Calculo de escenarios: variantes simples, estructuracin de las variantes combinadas Secuencias Sorpresas y planes de contingencia
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QUINTA ETAPA:
VIABILIDAD DEL PLAN

Momento 3: MOMENTO ESTRATGICO: ESTRATEGIAS)

debe ser y puede ser (CALCULAR

Trata del modo de examinar la viabilidad poltica del plan y del proceso de construccin de viabilidad poltica para las operaciones no viables en la situacin inicial.

Propsito:

Formular propuestas estratgicas para tratar las operaciones como un proceso de produccin poltica

Se debe hacer: 1. Anlisis de la matriz de motivaciones para precisar la posicin de los actores frente a las operaciones, e identifica operaciones y actores en conflicto 2. Enumeracin del VDR del juego pertinente a cada problema 3. Construccin de matriz de vectores de peso 4. Anlisis de trayectorias de construccin de viabilidad

Primeramente, partamos de que viabilidad significa hacer posible algo, es decir alcanzar nuestra situacin objetivo a travs de estrategias que permitan la construccin de la viabilidad.

Este momento nos permite realizar un anlisis estratgico que permite explorar la viabilidad poltica y tcnica de un plan, ya que lo ms importante de un plan, es que tenga dicha viabilidad.

La viabilidad del plan se refiere a la viabilidad de las operaciones que componen el plan.

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Estrategia La estrategia consiste en buscar una manera de construirle viabilidad a la gran apuesta del plan. Concepto de estrategia en el gran juego social, cuando las reglas del juego no son de igualdad, son difusas y las posibilidades de accin de los jugadores no son enumerables, se define que: tctica es el uso de los recursos escasos en la produccin de un cambio situacional estrategia es el uso del cambio situacional para alcanzar la situacin objetivo.

Esta definicin tiene varios mritos: a. expresa la estrategia como una sucesin en cadenas de eventos tcticos b. insina el concepto de trayectoria con una sucesin de situaciones en que el estratega gana o pierde libertad de accin segn gane o pierda fuerza y movimientos

Medios Estratgicos: Los medios tcticos y estratgicos son conjuntos de operaciones tipo OPK que han demostrado.

Imposicin: es el uso de la autoridad y la jerarqua. Por lo que es aplicable a la estructura jerrquica que depende de un jugador y no a un juego Persuasin: Se basa en la capacidad de seduccin del lder. Implica obtener el apoyo y adhesin del otro al proyecto propio sin ceder nada de inmediato.

Negociacin: Implica intercambiar intereses conflictivos con otra parte, en la disposicin de ceder algo si el otro tambin cede. a. Cooperativa: es exitosa b. Conflictiva: c. Mixta: Mediacin: donde todos los participantes ganan si la negociacin donde lo que una parte gana la otra pierde donde hay aspectos combinados delas dos anteriores

Cuando la negociacin no ha tenido xito y no existe nimo de confrontacin, elcamino abierto es acudir a un mediador

Juicio en Tribunales: Exige que el conflicto de intereses este sometido a reglas jurdicas
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Coaccin:

Consiste en amenazar a otro con hacerle pagar un costo si no se aviene a una conducta impuesta por la parte amenazante Se basa en medir fuerzas. Si no hay acuerdo.

Confrontacin: Disuasin:

Se basa en dos principios: a. exhibir la fuerza propia b. demostrar la voluntad y capacidad de usarla con eficacia y alto costo para el oponente en el caso necesario

Guerra:

Medicin violenta de fuerzas

Tiempo: Solo se pueden producir operaciones del plan con el efecto esperado si se realiza en el tiempo y la secuencia oportuna. Es la variable clave de toda estrategia A partir de las restricciones y posibilidades que impone el tiempo, la estrategia de construccin de viabilidad exige disear una secuencia de operaciones viables con la ayuda de las OPK y las Dop. La estrategia se conforma, en ltima instancia en trayectoria, es decir por una secuencia de operaciones y una secuencia de medios estratgicos discriminados por actores y operaciones. El tiempo es el punto de reunin de las otras tres dimensiones de la estrategia. Actores: Son autores y sujetos de la estrategia. estudio de los actores. Lo esencial de la apreciacin situacional es el

1. Posiciones de cada actor frente a lo ya declarado y conocido en el juego. Se dispone de los conceptos de: inters, valor, motivacin, vector de peso y matriz de afinidades entre los actores Sobre esta base podemos investigar al actor 2. Se refiere a lo no declarado, a lo incierto. En este caso tenemos que investigar el cdigo operacional del actor, ya que un buen estratega no tiene comportamiento estable El cdigo operacional no nos permite predecir lo que har el estratega, sino, cules sern las caractersticas de sus acciones, tambin nos permite prever el espacio posible de sus acciones.
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Viabilidad de una Operacin La viabilidad inicial de una operacin depende de la relacin de presiones que se ejerce sobre ella y la presin de sus actores depende de su motivacin y de su fuerza. PRESION: FUERZA: sinnimo de fuerza aplicada sinnimo de poder disponible para ser usado

El anlisis estratgico de viabilidad creado por el PES se basa en dos preguntas: Primera: cules de las operaciones que debo realizar son hoy viables?

Al hacernos esta pregunta nos deja una lista de operaciones que no son viables en la situacin inicial del plan Segunda: puedo construirle viabilidad en mi perodo de gobierno a las operaciones que no son viables en la situacin inicial? Primera Pregunta: cules de las operaciones que debo realizar son hoy viables? Son viables las operaciones: a. de consenso: b. conflictivas: no tiene motivaciones de rechazo cuando la presin de apoyo sea suficientemente superior a la presin de rechazo

El concepto de fuerza puede ser precisado y hacer posible las comparaciones entre actores. Todo poder se basa en el uso de la fuerza, todo recurso utilizado en contra de m oponente, es fuerza

FUERZA:

es todo lo que un actor puede usar para lidiar o cooperar con otro actor en un juego concreto

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VECTOR DE RECURSOS CRITICOS DEL JUEGO (VRC) es un conjunto enumerable de recursos utilizables por los actores para producir u obstaculizar las acciones producidas en un juego concreto segn sean las motivaciones de los participantes.

La fuerza de un actor en el juego es el gran juego es el grado con que dicho actor controla el VRC del juego. Ese grado de control del VRC del juego es el Vector de peso de un actor VP.

Vector de peso:

es un indicador de su fuerza y permite precisarlos y compararla con la fuerza de otros actores en el mismo juego

Vector:

Es un grupo de elementos, cantidades o trminos dispuesto en una lnea horizontal o vertical, que tiene una serie de propiedades particulares.

Comparacin de presiones para ver quien puede ms. Quien tiene ms fuerza Esa presin depende del valor de cada recurso, la destreza con puedo usarlo y la motivacin para usarlo.
a. El valor o efectividad de cada elemento a. Apunta al vector del patrimonio de en relacin al juego, cada uno de los fuerza recursos o elementos tiene un valor comparativo distinto La destreza que cada actor tiene para usar los elementos que controla, es decir b. Seala la destreza tctica de los tctica oponentes , su habilidad para usar y administrar el vector del patrimonio de fuerza que poseen Los elementos que cada actor opone a c. Ilustra muy bien la capacidad los elementos que controla al otro. estratgica, la capacidad de ver donde Capacidad estratgica de cada actor estn las fortalezas propias y las debilidades del oponente La intensidad de la motivacin anima a los actores en la confrontacin que d. Destaca la importancia de la intensidad de las motivaciones, la voluntad de confrontar y la posibilidad del estmulo mutuo. EXPLICACION

b.

c.

d.

CONCEPTO

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Segunda Pregunta: puedo construirle viabilidad en mi perodo de gobierno a las operaciones que no son viables en la situacin inicial? La construccin de la viabilidad se basa en la posibilidad de cambiar a nuestro favor las presiones aplicables hoy sobre las operaciones inviables; esto se puede hacer por dos vas, cambiando las motivaciones o cambiando los vectores de peso y las destrezas para usarlos. El anlisis estratgico implica aprovechar las operaciones viables para construirle viabilidad a las operaciones inviables, y esto requiere lidiar con los actores relevantes del juego, aplicar medios estratgicos y administrar las tres variables mencionadas: actores, operaciones y medios estratgicos. La secuencia y el tiempo son claves en la estrategia. Cada uno de estos cuatro componentes de la estrategia debe ser objeto de un anlisis especial: i) ii) iii) iv) cules son las operaciones inviables en la situacin inicial? con cules actores debo lidiar para intentar construirles viabilidad a las operaciones inviables? qu medios estratgicos puedo aplicar a las operaciones y a los actores para crear situaciones futuras favorables a la viabilidad de mi plan? cul es la secuencia y el tiempo en que debo situar las operaciones y lidiar con los oponentes para hacer ms eficaz el proceso de construccin de viabilidad?

En este momento, es imprescindible disear el plan con el apoyo de las siguientes matrices: Trayectorias Matriz Estrategias operaciones Viabilidad de las operaciones (estrategias a utilizar) Matriz Actores operaciones Control de Recursos y Vector de Peso Programacin operativa

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QUINTA ETAPA:
CLCULO, ACCIN Y CORRECCIN DEL PLAN

Momento 4: MOMENTO TACTICO OPERACIONAL: hacer y recalcular (ACTUAR)

Trata de la accin con el soporte del plan. Trata sobre el recalculo del plan Propsito: Crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los momentos anteriores y la accin diaria Es el momento decisivo, el nico que cambia las cosas Constituye la mediacin entre el conocimiento y la accin Sin la mediacin con los planes, solo hay accin improvisada Sin la relacin con la accin los planes son superfluos

Principio Bsico: El plan solo se completa en la accin, la improvisacin es necesario y solo contradice el plan si lo domina y desplaza.

Qu es hacer? Hacer es organizar un modo de relacionar acciones locutivas, acciones ilocutivas y acciones perlocutivas Accin locutiva: emisin de sonidos y signos Accin ilocutva: directivas, compromisos, expresiones Accin Perlocutiva: efectos, producciones, etc.

declaraciones,

aserciones,

El modo de relacionar estas tres acciones exige una organizacin estable. estructura organizativa debe cumplir tres funciones:

Esta

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a. Establecer la direccionalidad ltima de la actividad en interaccin con el contexto y evaluar los resultados b. Coordinar las acciones parciales y evaluar los resultados c. Crear la capacidad de respuesta perlocutiva pertinente a las funciones a. y b. o capacidad de produccin

Dirigir un proceso hacia objetivos creativamente seleccionados es una tarea sumamente compleja, por lo que las organizaciones comunitarias deben implantar un sistema de conduccin.

A este sistema de conduccin le denominaremos Direccin Estratgica, la misma que requiere de al menos cinco subsistemas:

a. De planificacin en la coyuntura: es el soporte de las decisiones; lleva el peso principal en el proceso de hacer la mediacin entre el conocimiento y la accin, se concentra en los problema y operaciones estratgicas y constituye el centro de la direccin estratgica. b. De Gerencia por Operaciones: convierte los mdulos del plan en mdulo de gerencia. Transforma el sistema de direccin en un sistema recursivo, que se reproduce hasta los niveles operacionales de base, guiado por el criterio de eficacia (como afectan las operaciones al VDP de los problemas) c. De peticin y Rendicin de Cuentas: Aborda la evaluacin de la marcha del proceso de cambio situacional segn la distribucin de responsabilidades institucionales y organizativas que establece la estructura modula del plan. Este sistema establece con anterioridad a la designacin de los directivos responsables y al desarrollo de las operaciones que conducirn, los momentos, procedimientos y criterios de evaluacin con que se les exigir cuenta y debern rendir cuenta. d. De Presupuesto por Programas: Formaliza la asignacin de recursos econmicos presupuestarios a los mdulos de planificacin (operaciones, acciones y subacciones) que requieran de ellos y establece la correspondencia entre los mdulos presupuestarios y los mdulos del plan. e. De Emergencia en Sala de Situaciones: ofrece mtodos especiales para todos los sistemas anteriores en casos de emergencias, en los cuales se crea el riesgo de prdida de control de tiempo para el dirigente y se gestan climas de tensin situacional que amplifican la ceguera situacional de los actores envueltos en el conflicto.

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Evaluacin del taller: Resulta muy provechoso evaluar el taller, ya que esto nos permite: conocer si logramos los objetivos de capacitacin que nos propusimos para el evento; saber cules fueron nuestros aciertos y errores, para corregirlos en futuros talleres que llevemos a cabo con los beneficiarios, conocer qu pensamos sobre lo realizado y saber qu proponemos para mejorarlo.

La evaluacin es una actividad que se realiza permanentemente, a lo largo de todas las etapas y ejercicios, al reflexionar si hemos analizado suficientemente un punto, si hay buena comunicacin en el grupo, etctera.

Al obtener esta informacin, los organizadores del taller podemos realizar cada vez mejores eventos. De esta Forma, la evaluacin enriquece nuestro trabajo.

En la evaluacin tambin debe haber una participacin activa de los miembros del grupo. Son nuestras opiniones y la informacin que proporcionemos lo que permitir obtener conclusiones respecto a la calidad y resultados del taller.

Durante el desarrollo de esta actividad, es necesario motivar a los asistentes a seguir participando en otros talleres o reuniones de trabajo.

El taller: un mtodo de trabajo: Las etapas que debemos seguir en un taller, forman parte de un mtodo de trabajo. Representan una manera ordenada de trabajar que nos permite lograr la participacin de la comunidad en el anlisis y planificacin de acciones para solucionar nuestros problemas. Integrarnos como equipo de trabajo; identificar nuestros problemas y sus causas; buscar conjuntamente alternativas de solucin y programar acciones concretas, son elementos que forman parte de un mtodo de trabajo, que nos permite prepararnos para realizar una planificacin participativa y fortalecer la organizacin. A diferencia de otro tipo de reuniones, en un taller de capacitacin, gracias al dilogo, la discusin, el anlisis y la reflexin con el grupo, se logra: valorar y recuperar nuestra experiencia; proporcionar y analizar la informacin que verdaderamente se necesita; hacer propuestas para la solucin de los problemas que planteamos; tomar acuerdos para la accin.
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El producto concreto de cualquier taller son los acuerdos y compromisos bien establecidos, cuyo fin es consolidar nuestra organizacin y por lo tanto, mejorar nuestras condiciones de vida. Como podemos observar, los principales contenidos de este primer taller fueron proporcionados por nosotros: identificamos los problemas, los analizamos, propusimos alternativas de solucin y, por ltimo, nos comprometimos con las acciones que hay que realizar para empezar a mejorar nuestra situacin. Por otra parte, a travs de las actividades que se proponen en cada una de las etapas del taller, lo que se busca es: que aprendamos y nos guste trabajar en equipo; que respetemos nuestras opiniones y las de los dems; que tengamos una actitud de cooperacin y compaerismo; que estemos abiertos para aprender nuevos conocimientos.

Todos estos aspectos: el trabajo en equipo, la disposicin para trabajar en forma coordinada, el sentirnos parte de un grupo, son elementos que fortalecen nuestra organizacin.

Algunas recomendaciones prcticas: Si bien los principales contenidos de un taller son proporcionados por nosotros, esto no quiere decir que un taller se improvise, o se haga de la noche a la maana. Por el contrario, para que un taller tenga buenos resultados debemos: definir claramente los objetivos, o sea, qu queremos lograr con el taller; con base en los objetivos, planear los temas que se van a analizar durante el taller; planear las actividades y los ejercicios que se van a llevar a cabo para integrar al grupo y ayudar a que ste logre sus propsitos. Para que un taller tenga buenos resultados es preciso: tener suficiente informacin sobre los temas que vamos a tratar, para orientar y guiar el anlisis y discusin del grupo; buscar y tener a la mano materiales de apoyo tales como folletos explicativos, documentos oficiales, datos o estadsticas sobre diversos temas, etc., con el fin de apoyar el anlisis y las actividades que se realicen.

Conducir, orientar, dirigir un taller es una tarea que necesita de mucha preparacin antes de llevarla a cabo. Pero adems, el moderador de un taller debe actuar o comportarse de manera que facilite la participacin del grupo y favorezca la reflexin y el anlisis.
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Por ello se recomienda: dejar participar al grupo y no acaparar el uso de la palabra, pues uno de los principales propsitos del taller es promover la participacin; retomar lo que va diciendo el grupo para sealar en qu estn de acuerdo, en dnde hay contradicciones, en qu aspecto es necesario profundizar, y otros.

En otras palabra, el moderador de un taller debe favorecer el anlisis: integrar conclusiones de lo que se dice, de manera que se pueda avanzar en el anlisis global, al retomar las conclusiones parciales que se obtienen a lo largo de los ejercicios. Se evita tambin, de esta forma, enfocarse en un solo punto o aspecto. organizar mesas o grupos de trabajo para facilitar la discusin el anlisis, as como la integracin del grupo, fomentar el compaerismo y sobre todo, el trabajo en equipo; utilizar papel u hojas de rotatorio, en donde se escriban las conclusiones de cada tema. Estas hojas se pueden ir pegando en la pared, de manera que tengamos presente lo que hemos dicho y las conclusiones a las que hemos llegado. Esto facilitar el trabajo para los siguientes temas.

Lo ms importante es que el moderador del taller est convencido de que la participacin de la comunidad en el anlisis, en las decisiones, en la planificacin y realizacin de acciones, es la nica manera de consolidar y fortalecer una organizacin democrtica. Y de que, slo a travs de la organizacin, se puede lograr mejorar nuestras condiciones de vida.

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Propsito del proyecto

El propsito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general. Es importante describir la situacin deseada con el propsito de verificar hasta que grado el proyecto ha tenido xito en relacin con sus objetivos y los grupos beneficiarios. Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos de recursos, la implantacin de actividades y de resultados que constituyen los elementos de un proyecto, y de dichos elementos y de su sistema direccin depende el xito o fracaso del proyecto.

Escenario de un proyecto Las condiciones estructurales del medio, relativas a los aspectos ecolgicos, socio econmicos, polticos y administrativos configuran en complejo un complejo escenario que difcilmente puede ser influenciado por un solo proyecto; por lo que la adecuada consideracin de estas condiciones estructurales desde su planificacin e implantacin son esenciales para el xito del proyecto.

Tcnicas de diseo del proyecto

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PRIMERA FASE: IDENTIFICACIN

Anlisis de Situacin:

Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Anlisis de Estrategias Anlisis de Involucrados

ANLISIS DE PROBLEMAS Es una tcnica para: Identificar los problemas principales de una situacin Definir el problema central de una situacin Analizar los problemas de esa situacin estableciendo relaciones de CAUSA a EFECTO Visualizar estas relaciones en un diagrama: el rbol de problemas

Procedimientos: 1. Identificacin del problema central: Cada uno de los involucrados enuncia un problema, y sobre los problemas particulares propuestos se realiza un anlisis para determinar el problema central. Debemos recordar que: Los problemas se expresan como estados negativos El problema central debe describir apropiadamente la esencia de un situacin general que se considere insatisfactoria

1. 2.

Anlisis de las causas y efectos del problema central: En este paso se deben analizar todas las causas que generan el problema y las consecuencias que el problema causa Causas: Son las manifestaciones que generan el problema

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Consecuencias:

Identificacin de los efectos que causa el problema

3.

rbol de problemas: Consiste en la elaboracin de un esquema que muestre las relaciones causa a efecto. Las causas esenciales y directas del problema central deben ser colocadas debajo del problema y las consecuencias encima del problema

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

ANLISIS DE OBJETIVOS Es una tcnica para: Describir la situacin futura que ser alcanzada mediante la solucin de los problemas Identificar posibles alternativas para el proyecto Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos y Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (rbol de objetivos)

Procedimientos:

1.

Identificacin del objetivo central: El problema central del problema se transforma en el objetivo del proyecto al convertir la carga negativa en positivo, es decir, lo se desea conseguir.
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2.

Medios y Fines Medios: Son las causas del problema central, transformadas en el medio para llegar al objetivo central (transformadas a positivo) Las consecuencias se transforman en positivo para convertirse en los fines del objetivo central

Fines:

3.

rbol de Objetivos Consiste en un esquema en el que se demuestra la relacin entre medios y fines. Los medios se colocan bajo el objetivo central, mientras que los fines se colocan encima del objetivo central

FINES

OBJETIVO CENTRAL

MEDIOS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS:

Es una tcnica para: Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto Evaluar estas posibles estrategias y Determinar la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
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Elaboracin del Anlisis de Alternativas 1. 2. 3. 4. Identificar los objetivos a excluir, porque no son deseables o factibles. Identificar diferentes relaciones de medios y fines como posibles estrategias alternativas para el proyecto Seleccionar la(s) alternativa(s) que --en su opinin-- representa(n) las mejores estrategias para el proyecto Aplicar los criterios apropiados y/o requeridos para seleccionar la estrategia del proyecto

Algunos criterios para la seleccin de Alternativas Problemas e intereses de los involucrados. Recursos y mandatos de los involucrados. Recursos a disposicin del proyecto. Probabilidad de alcanzar los objetivos. Horizonte del proyecto. Factibilidad poltica. Anlisis de costo-beneficio. Costo-efectividad de la estrategia. Efecto sobre el flujo de caja. Criterios ambientales. Criterios de gnero. Riesgos sociales. Sustentabilidad. Otros

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

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SELECCIN DE ALTERNATIVAS -ESTRATEGICAS

ALTERNATIVAS

UTILIZACIN RECURSOS

COMPLEMENTACION EFECTO DURACIN CON OTROS SOSTENIBILIDAD PUNTOS RANGO MULTIPLICADOR PROYECTO PROYECTOS XX XXX XXX XXX 14 1

ESTRATEGIA 1

XXX

ESTRATEGIA 2

XX

XX

XX

XX

XX

10

XXX : ALTO XX: MEDIANO X: BAJO

ANLISIS DE INVOLUCRADOS Es una tcnica para: Identificar y caracterizar todas las personas, grupos, organizaciones que de alguna manera estn relacionas con el proyecto Identificar los intereses y expectativas de las personas y de los grupos que pueden ser importantes para el proyecto

Como se elabora el anlisis de involucrados a. b. c. d. Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el proyecto o que se encuentren en su rea de influencia Formar categoras de los mismos, por ejemplo: ejecutores, financiadores, beneficiarios, oponentes, competidores, etc, Caracterizaros y analizarlos: funcin o actividad, inters, potenciales y consecuencias e implicaciones para el proyecto Identificar las implicaciones para el desenvolvimiento del proyecto. Est columna se relaciona con el proyecto y sale de limitaciones y potencializadores de cmo debe lograr apoyo al proyecto.

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CUADRO DE INVOLUCRADOS
GRUPO o INSTITUCION FUNCION o ACTIVIDAD INTERESES POTENCIALIDADES LIMITACIONES IMPLICACIONES PARA EL PROYECTO

EJECUTOR

FINANCISTAS

BENEFICIARIOS

APOYO

OPONENTES

SEGUNDA FASE: PLANIFICACIN - REPLANIFICACION

Diseo del Proyecto Consiste en la elaboracin de una descripcin integral del proyecto, mediante una matriz que se la identifica como MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP). Con el propsito de realizar una explicacin fcil sobre el diseo, es necesario partir de la graficacin de la matriz, en donde constan sus componentes, para explicarlos uno a uno. Grfico de la Matriz:

MATRIZ DE PLANIFICACION DE PROYECTOS MPP

TITULO DEL PROYECTO: NUMERO DEL PROYECTO: PERIODO DEL PROYECTO:

INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIN OBJETIVO GLOBAL

CONDICIONANTES O SUPUESTOS

OBJETIVO ESPECIFICO:

ESTRATEGIA1 RESULTADO

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA 2 RESULTADO:

ACTIVIDADES:

La matriz de planificacin se resume as: QUE Se desea lograr con el proyecto Objetivos resultados y Actividad y

COMO

Se alcanzarn los objetivos resultados del proyecto

QUE

Factores externos son Condicionantes indispensables para el xito del supuestos proyecto Se puede medir el cumplimiento Indicadores de los objetivos y resultados del proyecto Se puede obtener los datos Fuentes necesarios para verificar el verificacin cumplimiento de los objetivos y resultados Recursos son necesarios para la Presupuesto ejecucin del proyecto

COMO

DONDE

de

QUE

Como se elabora la matriz de planificacin: Estrategias del Proyecto: 1. 2. 3. 4. Objetivo Global: (objetivo de desarrollo) Beneficio esperado para el programa Objetivo del Proyecto: Utilizacin, del grupo meta, de los resultados del proyecto Actividades: Acciones que realiza el proyecto para alcanzar los resultados Resultados: Productos, bienes y servicios prestados por el proyecto

Indicadores: Los indicadores especifican en trminos precisos el contenido de cada objetivo, resultado y condicionantes. Fijan metas para medir el cumplimiento de los objetivos, resultados y condicionantes. Constituyen bases para el monitoreo la evaluacin

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Elaboracin de Indicadores 1er. Paso: Definir en trminos precisos el contenido de los objetivos, resultados, y condicionantes del proyecto en relacin a: 1. Identificar el grupo meta 2. Establecer la cantidad 3. Establecer la calidad 4. Establecer el perodo 5. Delimitar la regin quin? cunto? cun bueno? cundo? dnde?

2do. Paso Revisar que los indicadores guarden realismo y coherencia con la estrategia del proyecto. Ejemplo: Los 11462 habitantes de Limn Indanza accede a la informacin nacional e internacional, a travs de diferentes medios de comunicacin, impulsando el desarrollo socio econmico de la poblacin, durante el periodo de operacin del proyecto por un lapso de 10 aos 1. quin?: 2. cunto?: Los habitantes Shuar y colonos del cantn Limn Indanza Los 11462 habitantes de Limn Indanza

3. cun bueno?: Accede a la informacin nacional e internacional, a travs de diferentes medios de comunicacin, impulsando el desarrollo socio econmico de la poblacin 4. cundo?: durante el periodo de operacin del proyecto por un lapso de 10 aos Cantn Limn Indanza

5. dnde?:

Fuentes de Verificacin Especifican las fuentes donde tienen los datos necesarios para verificar los indicadores. Para cada indicador debe especificarse una o ms fuentes de verificacin (observaciones, estadsticas, apuntes). Si no podemos identificar una fuente de verificacin, el indicador debe ser modificado.
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Condicionantes o Supuestos: Son factores externos al proyecto y tienen incidencia en su ejecucin. Los condicionantes nos permiten facilitar el monitoreo de los riesgos durante la ejecucin de un proyecto.

Planificacin Operativa: La planificacin operativa condensada en el denominado Plan Operativo, especifica cuanto tiempo y que recursos (personal, equipamiento, presupuesto) son necesarios para todas las actividades que tienen que ser realizadas para alcanzar los resultados del proyecto.

El Plan Operativo, es un grupo de instrumentos para:

Detallar la planificacin de las actividades Organizar la divisin de funciones y la asignacin de responsabilidades al personal del proyecto Definir los recursos necesarios para el proyecto

El Plan Operativo contiene: 1. Plan de Actividades 2. Plan de Recursos y Presupuesto

Plan de Actividades Es la planificacin y cronograma detallado de las actividades y asignacin de responsabilidades al personal del proyecto, para la ejecucin de cada una de las actividades. Elaboracin del Plan de Actividades 1. 2. 3. 4. 5. Determinar los resultados esperados Transportar las actividades y subactividades de la matriz de planificacin Especificar la situacin esperada Definir responsable para cada actividad Determinar fechas de iniciacin y finalizacin de la ejecucin

Graficacin:
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PLAN DE ACTIVIDADES Perodo del Plan:

Cod. Actividad RESULTADO Situacin Esperada Responsable 1 2 TIEMPO (mes) 3 4 5 6 7 8

ACTIVIDADES 1.1 1.2. RESULTADO

ACTIVIDADES 2.1 2.2.

Plan de Recursos y Presupuesto: 1. 2. 3. Identificar los recursos necesarios para el proyecto Especificar las cantidades y fechas en que se requieren los recursos Calcular el costo para cada recurso y elaborar el presupuesto del proyecto

Graficacin: PLAN DE RECUROS Y PRESUPUESTO

Cod. Actividad RESULTADO 1 mes 2 mes 3 mes COSTOS 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes

ACTIVIDADES 1.1 1.2. RESULTADO

ACTIVIDADES 2.1 2.2. COSTO TOTAL (en dlares) 43

Evaluacin Ex - Ante: La exitosa ejecucin de un proyecto de desarrollo, depende en gran medida de la solidez y validez de las evaluacin ex ante del proyecto. Para el efecto, se ha determinado las siguientes evaluacin ex ante: 1. Anlisis Financiero y Econmico 2. Evaluacin del Impacto Ambiental ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO

Anlisis Financiero: Es una evaluacin realizada desde el punto de vista del individuo, grupo, organizacin o empresa que directamente obtendr ganancias o prdidas por la realizacin del proyecto. Se debe realizar para sustentar un proyecto.

Anlisis Econmico: Es una evaluacin realizada desde el punto de vista del gobierno y de la economa en su conjunto Se lleva a cabo para establecer de qu manera se afecta la asignacin de los recursos. Tanto el anlisis financiero como el econmico comparan la situacin que se presenta como resultado del proyecto con la situacin que prevalecera sin el proyecto

Comparacin Con proyecto vs. Sin proyecto

Clculo de Inversiones:

El anlisis financiero aplica tcnicas para, en una forma adecuada, tomar en cuenta el aspecto de valores a travs del tiempo. En esta etapa describimos como se compara una serie de egresos de inversin y costos de operacin con los beneficios e ingresos que produce la inversin. En general pensamos en una inversin que aumenta recursos capitales y que produce ingresos durante un perodo de tiempo (inversin). Sin embargo, los mtodos explicados son aplicables a otros tipos de proyectos tambin, por ejemplo, un proyecto con solamente egresos de produccin o mantenimiento con beneficios bastante rpidos.

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Inicialmente queremos subrayar que los mtodos analtico financieros que presentamos no determinan las decisiones de inversin para nosotros. Son herramientas en el proceso de juzgar las ventajas y desventajas de un proyecto especfico. A veces mucos otros factores no cuantificables deben ser considerados para tomar una decisin, por ejemplo, aspectos sociales, ambientales, de capacitacin etc. Es decir, el anlisis financiero forma parte de un estudio mas amplio. La mayora de los proyectos de desarrollo para un pas contienen aspectos tanto socio econmicos como de retorno financiero al capital invertido. El clculo de inversin es til para ambos fines al seleccionar proyectos en un ambiente de recursos limitados. Ejemplo de costos en un proyecto: productos servicios mano de obra costo de la tierra Ejemplo de beneficios de un proyecto: aumento del valor de produccin aumento de la produccin mejora la calidad reduccin de costos (ejem. costo de transporte) incremento de la productividad Ejemplo de factores no cuantificables: distribucin mejorada de ingresos integracin nacional mejor calidad de vida

Existe varios factores que se deben considerar para evaluar la factibilidad de un proyecto de inversin, entre los cuales estn los siguientes:

El valor Actual Neto (VAN) El valor actual neto (VAN) de un proyecto es el valor actual neto de los beneficios de un proyecto descontados al costo de oportunidad del capital.

El VAN es uno de los mtodos bsicos que toma en cuenta la importancia de los flujos de efectivo en funcin del tiempo. Consiste en encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos de beneficio y el valor actualizado de las inversiones y otros egresos de efectivo.

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La Tasa Interna de Retorno (TIR) La Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la rentabilidad de los recursos comprometidos durante la vida de un proyecto de inversin. La TIR es la tasa de descuento, la cual se calcula de manera que el valor actual de los flujos de beneficio sea igual al valor actual de los flujos de inversin y de otros egresos.

Anualidad Una anualidad se define como una serie de pagos de monto fijo por un nmero especfico de aos. Cada pago ocurre al final de cada ao.

Perodo de Reembolso El perodo de reembolso es el perodo de tiempo (ej. Aos) desde el inicio de la inversin hasta que los beneficios netos del proyecto han reembolsado el costo de la inversin. Esta medida es comnmente usada para seleccionar entre diferentes proyectos rentables, especialmente cuando existen altos niveles de riesgo.

Mtodos de Clculo

Los mtodos de clculo ms comunes son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Clculo del Valor Actual Neto (VAN) Clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Mtodo de Anualidades Mtodo del Perodo de Reembolso

Explicaremos estos mtodos usando un ejemplo simple con las siguientes suposiciones (dlares):

Inversin (I) Perodo Econmico de la Inversin (P) Costos por ao (C) Beneficios por ao (B) Valor de la Inversin al Final del Perodo Econmico (Resto) (R) Tasa de Descuento Requerida (T)

100.000 12 aos 20.000 por ao 50.000 por ao 15.000 25%

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El perodo econmico de la inversin es el perodo de tiempo bajo el cual (tericamente) se considera favorable el reemplazar una inversin por otra (p. Ej. Nueva maquinaria, nueva fbrica, etc.) El valor de la inversin al final del perodo econmico (el resto) se incorpora como un beneficio en el ltimo ao del clculo, es decir, el ltimo ao de la vida econmica de la inversin. Los valores actuales de estos parmetros casi siempre son muy bajos. La tasa de descuento ser (tericamente) el costo de oportunidad de los fondos invertidos, es decir, la rentabilidad que se puede esperar de los fondos por va de una inversin alternativa. A veces se usa la tasa de inters del financiamiento del proyecto como la tasa de descuento en el clculo. Los conceptos de inters y descuento son dos lados de la misma moneda. Cundo se habla de inters se ve de ahora hacia el futuro. Cuando se habla de descuento se ve del futuro hacia el presente. En resumen, para poder determinar los resultados al final del perodo econmico de la inversin, tenemos que restar los valores futuros de los costos y los beneficios de sus valores actuales. Despus podemos comparar estos valores actuales con los costos y los valores actuales de los beneficios para saber si la diferencia es positiva o negativa (el Valor Actual Neto), o derivar la tasa de descuento con que la diferencia sera cero (la Tasa Interna de Retorno). En clculo de inversiones el inters normalmente es considerado anualmente. Se considera que los fondos son recibidos al inicio del ao y pagados al final del ao. Es fcil ajustar los clculos a otras convenciones de contabilidad. Para fines de anlisis financiero de proyectos es suficiente usar el ao como el perodo bsico. Otra convencin es el no descontar la inversin inicial efectuada durante el primer ao, sino considerar el valor nominal como el valor actual. La alternativa (a veces usada) es el descontar este monto como ao 1 en el clculo de valores actuales. En un anlisis financiero, los impuestos son considerados como un costo igual a los otros costos. Sin embargo, para un anlisis econmico de proyectos, los impuestos se consideran una transferencia de pagos dentro de la sociedad y consecuentemente no es deducido de los beneficios de un proyecto al calcular su flujo de caja.

1.

Clculo del Valor Actual Neto (VAN)

Los valores futuros de costos y beneficios se descuentan a sus valores actuales. Se compara estos valores para saber si la diferencia es positiva o negativa. Si es positiva, la inversin es rentable bajo las suposiciones asumidas. Si es negativa, no es rentable. Descontando una inversin significativa que se considera que el valore de ella representa un valor en el momento actual, aunque los costos de la inversin pueden corresponder a un cierto tiempo.
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CALCULO: Valores actuales de los beneficios: Beneficios por ao (usando factor de la Tabla 1) 50,000 x 3.725 = 186,250

Valor Final de la Inversin (usando factor de la tabla 2)

15,000 x 0.069 = 1,035

Beneficios Totales:

187,285

Valores Actuales de los costos: Inversin Costos por ao (usando factor de la Tabla 1) 100,000 20,000 x 3.725 = 74,500

Costos Totales: DIFERENCIA CONCLUSIN: La inversin es rentable (bajo las suposiciones asumidas)

174,000 12,785

2.

Clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Con este mtodo se deriva la tasa de descuento con que la diferencia entre los valores actuales de costos y beneficios ser cero. Esta tasa de descuento se llama la Tasa Interna de Retorno. Si esta tasa es ms que la Tasa de Descuento Requerida, la inversin se considera rentable. Este mtodo se usa para establecer el orden jerrquico de varios proyectos.

CALCULO: Se calcula lo siguiente: I / (B C) = Inversin / (Beneficios por aos Costos por ao) 100,000 / (50,000 20,000) = 3.33

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Se ajusta el Perodo Econmico de la Inversin (P) relativo al Valore de la Inversin Final del Perodo Econmico (R) segn lo siguiente: R en por ciento de la Inversin (I) es: 15,000 x 100 /100,000 = 15% Se aumenta P con 15%, es decir, a: 12 x 1.15 = 13.8 aos (aproximadamente 14 aos) Se busca el valor 3.33 dentro de la Tabla 1 bajo 14 aos La Tasa de Descuento resultante es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversin. 3.33 se encuentra entre 28% y 30% usando 14 aos 28% 3.459 30% 3.249 Con interpolacin se calcula la TIR exacta as: (3.459 3.33) / (3.459 3.249) x 2 + 28 = 29.2% La Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversin es 29.2% CONCLUSIN: La inversin es rentable bajo las suposiciones (29.2% es ms de 25%)

3.

Mtodo de Anualidades

En este mtodo se divide la inversin en anualidades (costos anuales) y despus se comparar con las consecuencias positivas (beneficios) las consecuencias negativas (costos) de la inversin durante su tiempo de vida econmico. Si la diferencia entre los beneficios y costos anuales (la contribucin anual de la inversin) es ms grande que la anualidad (el costo anual de la inversin), se considera la inversin rentable. Se clculo el costo total de capital de la inversin: Inversin menos Valor Actual del Valor Final de la Inversin 15,000 x 0.069 = (usando factor de la Tabla 2) Costo de Capital: 1,035 100,000

98,965
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Se deriva la anualidad (el costo de capital anual, es decir, lo que se anualmente para amortizar la inversin) usando Tabla 3. 98,965 x 0.26845 = 26,567

debe pagar

Se compara la contribucin anual (B C) 50,000 20,000 = 30,000 con la anualidad (el costo de capital anual) - 26,567 Diferencia: CONCLUSIN: La inversin es rentable bajo las suposiciones asumidas. + 3,433

4.

Mtodo de Perodo de Reembolso:

Este mtodo es una medida para determinar el Perodo de Reembolso, es decir, el perodo de tiempo (aos) desde el inicio de la inversin hasta que los beneficios netos del proyecto han reembolsado el costo de la inversin. En principio, se considera mas riesgosos aquellos proyectos con perodo de reembolso ms largos. CALCULO (sin descuento): La versin ms rpida del mtodo (y ms comn) es el calcular el perodo de reembolso sin tomar en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo. Aunque esto solamente produce un indicador crudo, muchas veces se lo considerar adecuado para fines de comparar proyectos en forma rpida. Se divide el monto de la inversin con la contribucin neta anual, es decir, la diferencia entre los beneficios y los costos anuales. No se considera el Valor Final de la Inversin por ser irrelevante para el objetivo de este mtodo. 100,000 / (50,000 20,000) = 3.33 aos Cada organizacin casi siempre define requerimientos propios sobre el perodo de reembolso para sus inversiones tomando en cuenta su disponibilidad de capital para inversiones, su actitud hacia riesgos etc. Ejemplo de requerimientos: Perodo Econmico de la Inversin (sin descuento) 4 aos 6 aos 8 aos 10 aos 12 aos Perodo de Reembolso (con descuento) menos 2 aos menos 2.8 aos menos 3.3 aos menos 3.7 aos menos 4 aos Perodo de Reembolso

menos 4 aos menos 5 aos menos 6 aos menos 7 aos menos 8 aos
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CONCLUSIN: Si se considera la inversin positiva o negativa depende del requerimiento del perodo de reembolso (Ejemplo positivo ya que 3.3 es menos de 4 aos)

CALCULO: (con descuento) Tomando en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, se busca el valor calculado (3.33) dentro de la Tabla 1 usando 25% como Tasa de Descuento. Se encuentra 8 aos con 3.329 9 aos con 3.463

Con la interpretacin se calcula el perodo exacto as: 9 (3.463 3.33) / (3.463 3.329) = 8.01 CONCLUSIN: Negativo, ya que 8.01 es ms del requerimiento de 8 aos por una inversin con un perodo econmico de 12 aos.

Clculo de Flujo de Caja: Uno de los factores ms importantes a evaluar en todo estudio econmico financiero, es la capacidad futura de pago, tanto del proyecto de desarrollo como de la organizacin permanente operativa que resulta del proyecto. La evaluacin de la capacidad de pago se basa en los flujos de fondos monetarios que deben aportar. En caso de que exista una organizacin permanente, su solvencia, es decir, la relacin entre el capital propio de la organizacin y su deuda es un indicador financiero que proporciona alguna informacin sobre la capacidad de pago a corto plazo de la organizacin. No obstante, es necesario tomar en cuenta que la solvencia y otros indicadores financieros representan datos histricos y por ende, suministran un panorama de lo que fue y no de lo que podra ocurrir. Un ejemplo ilustrativo de un flujo de caja se encuentra en el cuadro prximo No 01. Un anlisis del flujo de caja distinto, es el anlisis de fuentes y aplicaciones de fondos. Este se realiza basndose en los estados financieros de una operacin corriente. En el cuado No. 02 se muestra un ejemplo ilustrativo de este tipo de anlisis. Se comienza con la ganancia o prdida de la operacin. Se incorpora todos los costos de capital, capital de trabajo, reembolso de prstamos, etc. y se demuestra como se financian stos. El anlisis demuestra la situacin de caja durante el perodo de estudio.
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Como realizar el anlisis de flujo de caja: Paso 1: Identificar las categoras de costos y beneficios de la unidad productiva por ejemplo: una finca Paso 2: Determinar el perodo que cubre el anlisis del nmero de aos Paso 3: Estimar los costos y beneficios totales para cada ao, con proyecto y sin proyecto. Esta operacin proporciona la informacin sobre los ingresos y egresos esperados. Paso 4: Restar los costos y beneficios sin proyecto de los costos y beneficios con proyecto. De esta operacin resultan los costos y beneficios incrementales. Paso 5: Calcular el flujo de caja neto, para cada ao restando los costos incrementales de los beneficios incrementales. EJEMPLO No. 01 (6 primeros aos)
AO 1 INGRESOS Venta de productos Fondos INGRESOS TOTALES EGRESOS Costo de Capital * Tierra * Equipo * Construcciones * Instalaciones Sub Total Costos Operativos * Salarios * Material * Impuestos * Otros Sub Total Servicio de Prstamos * Inters * Reembolso Sub Total EGRESOS TOTALES
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS

AO 2
670 450 1120

AO 3
745 200 945

AO 4
920 920

AO 5
990 990

AO 6
990 990

140 1400 1540

220 300 480 250 1250 490 100 -100 690 ---1940 (400) -(400)

80 100 180 260 150 210 -50 410 160 -160 830 290 (400) (110)

100 200 210 -50 460 220 -220 780 165 (110) 55 225 300 -50 575 260 -260 835 85 55 140 250 300 -50 600 260 -260 860 130 140 270 250 250 -50 570 260 -260 830 150 270 420

Saldo de caja el inicio del perodo

BALANCE DE CAJA NETO

(Saldo de Caja al Final del perodo)

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ANLISIS DE FUENTES Y APLICACIONES DE FONDOS EJEMPLO CUADRO No. 02

Ao terminado el 31 de diciembre
Ao 1 FUENTES Ganancia Neta (Prdida) Ms: Depreciacin y amortizaciones Ingreso a Caja Capital Prstamos FUENTES TOTALES APLICACIONES Construcciones y Equipo Servicio de Deuda Aumento en Almacn Aumento de Cobros Pendientes Menos: Aumento de Obligaciones a Proveedores APLICACIONES TOTALES CAJA SOBRANTE (DFICIT) * Anual * Acumulativo (415) 400 (15) 1.600 600 2.185 2.000 50 50 200 180 2.120 65 65 Ao 2 240 360 600 200 800 500 50 180 150 50 830 (30) 35 Ao 3 360 320 680

680 -50 200 400 150 500 180 215

Una relacin muy til y comn en este tipo de anlisis es la relacin entre los ingreso a caja y el servicio de deuda (inters y reembolso). Esto demuestra si la operacin misma puede generar suficientes fondos para pagar su propia duda.

Anlisis de Sensibilidad: En la presentacin de un proyecto, las proyecciones financieras dependen de los valores proporcionados por variables de diferente naturaleza. Si el analista se sujeta exclusivamente a tales proyecciones, su estudio resultar incompleto e inflexible pues no incluye las posibles efectos que se producirn al darse cambios en los parmetros y condiciones planteadas originalmente. Una sana duda expresada mediante la sensibilizacin de las cifras proyectadas, permitir apreciar el riesgo financiero del proyecto. Al plantearse la sensibilizacin de las cifras proyectadas por ejemplo, para un proyecto agro-industrial es comn considerar la posibilidad de que ocurran eventos como los siguientes:

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Disminucin de los ingresos (beneficios) del proyecto o de los precios de venta de los productos. Aumentos en los costos de operacin y de productos y equipos requeridos Disminucin de los volmenes vendidos Atrasos en la ejecucin del proyecto

Se deben aplicar variaciones razonable con el propsito de no favorecer, ni perjudicar, el proyecto planteado. Adems hay que contemplar riesgos en las suposiciones para el clculo. Por ejemplo, eventos imprevistos (clima, huelgas, terremoto, etc.), cambios en diseos y otras suposiciones del proyecto, aumento de ciertos precios que afectan el calendario de financiamiento, etc. El estudio de riesgos y la aplicacin de reservas correspondientes debe hacerse punto por punto en el anlisis del proyecto. Sin embargo, no se deben incluir reservas excesivas. Las mismas deben basarse en un juicio de probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y en la gravedad de las consecuencias si ocurriesen. Siempre es beneficioso estudiar un proyecto desde el punto de vista de los riesgos para identificar aspectos dbiles y fortalecer la conciencia de la naturaleza especfica del proyecto en cuestin. Preguntmonos: Qu puede pasar? Qu sera lo ms peligroso para la vida del proyecto? Casi siempre se pueden clasificar los riesgos de un proyecto en dos categoras. a. Riesgos de subestimacin Estos riesgos se pueden deducir (una vez identificados) mediante la inclusin de reservas adecuadas en los planes del proyecto. b. Riesgos de eventos imprevistos Si son riesgos de eventos internos, por ejemplo, que un ingeniero clave deje el proyecto, se pueden tomar medidas para reducir el riesgo (p. Ejem. bonificaciones al final del proyecto) y/o reducir las consecuencias del evento (p. Ejem. trabajar en grupo). Riesgos de eventos externos de sorpresa, como por ejemplo, catstrofe natural, accidentes en la va de transporte etc, casi nunca se pueden reducir. Sin embargo, se pueden tomar ciertas medidas para estar mejor preparado contra los riesgos de alta probabilidad o con consecuencias potenciales graves.
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Comentarios sobre clculos: Cuando se presenta un clculo de inversin con las recomendaciones correspondientes, siempre hay que incluir comentarios sobre clculos cuantitativos para evitar equivocaciones. Los comentarios pueden incluir lo siguiente. Suposiciones para los clculos, incluyendo comentarios sobre el nivel de confianza de las estimaciones Riesgos de la inversin y el anlisis de sensibilidad correspondiente Factores no cuantificables (intangibles) que se deben tomar en cuenta para la decisin Aspectos reglamentarias y legales.

La Tasa Interna de Retorno siempre debe ser redondeada a un uno por ciento entero. Las suposiciones nunca pueden justificar una precisin ms detallada.

LISTA DE CONTROL

Una vez escrito segn el formato requerido, el documento de proyecto normalmente tiene ser analizado por varias partes intervinientes en la toma de decisiones.

Este anlisis tambin se ejecuta de acuerdo con ciertos procedimientos establecidos. Aqu sigue una lista de control relativamente completa, que es compatible con los enfoques de varias organizaciones de cooperacin. No se pretende que la lista de control sustituya la evaluacin preliminar completa adecuada del proyecto. Constituye nicamente una ayuda en ese proceso. Su propsito se limita a recordar a la persona que realice dicha evaluacin ciertas cuestiones claves que deben considerarse antes de recomendar que el proyecto se apruebe o no. No se trata de abarcar en esta lista todas las preguntas relevantes respecto a la evaluacin preliminar (o la formulacin) adecuada del proyecto. Tampoco se aplicarn necesariamente todas las preguntas a todos los proyectos propuestos. La lista debe utilizarse con sentido comn.

Antecedentes y Justificacin Aclara esta seccin del documento la forma en que el proyecto se ajusta a los esfuerzos globales de desarrollo del pas y a otros esfuerzos dentro del subsector de que se trata?

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Aclara esta seccin el problema de desarrollo que debe superarse? Se ofrece un cuadro claro de cul es la situacin actual y cul se espera que sea al final del proyecto? Se han determinado los beneficiarios previstos y tiene sentido llevar a cabo el proyecto a su favor? Se han considerado otros posibles enfoques para la solucin del problema de desarrollo y, en tal caso se han explicado claramente las razones de elegir el presente? Se han tenido en cuenta los resultados de evaluaciones de otros proyectos similares? Se han examinado algunos documentos de asesoramiento tcnico sobre el tema del proyecto? Se explica por qu el organismo financiador determinado debe financiar el proyecto propuesto, por oposicin a alguna otra fuente, interna o externa? Se ha prestado consideracin adecuada a las posibles repercusiones que sobre el contenido o el enfoque del proyecto puede tener: La colaboracin con organizaciones no gubernamentales / organizaciones populares? La colaboracin con el sector privado? Otras consideraciones especiales que puedan ser de particular inters para el prospectivo cooperante? La integracin de la mujer en el desarrollo? Las consecuencias para el medio ambiente? Si se aplica al proyecto cualquiera de las consideracin anteriores, se reflejan en El mtodo propuesto para ejecutar el proyecto? La determinacin de los beneficiarios previstos? La formulacin de sus objetivos inmediatos? Sus resultados? Sus actividades?

Organizacin Se describen en forma adecuada los mecanismos para coordinar este proyecto con otras actividades en el mismo sector? Se estima en forma adecuada el apoyo que probablemente ha de prestar el pas husped a las operaciones del proyecto?

Objetivo de Desarrollo Existe una relacin explcita y declarada entre el objetivo de desarrollo del proyecto y los objetivos y prioridades del plan nacional de desarrollo?
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Objetivos inmediatos Contribuir el logro de los objetivos inmediatos al logro del objetivo de desarrollo de forma tal que puedan mantenerse los resultados? Se describen los objetivos inmediatos directamente y sin ambigedades, utilizando expresiones que pueda comprender alguien que no est relacionado con el proyecto? Describen esos objetivos logros que puedan obtenerse en forma realista con los recursos del proyecto? Ser posible determinar si los logros descritos se han obtenido y cundo? Puede la direccin del proyecto, valindose de la exposicin de objetivos, establecer indicadores de los proyectos realizados? Ser posible establecer el grado en que se estn logrando los objetivos en el curso del proyecto? Forman los objetivos en conjunto un todo manejable, no excesivamente amplio ni complejo? Est cada uno de los objetivos apoyado por al menos una serie de resultados / actividades / insumos?

Resultados Es posible determinar a partir de la exposicin de resultados si se ha producido cada uno de ellos y cundo se ha producido? Son todos los resultados necesarios para lograr los objetivos se han determinado? Est cada uno de los resultados especficamente vinculado a uno o ms de los objetivos inmediatos? Son todos los resultados que se han determinado producto directo de este proyecto? Est cada resultado apoyado por al menos una serie de actividades?

Actividades Contribuye cada una de las actividades enumeradas a un resultado determinado? Se ha dado a las actividades un marco cronolgico realista?

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Insumos Se han determinado todos los insumos necesarios para completar las actividades del proyecto y producir los resultados. Hay insumos innecesarios? Se ajustan los insumos a las polticas actuales del organismo financiador determinado particularmente con respecto a: Equipo? Personal nacional de proyectos? Becas? Restricciones al pago de gastos locales (particularmente suplementos de sueldos, pago de incentivos, funcionamiento y mantenimiento)?

Son adecuados los insumos para la situacin, las necesidades y la capacidad de utilizacin del pas receptor?

Se ha prestado consideracin apropiada a otras posibles fuentes de insumos?

Existe una correspondencia entre los insumos, la duracin de las actividades y el presupuesto?

Riesgos: Se han determinado en el documentos del proyecto los riesgos que con el tiempo podran aumentar a un punto o tal que ocasionaran demoras graves o impidieran el logro de los resultados y objetivos del proyecto? Existe desde el principio un riesgo demasiado grande de que frasese el proyecto? (eso es, dad el riesgo de fracaso, vale la pena emprender el proyecto?) Disminuira considerablemente el riesgo de fracaso del proyecto si el problema de desarrollo se enfocara en forma diferente desde el punto de vista tcnico?

Presupuestos

Se han observado las instrucciones del organismo financiador determinado con respecto al desglose por subrubros?

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Calendario para el examen, la evaluacin y la presupuestacin de informes del proyecto

Se ha determinado la necesidad de vigilancia exmenes tcnicos, evaluaciones y presentacin de informes que exige el organismo financiador determinado? En tal caso se ha incluido consignaciones con ese fin en el presupuesto? Sera apropiada o efectiva una evaluacin despus de terminado el proyecto y, en tal caso, se han previsto los fondos correspondientes?

Generalidades Estn la escala o el nivel de complejidad propuestos para el proyecto de acuerdo con la capacidad del pas husped para mantener las operaciones una vez que se acabe la asistencia tcnica? Se ha prestado adecuada consideracin al tipo de mtodo de ejecucin que sera ptimo para este proyecto, teniendo presente la posibilidad de que lo ejecute el gobierno, la participacin de organizaciones no gubernamentales / populares, etc.?

EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTAL

La evaluacin de impacto ambiental, consiste en el levantamiento de datos, su anlisis, el monitoreo y la evaluacin de los impactos ambientales producidos por el proyecto.

Para el efecto se utilizar un cuestionario como matriz de impacto ambiental.

EVALUACION DE IMPACTO AMBIENTAL

COMPONENTES DEL AMBIENTE FSICO 1. TERRENOS AGRCOLAS: a. Resultar el proyecto en ms superficie cultivable? b. Resultar el proyecto en terrenos mejorados? c. Resultar el proyecto en la reduccin de la superficie cultivable? d. Resultar el proyecto en terrenos afectados / daados?
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2. EROSIN DE LOS SUELOS: a. Contribuir el proyecto a prevenir prdidas de suelo y / o erosin ? b. Contribuir el proyecto en causar y / o empeorar las prdidas de suelo y / o erosin directamente? c. Podr contribuir el proyecto de forma indirecta en prcticas agrcolas que causan prdida de suelos y / o erosin? 3. ESTABILIDAD DE TALUDES a. Modificar el proyecto directamente los taludes? b. Afectar el proyecto la estabilidad de los taludes? c. Resultar el proyecto en condiciones que pueden afectar taludes? la estabilidad de los

d. Podra el proyecto causar algn peligro, a gente, ganado o propiedades a ser relocalizadas en reas donde los actuales taludes son inestables? 4. RECURSOS ENERGTICOS Y MINERALES a. Existen recursos energticos en el rea? b. Contribuir el proyecto a desarrollar importantes fuentes de recursos energticos? c. Contribuir el proyecto a un aumento significativo del consumo de recursos energticos ( carburantes para motores, etc.) d. Podra el proyecto prevenir o impedir un desarrollo futuro de recursos energticos esenciales? 5. CANTIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES a. Existen aguas superficiales en el rea? b. Se dispone de informacin actual / futura sobre la demanda de agua como resultado del proyecto? c. Contribuir el proyecto a aumentar o conservar las aguas superficiales ( mejores condiciones de drenaje , etc.) ? d. Contribuir el proyecto a aumentar la demanda de agua o causar una prdida de aguas superficiales?

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6. CALIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES a. Existen aguas subterrneas en el rea del proyecto? b. Contribuir el proyecto a descargas adicionales ( naturales, artificiales ) sobre el agua superficial? c. Podra el proyecto contribuir al deterioro de la calidad de aguas superficiales (de forma directa / indirecta igual a la carga por la carga de agroqumicos)? 7. CANTIDAD DE AGUAS SUBTERRNEAS a. Existen aguas subterrneas en el rea del proyecto? b. Se dispone de informacin sobre la demanda actual / futura de recursos hdricos como resultado del proyecto? c. Contribuir el proyecto a aumentar / conservar los recursos hdricos (por ej: mejorando condiciones de recarga de la napa / acuferos)? d. La decisin de llevar a cabo el proyecto, aumentar la demanda o crear una prdida de agua subterrnea de forma directa o indirecta? e. Ser necesario consultar un hidrlogo? 8. CALIDAD DE AGUAS SUBTERRNEAS a. Existe informacin sobre la calidad actual? b. El proyecto mejorar o proteger la calidad del agua? c. El proyecto mejorar o proteger la calidad del agua? d. Crear el proyecto un deterioro de la calidad de aguas subterrneas de forma directa o indirecta? e. Ser necesario consultar un especialista en calidad de aguas subterrneas? 9. CALIDAD DEL AIRE a. Existe informacin sobre la calidad actual? b. El proyecto producir emisiones directas o indirectas? c. Contribuir el proyecto a reducir polucin del aire ( por ej: reducir quemas)? d. Contribuir el proyecto a prcticas que empeoran la calidad del aire (industrial, trfico, etc.)?
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10.- RUIDO a. Es nivel de ruido un problema actual? b. Reducir el proyecto niveles desagradables? c. Hay que trasladar / mover / reubicar gente fuera de reas con alto nivel de ruido ( plantas, etc.)?

COMPONENTES DEL AMBIENTE BIOLOGICO 11. ECOSISTEMAS ACUTICOS a. Existen ecosistemas acuticos que por la naturaleza de su tamao, abundancia o tipo especifico, pueden ser considerados significativos o nicos? Ros Riachuelos Lagos Pantanos / bofedales.

b. Son: precarios / migracin / vrgenes. degradados moderadamente. degradados severamente.

c.- Son usados stos por poblacin local? Consumo agua potable riego ganadera.

Usos diversos lavado ( ropa, productos ) deshechos

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Transporte Para pescar y o cazar animales.

d. Influir el proyecto en el uso consumitivo de forma directa / indirecta? e. Influir el proyecto los ecosistemas acuticos en el uso de produccin de materiales? cambios de drenaje aumento de erosin (pantanos / turba ) aumento de presin demogrfica.

12. ECOSISTEMAS TERRESTRES. a. Existen ecosistemas terrestres significativos o nicos? Selva Sabana Pramo Desierto.

b. Son: Vrgenes Degradados moderadamente Degradados severamente.

b. Existen ciertas tendencias en alternar estos ecosistemas ( talar, quemar, etc.) para crear tierras agrcolas, urbanas, industriales? c. Utiliza la poblacin local estos ecosistemas como: Plantas alimenticias no domesticadas. Plantas medicinales. Productos forestales. Fibra Pieles finas Animales silvestres

d. Depender el proyecto de materiales de los ecosistemas terrestres ( madera, fibras, etc.)? e. Causar el proyecto un incremento en la densidad poblacional y tensin sobre los ecosistemas terrestres.?
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13. ANIMALES EN PELIGRO DE EXTINCIN a. La existencia de animales en peligro de extincin en el rea del proyecto es: b. Muy improbable Probable. Muy probable Ya documentada.

Esos animales son: Solamente de inters cientfico Muy buscados por la poblacin local. Afectar el proyecto el habitantes de estos animales? Destruyendo su hbitat Alterando su hbitat por drenaje y / o cambios en el uso de suelos.

c. Aumentar el proyecto la accesibilidad a sus habitantes?

14.- ESPECIES MIGRATORIAS ( AVES, PECES, ETC)

a. Construir el proyecto objetos que intervengan con la migracin ( embalses, canales, caminos, lneas de alto voltaje, etc.)

b. Los habitantes de las especies migratorias sern afectados por el proyecto?

15.- PLANTAS BENEFICIOSAS a. Existen plantas silvestres beneficiosas en el rea de influencia del proyecto que son utilizadas y / o vendidas por la poblacin local.? c. d. Para alimentacin Medicinales. Para material de construccin

Afectar el proyecto el uso de plantas y animales silvestres? Sustituir el proyecto al uso afectado de dichas plantas y animales?

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16.- ANIMALES BENEFICIOSOS a. Existen animales salvajes en el rea del proyecto que son utilizados o vendidos por los pobladores? Para alimentacin Abrigo Regalones.

b. Estos animales se encuentran en: Habitantes no perturbados? Habitantes modestamente perturbados? Habitantes severamente perturbados?

c. Estos animales son: Sumamente utilizados Moderadamente utilizados? Ocasionalmente utilizados?

d. Es su uso: Peculiar para la poblacin? Universal en la regin o pas?

e. El proyecto: Disminuir el hbitat de estos animales? Incrementar el hbitat de estos animales? Incrementar el acceso a estos animales? Proveer productos sustitutivos o dinero necesario para reponer el uso de estos animales.? Incrementar el uso de estos animales con el incremento de la poblacin?

17. PLAGAS a. b. c. Existen en la actualidad problemas con plagas? Existe un potencial de plagas? Estn stas ligadas o asociadas con: Cambios en el uso del suelo Tierras agrcolas Agua estancada y / o contaminada.

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d.

Afectar el proyecto los habitantes de las plantas ( vectores de plagas y pestes)? Para introduccin de nuevas especies. Transporte / migracin.

18. PESTES a. b. Existen corrientemente problemas de pestes en el rea? Hay algunos animales en el rea que, bajo condiciones ecolgicas alteradas, son potenciales para contraer pestes? Estn estas especies asociadas con: d. Tierras severamente degradadas? Tierras agrcolas? Habitantes acuticos?

c.

Cmo influir el proyecto sobre estas pestes? Incrementar el habitantes para estas pestes? Disminuir su habitantes? Incrementar la posibilidad de su introduccin a travs del incremento comercial? Proveer la oportunidad de controlar las pestes?

19. VECTORES DE ENFERMEDADES a. Se presentan problemas actuales ligados con vectores ( caracoles, moscas, mosquitos, etc.) Son asociados con : c. d. e. Agua Bosque Tierras agrcolas Asentamientos humanos.

b.

Influenciar el proyecto en el habitat de los vectores? Podr introducir el proyecto oportunidades de control de vectores? Crear el proyecto oportunidades de control de vectores?

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COMPONENTES DEL AMBIENTE SOCIAL

20. SALUD PBLICA

a.

Son parte importante de la situacin de salud pblica las enfermedades causadas por vectores? Existen clnicas y / o programas de control de enfermedades ( operacionales y / o planificados)? Aumentar la densidad de vectores y su distribucin por parte del proyecto? Puede presentarse una contaminacin contagiosa en el rea del proyecto por personas ligadas al proyecto? Puede presentarse una exposicin de personas ligadas al proyecto a vectores de enfermedades ( trabajo en pantanos, barrios jvenes, etc,)? Aumentar el proyecto la probabilidad de accidentes para la poblacin local? Se tendr que consultar con un especialista en salud pblica?

b.

c. d.

e.

f. g.

21. TENENCIA DE LA TIERRA a. Existe una presin fuerte sobre los recursos naturales.?

b. c. d. e.

Son utilizados los terrenos muy intensivamente? Aumentar la presin sobre la tenencia con el proyecto? Contribuir el proyecto a un aumento del minifundio? Contribuir el proyecto a un incremento del uso de recursos renovables? Hay que consultar un especialista en planificacin de tierras? naturales no

f.

22. COMERCIALIZACIN:

a.

Promover el proyecto una distribucin ms equitativa de productos y servicios para los estratos sociales?
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b. c.

Aumentar la demanda para ciertos bienes y servicios para los estratos sociales? Mejorar la accesibilidad de bienes y servicios por el proyecto para ciertos beneficiarios? Habr que consultar un socilogo o un antroplogo?

d.

23. EMPLEO:

a. b. c. d. e.

Existe un empleo completo para la fuerza laboral del proyecto? Aumentar la tasa de empleo con el proyecto? Remover el proyecto oportunidades de empleo en el rea? Inducir el proyecto la migracin temporal de trabajadores de afuera? Hay que consultar un socilogo o un economista?

24. POBLACIN EN RIESGO a. Cmo estn distribuidos los impactos adversos en los diferentes estratos de la poblacin? Se identificaron los grupos expuestos a riesgos? Se identificaron medidas mitigantes?

b. c.

25. POBLACIN MIGRATORIA a. b. c. d. e. Se presenta actualmente una poblacin mvil en el rea? Puede presentarse una migracin hacia el rea? Estn en condiciones de responder las autoridades e instituciones? Dnde irn los migrantes? Cmo interfieren las diferentes poblaciones migratorias con la poblacin sedentaria ( actual / futura )?

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26.- ESTABILIDAD COMUNITARIA a. b. Se entienden las interrelaciones entre los diferentes grupos sociales? Fomentar y / o establecer el proyecto instituciones que mejorarn dichas relaciones? Crear el proyecto una competencia entre grupos sociales que podr debilitar la cohesin comunal? Hay que consultar un antroplogo?

c.

d.

27.- VALORES RELIGIOSOS Y CULTURALES a. b. c. d. Existen estudios / datos del rea? Ser afectada la actitud religiosa con el proyecto? Existen tabes y supersticiones? Se reconocen las caractersticas socio-culturales?

28. TURISMOS Y RECREACIN a. b. c. d. e. f. Existe un turismo significativo? Existe un potencial an no explotado? Logroo es una zona con grandes potenciales tursticos no explotados Influir el proyecto en la utilizacin de un eventual potencial? Afectar las costumbres de la poblacin local? Se beneficiar la poblacin local de un turismo fomentado?

29. Nutricin a. b. c. d. e. Hay suficientes datos sobre niveles nutricionales? Cmo son diferenciados? Cambiar el proyecto las costumbres nutricionales? Resultar en un ingreso mayor y mejor balanceado? Hay que consultar un nutricionista?
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TERCERA FASE: ORGANIZACIN

El propsito de esta fase, consiste en que debemos tener la capacidad de disear la estructura organizativa y mantener un sistema efectivo de relaciones internas y externas de un proyectos. Estructura Organizativa: Para el manejo de los proyectos, es imprescindible establecer como un instrumento principal la estructura organizativa (organigrama). La organizacin permite: - La comunicacin interna entre las unidades del proyecto - La coordinacin y cooperacin externa entre las unidades del proyecto y las instituciones y organismos nacionales Elaboracin de la Estructura Organizativa:

1. 2. 3. 4.

Definir tentativamente las unidades organizativas del proyecto, resultados del proyecto (estrategias) Determinar dentro de los centros de gestin comunitarios u la organizacin de base, unidades que tienen responsabilidades y /o campos de actividades similares Valorar la capacidad y funcionamiento de esas unidades existentes. Especificar la estructura organizativa del proyecto y visualizar en forma de un organigrama

Existen algunas formas de diagramar una estructura organizativa, por lo que se proceder a seleccionar la que ms nos convenga. Adems del organigrama de la estructura orgnica, se elaborar una ficha de descripcin de funciones, en donde conste: a. b. c. d. e. Ttulo del cargo Lugar de trabajo Requisitos para el cargo Responsabilidad General Tareas Especficas

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CUARTA FASE: MONITOREO Y EVALUACIN

Monitoreo y Evaluacin El proceso de evaluacin de un proyecto debe ser iniciado en la etapa de diseo del proyecto, en el sentido de que el documento de proyecto debe establecer la necesidad u obligacin de realizar la evaluacin y decir aproximadamente cuando se har. El presupuesto del proyecto debe incluir los fondos necesarios para la evaluacin. Es una funcin de la gestin de proyectos que permite observar y analizar la ejecucin de un proyecto para medir su avance y el logro de los objetivos.

Propsitos: Mantener la ejecucin del proyecto en lnea con su planificacin Examinar la estrategia del proyecto en consideracin de la problemtica del grupo meta, los objetivos planificados y los recursos consumidos Informar sobre el avance y los impactos del proyecto Aprender de las experiencias para mejorar la gestin del proyecto Comprende:

1. La observacin y el registro continuo de la ejecucin del proyecto 2. El anlisis y valoracin de los datos de conocimientos obtenido a travs de la observacin y registro confrontados con la planificacin 3. La adopcin de medidas correctivas y/o la revisin del plan original 4. La documentacin y suministro de la informacin dentro y fuera del proyecto

Es importante realizar cambios en el accionar del proyecto con la finalidad de corregir las desviaciones detectadas y mantener su ejecucin en lnea, y en caso de que estos cambios comprometan sustancialmente la estrategia del proyecto, es necesario revisar el plan.

La revisin del plan consiste en el cambio de la estrategia del proyecto (objetivo global, objetivo del proyecto, resultados y supuestos) para restaurar la coherencia de la planificacin del proyecto en la realidad.
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La ejecucin de las actividades y el uso de los recursos El funcionamiento de los servicios del proyecto La utilizacin de los servicios por el grupo meta Los beneficios alcanzados por el grupo meta

Monitoreo y Evaluacin de Actividades y presupuesto

Monitoreo y Evaluacin de Resultados Monitoreo y Evaluacin del Objetivo del proyecto Monitoreo y Evaluacin del objetivo global

El desarrollo de los factores Monitoreo y Evaluacin de los externos Supuestos

PASOS PRINCIPALES PARA EL ESTABLECIMIENTO O MEJORAMIENTO DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN 1. Decisin de Evaluar compilar la documentacin pertinente al proyecto, especificar razones para la evaluacin, especificar usuarios de la evauacin, determinar el enfoque, alcance y contenido de la evaluacin, identificar niveles de pericia requeridos

2. Formulacin de los Trminos de Referencia (TDR) de la Evaluacin discutir un borrador de los TDR organizar un itinerario y decidir sobre las actividades ms importantes para la labor de campo finalizar los TDR, estimar costos de la evaluacin, fijar el programa de la evaluacin,

3. Seleccin y contratacin del equipo de evaluacin preparar lista de persona (s) competente (s) revisar los expedientes y discutir con candidatos potenciales, aprobar el equipo seleccionado
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4. Preparacin del plan de trabajo de la evaluacin para aprobacin previa al inicio de la labor de campo revisar la documentacin pertinente, establecer el plan de trabajo de la evaluacin en cooperacin con el equipo de trabajo del proyecto 5. Ejecucin de plan de trabajo de la evaluacin en el campo compilar datos en el campo, entrevistar a las partes interesadas, efectuar anlisis de datos, preparar borrador de informe (s).

6. Distribucin de borradores de informes para su discusin discutir las observaciones del equipo de trabajo del proyecto

7. Preparacin del informe final corregir el borrador de informe y presentar el informe final

8. Aprobacin y distribucin del informe final

9. Reaccin a los resultados de la evaluacin concluir y distribuir un resumen de la evaluacin

FORMATO Y CONTENIDO DE EVALUACIN DE UN PROYECTO Antecedentes del Proyecto

LOS

TERMINOS

DE

REFERENIA

DE

LA

Explicacin breve del propsito de los Trminos de Referencia Descripcin breve del proyecto, que contemple sus objetivos y razn fundamental, objetivos especficos, actividades, resultados e insumos Estado actual del proyecto en que etapa se encuentra el proyecto, por ejemplo, a mitad de camino, a punto de concluir, etc.

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 Informacin adicional de los antecedentes que es importante para el entendimiento del proyecto.

Razones para la evaluacin del proyecto Resulta importante aclarar las razones por las que se realiza la evaluacin con el fin de proporcionarle algunas indicaciones al evaluador sobre la aplicacin posterior de la informacin. Con esta orientacin, el evaluador contar con una base mas slida para determinar los requisitos de informacin del cliente. Por ejemplo, se est realizando a evaluacin por alguno de los siguientes motivos? El proyecto atraviesa dificultades que deseamos superar Se est planteando una nueva etapa del proyecto Para proporcionar informacin /insumos al proceso de revisin de un programa mas amplio de desarrollo Fundamentalmente por razones de responsabilidad para con financiadores o patrocinadores, por ejemplo, cunto se ha logrado? Con propsitos informativos para su aplicacin a proyectos similares en el futuro o en otros lugares Otros razones

Obviamente podra ser necesaria una evaluacin con respecto a una sola de estas razones a una combinacin de varias. La razn o las razones para llevar a cabo la evaluacin se reflejarn en el alcance y enfoque de la evaluacin.

Alcance y enfoque de la evaluacin:

El alcance y enfoque se refieren el rea de cobertura de la evaluacin, as como los tipos de puntos que sern analizados. La evaluacin podra tener un alcance limitado al analizar alguna de las siguientes reas, como tambin podra ser un anlisis ms generalizado, cubriendo todas las reas indicadas a continuacin: Inquietudes sobre operacin y eficacia (antes y despus del logro de los resultados). Dentro de esta extensa rea, el estudio podra enfocar los aspectos de contralora tcnica, administrativa, financiera, comercial o de implantacin (o todos) dependiente de cmo influyan en la conversin de aportes a resultados, por ejemplo, si se alcanzaron los resultados esperados y por qu. Podra discutirse la validez de las premisas.
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 Efectividad (antes y despus de alcanzados los propsitos). Se han logrado o no las expectativas en cuanto a los objetivos? Por qu? Son vlidas las suposiciones en cuanto a los nexos entre resultados y objetivos? Podra haberse logrado en mejor forma estos objetivos mediante resultados alternos? Impactos y efectos. Anlisis para determinar si se alcanzaron las metas propuestas y los factores que contribuyeron, favorecieron o impidieron su consecucin. Esto incluye impactos y efectos imprevistos. Estos son algunos ejemplos de las inquietudes que debern tratarse en cada nivel. Sin embargo, deber aclararse si en la evaluacin se propone tratar todos estos niveles o una combinacin de algunos. Por ejemplo, podra resultar poco prctico contar con una evaluacin a la mitad del proyecto para discutir los impactos y efectos. Adems, en vista de que hay varios temas que podran tratarse en cada nivel los temas a tratarse debern apuntarse con claridad. Realizacin de la Evaluacin La evaluacin deber realizarse de conformidad con un Plan de Trabajo para Evaluaciones que ser preparado por los evaluadores. Este Plan de Trabajo debe ser confeccionado luego de la revisin de los registros, documentos y reportes pertinentes. Las siguientes secciones esbozan el diseo de un plan de trabajo y la metodologa de evaluacin. Contenido del Plan de Trabajo Debe desarrollarse un plan de trabajo y diseo de estudio de la evaluacin antes de emprender cualquier trabajo de campo. El plan de trabajo debera incluir los siguientes elementos. Una lista de los puntos importantes a ser tratados Como deber tratarse cada punto (por ejemplo, una explicacin de planeamiento y diseo de la evaluacin, los indicadores de la evaluacin, la naturaleza de la informacin a se compilada, los mtodos a usarse en la bsqueda de datos y el anlisis Una descripcin de la naturaleza de los procedimientos de control de calidad que se implementarn durante la ejecucin del estudio, con el fin de asegurar la confiabilidad y validez de la informacin compilada Una descripcin de las tareas a efectuarse y del miembro del equipo responsable de cada una. Un itinerario para el estudio global indicando la fecha de conclusin de cada tarea. Los instrumentos (por ejemplo, cuestionarios para entrevistas, etc.) que se utilizarn en la compilacin de datos.
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 Una lista tentativa de personas (por ttulos) a ser entrevistadas Metodologa La evaluacin deber comprender la compilacin sistemtica de pruebas confiables verificables. El diseo, la metodologa y los procedimientos que sern usados para la compilacin de datos debern estar especificados y documentados para permitir alguna rplica y verificacin de resultados en el futuro, si fuera el caso. Clientes para la evaluacin Identificacin de los clientes primarios y secundarios es decir los usuarios de la evaluacin Presupuesto estimado Especificacin del presupuesto total asignado para la evaluacin (incluyendo costos de consultora, honorarios profesionales, gastos diarios, costos de transporte y comunicaciones, etc.) Composicin y calificacin del equipo evaluador Definicin de los tipos de pericia y el nmero de personas requeridas para conformar el quipo evaluador, y especificacin de las calificaciones que debe tener el jefe del equipo y responsabilidades de cada miembro del mismo.

Programa Duracin estimada del estudio, desglosado en tiempo utilizado en las oficinas centrales, en el campo y en la preparacin y distribucin de productos

Autoridad y responsabilidad Los siguientes resultados podran generarse de una evaluacin Borrador y versiones finales del plan de trabajo aprobado para la evaluacin (presentados antes de las visitas de campo) Borrador del Informe de Evaluacin, conteniendo las siguientes partes: Resumen Ejecutivo Resultado de la Evaluacin Anexos tcnicos esquematizando el proceso de compilacin de datos, las copias de los instrumentos de compilacin de datos, etc. Otros anexos requeridos (por ejemplo, TDRs, Plan de Trabajo de la Evaluacin, etc.)
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 Versin final del Informe de Evaluacin integrando los comentarios presentados sobre el documento preliminar

Consideraciones bsicas y decisiones importantes Son reflexiones previas para fundamentar y orientar el establecimiento o mejoramiento de un sistema de Monitoreo y Evaluacin (M-E) Quin y con qu finalidad desea establecer o mejorar un sistema de M-E Qu niveles de la matriz de planificacin se debera monitorear? Para quin? Con que finalidad? Con que frecuencia? (objetivos o resultados, actividades) Es necesario establecer una unidad de M-E Que funciones tendra la unidad de M-E Ubicacin y relaciones de la estructura organizativa del proyecto

Revisin / Perfeccionamiento de la Planificacin

Matriz de Planificacin Revisin de la lgica vertical: - objetivo global - objetivo del proyecto - resultados - actividades - supuestos Revisin y mejoramiento de los indicadores

Planificacin Operativa Revisin del plan operativo Elaboracin o mejoramiento de la situacin esperada

Monitoreo y Evaluacin de la Utilizacin

Es un elemento clave para la gestin de proyectos, porque nos permite: 1. Conocer si el grupo meta utiliza los resultados del proyecto (quines, cmo, qu parte, frecuencia) 2. Conocer cmo estn funcionando los servicios (resultados) 3. Valora el impacto del proyecto
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Determinacin de las necesidades de informacin

1. Necesidades de informacin de los diferentes usuarios: Quin necesita qu informacin? Cundo? En qu forma y calidad? Para qu fin?

2. Qu informaciones concretas se necesitan para el M-E de los diferentes niveles.

Levantamiento de Datos Existen datos disponibles? Cun confiables son? Existe informacin de la situacin inicial? Se requiere levantar datos adicionales? Cmo se debe levantar los datos (mtodos) Responsable para el levantamiento Costos vs. Calidad de los datos

Indicaciones para el levantamiento de datos: 1. Se deben conseguir las informaciones necesarios para la gestin del proyecto 2. Es mejor: ms o menos correcto, barato y a tiempo que preciso, muy caro y demasiado tarde 3. Los levantamiento de datos deben estar concebidos de tal forma, que se pueda realizar las desviaciones 4. Se debe utilizar los mtodos de acuerdo a los problemas 5. No hay un solo mtodo ideal. Todas las tcnicas y los mtodos tienen sus ventajas y desventajas

Flujo y procesamiento de la informacin

Quin es responsable del procesamiento?

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Flujo de la informacin Quin enva? A quin? En qu forma? Con qu frecuencia? Para que fin?

Para sistematizar el levantamiento y flujo de la informacin para el Monitoreo y Evaluacin de la MPP, se elabora el formato para el levantamiento y flujo de informacin.

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FORMATO DE LEVANTAMIENTO Y FLUJO DE INFORMACION No. INDICADOR DATOS FUENTE DE REQUERIDOS VERIFICACION
Precisar los Identificar fuentes datos requeridos de verificacin para cada indicador - Estadstica - Fuente - Sondeos Datos cuantitativos y cualitativos Revisar las fuentes de los indicadores LEVANTAMIENTO DE INFORMACION FLUJO DE INFORMACION

QUIEN

CUANDO

METODO

QUIEN PROCESA

QUIEN ANALIZA

QUIEN DECIDE

RECURSOS POR AO

Objetivo global

Trasladar los indicadores del objetivo global

El equipo que conforma la unidad de monitoreo lo decide

Tcnicos

Jefes

Directores

Costos Ejemplo: Ing. Agrnomo Ejemplo: Enero del 2003 Ejemplo: Formularios Encuestas Etc.

Objetivo del proyecto

Trasladar indicadores del objetivo del proyecto

Resultados

Actividades

MARCO DE ORIENTACIN PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN

QUE

PARA QUE -

COMO

CUANDO

QUIEN

PARA QUIEN

1. Definicin final de los - Validez indicadores - Plausibilidad - Determinacin valor inicial

Revisin del material existente y/o del encuestas - Discusin - Revisin /Anlisis 2. Elaboracin de los - Sistematizacin de Formularios y software formatos de M-E los requerimientos Matriz de Planificacin M-E del Proyecto (MPP) 3. Plan de Actividades - Listado de las Formularios y software actividades, que se requieren para llegar a los resultados gestin Formularios y software

Cuanto antes, al Personal del Proyecto Proyecto iniciarse el proyecto o y/o personal al principio de la fase especializado externo del proyecto Luego de la definicin Responsables del M-E de los indicadores Proyecto Contraparte Contratante (cooperaciones financieras o tcnicas) Colaboradores del Contraparte proyecto, cooperantes Contratante externos, grupo meta (cooperaciones financieras o tcnicas de Direccin del Proyecto

Anualmente

4. Elaboracin de los Para la formatos de M-E para operativa el plan de actividades 5. Levantamiento informacin

Anualmente peridicamente

y Responsables planificacin y M-E

Correspondientes a los formularios M-E para MPP, Plan de Actividades y Presupuesto 6. Procesamiento de la Sistematizacin de los Diagrama de flujo de Al iniciarse el proyecto informacin y flujo de datos levantados informacin y peridicamente informacin 7. Utilizacin informacin de la Gestin del proyectos Relaciones Pblicas Informes Documentacin Anlisis Discusin Decisiones

de Creacin de una base Revisiones de datos confiable Informes peridicos Observacin

Colaboradores del Direccin del Proyecto proyecto, y personal especializado externo Grupo meta Responsables planificacin y M-E de Direccin del Proyecto

Peridicamente y Ad - Colaboradores del Contraparte Hoc proyecto a todo nivel Contratante Grupo Meta (cooperaciones financieras o tcnicas Grupo Meta

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Formato para el Monitoreo y Evaluacin del Plan de Actividades 1. Establecer las fechas de monitoreo y evaluacin 2. Transferir a los formatos las actividades y subactividades y sus correspondientes situaciones esperadas agrupadas cronolgicamente de acuerdo a las fechas definidas en el punto 1. 3. Definir el responsable del monitoreo y evaluacin de cada una de las actividades y subactividades 4. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y evaluacin establecidas

Formato para el Monitoreo y Evaluacin de la Matriz de Planificacin del Proyecto 10. Transferir las fechas de monitoreo y evaluacin, del formulario de levantamiento de datos 11. Transferir los resultados, objetivos, supuestos y sus correspondientes indicadores, al formato, agrupados cronolgicamente, de acuerdo a las fechas definidas en el primer punto 12. Transferir los responsables del monitoreo y evaluacin de acuerdo a lo especificado en el formato de levantamiento de datos. 13. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y evaluacin establecidas

Utilizacin de formatos durante la ejecucin del proyecto: Registrar los valores alcanzados en la ejecucin del proyecto para cada situacin esperada o indicador Analizar los valores alcanzados en comparacin con los valores planificados y valore el cumplimiento En los casos de desviaciones: - Indicar las causas - Definir la medidas correctivas - Establecer nuevas fechas de monitoreo

Formato para el Monitoreo y Evaluacin del Plan de Recursos y Presupuestos 1. Establecer los perodos del monitoreo y evaluacin 2. Transferir las cantidades presupuestadas para cada perodo Utilizacin del formato 1. Para cada perodo registrar los valores gastados 2. Calcular las diferencias entre los valores presupuestados y gastados 3. Reajustar el presupuesto para el prximo perodo.

FORMATO GENERICO PARA DOCUMENTOS DE PROYECTOS PROYECTO DE ASISTENCIA TCNICA Contenido de un documento modelo

A. Contexto 1. 2. 3. 4. Descripcin del subsector Estrategia del pas en el subsector Asistencia anterior o actual Marco institucional del subsector

B. Justificacin del proyecto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El problema a solucionarse; la situacin actual La situacin prevista a la terminacin del proyecto Los beneficiarios Estrategia del proyecto y arreglos institucionales Razones de proveer asistencia tcnica Consideraciones especiales Arreglos para coordinacin Capacidad de apoyo de contrapartida

C. Objetivo de desarrollo D. Objetivos (s) inmediatos (s), resultados y actividades 1. Objetivo inmediato 1 1.1 Resultado 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.2 Resultado 1.2.1 Actividad 1.2.2 Actividad 1.2.3 Actividad 2. Objetivo Inmediato 2 2.1.1 Actividad 2.1.2 Actividad Etctera
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E. Insumos F. Riesgos G. Obligaciones previas y prerequisitos H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluacin del proyecto I. Contexto legal J. Presupuestos K. Anexos i ii iii iv v Plan de Trabajo Plan de Revisiones del proyecto, informes y evaluacin Programa de capacitacin (si corresponde) Necesidades de equipamiento (si corresponde) Descripciones de puestos de personal (si corresponde)

CONTENIDO:

A. Contexto El propsito de esta seccin es explicar en forma sucinta las principales caractersticas del ambiente de desarrollo en que el proyecto ha de operar. Con referencia al subsector del caso, se tratarn los temas indicados en el ndice A. 1A, 4)

B. Justificacin del Proyecto El propsito de esta seccin es explicar las razones por las cuales se desea emprender el proyecto, y porque ha sido diseado de la manera en que se presenta. Describir el problema que se intenta solucionar con el proyecto; la situacin actual o preproyecto Describir la situacin prevista a la terminacin del proyecto Indicar cmo y por quin (es) los resultados del proyecto sern utilizados (los beneficiarios)

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 Aclarar la estrategia especfica y los arreglos de ejecucin del proyecto y el por qu stas han sido seleccionadas frente a otras posibles estrategias y arreglos Hacer referencia a los resultados de cualquier evaluacin u otro anlisis que se pueda haber hecho de otros proyectos relacionados con el mismo tema. Comentar las razones por las cuales se solicita asistencia tcnica externa Muchos organismos cooperantes han establecido ciertos temas o estrategias de particular inters para ellos, como por ejemplo asuntos ambientales, participacin del sector privado, etc. Comentar la medida en que el proyecto contiene alguna consideracin especial en este sentido. Describir los arreglos previstos para la coordinacin del proyecto esfuerzos en el mismo sub sector con otros

Describir la capacidad y el grado de compromiso por parte del Gobierno o la institucin sede para proveer los insumos y el apoyo necesarios para asegurar una ejecucin exitosa del proyecto y para conservar los resultados, una vez terminado el proyecto.

C. Objetivo de desarrollo El objetivo de desarrollo plantea el logro de una meta amplia de desarrollo a nivel sectorial o subsectorial, a lo cual el proyecto procura contribuir. Usualmente, tal meta se encuentra identificada en los planes nacionales para el sector o el sub-sector en referencia. Para lograrse requiere normalmente un trabajo a largo plazo. Por definicin, el proyecto no puede lograr el objetivo de desarrollo por s mismo: esto puede requerir toda una gama de otros proyectos relacionados, y puede depender de factores tales como polticas gubernamentales, inversiones de capital y otras condiciones externas. El objetivo de desarrollo es, entonces, una meta de nivel ms alto, para cuyo logro el proyecto es slo un medio necesario.

D. Objetivo (s) inmediato (s), resultados y actividades Objetivos inmediatos bien definidos constituyen el elemento clave de un documento de proyecto. De ellos fluye la definicin de las actividades y los insumos, as como la estructura general del proyecto. Un objetivo inmediato expresa lo que el proyecto en s mismo debe lograr. Debe estar definido en trminos de los cambios especficos de conducta, situacin o condicin que el proyecto pretende producir. Debe contribuir al logro del objetivo de desarrollo. Al determinar los objetivos inmediatos de un proyecto, es til considerar si la asistencia es dirigida a los beneficiarios objetivos en forma directa o indirecta. En el primer caso
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es probable que se est respondiendo a una necesidad singular, de una sola oportunidad. Puede tratarse de la produccin de un estudio de factibilidad o un diagnstico. En el segundo caso, el objetivo o los objetivos inmediatos se definiran mas bien en trminos de creacin o elevacin de una capacidad para satisfacer necesidades recurrentes de los beneficiarios, de manera sostenida. Es probable que los resultados del proyecto se describan como componentes de un sistema operativo que existe para producir los servicios o productos deseados. Para este tipo de proyectos, que suelen llamarse de fortalecimiento institucional, es de especial importancia distinguir entre los logros que se esperan de la intuicin nacional o de la actividad con que se asocia. La institucin producira los servicios o los productos, mientras el proyecto elevara la capacidad de la institucin al nivel necesario para que pueda cumplir con tal cometido. Es extremadamente importante, que los objetivos inmediatos sean formulados en trminos que permitan una mediacin u observacin de su logro durante la ejecucin del proyecto y su terminacin. Se debe evitar el uso de trminos como reforzar, apoyar, asesorar, etc, ya que son inexactos y difciles o imposibles de medir. Cada uno de los objetivos inmediatos debe expresarse en un sub-ttulo separado, bajo el cual se describirn los resultados y actividades relacionadas. El ndice supra muestra un sistema de numeracin ordenado y fcil de interpretar. Los resultados son los elementos de construccin que, cuando se ensamblan, llevan al logro del objetivo inmediato correspondiente. Son productos tangibles y visibles, por ejemplo un informe, un nmero de personas capacitadas, o un laboratorio instalado. Deben describirse en la forma ms concreta posible y en trminos verificables. Al formular los resultados, es til ponerlos a prueba, preguntndose si estn expresados de una manera que permita determinar si se ha producido, cuando, y si son de la calidad requerida. Las actividades fluyen, de forma natural, de los resultados. Son las tareas sustantivas que se realizarn en el proyecto para producir los resultados especificados. No se plantearn tareas que no estn destinadas a producir un resultado. Por lo tanto no se incluye tareas administrativas rutinarias.

Las actividades se listan segn el mismo sistema que se han comentado respecto a los resultados. Para cada actividad se debe indicar, en lo posible, su duracin estimada, la fecha propuesta de iniciacin, y quien es la parte responsable de su realizacin.

E. Insumos Los insumos son las materias primas del proyecto, del proyecto, pudiendo ser expertos y consultores, cursos y becas, equipos, locales y otros. Los insumos se determinan en base a un anlisis de las actividades que tienen que realizarse. En un proyecto de cooperacin tcnica internacional, casi siempre vienen insumos tanto del Gobierno (contraparte) como del cooperante. Habiendo completado, como primer paso, una lista completa de los insumos necesarios, se procede a determinar cuales de
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ellos pueden, razonablemente, ser provisto por el Gobierno o la institucin sede. De all se derivan las necesidades a cubrirse por el cooperante o de otras fuentes. Es lgico que los recursos del cooperante o de otras fuentes. Es lgico que los recursos del cooperante deben ser usados, en primer lugar, para proporcionar elementos que no estn disponibles o que no son financiables localmente.

El listado de insumos de esta seccin del documento del proyecto debe contener descripciones breves que indiquen cantidad, calidad y tipo de los mismos. Debe ser suficiente para permitir que se valorice en que medida los insumos son apropiados para el proyecto. Descripciones detalladas deben ser provistas en anexos.

En muchos casos es posible indicar los insumos directamente debajo de las actividades con se relacionan. Se recomienda utilizar este diseo cuando sea apropiado, considerando la claridad adicional que da a la estructura y lgica del proyecto. En los otros casos se deben usar referencias cruzadas para sealar la actividad a que cada insumo contribuye.

F. Riesgos Es perfectamente posible que un proyecto pueda fracasara, aunque sus elementos principales hayan sido bien definidos y su ejecucin cuidadosa. Un proyecto no opera en un vaco, sino en un ambiente de desarrollo muchas veces difcil, en el que existen riesgos de distinto tipo, a raz de los cuales se puede demorar o impedir el logro de los resultados y los objetivos. Los riesgos pueden clasificarse en dos categoras: a. los que sean tan grandes como para poner en duda la viabilidad del proyecto desde un principio y que, por tanto, pueden motivar una reformulacin del mismo; b. los que, en el momento de formular el proyecto, no sean tan grandes como para motivar una reformulacin, pero que podran aumentar hasta constituir un serio obstculo para el proyecto, motivando ajustes en su ejecucin. Cuando existen riesgos del tipo a), los mismos deben ser reducidos o eliminados en el proceso de formulacin del proyecto, mediante ajustes al diseo original o mediante el uso adecuado de la seccin de obligaciones previas. Por lo tanto, solo la categora b) de riesgos estara descrita en la seccin F del documento de proyecto. Al respecto, exponga cada riesgo significativo que podra hacerse sentir durante la ejecucin del proyecto, describa brevemente cmo podra afectarlo y qu medidas se utilizan para enfrentarlo, si llegara a ser necesario. No se recomienda detallar cualquier riesgo imaginable. La concentracin debe estar en riesgos de cierta probabilidad. Riesgos de altsima probabilidad no se deben considerar aqu, ya que deben haberse eliminado o reducido en la etapa de formulacin.

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G. Obligaciones previas y prerequisitos Obligaciones previas son acciones que el Gobierno tiene que tomar como precondicin para la aprobacin del proyecto. (Ejemplo: Aprobacin de un Reglamento de Ley que permita introducir cambios de procedimientos en una institucin pblica que recibir asistencia tcnica para su modernizacin). Prerequisitos son acciones que no constituyen una pre-condicin para asistencia, pero que son necesarias para asegurar una buena ejecucin del proyecto (Ejemplo: Ampliacin de locales y mejoramiento de ciertas instalaciones en el caso descrito arriba)

H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluacin El documento de proyecto, en esta seccin, debe establecer un programa mnimo de seguimiento, por ejemplo a travs de reuniones entre las diferentes partes que intervienen en la ejecucin. Se debe dar indicaciones sobre el tipo o formato y la frecuencia de los informes de progreso a producirse, as como respecto a quien tiene la responsabilidad de que se hagan, y a quines se distribuirn. Las mismas determinaciones se deben hacer con relacin al informe final. Se debe indicar si el proyecto estar sujeto a algn tipo de evaluacin, y de ser as, hacerse una provisin presupuestaria para cubrir los costos de la misma. Cualesquiera informes tcnicos formales que deben resultar de las actividades del proyecto sern especificados bajo Resultados

I. Contexto legal Algunos organismos de cooperacin tcnica internacional tienen acuerdos bsicos o acuerdos marcocon pases receptores de asistencia. En tales casos pueden ser necesario o conveniente incluir, en esta seccin, prrafos de los mismos que tratan sobre derechos y obligaciones de cada una de las partes. Cada organismo tiene sus reglamentos propios al respecto.

J. Presupuestos Es indispensable obtener instrucciones especficas del organismo cooperante del caso con respecto a formatos, lneas presupuestarias, etc.

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