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Diagnóstico+Administrativo

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______________________________________________Universidad Siglo XXI

A N T O L O G Í A DE LA MATERIA

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

1

. enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación existente entre cada una de ellas.De las funciones de cada uno de los órganos administrativos. con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa. difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar. de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar.De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área. departamento. así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de decisiones. . integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio. función o proceso. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crísis dentro de la empresa. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él. para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. . es necesario llevar un orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los objetivos deseados. Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en: 2 . líneas de autoridad y tramos de control. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales. Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras. El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos: . así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.______________________________________________Universidad Siglo XXI EL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático. que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. .De facultades delegadas dentro del personal. Para realizar adecuadamente el Diagnóstico Administrativo.De la estructura administrativa y orgánica. simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar.

pues indicará las características. surge la competencia imperfecta. para realizar en forma breve y rápida el análisis de lo recolectado que facilite la finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible. las posibilidades y la situación particular del medio de cada elemento. para que con sus productos y/o servicios se adecue a lo que el medio ambiente requiere.______________________________________________Universidad Siglo XXI .OBTENCION DE CONCLUSIONES . así como información externa al departamento o 3 . anula la demanda. El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios. su actualización es necesaria para obtener datos fidedignos. pues representa la base para las futuras conclusiones.ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO . cuando el analista es experto en diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos. debe verificarse y comprobar el costo de su obtención tomando en cuenta la utilidad que prestará al estudio.PROPUESTA Y PLAN DE ACCION RECOPILACION DE INFORMACION: La información que se recoge debe ser lo más exacta posible. tomando en cuenta la información registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa. En síntesis es vital tener a disposición una lista de posibles funciones a examinar. Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigación administrativa como función permanente. sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el análisis del problema. restricción o desaparición de las empresas. es necesario indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final. La información interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a través de la información que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente. si no se cuenta con ella se crea. Esta información es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. es decir se recopila de fuentes personales con información verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del área afectada.RECOPILACION DE INFORMACION . la de registro debe controlarse para su análisis de calidad y cobertura o amplitud. También es necesario analizar la información proveniente de fuentes externas. dependencia económica y tecnológica. implican desequilibrio orgánico y funcional y alientan a la expanción. En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir. un listado de problemas para iniciar un autodiagnóstico preliminar. la información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados. si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata. esta información debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas.

Tramos de control .Organigrama estructural . relaciones. . ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO: Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos. visión y objetivos de la misma y de la empresa en general. ventas o servicios. etc.______________________________________________Universidad Siglo XXI área afectada para comprobar su existencia a fin de sustituir la ya existente y de esta forma determinar el análisis de la información y sus posibles conclusiones. para analizar sistemáticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como también en los operativos.Recursos existentes . . por lo tanto es importante verificar: 4 . recursos. a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada.Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. etc. Dentro de sus principales objetivos están: . funciones.Dependencia y relación con otras áreas ANALISIS DE LAS FUNCIONES: Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio.Niveles jerárquicos . Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos organizacionales: ANALISIS DE LA ESTRUCTURA: Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional. La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional. Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes: . sus actividades.Tipo y líneas de autoridad .Investigar al personal.Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un período más o menos largo. en lo referente a capital. para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misión. así como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeño del trabajo.

Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los objetivos de la misma.Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas.Procesos contingentes .______________________________________________Universidad Siglo XXI . .Descripción y perfiles de los puestos de trabajo ANALISIS DE LOS PROCESOS: Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto de estudio. . .Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada una de las funciones. comunicación y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan con el área objeto de estudio. La base para este tipo de análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del área objeto de estudio.Funciones principales del área objeto de estudio.Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto de trabajo con los objetivos del área y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma empírica. Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del área.Sub-procesos . . ANALISIS DE RELACIONES: Comprende el estudio de la coordinación.Procesos principales . .Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes: .Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia del área en por lo menos una de sus actividades componentes. .Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área.Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del área objeto de estudio. . así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organización en los cuales se ve involucrada. 5 . .

Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con otros similares. y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida. Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento. .Inexistencia de misión. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a través de la aplicación del Diagnóstico Administrativo son los siguientes: . 6 . actividades y relaciones entre sus elementos. aún antes de finalizar la recolección de los datos. sus necesidades. así como el uso adecuado del procesamiento electrónico de datos. si existe un sistema integrado de información o un simple sistema general. seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de acción.______________________________________________Universidad Siglo XXI OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas. . visión y objetivos definidos claramente. Es necesario también el análisis de la información. que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que reglamentos la establecen. para no confundir autonomía con independencia. crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue. Por último se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen fallas dentro de la organización. metas y políticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organización.Inexistencia de estrategias. su fuente. para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solución final. ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación. cada una de ellas puede producir conclusiones. sus procedimientos de obtención y registro. .Incapacidad o falta de interés gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.Dualidad de mando y abuso de autoridad . cuáles son los canales de comunicación y distribución utilizados. con todo esto se desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de estudio . su calidad y cantidad.Improvisación en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos.

. . .Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.Falta de programas de inducción y capacitación para el personal que realiza las diferentes actividades.Proceso lento y complejo para la toma de decisiones.______________________________________________Universidad Siglo XXI . .Cuellos de botella.Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.Obsolescencia de procedimientos. 7 . . humanos y organizacionales.Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal . . .Crecimiento no programado. .Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.Falta de información oportuna para la adecuada toma de decisiones.Duplicidad de funciones . .Exceso de mandos medios o puestos innecesarios .Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del personal. .Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles.Exceso de papelería y formularios en general. que no permite delimitar responsabilidades.Falta de líderes o líderes inadecuados. concentrándolas y congestionándolas en la alta dirección aún aquellas que son rutinarias. . .Falta de comunicación y coordinación entre el personal a todo nivel o entre las diferentes áreas o departamentos que integran la empresa (línea jerárquica). método y técnicas de trabajo. . cuando no se prevé y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organización estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.Especialización del trabajo en una sola persona o área (no substitutos) . .Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de trabajo.Inadecuada distribución del trabajo.Excesivo tramo de control . .Baja productividad como consecuencia de problemas técnicos. .

2001) La técnica de diagnóstico estratégico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella. por lo que al aplicarlo a la micro. cuáles recursos son necesarios para el análisis. 2002. que objetivo se persigue. Martínez y col. así como la interrelación entre los cuatro factores. 8 . 2006. aplicado en MPYMES turísticas de las provincias de Villa Clara en Cuba.Cómo minimizar las debilidades de la organización. durante los años 2004. MPYMES Turísticas. Palabras claves: Turismo. Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro. desarrollando capacidad competitiva. Koontz y Weihrich. para contrarrestar a las amenazas detectadas. Esta técnica tiende a centrarse en los puntos fuertes y débiles conductuales de los miembros de la empresa. Estrategia. pequeña y mediana empresa turística. en este caso específico se abarca todas las áreas de las MPYMES Turísticas analizadas. RESUMEN. La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir: . para hacer frente a las oportunidades detectadas. Pastaza en Ecuador y el Estado de Jalisco en México.Cómo aprovechar las fortalezas de la organización. Martínez. En el presente trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicación de un Procedimiento para el diagnóstico estratégico de la micro. pequeña y mediana empresa turística: experiencias de aplicación. INTRODUCCIÓN: La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para diseñar planes estratégicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinación de objetivos para el éxito de las empresas y en todos está presente la realización de un Diagnóstico Estratégico (Martínez y Vejar. 1. 2005 y 2006 lo que permitió determinar las necesidades existentes en las empresas y la puesta en práctica de medidas para aprovechar los puntos fuertes y disminuir las debilidades mejorando la gestión empresarial. el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos. obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado. Diagnostico. . pequeña y mediana empresa (MPYMES) turística logra que esta tenga una proyección de futuro en el negocio. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION: Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar.______________________________________________Universidad Siglo XXI El listado de conclusiones se representa a través del FODA ADMINISTRATIVO. tanto para llevar en orden la investigación. Montaño. 2004. El Diagnóstico Estratégico constituye una técnica que abarca toda la empresa y el entorno. 2003. el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son necesarias para una investigación real. que áreas son afectadas en el estudio. sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio. evaluando el tiempo necesario.

Aplicando el Procedimiento para el diagnóstico estratégico en MPYMES Turísticas. elaborado por especialistas del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas. 2. teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo. que permite conocer sus fortalezas y debilidades. En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno a través de sus diferentes dimensiones.1. tormentas de ideas y trabajo en grupo. se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada. Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas: Características y procedimiento para su aplicación. El Diagnóstico Estratégico. a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. DESARROLLO: 2. hacia la planificación y la dirección estratégica donde se integran todos los recursos de la empresa (Martínez y col. 2002) Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos. presupuestario anual y enfoque funcional.______________________________________________Universidad Siglo XXI analizando la demanda de los servicios. ofertas. empezando siempre de abajo hacia arriba. Cuba. así como las amenazas y oportunidades. logrando una activa participación de los miembros de la empresa turística. 2004 a. la estructura organizacional. de manera más concreta. a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables. En el proceso de Diagnóstico Estratégico debe organizarse bien el acopio y análisis de los datos. 2002) En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas.1 Principales características del proceso de diagnóstico estratégico: 1. 9 . El diagnóstico estratégico aplicado a las MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente. El diagnóstico estratégico se desarrolla en todas las áreas de la empresa turística. 2. Al elaborar de modo gradual. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico. los tipos de modificaciones que se necesitaran. Martínez y col.1. como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia. lo que prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios. nacional y territorial (Martínez y col. las políticas y procedimientos tales como la comunicación y la toma de decisiones. Este análisis abarca toda la empresa evaluando cada situación. e indica. tomando una escala de valores de 0 a 10. 2002) 2. a los procesos. Ecuador y México. entrevistas. de forma que se logre promover en ellos. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Montaño. siempre y cuando las decisiones estén en correspondencia con las facultades que tiene el directivo. con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas. 4. 3. así como su proyección. y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo. organizado a través de los subsistemas establecidos. Para que el Diagnóstico Estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural. utilizando información internacional. la sensación de ser las personas a quienes atañe el problema. las principales experiencias en la realización del Diagnóstico Estratégico en Micro. el Diagnóstico Estratégico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios. el cuadro completo de la situación de la MPYME turística. 2004) dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. adecuación de la misión y los objetivos. de forma resumida. Este trabajo tiene como objetivo presentar. Pequeñas y Medianas Empresas Turísticas de Cuba. son evaluadas por los directivos de la empresa las variables de cada dimensión.

El grupo que realiza el diagnóstico estratégico. Es importante que durante el proceso de diagnóstico estratégico. Para esta selección se tomó en consideración. sino todos los integrantes de la empresa. el diagnóstico estratégico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas encontrados. es por ello que se necesita mucho tacto. Esta preparación de todos los participantes. 11. logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian. 13. 12. de este trabajo está en que constituye la primera vez que se emplea el procedimiento en MPYMES de Ecuador y México. y Col. Es también importante. no se debe limitar la aplicación de instrumentos y métodos complementarios y de ayuda. la aplicación práctica que ya ha tenido este procedimiento en otras organizaciones turísticas cubanas y extranjeras y lo novedoso. se incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico. 2. 14. poner en práctica el principio de la evidencia. trasladando en todo momento. 10. sobre cualquier duda que tenga del proceso. también es necesario que el equipo que desarrolla este trabajo. si me lo hubieran dicho. 9. generar un cambio que favorezca a toda la empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales deficiencias y como resolverlas. Esto debe permitir. que los resultados del diagnóstico estratégico elaborado. en las técnicas existentes para diagnosticar y en las características de la misma. En la realización del diagnóstico estratégico. a su vez. En ocasiones. para que comience a generarse el proceso de cambio. 7.2 Procedimiento para desarrollar el Diagnóstico Estratégico en las MPYMES Turísticas. por lo que se amplía la validación a un nuevo tipo de organización empresarial turística básicamente familiar. La capacidad potencial de los miembros de la empresa turística. pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigación. con frecuencia. En el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico. el establecimiento de prioridades. por parte del grupo que desarrolla el diagnóstico. El propio hecho de que exista interacción con el personal. En principio. no sólo todo lo que limita una actuación diferente y superior. ya que sienten que están descubriendo la verdad y están aprendiendo a identificar los problemas. desarrollando encuestas y formulando preguntas. 8. lo habría hecho. solo basta con que alguien haga una pregunta que entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo. Es por eso que.1. la empresa turística no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera esa dificultad. El procedimiento consta de los pasos siguientes: 10 . Durante el proceso de diagnóstico estratégico. entre otros factores. pero también comprobar lo que se dice. se oye decir a un empleado no sabia que querían que hiciera el trabajo de esta manera. no solo el equipo que va a desempeñar esta tarea. de los cuales. permite que los resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo. marquen la tendencia de los temas estudiados. no es necesario decir lo que hay que hacer.______________________________________________Universidad Siglo XXI 5. para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes. para resolver los problemas. Se hace imprescindible. 2002). se preparen bien. deberá estar a disposición del personal de la empresa que desee entrevistarse con ellos. lo que impone al equipo que diagnostica. El diagnóstico estratégico debe ser capaz de detectar. que se desempeñan en un entorno diferente al cubano. así como la tendencia económica de la empresa turística. en el proceso de diagnóstico estratégico. es posible que se descubran problemas. siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha. de manera que pueda servir de patrón de comparación. generando en los diálogos un ambiente de comodidad y de discreción. pone en marcha el proceso de cambio. 6. en qué grado la limita. con su activa participación. confianza en que el objetivo es. sino además. se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Turísticos (CETUR) de la Universidad Central de Las Villas (Martínez. en la solución de los problemas detectados. 15. en el proceso de diagnóstico estratégico. sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo planteado. Como resultado del análisis de varios procedimientos para realizar el diagnostico estratégico. la necesidad de investirse en la práctica de creer en lo que se dice.

determinando los elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos (Martínez y Vejar. el proporcionarles capacitación adecuada con vistas a alcanzar elevados niveles técnico profesional. III. Paso II Elaboración del cronograma. De esta forma se caracterizaron. Romero y Pérez. En correspondencia con el procedimiento aplicado se realiza la caracterización del objeto de estudio como parte de la ejecución del diagnóstico. 2006. 2. Martínez. se realiza el análisis externo. Martínez. 2006. Romero y Pérez. 2004) Análisis del entorno general o macroentorno de la MPYME Turística. y el mercado al que se dirige. Para efectuar este análisis. III. Martínez. El equipo estuvo integrado por propietarios. elaborándose un cronograma como lo establece el segundo paso del procedimiento aplicado con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo (Martínez y Vejar. los principales clientes (Martínez y Vejar. Se efectúo un análisis de las características del entorno general y del entorno competitivo de cada MPYME turística.2 Análisis Externo. se procedió en primer lugar a determinar cuáles factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turística considerando sus características propias y la del territorio donde está ubicada. Martínez. así como los consultores externos (Martínez y Vejar. Análisis del entorno general o macroentorno. especialistas.1: Caracterización General de la MPYME Turística analizada. directivos. para cada MPYME analizada: 11 . Aplicación del Procedimiento para el Diagnóstico Estratégico: Los resultados del diagnóstico se obtienen mediante la aplicación de técnicas como entrevistas. 2006. la aplicación de técnicas modernas de administración y de métodos de trabajo creativo en grupo. Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico en cada empresa fueron organizadas previamente.1 Caracterización general del Objeto de estudio. pequeña y mediana empresa turística y otras elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo. el objeto social de la empresa. III. tormentas de ideas. trabajo en grupo. donde la inteligencia colectiva es el principal protagonista del acto de que se trate. el interés por motivar cada día más a los trabajadores. caracterizan el movimiento que alrededor de este proceso se han logrado. el producto turístico que comercializa y principales mercados.3 Análisis Interno. Análisis del entorno competitivo o microentorno. Paso III Ejecución del diagnóstico. gerentes. observaciones. así como los servicios que presta.2. Los principales suministradores. técnicos y representantes de los trabajadores.2 Análisis Externo En correspondencia con el paso III del procedimiento utilizado en este trabajo. Se tomó como referencia las dimensiones del entorno. encuestas estructuradas y no estructuradas adecuadas a las características de las micro. 2004) Paso III. 2004) Paso III. según el caso. Describiendo la estructura organizativa. Romero y Pérez. Romero y Pérez. 2004) Paso II: Cronograma para el Diagnóstico Estratégico. Los problemas identificados se acompañan de planes de acción con vistas a encauzar el trabajo en la línea correcta y lograr que las insatisfacciones que muestran los clientes sean erradicadas definitivamente. Paso I: Formación del Grupo de Diagnóstico Estratégico: Para desarrollar el proceso de diagnóstico en cada una de las MPYMES analizadas se conformó un grupo de trabajo según el procedimiento expuesto. El concepto de mejora continua. para ello se utilizó básicamente información nacional y territorial.______________________________________________Universidad Siglo XXI Paso I: Formación del grupo de diagnóstico. entre otros aspectos. En cada empresa se determina su cartera de productos y/o servicios. 2006.

Fortalezas: 1. Romero y Pérez. Martínez. Diversidad del producto turístico. Valores añadidos al producto turístico. 2. • Competidores potenciales. es evaluar los recursos de la empresa considerando los resultados de la Matriz TOWS para contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico con calidad (Koontz y Weihrich. gerentes y empleados. aprovechando la información disponible (Martínez. las que fueron ordenadas de la forma siguiente (Martínez y Vejar. 2006. Fuerza laboral motivada. • Principales proveedores. Paso III. especialistas y dirigentes de cada MPYME turística analizada se identificaron las cinco (5) principales debilidades y las seis (5) principales fortalezas. • Productos sustitutivos. • Subsistema de Gestión de Recursos Humanos: • Subsistema Económico Financiero. Deterioro del equipamiento tecnológico y no tecnológico. 2. • Subsistema de Gestión de la Calidad. La identificación de las amenazas se logró como resultado de la aplicación de la técnica 6-3-5. lo que permitió determinar las principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre las MPYMES Turísticas analizadas. 2004): 12 . • El Entorno Internacional Análisis del Entorno Competitivo o microentorno de la MPYME Turística: En lo que respecta al análisis del entorno específico de cada empresa se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter.3 Análisis Interno En el caso de las MPYMES analizadas. No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo nacional e internacional. con la participación activa de técnicos. El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con los propietarios. Insuficientes disponibilidad de capacidades para el servicio en temporada alta. El objetivo del análisis interno. • Subsistema de Marketing y Comercialización. teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. No existe una estrategia para la comercialización turística. Martínez. 4. • Competidores reales. recopilando y analizando la información por cada subsistema establecido. 2003) • Subsistema de Dirección. 5.3. Romero y Pérez. estas son (Martínez y Vejar. 2006. • Clientes. Resultados del Diagnóstico. Completándose con el análisis de la Cadena de Valor. se aplicó el procedimiento de diagnóstico estratégico en el análisis interno. 2004): Debilidades: Insuficiente profesionalidad de trabajadores y directivos. Vinculación del turismo nacional con el internacional. 2001) A partir de la aplicación de las técnicas de tormenta de ideas y reducción de listado. identificando un total de seis (6) principales amenazas.______________________________________________Universidad Siglo XXI • El Entorno Económico • El Entorno Político • El Entorno Social • El Entorno Tecnológico. Esquema financiero utilizado. en el que se precisan fortalezas y debilidades. 3.

Con la utilización de la técnica de Tormenta de Ideas en la que participaron técnicos. 3. Cercanía a destinos turísticos. 11na edición. México: McGraw – Hill. las principales oportunidades y amenazas que influyen sobre la misma. La aplicación del procedimiento propuesto. Estrategias. A partir de este análisis se elaboró el problema estratégico y la solución estratégica de cada MPYME Turística analizada. 4. Incorporación de nuevos productos y servicios. 5. Martínez. Edmundo Véjar. historia y cultura regional. 4. Existencia de mercado potencial para todas las modalidades turísticas. • Martínez Martínez. y empleados identifiquen las principales fortalezas y debilidades que se presentan dando así la posibilidad de establecer acciones para mejorar el funcionamiento de cada empresa. Restricciones de las posibilidades negociadoras. 24p • Martínez Martínez. Informe final de investigación terminada. Ocotlán: Centro Universitario de la Ciénega. Págs.. Informe final de consultoria 13 .. 6. El Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente. 4. Harold y Weihrich.(2002) Procedimiento para el diseño e implementación del plan estratégico en las empresas del sector turístico. Ecuador. 3. demostró que es posible su utilización en este tipo de organización turística tanto en Cuba como en las condiciones de Ecuador y México. Universidad Estatal Amazónica. Carlos Cristóbal (2003) El enfoque en sistema: su aplicación en el análisis de la micro. pequeña y mediana empresa (mpymes) turísticas. Fuerte competencia en la comercialización internacional y la fuerza de trabajo. 2004) Oportunidades: 1. en su: Administración una perspectiva global. Carlos Cristóbal. Material de estudio para el diplomado en administración hotelera. Utilizando técnicas de trabajo en grupo se logra que los propietarios. 3. Se reconocieron adecuadamente los principales factores del entorno que afectan a cada MPYME Turística analizada describiendo. Posibilidades de formación y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio. 2. Naturaleza. Restricciones para el alojamiento. Insuficiente disponibilidad de productos específicos para el turismo.______________________________________________Universidad Siglo XXI Amenazas. Universidad de Guadalajara. 5. 3. El análisis matricial TOWS es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y comprensión de los resultados del diagnóstico estratégico. Diagnostico estratégico de los establecimientos turísticos afiliados a la Cámara Provincial de Turismo. Política de desarrollo turístico en el territorio. 1. Poca flexibilidad en la política de precios. 5. • Martínez Martínez. CONCLUSIONES: 1. políticas y premisas de la planeación. Capitulo 5. y por consiguiente a una mejor utilización práctica. para el Diagnóstico Estratégico en las condiciones de las MPYME analizadas. 92p. gerentes. Carlos Cristóbal y col. 2006. Jorge (2006). especialistas y directivos de cada MPYME analizada se identificaron cinco (5) principales oportunidades que aparecen a continuación (Martínez y Vejar. REFERENCIAS: • Koontz. Romero y Pérez. 30p. 2. pues precisa la información requerida para la solución de los problemas. Heinz (2001) La Matriz TOWS: moderna herramienta para el análisis de situaciones. Santa Clara: CEDE – UCLV. 2. 172 – 174.

análisis y solución de los problemas.acción. Objetivo principal de la consultoría: Contribuir al perfeccionamiento de la gestión del Hotel y las Suites mediante el Diagnostico Estratégico.administratehoy. Revista Adminístrate Hoy (México) Año: X. Marcos y Pérez Ledesma.com. • Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y empleados de forma diferenciada. 2004) (Guadalajara. Centro Universitario de la Ciénega. Claudia (2004). Francisco Arturo (2004) Auditoria administrativa. • Aplicación de un test de atención al cliente y de otro sobre orientación empresarial. fechas e intereses. • Talleres con los empleados con vistas al diagnóstico de las principales dificultades existentes. Universidad de Guadalajara. Diagnostico estratégico del Hotel y las Suites Internacional. Abril Págs. Informe final de consultoria. • Entrevista con el gerente general del Hotel y las Suites para obtener información sobre el DNA • Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas más frecuentes que expresan los clientes en el Hotel y las Suites. 120. • Aplicación de un diferencial semántico a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar el desempeño de los empleados. • Encuentros con el gerente general del Hotel y las Suites para precisar actividades. Método de trabajo: Se empleara el método de intervención . febrero – mayo 2004) • Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes para observar el servicio. • Taller con los directivos del Hotel y las Suites para el diagnóstico estratégico. Carlos Cristóbal. México. México. Nro. mediante el cual los consultores participan directamente en el proceso de búsqueda.______________________________________________Universidad Siglo XXI • Martínez Martínez. A partir de aquí. • Taller sobre Técnicas de Diagnóstico con los directivos del Hotel y las Suites. 55 – 59 Disponible como revista electrónica en: http://www. capacitando al equipo de dirección para implementar y controlar el plan de acciones correspondiente. • Encuentro con las áreas de gestión y servicios gastronómicos para análisis de resultados parciales y búsqueda de posibles soluciones. 14 . • Montaño Sánchez. Romero y Pérez.mx APÉNDICE: Principales acciones realizadas en la Consultoría para el Diagnostico Estratégico en el Hotel y Las Suites Internacional (Martínez. Romero Gómez. • Seminario a los empleados “Atención personalizada al cliente” • Curso de Postgrado sobre “Gestión Organizacional de las Empresas Hoteleras” a los directivos del Hotel y Las Suites. Jalisco. 80p. • Diagnóstico de los Recursos Humanos del Hotel y las Suites. diseño del programa del diagnostico utilizando el procedimiento seleccionado.

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