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I N D I C E

CONTENIDO: Pg. PROLOGO : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . INDICE GENERAL : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cap. 01 : GENERALIDADES 1.1.0. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.1.1. Objetivos del curso . . . . . . . . . . . . . . 1.2.0. ASPECTOS BASICOS DE LOS PRINCIPALES METODOS DE PROGRAMACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. El Diagrama de Barras o de Gantt. . . . . . . . 1.2.2. El PERT CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3. Aplicacin del Diagrama de Gantt y el PERT CPM. 1.3.0. CONCEPTO DE PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . 1.4.0. EL PROCESO PRODUCTIVO . . . . . . . . . . . . . . 1.5.0. FASES DE LA REALIZACION DE UN PROYECTO . . . . . 1.5.1. La Planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.2. La ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.3. El planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.4. La programacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.5. El control y la evaluacin . . . . . . . . . . . 1.6.0. GRAFICOS ESTADISTICOS . . . . . . . . . . . . . . 1.6.1. Algunos tipos de grficos . . . . . . . . . . . . 1.6.2. El organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.3. Los Planes de clasificacin . . . . . . . . . . . 1.6.4. Redes o flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.5. El Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.6. Grficos lineales . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.7. Grficos de superficie . . . . . . . . . . . . . 1.6.8. Representaciones analticas . . . . . . . . . . . 1.6.9. Series temporales . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.10. Grficos logartmicos . . . . . . . . . . . . . 1.6.11. Grficos multidimensionales . . . . . . . . . . 1.6.12. Grficos polares . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6.13. Grficos triangulares . . . . . . . . . . . . . 1.6.14. Grficos Diente de sierra . . . . . . . . . . . 1.6.15. Grficos de banderola . . . . . . . . . . . . . 1.6.16. Otros grficos especiales . . . . . . . . . . . Cap. 02 : METODOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS 2.1.0. 2.2.0. 2.3.0. 2.4.0. EVOLUCION EL METODO EL METODO EL METODO DE LAS DIFERENTES TECNICAS DE PROGRAMACION DEL GRAFOCOLOR . . . . . . . . . . . . DE LOS PORCENTAJES DE TERMINACION . . . DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . . 15 15 15 16 04 04 04 04 05 05 06 07 08 10 10 10 10 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 01 02

2.5.0. LA CURVA "S" . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.0. EL METODO PERT CPM . . . . . . . . . . . . . . . Cap. 03 EL DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT 3.1.0. GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.0. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . 3.3.0. VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL USO DEL METODO DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . . . . . . . . . 3.4.0. APLICACIONES DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . . 3.5.0. DETERMINACION DE LA DURACION DE UNA ACTIVIDAD . 3.6.0. CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE BARRAS . . . . . 3.7.0. APLICACION O CONSTRUCCION DE LA CURVA "S" . . . Cap. 04 LA PROGRAMACION PERT CPM 4.1.0. 4.2.0. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.3.0. 4.4.0. 4.5.0. 4.6.0. 4.6.1. GENERALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . MALLA O RED DE FLECHAS . . . . . . . . . . . . . Elementos de la malla . . . . . . . . . . . . . . Identificacin de los elementos . . . . . . . . . El tiempo de preparacin en una malla o red de flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las actividades ficticias . . . . . . . . . . . . REGLAS BASICAS PARA ELABORAR UNA MALLA O RED DE FLECHAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACION Y TRAZADO DE LOS GRAFOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DETERMINACION DE LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA . EJEMPLO DEL TRAZADO DE UN GRAFO . . . . . . . . . Ejercicios de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 16

18 18 20 21 21 22 22

23 24 24 24 25 25 25 25 26 26 26

Cap. 05 LA RUTA CRITICA 5.1.0. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.2.0. 5.2.1. CONSIDERACIONES GENERALES . . . . . . . . . . . . Duracin optimista (a). . . . . . . . . . . . . . Duracin ms probable (m) . . . . . . . . . . . . Duracin pesimista (b). . . . . . . . . . . . . . Unidades de tiempo (UT) . . . . . . . . . . . . . TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD . . Representacin de los tiempo para empezar i/o terminar, en cada suceso . . . . . . . . . . . . . . 5.3.0. NOMINACION DE LOS TIEMPOS EN LAS DIVERSAS CONCEPCIONES TECNICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 35 35 35 36 36 36 37

CAPITULO I GENERALIDADES
1.1.0 INTRODUCCION Actualmente, en todo Proceso Productivo, como por ejemplo el de una edificacin, se incorpora la Planificacin, desde sus primeras estructuras (cimientos), con el fin de que esta planeacin d como resultado, una eficiente realizacin o ejecucin de todas las actividades, hasta el acabado total de la obra o del proceso productivo. Los mtodos de programacin, a lo largo de toda la historia de la humanidad, han ido evolucionando, desde la simple representacin de grficos, pasando por tcnicas comparativas de controles de costo y cantidad, para finalmente llegar al uso de mtodos como el del "Diagrama de Barras" o "Diagrama de Gantt", y el PERT - CPM. 1.1.1. Objetivos del curso: El principal fin del curso, es el plantear, solucionar y ayudar a la creacin de una tecnologa adecuada a nuestra realidad, en el campo de la construccin y de la consultora empresarial, en base a conocimientos tecnolgicos de pases desarrollados y a la experiencia laboral en obras, y de esta manera se obtengan en la ejecucin de obras, una serie de ventajas tales como: - Ahorro de tiempo; al dosificar u ordenar el tiempo, evitando la presencia de contratiempos e imprevistos. - Mejor distribucin de recursos; dosificando adecuadamente la disponibilidad de recursos de dinero, maquinaria, mano de obra, materiales, etc. - Realizacin de objetivos con rentabilidad; evitando derroche de tiempo, recursos y energa. - Mejoramiento del orden y lgica de realizacin de todas las actividades, y - Alcanzar uniformidad y constancia en los quehaceres diarios

de

una obra.

1.2.0. ASPECTOS BASICOS DE LOS PRINCIPALES METODOS DE PROGRAMACION: En el contexto de los diversos mtodos de programacin para ejecucin de proyectos y obras de diferentes caractersticas, tenemos que todos estos tienen un fin comn, cual es el de optimizar y efectivizar la Planificacin, Control y Evaluacin, de las actividades a realizar, para as tener resultados satisfactorios. De igual manera, se tiene que la generalidad de estos mtodos de Programacin, pueden ser expresados en forma grfica, siendo los ms conocidos y aplicados en la actualidad : El Mtodo del Diagrama de barras o de Gantt, y el Mtodo PERT CPM. 1.2.1. El Diagrama de Barras o de Gantt : Este mtodo se basa en la representacin actividades a una escala determinada, de corresponda un rengln para cada actividad; las principales actividades, sus duraciones, ejecucin de stas, dentro del proceso total. Ejemplo : ACTIVIDADES Actividad N Actividad N Actividad N Actividad N Etc., etc. 01 02 03 04 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TIEMPO grfica de las tal forma que predeterminando y el orden de

1.2.2. El PERT CPM : Este mtodo se basa en la representacin grfica de flechas y nudos, y es resultante de una combinacin o fusin de los mtodos : PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) y CPM (CRITICAL PATH METHOD). Estos mtodos han sido desarrollados en forma independiente, para luego conjuncionarse en un solo mtodo, en razn de que no existen diferencias radicales entre ambos mtodos, sino simplemente, que el primero estima hasta tres

posibles duraciones de una actividad : optimista, ms probable, y pesimista, en tanto que el segundo considera definido un solo tiempo de duracin. Representacin : optimista 1) PERT : i ms probable pesimista (ACTIVIDAD) 2) CPM : i Tiempo de duracin 1.2.3. Aplicacin del Diagrama de Gantt y el PERT CPM : La diferencia fundamental entre estos dos mtodos de programacin, radica en que, en el diagrama de barras generalmente se mantiene la inter-relacin de las actividades en la mente del Proyectista o del ejecutor de obra, en cambio, en el PERT CPM sta inter-relacin puede ser representada grficamente, por lo que se considera, que la aplicacin de ambos mtodos en forma paralela, constituye la mejor manera de plantear una buena Programacin y llevar un buen Control de ejecucin de los trabajos en una obra. 1.3.0. CONCEPTO DE PROYECTO : De modo general, se define como "Proyecto", al conjunto de ideas, escritos, grficos, dibujos, clculos, programas, etc., que se hacen para dar una idea de :- como ha a ser, - como se va a desarrollar, y - de qu va a constar, una obra o actividad determinada que se desea realizar. De esta manera, se pueden mencionar como ejemplos, los siguientes proyectos : 1 2 3 4 5 El El El El El proyecto proyecto proyecto proyecto proyecto de escribir un texto o un libro, de realizar una transaccin comercial rentable, de pintar una casa, de realizar un viaje, de hacer una investigacin sobre materiales de j j

construccin, 6 El proyecto de ejecutar una edificacin u otra obra de Ingeniera, 7 El proyecto de mejorar la produccin industrial del pas, 8 El proyecto de reordenamiento del trnsito vehicular en una ciudad, y 9 El proyecto de creacin de una Universidad, u otro Centro de Estudios. Entonces, en ese contexto, y de acuerdo a la magnitud de su inversin, un proyecto puede ser : de poca, o de gran envergadura; y segn el objetivo que persigue y su duracin en el proceso de realizacin puede ser : de corto, de mediano, o de largo plazo. 1.4.0. EL PROCESO PRODUCTIVO : Un proceso productivo, se define como el conjunto de actividades (tareas, trabajos, metas, etc.), que se hace necesario ejecutar o realizar, para producir un objeto especfico, conseguir una meta, o materializar una obra. De esta manera, se puede definir como "actividad de un proceso productivo", a cada uno de los trabajos mecesarios, que contribuyen a la realizacin del proceso. Asimismo, los objetivos del proceso pueden ser de naturaleza diversa; as pueden ser, de tipos : industrial, comercial, tcnico, cientfico, administrativo, artstico, educacional, etc., entre los cuales tenemos por ejemplo : 1 El de producir o de reparar una pieza de maquinaria o equipo, o un artculo comercial, 2 El de realizar una obra de construccin civil de cualquier tipo, y 3 El de hacer el diseo de un artculo, o un estudio econmico, etc. 1.5.0. FASES DE LA REALIZACION DE UN PROYECTO : En general, en la realizacin de un proyecto, se pueden considerar dos grandes etapas : La Planificacin, y la Ejecucin. Sin embargo, pueden adems desagregarse en distintas fases tales como : El planeamiento, La Programacin, El Control, y La Evaluacin. Esto se puede apreciar en el siguiente grfico :

O E J E C U C I O N

P L A N I F I C A C I O N PLANEAMIENTO PROGRAMACION

CONTROL

EVALUACION

1.5.1. La Planificacin : Consiste en el anlisis de todas las actividades que deben intervenir en el proyecto, en el orden y/o secuencia en que se correlacionan al desarrollarse, y el cmo sern controlados. Los mtodos ms usados en la Planificacin grfica son : El Diagrama de Gantt, y el PERT CPM. 1.5.2. La ejecucin : Viene a ser el desarrollo mismo del proceso productivo, o de la realizacin de un proyecto. 1.5.3. El planeamiento : Se constituye en el conjunto de decisiones, que deben tenerse en cuenta para la realizacin de los objetivos propuestos, dando respuestas a preguntas tales como : Qu ?, Para qu ?, Por qu ?, Cuando ?, Dnde ?, Cunto ?, Cmo ?, etc. En esta fase o etapa de realizacin del proyecto o proceso productivo, se proyecta el pensamiento, siguiendo los lineamientos siguientes : 1 Hacer una lista de actividades; desde un principio, hasta obtener el resultado final, 2 Imaginar la continuidad o secuencia del proceso productivo; estableciendo la inter-relacin de cada una de las actividades, 3 Determinar las fechas de inicio y de terminacin, de cada una de las actividades, y en consecuencia la duracin total del proyecto, 4 Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades, 5 Realizar una anlisis de costos : directos, e indirectos, 6 Determinar las cantidades y caractersticas de los materiales necesarios para la ejecucin de cada una de las actividades, 7 Determinar el tipo de maquinaria, y herramientas a ser requeridas, y 8 Determinar y clasificar la mano de obra a requerirse, para

cada actividad del proceso. 1.5.4. La programacin : Viene a constituir la elaboracin de Tablas y Grficos, que muestran los tiempos : de duracin, de inicio, y de terminacin, de cada una de las actividades que forman el proyecto en general, de acuerdo con los recursos disponibles. 1.5.5. El control y la evaluacin : Consiste en establecer parmetros comparativos, entre lo que se tiene planeado y lo que realmente sucede "en campo", o en la prctica, lo cual permite corregir desviaciones en la proyeccin realizada, y de esta manera obtener resultados ptimos al alcanzarse la meta propuesta. 1.6.0. GRAFICOS ESTADISTICOS : Son representaciones esquemticas o grficas de informacin diversa. La representacin grfica, constituye uno de los mejores mtodos de trabajo de este tipo, y tiene la finalidad de resumir en una pequea superficie, gran cantidad de informacin ms o menos compleja, as como expresar las relaciones entre estas informaciones de conjunto. La representacin grfica tiene la facultad de comparar con gran facilidad, longitudes, reas, superficies, etc., tomando la forma de diferentes figuras. 1.6.1. Algunos tipos de grficos : I) GRAFICOS QUE REPRESENTAN LA ESTRUCTURA : a) No ordenados totales : Sirven para representar relaciones binarias, orientadas mediante flechas : - Organigrama. - Planes de clasificacin. - Redes o flechas. b) Ordenados totales : Sirven para representar conjuntos y elementos totalmente ordenados : - Histograma. II) GRAFICOS QUE RELACIONAN DOS CONJUNTOS :

a) De conjuntos divididos :

- Grficos lineales. - Grficos de superficie.

b) De dos conjuntos totalmente ordenados : - Representaciones analticas. - Series temporales. III) GRAFICOS ESPECIALES : Grficos logartmicos. Grficos multidimensionales. Grficos polares. Grficos triangulares. Grficos Diente de sierra. Grficos de banderola. Otros grficos : Cartograma, Estereograma.

1.6.2. El organigrama : Es un grfico que generalmente se representa en forma de rectngulos o figuras similares, relacionados por medio de flechas, de manera que representen funciones jerrquicas inter-relacionadas entre s. Ej. : Organigrama de una pequea empresa constructora :

1.6.3. Los Planes de clasificacin : Son grficos que fundamentalmente sirven para graficar un conjunto que a su vez est sub-dividido en otros subconjuntos.

Ej. : PARTIDA GENERICA -> partidas especificas. OBRAS DE CONCRETO ARMADO ZAPATAS
CONCRETO

COLUMNAS
CONCRETO

VIGAS
CONCRETO

ESCALERAS
CONCRETO

LOSAS
CONCRETO

ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ENCOF.y DESNC. ACERO ACERO ACERO ACERO ACERO

Ej. :

UNIDADES DE ALBAILERA : UNIDADES DE ALBAILERA :

HUECOS

LADRILLOS MACIZOS

HUECAS

BLOQUETAS MACIZAS

1.6.4. Redes o flechas : Son grficos que generalmente representan relaciones secuenciales, inter-relacionadas mediante flechas. Dentro de stos se encuentran los mtodos grficos : - PERT, y - CPM. 1.6.5. El Histograma : Es uno de los grficos ms usados en el control de obras; representa cantidades mediante rectngulos verticales de igual ancho, y altura proporcional a la cantidad que representa. Ej. : Histograma del personal obrero que labora en una obra.

1.6.6. Grficos lineales : En este tipo de grficos, la longitud es proporcional a la magnitud que representa; pudiendo ser : horizontales, verticales, y en algunos casos tambin inclinados. Pueden ser : - De barras, y - De columnas. Ej. : Diagrama de barras o diagrama de Gantt. 1.6.7. Grficos de superficie : En este tipo de grficos se puede representar informacin, en varias formas de superficie (circular, cuadrado, etc.), de manera que el rea graficado es proporcional a la magnitud que representa. Ej. : Estructura de un costo directo : 50% 30% - Equipo 20% MATERIALES MANO DE OBRA EQUIPO Mano Materiales de Obra

1.6.8. Representaciones analticas : Este tipo de grficos se usan generalmente en el campo del clculo y el anlisis cientfico. Ej: Abacos, Nomogramas, etc. 1.6.9 Series temporales :

Son grficos que se representan en los planos cartesianos, de tal manera que en las abcisas pueda colocarse una escala de tiempo (semana, das, meses), a una determinada variacin de las magnitudes deseadas. 1.6.10. Grficos logartmicos : Este tipo de grficos, as como en el caso de las series temporales, nos permite representar un avance o crecimiento, con el uso de funciones que contienen logaritmos. Ej. : Evolucin de la resistencia del concreto.

1.6.11. Grficos multidimensionales : Sirven para graficar una serie de magnitudes relacionadas mas o menos con el conjunto, representando as una mayor cantidad de variables en una superficie relativamente pequea. Ej. : La cantidad y clasificacin de los estudiantes de la Facultad de Ingenieras (03 carreras profesionales).

1.6.12. Grficos polares : Permiten representar hechos relacionados con ciclos secuenciales observando crecimiento o disminucin de magnitudes, en coordenadas de radios equidistantes. Ej. : El desembolso o inversiones de una Empresa.

1.6.13. Grficos triangulares : Son grficos que nos permiten representar 03 magnitudes. 1.6.14. Grficos Diente de sierra : Son grficos de forma cartesiana, que nos permiten observar variaciones del valor de una magnitud (generalmente a 02 valores), en espacios de tiempo determinados. Ej. : materiales Variacin del stock (entrada en obra, en 01 mes. y salida) de

1.6.15. Grficos de banderola : Son grficos que permiten representar mximos y mnimos de una magnitud cualquiera, en una escala de perodos de tiempo determinados. 1.6.16. Otros grficos especiales : Existen otros tipos de grficos especiales tales como los cartogramas, estereogramas, etc., que tienen aplicacin especfica en estudios o diseos especiales y particularmente definidos o determinados.

CAPITULO II METODOS DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS 2.1.0. EVOLUCION DE LAS DIFERENTES TECNICAS DE PROGRAMACION : Es de pleno conocimiento que las tcnicas de programacin han ido evolucionando gradualmente desde sus inicios, con la simple representacin de grficos sencillos o garabatos, los que luego fueron combinados con controles de costos, y posteriormente con controles de cantidad. Estas nuevas grficas se combinaron luego con porcentajes de terminacin, dando posteriormente paso a la tcnica del diagrama de barras, la que a su vez fue combinada con la aplicacin de la curva "S", y llegando finalmente a la tcnica de la programacin PERT CPM. Inicialmente, el mtodo del "Grafocolor", como mtodo grfico de control, poda mostrar la marcha del Proyecto, pero sin poder determinar si los trabajos estaban adelantados o retrasados, ni la existencia de prdidas o ganancias con relacin a los costos estimados. Entonces, se introducen tcnicas de "control de costos", las que aun no podan relacionarse con respecto a la cantidad de trabajo de cada actividad, por lo que surge el mtodo de los "porcentajes de terminacin" cuya intencin era de comparar el avance total con el costo estimado, en porcentajes. Posteriormente, sin abandonar totalmente la aplicacin de este ltimo mtodo, se da paso al del "diagrama de barras", como una representacin grfica de las operaciones o actividades ms importantes del proyecto, para luego, con la superposicin de una curva resultante de la sumatoria de costos de las actividades, sobre el diagrama de barras descubrir, por la forma de esta curva, la aplicacin de "la curva S". De igual manera, con la intencin de definir y controlar las actividades ms importantes del Proyecto, surgen las tcnicas del PERT y el CPM, los que se fusionan como un nuevo mtodo de programacin. Finalmente, la prctica independiente de los dos ltimos mtodos sealados, ha demostrado que la mejor manera de tener una buena planificacin y control del desarrollo de todas las actividades de un proceso productivo es aplicando de manera

combinada los mismos, es decir el "Diagrama de barras o de Gantt" y el "PERT CPM". 2.2.0. EL METODO DEL GRAFOCOLOR : Este mtodo, como uno de los mtodos grficos de control ms antiguos, tiene el siguiente procedimiento de aplicacin : 1 Se obtienen copias de los planos del Proyecto de edificacin, sobre los que peridicamente se irn registrando los avances logrados, pudiendo estas copias mostrar un solo piso tipo en forma esquemtica en el caso de construcciones grandes o de muchos pisos. 2 La indicacin de los avances sobre la copia, se realiza con el uso de lpices o marcadores de diferentes colores, correspondiendo cada color a una actividad determinada, como por ejemplo : - Negro, para excavacin y/o relleno, - Amarillo, para encofrados, - Azul, para acero, - Verde, para concreto, - Etc. Con stos, finalmente se colorea el plano mostrando as como avanza el trabajo. 3 Paralelamente, con los datos de sueldos y salarios pagados y el costo de los materiales, se puede determinar aproximadamente el costo de cada actividad representada por un color determinado. El procedimiento descrito, puede ser combinado con el uso de elementos auxiliares como : alfileres de color, etc. que pueden representar partes de una edificacin, como por ejemplo las fundaciones o cimentaciones. Asimismo, se debe mencionar que este mtodo de control es aplicable al control independiente o suelto, de partes de proyectos de conjunto. 2.3.0. EL METODO DE LOS PORCENTAJES DE TERMINACION : En el control de avance de un proyecto, el "mtodo de los porcentajes de terminacin" est basado en la comparacin del dinero gastado con el costo estimado de cada tem o actividad importante del proceso, as como del Proyecto total. Este control peridico puede hacerse semanal o mensualmente y se realiza sobre formatos estndar, los que contienen el Presupuesto de Obra o Presupuesto contratado, con

indicacin de los metrados y costos unitarios de cada partida o actividad, y el porcentaje que representa el costo de cada una con relacin al costo total del Proyecto, tal como se muestra en el Cuadro 2.3.1., donde se toma como ejemplo el Presupuesto de Obra formulado para la construccin de un Cerco Perimtrico. El Control se realiza sobre un juego en blanco de formatos como el que se muestra en el Cuadro 2.3.1., siguiendo el anlisis descrito a continuacin, tomando como ejemplo los datos registrados en los formatos presentados en los Cuadros 2.3.2., 2.3.3. y 2.3.4. : 1 En un primer informe, como el del Cuadro 2.3.2., se observa que : a) Las partidas 01.01., 01.02., 01.03., y 02.01. ya estn terminadas, y la partida 03.01. se encuentra en un 35 %. Al tomarse los metrados, se observa que en la partida 02.01. se han ejecutado 35.00 m3 de excavacin, en lugar de los 33.40 m3 proyectados, lo cual no interesa pues se considera nicamente como 100 % terminado. Sin embargo, se observa que la inversin en esta partida es 12 % mayor que el proyectado, al igual que en la partida 01.03. resulta 25 % mayor que el proyectado. b) El porcentaje total de trabajo terminado se determina mediante la sumatoria de los porcentajes de costo de cada una de las partidas con respecto al Costo total, multiplicados por el porcentaje de avance o trabajo terminado; as tenemos : 00.13 + 01.02 01.02 01.42 04.11 ----Porcentaje total de avance en el perodo: 07.70 % c) De manera similar, con el monto invertido en cada partida y determinando previamente su porcentaje de costo, se determina a su vez el porcentaje total invertido en el perodo, con fines de comparacin con el porcentaje total proyectado. En este caso resulta un porcentaje de 08.16 % del costo proyectado, lo cual indica un mayor gasto en este perodo. d) Asimismo, se observa que en le partida 02.01., al haberse ejecutado un mayor metrado, se tiene que el gasto por m3 de excavacin resulta de S/ 8.86 contra S/ 8.30 del valor del costo unitario proyectado, lo cual significa 6.75 % de mayor Partida Partida Partida Partida Partida 01.01. 01.02. 01.03. 02.01. 03.01. 00.13 01.02 01.02 01.42 11.74 x x x x x 1.00 1.00 1.00 1.00 0.35 = = = = =

costo unitario, a pesar de que el total de la inversin en la partida resulta 12 % mayor que el proyectado. e) Finalmente, se considera al costado de las columnas de avance en el perodo, otra correspondiente al acumulado a la fecha, con fines de registrar o acumular los datos de todos los perodos previos a la fecha del informe. 2 En el segundo informe de avance (Cuadro 2.3.3), correspondiente a un segundo perodo de igual duracin que el primero, se observa que : a) La partida 03.01. est ahora con un avance del 75 %, logrado a un costo de inversin del 72 % del proyectado, teniendo en cuenta que en el anterior perodo, la misma partida tena una ejecucin del 35 %, a un costo tambin del 35 %. b) En el perodo actual, se observa una inversin del 04.31 % del costo directo total, contra un 04.30 % proyectado, lo cual significa un menor gasto en este perodo; y que acumulado con el gasto del perodo anterior nos da un costo de inversin total de 12.47 %, contra un 12.40 % proyectado, quedando as compensado el mayor gasto resultante del primer perodo. 3 En el siguiente informe (Cuadro 2.3.4), correspondiente a un perodo prximo a la conclusin de la obra, se observa que : a) En la columna correspondiente al Avance acumulado se pueden comparar qu partidas costarn ms y qu partidas menos, con respecto al costo proyectado para cada una de stas, en funcin del porcentaje que corresponde a cada una con relacin al Costo Directo Total de la obra. b) Los resultados acumulados a esta fecha nos dan un porcentaje de inversin de 93.55 % contra un 92.95 % de costo proyectado, lo cual significa un 00.60 % de mayor costo, por lo que a este nivel podemos prever que la obra ser concluida con una inversin de (+/-) 01.00 % con respecto al costo total proyectado, aclarando que estos anlisis se realizan sobre el costo directo de obra, sin considerar la influencia de los Gastos Generales y Utilidad correspondientes. c) El control, y comparaciones de avance que se realizan, se hacen considerando hasta un 100 % de trabajo terminado o avance de cada partida, pese a que puede haber un mayor metrado ejecutado. 4 Otra forma de control se puede realizar, considerando

nicamente los metrados del trabajo ejecutado en lugar de la cantidad de inversin realizada. En este caso, se determina aproximadamente la inversin realizada multiplicando el metrado ejecutado por el costo unitario de cada partida (Valorizaciones). En este caso, el monto resultante del clculo antes indicado puede ser a la vez comparado con un control aparte de gastos realizados en cada perodo. 5 En este anlisis, se ha observado un control del costo de inversin de la obra terminada respecto del costo proyectado, pero no se ha tomado ningn control respecto del tiempo requerido para su ejecucin. Sin embargo, se debe sealar que el tiempo es un factor muy importante en la ejecucin de un Proyecto; es as que los contratos de ejecucin, siempre estn ligados a un tiempo determinado de ejecucin de obra, pasado el cual se establecen sanciones econmicas por cada da de atraso. Asimismo, se tiene que al prolongarse el tiempo de ejecucin, aumentan tambin los Gastos Generales y en consecuencia disminuyen las Utilidades. Es por esto que se hace necesaria una Programacin de inicio y de terminacin de cada una de las partidas y en consecuencia del total de la Obra, aparte de un control de costos como el ya tratado anteriormente. Por lo general, este programa debe suponer el empleo ms econmico de recursos como Mano de Obra, Maquinaria y Equipo. Entonces, una programacin de este tipo debe determinar cundo y en qu cantidad se necesitarn los recursos ya mencionados; debe determinar cada partida con su metrado y costo unitario, y su relacin porcentual respecto del costo directo total, as como sus fechas de inicio y de terminacin de ejecucin fsica. En base a esta programacin, el control de avance se har metrando fsicamente el avance logrado en un tiempo determinado, realizando as comparaciones con las fechas y tiempos de ejecucin programados. 2.4.0. EL METODO DEL DIAGRAMA DE BARRAS : El Diagrama de barras, o de Gantt, consiste en una serie de barras que muestran el tiempo de inicio y el de terminacin de cada una de las actividades componentes de un Proyecto, de manera anticipada. Es conocido que todo contrato de edificacin o construccin de una obra exige una Programacin de avance de obra, con indicacin de fechas de inicio y de terminacin de las actividades (rubros o partidas) ms importantes del Proyecto; as como el tiempo total de ejecucin del mismo.

En el diagrama de barras que se muestra como ejemplo en el Cuadro 2.3.5., se tiene que la programacin de todas las actividades con su tiempo de ejecucin en das calendario, estn dadas o representadas a escala con relacin al Proyecto total. Adems, se debe mencionar que sobre esta programacin es posible llevar un control del avance real, tambin indicado en barras, de maneras muy variadas y diferentes. Una forma de mejorar el diagrama de barras propuesto, es superponiendo sobre el mismo una curva "S", resultante de la forma de ubicacin de las barras que representan cada una de las partidas. 2.5.0. EL USO DE LA CURVA "S" : La experiencia en el uso de la programacin de barras ha demostrado que, dibujando sobre el diagrama una curva "S" prolongada, que resulta as por la forma de ubicacin de las barras en la escala de tiempo, se puede evaluar e indicar si la programacin realizada est bien planteada. Esta curva se construye bajo la determinacin de que el costo de cualquier actividad constituyente del Proyecto, est uniformemente distribudo a lo largo de su tiempo de duracin. Esta suposicin se considera cierta puesto que generalmente una cuadrilla tipo, y el equipo empleado en la ejecucin de cada actividad o partida de un presupuesto de obra, no varan durante la ejecucin de la misma. 2.6.0. EL METODO PERT CPM : Este mtodo se utiliza para detectar actividades o partidas especficas de trabajo que son determinantes en la duracin del Proyecto. De esta forma, se tiene que la aceleracin de cualquiera de estas actividades puede reducir la duracin total del Proyecto, as como que cualquier demora en las mismas puede retrasar la finalizacin del Proyecto.

CAPITULO III EL DIAGRAMA DE BARRAS O DE GANTT 3.1.0. GENERALIDADES: El "Diagrama de barras", como mtodo de Planificacin cientfica, fue propuesto a principios de los aos 1900, por Henry Gantt y Frederick Taylor, llegando a difundirse por esta razn, tambin con la denominacin de "Diagrama de Gantt". Este diagrama se basa en la representacin de un "diagrama cartesiano" con dos ejes ortogonales : abcisas y ordenadas, los mismos que a su vez representan actividades y sus duraciones, o costos, respectivamente, partiendo de un valor cero.

Actividades A B C D (tiempo)

Duraciones Costo (S/.)

Debido a su amplitud, claridad y sencillez, este mtodo se puede aplicar a pequeos y grandes proyectos, pudiendo realizarse sobre el diagrama, un control del avance o desarrollo de cada una de las actividades, comparndolo con la programacin planteada, y empleando diferentes tipos de representacin mediante la superposicin de barras. El Reglamento Unico de Licitaciones y Contratos de Obras Pblicas (RULCOP), establece que para la suscripcin de todo contrato de obra, se debe presentar un Cronograma Valorizado de Avance de Obra, el mismo que debe ser representado en la forma de un Diagrama de Barras. 3.2.0. ELABORACION DEL DIAGRAMA DE BARRAS : La preparacin de un diagrama de barras, o de cualquier otro mtodo diferente de programacin, se realiza generalmente antes de la iniciacin del Proyecto o Proceso productivo. En este caso, el procedimiento para la elaboracin del Diagrama de barras, o de Gantt, es el siguiente : 1 Determinacin de las principales actividades del proceso. 2 Estimacin y determinacin de la duracin efectiva de cada actividad. 3 Representacin de cada actividad mediante una barra recta, cuya longitud, a una escala determinada, seala la duracin efectiva de la misma. 4 Formulacin de un listado de las actividades ya determinadas, por prioridades, y de forma que a cada actividad corresponda un rengln en el Cuadro, o Diagrama, adoptando un ordenamiento de las actividades de acuerdo con las especificaciones tcnicas de ejecucin. 5 Ubicacin de las barras que representan las duracin de las actividades, en la direccin de los renglones correspondientes, a lo largo de una escala de tiempos

efectivos, comn para todas las actividades, y expresada en das calendario, haciendo coincidir el origen de la escala, con la fecha de inicio del proceso. Las posiciones de estas barras deben ajustarse considerando los das no laborables y otros factores que influyen en la ejecucin del Proyecto. 6 Revisin y aprobacin del Diagrama, si la fecha de terminacin resulta aceptable; de lo contrario, de acuerdo a criterio y experiencia del programador, y el uso de tcnicas adecuadas como la de la "curva S peresoza", se pueden acortar las barras, o desplazarlas hacia el origen en la escala de tiempo, acortando as la duracin del Proyecto. 3.3.0. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DIAGRAMA DE BARRAS : EN EL USO DEL METODO DEL

Las principales ventajas son : 1 De manera sencilla, da una idea clara y general de cmo planificar, programar y controlar el desarrollo de un Proyecto. 2 La representacin grfica de cada actividad, es visualmente apreciable en su magnitud, frente a las dems actividades y todo el proceso en general. Las principales desventajas son : 1 Generalmente, para una buena aplicacin del mtodo, el proceso debe descomponerse solamente en actividades de gran volumen, como son las partidas genricas o rubros, en un Presupuesto de Obra. 2 No muestra las inter-relaciones, ni las dependencias, entre cada una de las actividades; y consecuentemente no muestra las alternativas de ejecucin de las mismas. 3 No define cules son las actividades crticas dentro del proceso productivo, y en consecuencia, no se puede determinar el costo de una aceleracin en el avance del Proyecto, con el fin de adelantar la fecha de terminacin. 3.4.0. APLICACIONES DEL DIAGRAMA DE BARRAS : Al igual que otros mtodos de programacin, el del diagrama de barras, se puede aplicar a cualquier campo de la actividad humana; en este caso, tanto para planificar como para visualizar, el avance del programa, y de esta manera

realizar un adecuado control y evaluacin del proceso, comparando en cada momento la programacin realizada, con el avance real en la ejecucin. 3.5.0. DETERMINACION DE LA DURACION DE UNA ACTIVIDAD :

3.6.0. CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE BARRAS :

3.7.0. APLICACION O CONSTRUCCION DE LA CURVA "S" PERESOZA : Como se aprecia en el ejemplo planteado, para la construccin de la curva "S", se considera en la escala de tiempo, cada semana con seis das de trabajo efectivo; luego, al final de cada semana se suma verticalmente el volumen de costo o inversin monetaria que representan las barras ubicadas a la izquerda de este punto; entonces, sobre esta lnea vertical se traza un punto segn la escala monetaria vertical, que para este fin ha sido graduada en la columna extrema derecha, de acuerdo al tamao vertical del diagrama de barras, que se toma como referencia, tal como se muestra en figura. En el ejemplo, se tiene que al final de la primera semana, segn la programacin proyectada, deben ejecutarse las partidas 01.01., 01.02., 01.03., 02.01., y 03.01. al 100 % y la cuarta parte de la partida 03.02.2.; entonces, el monto correspondiente ser : 24.88 x 1.00 = 24.88 +

= 200.00 = 200.00 = 277.22 = 2,293.91 = 459.07 -------TOTAL : S/. 3,455.08 El primer punto se traza en 00, y el segundo es trazado horizontalmente en la barra 1, y verticalmente en S/ 3,455.08. De igual manera, al final de la segunda semana, se debe ejecutar el 75 % de la partida 03.02.01. (acumulando 100 % de su ejecucin), las 3/4 partes de la partida 03.02.2., y las 2/3 partes de la partida 04.01.2.; entonces el monto correspondiente ser de S/ 2,974.10, lo que sumando al total anterior nos da un monto de S/ 6,429.18, que debe ser representado horizontalmente en la segunda semana (barra 2), y as sucesivamente se trazan todos los puntos hasta la ltima semana. Finalmente, se unen estos puntos formando una lnea quebrada, y la curva desarrollada debe ser parecida a una "S" peresoza o alargada, inclinada hacia la derecha, y sta se dibuja con un curvmetro. En la curva, si el punto o lnea quebrada est por debajo de la misma, una partida importante ha sido omitida, o el avance en la programacin realizada se ha planteado demasiado lento; y por el contrario, si se encuentra por arriba, entonces los trabajos han sido planeados demasiado rpidamente. De esta manera se pueden realizar correcciones en la ubicacin de las barras, buscando que la ubicacin de los puntos coincida con la de la curva "S" peresoza.

200.00 200.00 277.22 2,293.91 1,836.28

x x x x x

1.00 1.00 1.00 1.00 0.25

CAPITULO IV LA PROGRAMACION PERT CPM 4.1.0. GENERALIDADES : Se ha sealado antes, que en la programacin PERT CPM cada una de las actividades de un proyecto se representa mediante flechas orientadas, las que enlazadas entre s mediante nudos de inicio y/o terminacin, forman una "malla" o "red", cuyo sentido representa el desarrollo del proyecto, a lo largo del tiempo. 4.2.0. MALLA O RED DE FLECHAS : Es el conjunto de flechas orientadas y nudos, que sirve para representar grficamente el desarrollo general de un proyecto o una obra. Esta tcnica de planificacin, ordena todos los "itinerarios" de trabajo, necesarios para la realizacin de un proyecto. 4.2.1. Elementos de la malla : El elemento bsico es una flecha orientada, que comienza

y finaliza en un nudo, el cual a su vez representa el inicio y la terminacin, respectivamente, para una actividad determinada. As tenemos grficamente, que la representacin de un elemento de malla, se realiza de la siguiente manera : nudo a) flecha nudo

suceso b) Actividad

suceso

suceso inicial c) Actividad

suceso final

d)

Aij

4.2.2. Identificacin de los elementos : De modo general, con el propsito de identificar cada una de los puntos de la red, y as evitar confusiones, todo suceso debe llevar un nmero y toda actividad un nombre, pudiendo esta ltima simbolizarse tambin por letras del abecedario. A su vez, los sucesos deben ser enumerados, asignando a cada suceso un nmero, desde el suceso inicial, hasta el final, considerando que: a) El orden numrico debe ser creciente en el sentido de las flechas, y de arriba hacia abajo. b) En la numeracin de los sucesos, es recomendable usar una serie progresiva de razn mayor que la unidad, de tal forma que se puedan intercalar sucesos en caso necesario, sin alterar la numeracin principal. Tenemos, por ejemplo, el siguiente "grafo" : 3 B A C D E

Entonces, todas las actividades pueden ser identificadas por sus sucesos inicial y final, por lo tanto tenemos que : Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad "A" "B" "C" "D" "E" = = = = = (1 (2 (2 (3 (4 , , , , , 2) 2) 4) 4) 5) = = = = = A12 A23 A24 A34 A45

En el caso de representarse las actividades por letras del abecedario, es tambin recomendable que esta identificacin sea en orden alfabtico, igualmente, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. En el caso general, en una malla de "n" sucesos de inicio y de terminacin, stos sern :
i j

i j

i j

4.2.3. El flechas :

tiempo

de

preparacin

en

una

malla

red

de

Generalmente, en toda programacin de un proyecto, existe un tiempo de preparacin previo a la ejecucin del mismo, en el cual se realizan todas las actividades que condicionan el avance o la marcha del proyecto. Estas actividades pueden ser : gestiones financieras y de autorizacin de ejecucin, o licencias, y acondicionamiento o mejoramiento de las condiciones ambientales para la ejecucin de la obra, o marcha del proyecto. Este tiempo, se representa con una lnea sinuosa, ubicada al inicio del "grafo" que representa las actividades del proyecto, y se considera de tiempo "cero"; as tenemos : ! tiempo cero tiempo contabilizado ! ! 2 !

0 ! !

1 3

4.2.4. Las actividades ficticias : Se llaman as a las actividades que no consumen tiempo, trabajo, o recursos, sino que simplemente sirven para relacionar o inter-relacionar las actividades en determinadas circunstancias. En el grafo PERT CPM, o malla de flechas, las actividades ficticias se representan por una flecha de trazo discontnuo, tal como : i - - - - - - j

Esta actividad, puede tener los siguientes usos : a) Para evitar la coneccin de dos nudos mediante dos o ms flechas :

b) Para expresar correlaciones de tiempo, cuando dos o ms cadenas de flechas estn programadas en paralelo, pero que existen prioridades :

c) Para poder cumplir con un requisito de elaboracin de un grafo o red de flechas, cual es el de que ste debe tener nicamente un suceso inicial y uno final; entonces, en algunos casos en necesario usar una actividad ficticia para interrelacionar dos o ms actividades supuestamente finales.

4.3.0. REGLAS FLECHAS:

BASICAS

PARA

ELABORAR

UNA

MALLA

RED

DE

Para lograr una correcta representacin grfica de una malla de flechas o "diagrama de flechas"; adems de las consideraciones antes expuestas con relacin al uso de actividades ficticias, se deben tener en cuenta las siguientes reglas : 1 Toda malla o red de flechas comienza en un solo nudo, y finaliza tambin en un solo nudo :

2 La longitud y forma de las flechas tienen nicamente la finalidad de representar actividades, siendo representadas stas de acuerdo al criterio del programador, con la nica consideracin de que el sentido sea de izquerda a derecha, o vertical (de arriba hacia abajo o viciversa).

3 La ubicacin de una flecha a continuacin de otra, tal como en la figura, indica que la actividad "A" debe estar concluda para que se inicie la actividad "B" :

4 Una disposicin de flechas tal como en la figura, indica que la actividad "A" debe estar concluda para que puedan iniciarse las actividades "B" y "C" :

5 Una disposicin de flechas tal como en la figura, indica que las actividades "A" y "B" deben estar concludas para que pueda iniciarse la actividad "C" :

6 Una actividad, no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la misma :

7 Si el inicio de una actividad no depende de la culminacin total de una actividad previa, sino de parte de la misma, sta se puede descomponer en partes, de acuerdo al criterio del programador :

8 Parte de los grafos, pueden ser representados con diferentes grados de sintetizacin :

4.4.0. PROCEDIMIENTO GRAFOS:

PARA

LA

FORMULACION

TRAZADO

DE

LOS

La formulacin de una malla o red de flechas debe hacerse de una forma lgica y secuencial, segn las relaciones de precedencia o inter-relaciones entre cada una las actividades. El trazado del grafo PERT CPM debe indicar la secuencia de desarrollo de todas las actividades representando los diferentes itinerarios o rutas de ejecucin de las mismas. 4.4.1. Determinacin de las Relaciones de Precedencia :

Para plantear estas relaciones de dependencia entre actividades, se deben siguientes preguntas :

precedencia o formular las

a) Qu actividades se deben realizar inmediatamente antes de una actividad determinada ? b) Qu actividades se pueden realizar paralelamente ? c) Qu actividades de pueden realizar inmediatamente despus de una actividad determinada ? Para determinar las relaciones de dependencia entre cada una de las actividades de un proyecto, se elabora una "Tabla de secuencia de actividades" (como la que se muestra en la figura), sobre la cual se dan respuesta a las preguntas del CPM antes sealadas, siguiendo el procedimiento sealado a continuacin : 1 Se pueden simbolizar, generalmente por letras maysculas, cada una de las actividades del proyecto, 2 Sobre una "Tabla de secuencia de actividades", como la que se muestra en la figura, se describen todas las actividades, tanto en en eje de las abcisas, como en el de las ordenadas, 3 Se analiza para cada actividad de las ordenadas, o actividad precedente, qu actividades descritas en las abcisas subsiguen, y se seala con un aspa ("x") en el casillero correspondiente. 4 En base a los resultados del tem anterior (3), se describen las "Relaciones de precedencia" de las actividades, las que se presentan, en lo posible, en forma de lneas o columnas ordenadas.

4.4.2. Trazo o dibujo del grafo PERT CPM : El dibujo o trazo del "grafo", se realiza generalmente por medio de tanteos sucesivos, mejorndolo gradualmente, y

teniendo en cuenta las siguientes consideraciones : a) Graficar las flechas tan rectas i/o con inclinacin o curvatura uniforme como sea posible, evitando que se crucen, b) Evitar que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas unas con relacin a otras, c) Evitar, en lo posible, que las flechas tengan ngulos pequeos entre ellas, d) Determinar la numeracin o representacin de las actividades i/o sucesos, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, evitando desorden en la numeracin, e) Evitar el trazo de flechas "ficticias" que no sean necesarias. Una vez trazada la red de flechas o "grafo", en base a las relaciones de precedencia, debe verificarse que no existan incongruencias entre las mismas. 4.5.0. EJEMPLO DEL TRAZADO DE UN GRAFO : Dadas las relaciones de precedencia siguientes, en un proyecto que consta de 08 actividades, dibujar el grafo correspondiente : a) Relaciones de precedencia : Actividad Precedencia (Depende de:) A B C A D F E B,C F A G E H D,G b) Esbozo del grafo PERT CPM : 1 A y B no dependen de ninguna actividad, y el suceso inicial es nico :

2 C depende de A :

3 E depende de B y C :

4 F depende de A :

5 D depende de F:

6 G depende de E :

7 H depende de D y G :

8 Existe un suceso final nico :

Ejercicios :

1 Segn las relaciones de precedencia siguientes, trace el diagrama de flechas o grafo correspondiente : Actividad Precedencia A B A C A D B E C F D,E

2 Dadas las siguientes actividades, integrantes proyecto, trace el grafo correspondiente : Actividad Precedencia A B A,R C A D B E C R T D,E

de

un

3 Dadas unas actividades, en las que : A precede a B,C,D y B,C,D preceden a E, dibujar la red correspondiente :

Actividad A B C D E F G

Precedencia A C B,D E,F

5 Dado el siguiente grafo : nombrar las actividades, enumerar los sucesos, y explicar o sealar las relaciones de precedencia.

Solucin :

Actividad A B C D E F G H I

Precedencia B B A D,A D,A C,F H,G

CAPITULO V LA RUTA CRITICA 5.1.0. CONSIDERACIONES GENERALES : Cada actividad es dependiente de su tiempo de realizacin calculado. La estimacin de este tiempo se basa en la experiencia y el clculo de probabilidades. Su simbolizacin a) En el PERT : b) En el CPM : i m i a m b teij tij j en el PERT y en el CPM, es como sigue : j

En el esquema : tij i/o teij significan "duracin de la actividad", y al tomar valores definidos se puede determinar cuando empezar y cuando terminar una actividad.

5.1.1. Duracin optimista (a) : Es el tiempo mnimo necesario para realizar una actividad; este tiempo considera ideales las circunstancias de realizacin de la actividad, pensando que todo ha de salir bien, por lo que viene a ser una apreciacin poco realista. 5.1.2. Duracin ms probable (m) : Es el tiempo estimado justamente necesario para realizar una actividad, en condiciones normales de trabajo; su estimacion se basa en la experiencia y estadstica, y tiene en cuenta la presencia de imprevistos. 5.1.3. Duracin pesimista (b) : Es el tiempo mximo estimado para la realizacin de una actividad, en las condiciones ms desfavorables, y dejando nicamente de lado causas de fuerza mayor o riesgo catastrfico, lgicamente incontrolables. 5.1.4. Unidades de tiempo (UT) : Son las unidades en las que se expresan las duraciones de cada actividad; pueden ser : horas, das, semanas, etc.. Todas las actividades deben ser expresadas en la misma unidad. 5.2.0. TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD : Su determinacin se basa en simbolizarse de la siguiente manera : EMPIEZO i tij = duracin ti = tiempo para empezar 5.2.1. Representacin terminar, en cada suceso : de tj = tiempo para terminar los tiempos para empezar i/o TERMINO j el PERT, y pueden

En el grafo o red tendr la siguiente simbolizacin :

a) Los sucesos se representan por un crculo dividido en 03 campos : 1 Campo superior : nmero del suceso, 2 Campo inferior izquerdo : tiempo optimista, 3 Campo inferior derecho : tiempo pesimista. nmero del suceso n tiempo pesimista para comenzar o terminar t t* tiempo optimista para comenzar o terminar b) La actividad se representa con su duracin, y tanto el suceso inicial como el final deben llevar los tiempos optimistas y pesimistas para empezar y terminar. i ti t*i Aij tij j tj t*j

La identificacin de estos tiempos en la red, puede realizarse por partes : 1 Tiempos optimistas para comenzar y terminar una actividad : i ti Aij tij tj j

2 Tiempos pesimistas para comenzar y terminar una actividad : i t*i Aij tij j t*j

5.3.0. NOMINACION DE LOS TIEMPOS EN LAS DIVERSAS CONCEPCIONES TECNICAS : Los tiempos para comenzar y terminar una actividad, en las diversas literaturas tcnicas tienen diferentes nominaciones tales como las que se describen a continuacin : I) El tiempo optimista (t), se puede considerar como : - Fecha ms temprana, - Fecha mnima esperada (TE),

Lo ms pronto posible, Plazo mnimo, Tiempo prximo, Instante ms optimista esperado (TE), Tiempo de ocurrencia ms prximo posible suceso (E), y Earliest Ocurrence Time (E).

de

un

Adems, se puede especificar : a) Tiempo optimista para comenzar (ti), como : - Inicio ms lejano, - Late Start (LS), y - Frunester Anfang. b) Tiempo optimista para terminar (tj), como : - Terminacin ms prxima. - Early Finish(EF), y - Frunester Ende. II) El tiempo pesimista (t*), se puede considerar como : Fecha ms tarda, Fecha mxima aceptable (TL), Lo ms tarde permisible, Plazo mximo, Tiempo remoto (TR), Instante ms pesimista permitido (TL), Tiempo de ocurrencia ms lejano posible de un suceso (L), y Latest Ocurrence Time (L).

Adems, se puede especificar : a) Tiempo pesimista para comenzar (t*i), como : - Inicio ms prximo, - Early Start (ES), y - Spatester Anfang. b) Tiempo pesimista para terminar (t*j), como : - Terminacin ms lejana. - Late Finish(LF), y - Spatester Ende. 5.4.0. MECANICA PARA DETERMINAR LOS TIEMPOS PARA EMPEZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD : Para la determinacin de los tiempos para empezar y terminar una actividad debe graficarse la red considerando

cada suceso dividido en tres campos que representen los datos antes indicados. Luego se proceden a calcular primero los tiempos optimistas y luego los tiempos pesimistas, siguiendo el procedimiento descrito a continuacin : 5.4.1. Clculo de los tiempos optimistas en la red (Lo ms pronto posible) : Se debe empezar del primer suceso, hacia delante, y realizar los clculos tomando en cuenta las siguientes consideraciones : a) La primera actividad siempre debe iniciar en cero (0). b) Cuando en un suceso termina emplear la frmula : tj = ti + tij una sola actividad se

c) Cuando en un suceso terminan varias actividades, se utilizar la frmula anterior para cada actividad, y se ubicar el mayor valor obtenido : tj = el Mayor [ti + tij] d) El valor del ltimo tiempo optimista seala la duracin del proyecto. 5.4.2. Clculo de los tiempos pesimistas en la red (Lo ms tarde permisible) : Se debe empezar del ltimo suceso, retrocediendo de suceso en suceso, y realizar los clculos tomando en cuenta las siguientes consideraciones : a) Se debe partir del valor del ltimo suceso o duracin del proyecto, determinado con el clculo de los tiempos optimistas : (tj)n = (t*j)n n = nmero del ltimo suceso. b) Cuando de un suceso comienza emplear la frmula : t*i = t*j - tij c) Cuando del suceso comienzan una sola actividad se

varias

actividades,

se

utilizar la frmula anterior para cada actividad, y se ubicar el menor valor obtenido : t*i = el Menor [t*j tij] d) El valor proyecto. 5.4.3. EJEMPLO : Dado el siguiente diagrama de flechas (con indicacin de las duraciones de cada actividad) determinar los tiempos optimistas y pesimistas para empezar y terminar una actividad : 2 15 5 1 12 7 3 7 19 17 3 15 6 8 4 6 7 5 del primer suceso seala el comienzo del

5.5.0. CUADRO REPORTE DE CALCULOS : Los datos calculados en el diagrama de flechas pueden ser presentados como reporte en un Cuadro resumen de Clculos como el siguiente :

CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR) ACTIVIDADES CODIGO i j 0 1 1 2 1 3 1 4 2 4 2 5 3 4 3 6 4 5 4 6 5 6 6 7


Descrip. Simbolg. Duracin tij

TIEMPO OPTIMISTA

t ti 0 0 0 0 5 5 7 7 13 13 20 28 tj 0 5 7 13 13 20 13 28 20 28 28 45

TIEMPO PESIMISTA

t* t*i 0 0 0 0 5 5 9 9 13 13 21 28 t*j 0 5 9 13 13 21 13 28 21 28 28 45

TP

0 5 7 12 8 15 3 19 6 15 7 17

5.6.0. DETERMINACIN DE LA RUTA CRITICA : La Ruta Crtica se determina mediante el clculo de las denominadas Holguras del PERT o los llamados Tiempos Flotantes del CPM, segn la definicin de Ruta Crtica sealada ms adelante. 5.6.1 Clculo de las Holguras del PERT : El PERT, considera 2 tipos de Holguras de Tiempo : Holgura de Suceso y Holgura de actividad, cuya representacin en el grafo se muestra en el ejemplo; sus definiciones y clculos estn dados de la siguiente manera : a) Holgura de Suceso (HS) : Es la diferencia entre el tiempo pesimista y el tiempo optimista de un mismo suceso : n tn t*n n = Nmero del suceso. b) Holgura de Actividad (HA) : Es la diferencia entre el tiempo pesimista de terminacin, y la sumatoria del tiempo optimista de inicio i la duracin de la actividad HSn = t*n tn

: i ti Aij tij j t*j Haij = t*j ( ti + tij ) 5.6.2 Definicin y determinacin de la Ruta Crtica : La Ruta Crtica se define como la cadena de actividades formada desde el primer suceso hasta el ltimo cuyas holguras de tiempo son igual a cero, asimismo se puede decir que El camino crtico es la cadena de actividades, en la cual stas no tienen holguras de tiempo para empezar, ni para terminar. Este Camino crtico tambin se define como La duracin ms larga a travs del proyecto, y marca la duracin del mismo. En consecuencia, si alguna de estas actividades componentes de la Ruta Critica se retrasa, se retrasara todo el Proyecto. Entonces, la Ruta Crtica se determina uniendo todas las actividades cuyas Holguras de Actividad son igual a cero (siendo consecuentemente tambin igual a cero las Holguras de Suceso); de esta manera se forma un camino denominado Camino Crtico o Ruta Crtica. Todo diagrama de flechas o grafo PERT CPM siempre tiene una Ruta Crtica como mnimo; en el grafo esta Ruta se seala con doble lnea o con una lnea ms gruesa que las dems que representan las actividades integrantes del proyecto. 5.6.3. EJEMPLO : En el Diagrama de flechas del ejemplo anterior, con los tiempos optimistas y pesimistas calculados, Calcular las Holguras del PERT, determinar la Ruta Crtica y Elaborar el Cuadro Resumen de Clculos :

CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR) ACTIVIDADES


CODIGO i j 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 6 1 2 3 4 4 5 4 6 5 6 6 7 Descri p Simbolg Duraci n TIEMPO OPTIMISTA TIEMPO PESIMISTA HOLGURA DE ACTIVID . COND.

t ti
0 0 0 0 5 5 7 7 13 13 20 28

t* tj
0 5 7 13 13 20 13 28 20 28 28 45

t*I
0 0 0 0 5 5 9 9 13 13 21 28

t*j
0 5 9 13 13 21 13 28 21 28 28 45

HA
0 0 2 1 0 1 3 2 2 0 1 0 CRIT. CRIT. N.C. N.C. CRIT. N.C. N.C. N.C. N.C. CRIT. N.C. CRIT.

tij TP
0 5 7 12 8 15 3 19 6 15 7 17

5.6.4 Clculo de los Tiempos Flotantes del CPM : El CPM, considera 3 tipos de Tiempos Flotantes : Total, Libre e Independiente, los que en el grafo se representan entre parntesis o entre corchetes, sobre la actividad; sus definiciones y clculos estn dados de la siguiente manera : a) Flotante Total (FT) : Es equivalente a la Holgura de Actividad del PERT, consecuentemente todas las actividades que tienen tiempo flotante igual a cero (0) son actividades de la Ruta crtica. Esta Holgura corresponde al mximo retraso que puede tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecucin del Proyecto. i ti [FT] tij j t*j FT = Haij = t*j ( ti + tij ) b) Flotante Libre (FL) : Es la cantidad de Holgura

disponible despus de realizar la actividad, si todas las actividades del Proyecto han comenzado en sus tiempos optimistas, desde el inicio. i ti [FL] tij tj FL = tj ( ti + tij ) c) Flotante Independiente (FI) : Es la Holgura disponible, cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente comienza en el tiempo optimista. Esta holgura es escasa y a veces negativa. i t*i [FI] tij tj FI = tj ( t*i + tij ) j j

5.6.5. EJEMPLO : En el Diagrama de flechas del ejemplo anterior, con los tiempos optimistas y pesimistas calculados, Calcular los Tiempos Flotantes del CPM y elaborar el Cuadro Resumen de Clculos :

CUADRO RESUMEN DE CALCULOS : (EJEMPLO ANTERIOR)


ACTIVIDADES
CODIGO i j 0 1 1 1 2 1 2 3 4 4 TIEMPO OPTIMISTA TIEMPO PESIMISTA

t
Durac

t* tj
0 5 7 13 13

TIEMPOS FLOTANTES

COND.

Desc.

Sim b

tij
0 5 7 12 8

ti
0 0 0 0 5

t*I
0 0 0 0 5

t*j
0 5 9 13 13

FT
0 0 2 1 0

FL
0 0 0 1 0

FI
0 0 0 1 0 CRIT. CRIT. N.C. N.C. CRIT.

TP

2 3 3 4 4 5 6

5 4 6 5 6 6 7

15 3 19 6 15 7 17

5 7 7 13 13 20 28

20 13 28 20 28 28 45

5 9 9 13 13 21 28

21 13 28 21 28 28 45

1 3 2 2 0 1 0

0 3 2 1 0 1 0

0 1 0 1 0 0 0

N.C. N.C. N.C. N.C. CRIT. N.C. CRIT.

5.7.0. LOS TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM EN EL DIAGRAMA DE GANTT : Para poder apreciar las holguras de tiempo de cada actividad del Proyecto sobre la Escala de Tiempo del Diagrama de Gantt, es posible representar sobre ste la ubicacin de los Tiempos Flotantes del CPM, en funcin de su definicin y sus respectivos tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar la actividad, tal como se detalla en el siguiente ejemplo, dado para una actividad cualquiera B : Ejemplo : 1 11 16
1 11 11 12 13 14 15 1 16 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25

B tij = 4
2

2 21 26
2 26 26

B ************* 4 * * * * * * * ------------------------B---------------------------(**) ============= 4 = = = = = = = (*) B FT ------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - -tij B FL ------------- - - - - - - - - - tij B FL ------------- - - - - - - - - - tij B FI ------------- -tij

En el Ejemplo : a) En la disposicin (*) del Diagrama Superior, hemos ubicado la Actividad B segn comienza y termina optimistamente (barra corrida y barra entrecortada, respectivamente). b) En la disposicin (**) del mismo Diagrama Superior, ubicamos la Actividad B cuando comienza y termina pesimistamente (barra corrida y barra entrecortada, respectivamente. c) En el Diagrama de Gantt Inferior, se visualiza la Actividad B respecto de los valores de los Tiempos Flotantes del CPM ya determinados. 5.8.0. MECANICA PARA EL ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DE UN PROYECTO : Para reducir la duracin de un proyecto, es necesario acortar las duraciones de las actividades pertenecientes a la Ruta Critica, lo cual debe realizarse considerando que : - Una vez determinada la Ruta Crtica sobre el grafo, se analizan cules de estas actividades crticas pueden ser reducidas en su duracin, y en qu cantidad, de tal forma que no d lugar a la aparicin de otras ruta crticas, pues esto conlleva a un mayor costo por el control que se tendr sobre estas otras actividades.

CAPITULO VI EL CONTROL DE COSTOS Y DURACIN OPTIMA DE UN PROYECTO EN EL PERT CPM 6.1.0. GENERALIDADES : Una vez construido el grafo PERT CPM previa determinacin de la duracin de cada actividad se procede a la evaluacin de la duracin total y costo ptimo del Proyecto. Un anlisis de la existencia de premio y/o castigos monetarios sobre el plazo contractual, determina que la culminacin del proyecto pueda ser mantenida en el plazo previsto o sea necesario proceder a su aceleracin. Para acelerar la duracin del Proyecto debe desarrollarse una tcnica de clculo para la determinacin del costo del proyecto, considerando las limitaciones en la aceleracin de las actividades y variaciones de los costos mediante una combinacin duracin ptima costo mnimo. Esta tcnica de clculo considera que el costo total es la sumatoria de costos directos e indirectos en los que el costo directo crece a medida que se acorta la duracin, y el costo indirecto aumenta tambin en forma proporcional al incremento del tiempo de ejecucin determinado. 6.2.0. LOS COSTOS : En general, en todo proyecto se pueden diferenciar los costos en 02 : costos directos y costos indirectos. 6.2.1. Costo directo (CD): Est representado por el valor de los insumos consumidos directamente en el desarrollo de las actividades : Mano de Obra, Materiales y Equipo y herramientas. Adems, en el desarrollo de toda actividad este costo puede ser : costo normal o costo tope. a) Costo Normal (CN) : Es el costo de la actividad en condiciones normales de trabajo, o con una duracin normal (TN) de ejecucin de la actividad. b) Costo Tope (CT) : Se considera como el mayor de los costos de una actividad cuando ya es imposible lograr disminucin en la duracin de su ejecucin.

6.2.2. Costo indirecto (CI) : Es aquel que se deriva de la organizacin de la Empresa y de la Obra o Proyecto : Administracin, gastos generales, haberes (sueldos de empleados), financiamiento, licencias, seguros, publicidad, etc. Estos costos son directamente proporcionales al tiempo de ejecucin del proyecto y se pueden representar grficamente como una recta que nace del origen de sistema de coordenadas : Costo Vs. Tiempo (duracin) :

Visualizacin del Costo Indirecto

6.2.3. Costo Total (CT) : Es igual a la suma de costos directos y costos indirectos de un proyecto u obra. 6.2.4. Multas y Premios : La normatividad vigente en el pas seala que en el contratacin para ejecucin de proyectos y obras, debe existir una clusula obligatoria de sanciones, con el pago de multas en unidades monetarias por cada unidad de tiempo de retraso en el entrega de obra, a partir del vencimiento del plazo contractual. Por otra parte, en algunos contratos pueden especificarse el pago de premios en unidades monetarias por cada unidad de tiempo, a favor del contratista por la entrega anticipada de obra con relacin al plazo contractual. Las multas o penalidades pueden graficarse como una recta que nace del punto correspondiente al vencimiento del plazo contractual, extendindose con una pendiente m, y los premios como una recta que pasa por el mismo punto, extendindose con una pendiente p, esto en un eje de coordenadas cartesianas : Unidades Monetarias Vs. Unidades de

Tiempo :

Visualizacin de premios y multas

6.2.5. Unidades monetarias (UM) : Las unidades monetarias antes mencionadas, que valorizan el consumo de los diferentes recurso de : Mano de Obra, materiales, equipo, etc. en la realizacin de toda actividad, deben basarse en un solo patrn monetario, ya sea en moneda nacional (soles) o en moneda extranjera (dlares u otro). 6.3.0. RELACION ENTRE LA DURACIN Y EL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD : La duracin de una actividad est estrechamente relacionada a su costo; es as que siempre que se desea acelerar una actividad se necesita mayor inversin por el pago de diversos adicionales o sobrecostos. Esta variacin siguiente Ejemplo : de costos se puede mostrar con el

- Suponiendo que el tiempo normal de ejecucin de una actividad es 10 das, empleando 4 mquina y 4 operarios; se pueden presentar las siguientes alternativas de ejecucin de la actividad. Alternativa 1 : Tiempo normal. - 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas, durante 10 das. Alternativa 2 : 08 operarios trabajando en la siguiente forma : - 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas, durante 08 das. - 04 hombres trabajando con un segundo turno de 08 horas,

durante 02 das. Alternativa 3 : 08 operarios trabajando en la siguiente forma : - 04 hombres trabajando con un turno diurno de 08 horas, durante 06 das. - 04 hombres trabajando con un segundo turno de 08 horas, durante 04 das. Alternativa 4 : 12 operarios trabajando en forma : - 04 hombres trabajando con un turno diurno durante 04 das. - 04 hombres trabajando con un segundo turno durante 04 das. - 04 hombres trabajando con un tercer turno durante 02 das. la siguiente de 08 horas, de 08 horas, de 08 horas,

Alternativa 5 : Utilizar ms de 12 operarios : - Si se utiliza ms de 12 operarios para realizar la actividad, el costo se incrementar notablemente, sin disminuir la duracin del trabajo. Alternativa 6 : Menor nmero de operarios. - Si se utilizan solamente 03 operarios, la duracin de la actividad se alargar a 13.3 das. Alternativa 7 : Menor nmero de operarios. - Si se utilizan solamente 02 operarios, la duracin de la actividad se alargar a 20 das. Alternativa 8 : Nmero mnimo de operarios. - Si se utiliza solamente 01 operario, la duracin de la actividad se alargar a 40 das. Del anlisis de las alternativas se tiene que en las alternativas con sobretiempo los costos de mano de obra se hacen mayores, por el mayor valor de un segundo o tercer turno (sobretiempos), de acuerdo a la legislacin correspondiente; por otro lado, si la duracin de la actividad es mayor a la normal, los costos tambin sern mayores, principalmente los costos indirectos. Grficamente se pueden visualizar estas relaciones, en coordenadas cartesianas de : Costos por cada alternativa Vs. Duraciones :

Alternativas de Costos-Duraciones

6.4.0. ACELERACIN DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTO : Para reducir la duracin de un proyecto, acelerando la ejecucin de actividades, se pueden utilizar diversos procedimientos de operacin, teniendo en cuenta lo siguiente : a) b) c) d) e) f) Trabajo con Sobretiempo con el personal existente. Asignar mayor personal para cada actividad. Uso de nuevas tecnologas o estrategias de ejecucin. Uso de maquinaria y equipo ms sofisticados. Trabajo en diferentes horarios o turnos. Uso de personal con mayor experiencia, con el pago de salarios ms altos. g) Incentivar con premios al personal trabajador. 6.4.1. Criterio para la eleccin de actividades para el acortamiento de la duracin del Proyecto : Se debe tener en cuenta los siguiente : a) La reduccin de tiempos debe realizarse en actividades que pertenecen a la Ruta Crtica. b) Elegir (por prioridades) entre stas actividades, las

que tienen tiempo.

menor

incremento

de

costo

por

unidad

de

El anlisis se puede realizar trazando una curva del Costo Directo Total Mnimo del Proyecto, el que se realiza por el mtodo de compresiones sucesivas de las duraciones de las actividades, puntos que son valorados por la secuencia de un numero necesario de programaciones. La visualizacin de la Curva de Costo Directo Total Mnimo del Proyecto, se puede realizar sobre un eje de coordenadas cartesianas de : Costos Totales Vs. Duraciones :

Visualizacin del Costo directo total mnimo

6.4.2. Procedimiento de trazado de la curva Costo Directo Total Mnimo del Proyecto : Se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones : a) b) c) d) Trazar el grafo PERT CPM en base a las relaciones de precedencia y considerando las restricciones tcnicas que tuviera cada actividad. Determinar la Duracin Normal y el Costo Directo Normal de cada actividad. Determinar la Duracin Tope y el Costo Directo Tope de cada actividad. Determinar la Pendiente de Costos Directos para cada actividad. Determinacin de los puntos de aceleracin : e) En la Red de Clculo, se determina la Duracin Normal del Proyecto en base a las duraciones normales de las actividades; luego se obtiene el Costo Total Normal dado por la suma de los Costos Normales de las actividades.

f)

En la Red de Clculo, se determina la Duracin Tope del Proyecto en base a las duraciones tope de las actividades. Con esto se determina el tiempo hasta el cual se puede acelerar el Proyecto. Determinacin de Otros puntos de la curva de aceleracin :

g)

g.1. En la red PERT CPM se determinan todas las rutas (o caminos) que existen y sus duraciones, considerando que todas las actividades se desarrollan normalmente. g.2. Se comienza a comprimir la red, teniendo en cuenta que esta compresin solo se har en las actividades que pertenecen a la Ruta Crtica. g.3. Se eligen entre las actividades crticas, las que presentan menor incremento de costo por unidad de tiempo. g.4. Las duraciones de los caminos normales determinados en el tem g.1. se tabulan en forma decreciente, para posteriormente en cada compresin se trate de alcanzar el valor de la duracin de cada camino del tem indicado (g.1.) g.5. En cada compresin, se determinar la duracin y su costo correspondiente. h) Trazar la Curva de Costos Directos Totales Mnimos. DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD O A UN

6.5.0. ASIGNACIN PROYECTO :

Para la realizacin de y/o consumo de diferentes Materiales y Equipo, siendo cuanto a au disponibilidad y

un Proyecto, es necesario el uso recursos como : Mano de obra, unos ms limitantes que otros en utilizacin.

El problema de asignacin de recursos consiste en cmo disponerlos mejor, para que la programacin de ejecucin se realice eficazmente y que el proyecto resulte lo ms econmico y pronto posible. Los recursos que requiere cada tarea se especifican al metrar y determinar la duracin de cada una de las actividades; posteriormente se disponen las actividades en su orden de ejecucin en un perodo de tiempo determinado, totalizndose las necesidades de stas en dicho perodo y distribuyndose entre ellas los recursos, con lo que se obtiene un perfil. Uno de los mtodos para la asignacin de recursos es el

llamado perfil funcional, propuesto por Nordem de la I.B.M. 6.5.1. El Perfil Funcional : Es una grfica que se obtiene sumando los recursos necesarios para la realizacin de las actividades en cada Unidad de Tiempo.

Disposicin de recursos y perfil funcional

6.5.2. Estimacin de la duracin de las actividades : El tiempo de realizacin de cada actividad, es la duracin de la actividad, y los clculos estn basados en el

rendimiento normal de una cuadrilla base de trabajo. Estimar la duracin de la actividad consiste en calcular la cantidad de das de trabajo requerido para lograr la realizacin de la actividad de acuerdo con un factor de rendimiento de una cuadrilla tipo u otro recurso similar limitante. La duracin unitaria de una actividad (en funcin de una cuadrilla base) sobre un nmero de cuadrillas estimado nos determina la duracin de la actividad, y determinada la duracin de la actividad, en base a los recursos disponibles, debe utilizarse este valor en los clculos en la red PERT CPM. 6.5.3. Otros mtodos para determinar la duracin de una actividad: Otras formas de cmo obtener los valores del parmetro tiempo de ejecucin de la actividad son : 1 Mediante el metrado de las actividades y los rendimientos de los recursos necesarios (Materiales, Mano de Obra, Equipo, etc.). 2 Mediante tcnicas de anlisis de la Ingeniera de Mtodos : Estudio de tiempos con cronmetros. Tcnica de cronometraje por grupos. Tcnicas de muestreo de trabajo. Mediciones del trabajo en puestos multimquina. Estudio de memomovimientos. Empleo de datos estndares. Tiempos para desarrollar procesos. Medicin de trabajos en procesos automatizados.

3 Mediante planificacin de datos. 4 Mediante criterios estimativos : Comparacin Estimacin. Criterio y Valoracin.

El uso de cualquiera de estos mtodos, segn la complejidad de las actividades y los requerimientos necesarios, debe realizarse considerando los factores costo y tiempo, que juegan un rol importante y fundamental en la realizacin del Proyecto.

6.6.0. LA IMPORTANCIA DE UN EFECTIVO CONTROL DE COSTOS : La Programacin de Obras tiene como finalidad conseguir la eficiente ejecucin de un Proyecto, fundamentalmente en base al criterio y la experiencia del Programador, lo cual no se da exactamente en el momento de ejecutar la obra; es por esto que es necesario un efectivo control de costos durante la ejecucin de obra, para alcanzar los objetivos propuestos. El control de costos es el arte por el cual, el responsable directo de una obra, con los recursos disponibles : Mano de Obra, materiales, equipo, direccin tcnica y supervisin, trata de cumplir los objetivos de la programacin PERT CPM u otra de un Proyecto, con el mximo rendimiento tanto econmico como de calidad. Las principales ventajas de un buen control de costos son : 1 Conocer en cada momento el resultado de la marcha econmica de la obra. 2 Proyectar en cada momento el resultado que se tendra al final de la obra y compararla con el presupuesto correspondiente, viendo el margen de utilidad que se obtendra. 3 Comparar los rendimiento obtenidos en obra, por cada actividad, con relacin a los previstos en la Programacin PERT CPM, y en funcin de esto optimizar los rendimientos o realizar reprogramaciones si los rendimientos previstos son completamente diferentes a los reales obtenidos en obra. 4 Detectar a tiempo las irregularidades en la administracin de los recursos en la ejecucin de cada una de las actividades. 5 Registrar un detallado anlisis de los precios unitarios reales, para tenerlos en cuenta en futuros proyectos u obras y de esta manera tener un costo directo lo ms prximo a la realidad, a fin de determinar hasta qu monto se puede negociar una obra en licitacin. Estos datos constituyen patrimonio de una Empresa. En resumen el control de costos es un instrumento dinmico que nos permite en todo momento informarnos sobre la situacin econmica (avance fsico-financiero) de una obra. 5.7.0. METODOLOGA DEL CONTROL DE COSTOS :

El objetivo de toda Empresa en la realizacin de un Proyecto es obtener la mxima rentabilidad o mayor beneficio econmico-financiero; entonces toda Empresa tendr su propio Sistema de Control de Costos. Todo sistema debe estar basado en los anlisis de predios unitarios de todas las partidas del Presupuesto de Obra, lo que deben ser comparados con los reales que se van obteniendo en obra, de lo cual se puede deducir si se est ganando o se est perdiendo en cada partida. Los documentos en los que se expresan este Control de Costos son los Reportes. 5.7.1. Reportes : Son cuadros en los que se expresan los controles de costos de obra que se van registrando a cada momento, y pueden ser de dos tipos : a) Cuadro de Reporte para la Gerencia General de la Empresa Constructora, y b) Cuadro de Reporte de Control de Costos en Obra y Supervisin. El desarrollo de todo sistema o mtodo de Control de Costos se puede visualizar con un Ejemplo prctico y sencillo, en base a un Presupuesto de Obra dado y sus Anlisis de Costos Unitarios correspondientes.