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UNIVERSIDAD SANTA MARIA DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN DIRECCIN DE INVESTIGACIN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA) Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Ttulo de Doctor en Ciencias Econmicas y Administrativas

Autor: Lic. Gladys Santiago de Prez C.I. No: 4.663.254 Tutor: Dr. Oswaldo R. Hevia A.

Caracas, Julio, 2004

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APROBACIN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana GLADYS SANTIAGO DE PREZ titular de la Cdula de Identidad N 4.663.254 y cuyo ttulo es MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA), para optar al Grado de Doctor en Ciencias Econmicas y Administrativas, considero que dicho Trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Caracas, a los diez das del mes de Julio del 2004.

Prof. Dr. Oswaldo R. Hevia A. C.I. No. 3.364.362

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APROBACIN DEL JURADO

MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA) Autor: Lic. Gladys Santiago de Prez

Trabajo de Grado de Maestra aprobado en nombre de la Universidad Santa Mara por el siguiente jurado, a los del mes de del . das

_____________________ C.I N

_______________________ C.I N

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Dedicatoria A

Autora: Lic. Gladys Santiago de Prez

Reconocimiento

Al

Autora: Lic. Gladys Santiago de Prez

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NDICE GENERAL Pg. APROBACIN DEL TUTOR APROBACIN DEL JURADO DEDICATORIA RECONOCIMIENTO NDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE GRAFICAS RESUMEN INTRODUCCIN CAPTULOS I. EL PROBLEMA 1.1.- Contextualizacin y Delimitacin del Problema. 1.2.- Interrogantes de la Investigacin 1.3.- Objetivos de la Investigacin. 1.3.1.- Objetivo General. 1.3.2.- Objetivos Especficos 1.4.- Justificacin. 1.5.- Sistema de Variables 1.5.1.- Definicin Conceptual 1.5.2.- Definicin Operacional II. MARCO TERICO. 2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigacin. 2.2.- Antecedentes Histricos. 2.3.- Bases Legales. 2.4.- Bases Tericas. 2.5.- Glosario de Trminos Bsicos. III. MARCO METODOLGICO ii iii iv v vi ix xi xiii 1 8 8 15 16 16 16 16 18 19 19 25 25 30 57 61 215 223

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3.1.- Modelo de la Investigacin 3.2.- Tipo y Diseo de la Investigacin 3.3.- Poblacin y Muestra 3.4.- Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 3.4.1.- Validez del Instrumento 3.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad 3.5.- Procedimiento. 3.6.- Basamento Epistemolgico Modelo IV.- PRESENTACIN Y ANALISI DE RESULTADOS V.- PROPUESTA DE MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA) 5.1.- Breve Exposicin de Motivos 5.2.- Introduccin. 5.3.- Fundamentacin del Modelo. 5.3.1 Fundamentacin Legal. 5.3.2 Fundamentacin Filosfica 5.3.2.1.- Filosofa de Gestin del Modelo. 5.3.2.1.1.- La Misin. (Por qu lo hacemos?) 5.3.2.1.2.- La Visin del COYDESDO. (Hacia dnde vamos?) 5.3.2.1.3.- Valores Rectores (En qu nos apoyamos para hacerlo? 5.3.2.1.4 Objetivos Estratgicos del Modelo. 5.4.- Estructura del Modelo Terico 5.5.- Estrategia del Modelo Terico 5.6.- Factibilidad del Modelo Terico

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VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. Conclusiones 6.2. Recomendaciones BIBLIOGRAFA

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LISTA DE CUADROS CUADRO DESCRIPCIN 1 2 3 4 5 61 71 81 9.. 101 Identificacin y Definicin de Variables Operacionalizacin de las Variables Matriz Conceptual de Organizacin Matriz de Mltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional Perspectivas Actuales en Cultura Organizacional Misin, Visin y Valores de la UCLA Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA Polticas Institucionales de la UCLA Reticulacin Objetivos-Anlisis-Reflexin a fin de arribar a la coherencia programtica Pg 20 22 67 73 100 189 190 191 231

Percepcin de Cultura Organizacional en la UCLA segn Visin de Profesores en dos vertientes Rectorales del Decanato 239 Matriz de Mltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA 245 Matriz de Mltiples Perspectivas Desempeo Acadmico de los Profesores de la UCLA 249 Matriz Desempeo Profesional del Entrevistado 255

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Matriz de Mltiples Perspectivas Proyectos educativos acorde con las necesidades del pas 264 Matriz Analgica Estrategias Matriz de Mltiples Perspectivas 266

Matriz de Mltiples Perspectivas Proyectos que impulsan mejoras en el Desempeo Docente 267

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LISTA DE GRFICOS GRAFICO DESCRIPCIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Bases Legales Caracterizacin de los elementos de la Cultura Organizativa Enfoques de la Cultura Organizativa como variable Perspectiva Eficientista Perspectiva Sistmica Componentes y Resultados del Clima Organizacional Sistema La Organizacin como Sistema Pg 61 86 99 101 102 107 120 128

Articulacin horizontal de los subsistemas y elementos en una organizacin 131 Ambito de la Planeacin Estratgica Referentes Tericos para la construccin de los Modelos 171 215

Estructura particular y sus relaciones implcitas de los Subsistemas Filosficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa en la UCLA 242 Estructura particular y sus relaciones implcitas de la Cultura Organizacional que incide en el desempeo docente

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Contexto Cultural Interpretativo Simblico de la UCLA segn los docentes participantes 247 Metforas docentes acerca del Desempeo 251

Reticulacin de percepciones en funcin a la nocin de CO 253 Cuadrantes de la Visin Intersubjetiva del Desempeo Docente 257 Relacin de los componentes de la Cultura Organizacional con el Desempeo Docente del personal docente de la UCLA 259 Plausibilidad de datos Modelo de transformacin COYDESDO Sintagma de la Cultura Organizacional y Desempeo Profesional transversado por las estrategias Modelo Home para el desempeo de cultura en la UCLA Modelo Sistmico de Cambio Dimensiones envolventes para el Sintagma Indicadores para medir el Capital Intelectual Aprendizaje participativo Ruta de Aprendizaje a travs de tcnicas de trabajo Yuxtaposicin del Aprendizaje Participativo y la Ruta de Aprendizaje a travs de las tcnicas 269 289 291 294 295 296 297 299 306 308

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xiii UNIVERSIDAD SANTA MARIA DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN DIRECCIN DE INVESTIGACIN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA) Autor: Lic. Gladys Santiago de Prez Ao: 2004
RESUMEN El propsito fundamental del presente estudio fue resaltar la importancia del ambiente institucional como condicin indispensable de adecuado funcionamiento. Entre las nociones tericas relacionadas con ese planteamiento se inscribe la cultura organizacional, en tanto concepcin dirigida a reconocer un conjunto de factores de existencia necesaria al buen desempeo organizacional. Una vez seleccionada la cultura organizacional como tpico requerido, se examinaron las condiciones especficas del funcionamiento de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) como institucin para, a travs de la contrastacin de los parmetros tericoconceptuales y la prctica institucional, verificar la existencia y el nivel de las discrepancias hipotticamente formuladas como problema por la autora de la investigacin. Los insumos informativos se recolectaron mediante encuestas al personal docente de los seis (06) Decanatos que conforman la UCLA como agentes activos del quehacer institucional y conjuntamente con la va de la acumulacin bibliogrfica y documental, auscultar la realidad concreta del nivel interno y externo como escenarios relacionados, tanto con la calidad del desempeo de los docentes como de la institucin objeto de la investigacin. El trabajo se desarroll utilizando un modelo de investigacin cualicuantitaviva. El tipo de investigacin fue descriptiva-analtica y el diseo no experimental, del tipo descriptivo transeccional, con investigacin de campo. El basamento epistemolgico se insert en la fenomenologa y en el pragmatismo. Tambin se enmarca en el paradigma positivista por estar ligado al pragmatismo.

INTRODUCCIN La situacin mundial en sus principales mbitos, econmico, social, poltico, cultural y ms especficamente cientfico y tecnolgico a medida que avanza el siglo XXI tiene como caracterstica primordial el cambio. Por tanto, cualquier organizacin o entidad social debe enfrentar los retos que demanda la participacin en un mercado global y en poca de incertidumbre. Este contexto obliga a una constante innovacin, debido a que las organizaciones deben desenvolverse en un ambiente compartido y por ende de ineludible y elevada competitividad. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia las nuevas realidades. Desde una perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los lderes o gerentes harn esfuerzos mayores para alcanzar elevador niveles de eficiencia y productividad. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a subsistir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social, como en lo econmico, poltico y tecnolgico, o por el contrario a encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos
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casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Desde un punto de vista ms general, se puede decir que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un aprendizaje constante. Esto significa generar condiciones para mantenerse en una aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. La globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se enfrentan las organizaciones y las instituciones, tanto publicas como privadas y que estn causando un gran impacto en la cultura organizacional, al punto de haber dejado de ser elementos perifricos en las organizaciones para adquirir una relevada importancia estratgica. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que ste se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo produce valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional y el desempeo de los individuos en la organizacin. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y dicta las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta.

La relacin cultura-desempeo organizacional ha sido estudiada por diferentes autores y con diversos enfoques. Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992) manifestaron que el xito y vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Shein (1997) consider la productividad como un fenmeno cultural por excelencia y enfatiz que una cultura dbil provoca el estancamiento y decadencia de las empresas, provocando fenmenos tales como desmotivacin, insatisfaccin laboral, fluctuacin de personal, y por ende, organizaciones improductivas. Deal y Kennedy (1988) consideraron la cultura organizacional como una inversin que produce dividendos. La cultura organizacional se ha convertido en un elemento de relevada importancia en las organizaciones. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana propicia la participacin y conducta madura de todos los integrantes de la organizacin. La cultura organizacional se presenta como un fenmeno en constante transformacin pero que al mismo tiempo se cristaliza en formas que perduran por aos; la cultura orienta las decisiones y afecta las estructuras, pero muchos de sus componentes son a su vez fruto de stas y otras dimensiones de la organizacin. La cultura de una organizacin se expresa de mltiples formas y en todo momento, sin embargo muchos de sus aspectos no son directamente visibles para los miembros de la organizacin. La cultura define los aspectos comunes de toda la organizacin al tiempo que distribuye distinciones, fragmentaciones, divisiones y conflictos.

La cultura organizacional otorga los marcos interpretativos a travs de los cuales los miembros de la organizacin dan sentido a la realidad organizacional que viven colectivamente y a sus conexiones con el medio ambiente. Es el horizonte de interpretacin desde el cual los sujetos otorgan sentido, interpretan y coordinan sus acciones en el contexto de la organizacin. Gracias a la cultura las personas establecen inferencias y construyen predicciones en la realidad organizacional que viven. La realizacin de una revolucin cultural en la organizacin es un reto difcil que pone a prueba las aptitudes de los dirigentes. No obstante segn Allaire y Firsirotu (1985) declaran que nada puede reemplazar la intuicin, la experiencia y aptitudes de los administradores (p.23), las cuales deben originarse en una comprensin profunda de los mecanismos que integran la transformacin de un sistema social. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. La cultura provee de las reglas y principios que permiten producir la coordinacin de acciones y la prediccin de las mismas, en contextos donde las personas y las unidades se desenvuelven con una creciente autonoma.

Ante esa imperiosa necesidad del cambio y a objeto de emprender un proceso de adecuacin y adaptacin a la nueva dinmica del contexto actual e inclusive de proyeccin futura, las Universidades como organizaciones sociales, requieren disponer de medios eficaces para incorporarse al dinmico acontecer presente en el moderno mundo organizacional. Dentro de esos medios est contemplada la cultura organizacional, al ser conocida sta como uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que requieran hacerse ms congruentes con las exigencias de las nuevas condiciones, que configuran el esquema para el funcionamiento futuro de las instituciones actuales. En virtud de lo antes citado, nace la inquietud de estudiar el grado de conocimiento que acerca de la cultura organizacional y de su aplicacin, posee el personal docente de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), en cuanto al logro de un desempeo organizacional acorde con las condiciones tericas que rigen el concepto y ante la comprobacin preliminar, como integrante de ese ambiente institucional, en el cual la autora ha detectado sntomas indicativos de la ausencia de varios de los componentes de la concepcin terica resumida en trminos de cultura organizacional. Inclusive si ello es fcilmente percibible pese a sus efectos negativos, en el devenir de la UCLA hasta la fecha, el problema luce ms preocupante a futuro ante la perspectiva de la significativa transformacin que lleva a la institucin de su status experimental a universidad autnoma. Con la intencin de incidir sobre esa problemtica se consider conveniente la realizacin de la presente investigacin, con la finalidad

de establecer medidas de prevencin y correccin, que canalicen favorablemente el desempeo de la UCLA en funcin de las perspectivas de los mencionados e inevitables cambio. Los ajustes pertinentes tendran capacidad de realizacin, de comprobarse en la investigacin, con la propuesta de un Modelo que los precise y oriente. Hacia all estar la dirigida accin final del presente esfuerzo investigativo, el cual sigue los parmetros acadmicos de la Universidad Santa Mara (USM), en consecuencia la presentacin es capitular, la cual seguidamente se describe. La investigacin desarrollada tuvo como objetivo general Proponer un Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) Metodolgicamente la investigacin fue de tipo descriptiva y analtica, sustentada en investigacin documental y bibliogrfica, que permiti el diseo y propuesta de un Proyecto Factible constituido en un Modelo Terico Propuesto. La investigacin que se presenta ha sido organizada en captulos: El Captulo I, El Problema, contiene lo relacionado con el Problema de la Investigacin, sus componentes y relaciones ms importantes, su contextualizacin y delimitacin, adems se presentan los Objetivos de la investigacin y la Justificacin de la misma. En el Captulo II, Marco Terico, all se recogen los antecedentes histricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema, as como tambin las Bases Tericas que sustentan el estudio, y un glosario de

trminos bsicos que en forma aproximada complementan el Marco Terico. En el Captulo III, Marco Metodolgico, contentivo del modelo, tipo y diseo de la investigacin y los elementos metodolgicos para la realizacin de la misma. El Captulo IV Propuesta de Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente Alvarado (UCLA). El Captulo V, Conclusiones y Recomendaciones, contentivo de un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones producto del anlisis de los contenidos desarrollados en el Trabajo de Grado. Todo lo antes expuesto permite invitar al amigo lector a realizar una lectura desde una postura constructivista, dado que si el alma mater Centro Occidental entra en el espira del mejoramiento de la calidad tanto profesional como en la cultura organizacional, se pudiera llegar a ser un referente significativo para la transformacin universitaria que se demanda en esta sociedad del conocimiento. Finalmente se presenta la Bibliografa utilizada para la elaboracin de la investigacin. de la Universidad Centroccidental Lisandro

CAPITULO I EL PROBLEMA

1.1. Contextualizacin y Delimitacin del Problema. Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se les considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1996) plantea: ....La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (p.439)

Las investigaciones en cultura organizacional demuestran dos hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin. De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo: - Tomar ventaja de la cultura existente en la organizacin: la mayora de los administradores no estn en posicin de crear una cultura organizacional. Ms que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso estn en la obligacin de involucrarse profundamente en la organizacin y entender cmo funcionan esos valores para que sean una gua en el proceso de toma de decisiones. - Ensear la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual los empleados conocen y entienden qu es permitido y qu no. Este aprendizaje se hace a travs de la observacin y de la comunicacin con los administradores, adems del enfrentamiento formal que se le hace al empleado al ingresar a la organizacin. - Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura en la organizacin, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el comportamiento, de involucrar valores bsicos para la organizacin, de ser intangible, de comunicarse a travs de smbolos, crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad poltica y trabajo planificado desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar. El cambio organizacional se considera radical cuando se efecta haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organizacin

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ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas sern buenas si se basan en un acertado anlisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en prctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos condiciones: - La elaboracin de una metaestrategia adecuada, siendo esta un plan de accin tcito que se emplear para poner en marcha los cambios de la estrategia formal, de polticas, de sistemas, de empleo de recursos, de valores y tantos otros. - El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus propias dinmicas intrnsecas. Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediacin de una gestin simblica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la comprensin de los procesos sociales que permiten la creacin de smbolos, significados y mitos. El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnstico y que llevarn a tomar la decisin de una reorientacin, reestructuracin, revitalizacin o bien de una transformacin. Posterior al diagnstico de la relacin de la organizacin con el medio ambiente deber hacerse una evaluacin de la cultura y de la estructura actuales y los vnculos que las unen. Un esquema del proceso de socializacin presente en la organizacin ser de gran ayuda. Una vez realizada la evaluacin se definirn la estructura y la cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hiptesis que existen en la organizacin como legitimadores del cambio propuesto. Despus se

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dar apoyo poltico a los cambios propuestos y se empezarn a transmitir de una manera poderosa, asegurndose de reflejar la estrategia externa, los valores y los modos de funcionamiento que se desea instaurar. Se colocar en todas partes de la organizacin agentes de cambio especialmente entrenados para serlo, se establecer y se pondr en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas y por ltimo se ratificar la nueva visin y misin de la organizacin. Stewart (1992) sostiene: Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, Morales (1993) afirma: las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una

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alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el

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cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. La cultura organizacional es potencialmente una de las mayores fortalezas de la organizacin, si sta logra desarrollarse adecuadamente; en caso contrario constituye una de las principales debilidades. De inducirse adecuadamente es sin duda alguna, uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; y que de la aceptacin de la cultura organizacional dependen los niveles de productividad y el carcter distintivo de la organizacin. Cada organizacin posee su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos que generan climas de trabajo propios de ellas. Con base a lo anterior se puede decir que la cultura organizacional en cada organizacin es como su huella digital y refleja su propia identidad; por tanto difcilmente dos organizaciones puedan reflejar culturas idnticas. De los planteamientos anteriores se deriva el enfoque de la cultura organizacional como una variable importante que esta interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos comparten y transmiten a los miembros de una sociedad. Por otra parte, la cultura, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos), entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional. Las universidades, en cuanto organizaciones, son instituciones que constantemente requieren cambiar, evolucionar y adecuarse a los nuevos paradigmas de desarrollo, para no perder vigencia en el rol que les

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corresponde desempear en la sociedad. Las universidades nacionales requieren nutrirse de nuevas tecnologas y aspectos generales de la gerencia moderna para poder promover un cambio significativo, en aras de incrementar la complejidad y efectividad de los productos y servicios que ofrece. Los procesos que se realizan en las universidades son susceptibles de tornarse ineficientes al existir el desconocimiento de la cultura organizacional por parte del personal que integra la comunidad universitaria. Tomando en consideracin el planteamiento anterior, la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), como organizacin educativa comprometida con el desarrollo futuro de la regin y del pas, ha tomado conciencia del rol que le corresponde desempear. En tal sentido se present un documento denominado Filosofa de Gestin de la UCLA (Planificacin Universitaria, 1998), el cual contiene la Misin, Visin, Objetivos, Estrategias y Polticas Institucionales. El referido documento destaca elementos de la cultura corporativa bajo el modelo de planificacin estratgica y constituye un instrumento para asesorar a las Autoridades y dems integrantes de la comunidad universitaria en la elaboracin de planes estratgicos, funcionales y operativos y en la toma de decisiones a cualquier nivel gerencial. De este modo se cree necesario y conveniente que la UCLA tambin elabore las bases para formular, formalizar y difundir una cultura organizacional que est al alcance de sus miembros. Las razones que originan la investigacin surgen a partir del contraste, observado por la autora, entre el planteamiento terico general

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que configura el deber ser de la cultura organizacional y las diversas situaciones apreciables durante el quehacer diario como integrante del personal docente de la UCLA. Adicionalmente a lo anterior, hay que considerar el hecho reciente de autonoma universitaria concedido a la UCLA, que demanda una nueva cultura organizacional aunada a la no existencia de la misma. Las situaciones antes descritas constituyen indicativos suficientes para caracterizar una problemtica digna de investigacin. 1.2. Interrogantes de la Investigacin. En atencin al planteamiento anterior, se formulan las interrogantes siguientes: -Cules UCLA? - Cul es la percepcin del personal docente de la UCLA sobre el desempeo institucional? - Qu situaciones confrontadas por la UCLA en su acontecer evolutivo han requerido cambios en su cultura organizacional? - Existe relacin entre el personal docente de la UCLA y la cultura organizacional de la institucin? -Cules son las estrategias para influenciar un cambio favorable al desempeo institucional? de los componentes que conforman la cultura organizacional inciden en el desempeo del personal docente de la

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1.3. Objetivos de la Investigacin 1.3.1. Objetivo General Proponer un Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) 1.3.2. Objetivos Especficos - Identificar los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeo del personal docente de la UCLA. - Diagnosticar la percepcin del personal docente de la UCLA sobre el desempeo de la institucin, de acuerdo a la nocin de organizacional. - Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el desempeo del personal docente de la UCLA. - Formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a travs del desempeo del personal docente de la UCLA. - Disear un Modelo Terico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente de la UCLA. 1.4. Justificacin Entre las razones que justifican la realizacin de un estudio como el planteado, pueden sealarse: cultura

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- Conceptualmente la cultura de la organizacin se concibe como un marco de referencia para que los integrantes de la organizacin obtengan las pautas previas de comportamiento, que pueden desarrollar en el interior de ellas. - La inexistencia de un esquema de tal naturaleza, como anticipacin a las conductas a desarrollar por los integrantes de la organizacin, va a generar comportamientos imprevisibles y el riesgo de que se produzca el desconcierto y en consecuencia inseguridad, en el logro de los propsitos bsicos de la organizacin. De all que tericamente el esquema formal que el concepto cultura organizacional proporciona en general, es de singular importancia y su aceptacin implica incluirlo como requisito necesario en toda entidad con caractersticas organizacionales. Se desprende tambin de esta acotacin terica el aporte de los estudios como el propuesto, para aquellas instituciones donde la cultura organizacional implcita o explicita de seales de distorsin respecto al tpico. - De aqu que el estudio en la UCLA sobre cultura organizacional tenga significado y justifique su realizacin. - Tambin puede destacarse en el sentido anterior las connotaciones tericas particulares que puedan derivarse del anlisis de las condiciones especificas de la UCLA como universidad local y de status recientemente constituido, como coyuntura de inters y de posibilidad para el cambio social. Entonces puede justificarse: En lo Terico: Puesto que el Modelo a desarrollar supone un aporte significativo a la Ciencia Econmica y Administrativa.

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En lo metodolgico: El Modelo desarrollado podra representar una innovacin como va de obtencin organizacional. En lo prctico: Ya que los aportes de este estudio pudiesen servir como referencia importante para otras investigaciones en cuanto a la aplicacin prctica de sus contenidos. Debido a que la aplicacin del Modelo a disear podra dar solucin a un problema real y actual que confronta la UCLA. 1.5. Sistema de Variables En esta seccin del Trabajo de Grado se presenta el sistema de variables, tanto desde el punto de vista conceptual como operacional. Las variables son particularmente importantes en la investigacin cientfica, porque representan las caractersticas o cualidades observables de una realidad. Tambin son importantes porque a partir de ellas se integran los objetivos especficos. Segn, Balestrini (2001): una variable es un aspecto o dimensin de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto vara (p. 113) Para Ramrez (1999): una variable es, en principio, una dimensin de un objeto, un atributo que puede variar de una o ms maneras y que sintetiza conceptualmente lo que se quiere conocer acerca de las unidades de anlisis (p.121) del conocimiento en el campo del desempeo

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1.5.1. Definicin Conceptual Despus de haber identificado las variables se procede a su definicin conceptual. Segn las Normas de la USM (2000), la definicin conceptual de la variable es la expresin del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo (p.17). En el cuadro 2 donde se muestra la Identificacin y Definicin de las Variables. 1.5.2. Definicin Operacional Operacionalizar una variable significa traducir la variable a dimensiones e indicadores susceptibles de convertir en unidades de medicin. Al respecto, Balestrini (ob.cit.), sostiene: la definicin operacional de una variable, implica seleccionar los indicadores contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a travs de sus dimensiones a la variable en estudio (p.114). A continuacin se presenta el Cuadro 3, en el cual se muestra la operacionalizacin de las variables.

CUADRO N 1

Identificacin y Definicin de las Variables


OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL - Se refiere al conjunto de valores, normas y estndares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA. - Son todas aquellas actividades relacionadas con la funcin del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institucin.

- Identificar los componentes de la cultura - Cultura Organizacional. organizacional que inciden en el desempeo del personal docente de la UCLA. - Desempeo del personal Docente

- Diagnosticar la percepcin del personal docente - Percepcin del personal de la UCLA sobre el desempeo de la desempeo de la institucin. institucin, de acuerdo a la nocin de cultura organizacional - Cultura Organizacional

Docente sobre el -Concepcin que los docentes poseen sobre el quehacer institucional, en virtud de su intuicin como participante. - Se refiere al conjunto de valores, normas y estndares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA. - Se refiere al conjunto de valores, normas y estndares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA. - Son todas aquellas actividades relacionadas con la funcin del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institucin.

- Relacionar los componentes de la cultura -Cultura organizacional organizacional con el desempeo del personal docente de la UCLA. -Desempeo del personal docente de la UCLA

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CUADRO N 1 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL

- Formular estrategias que permitan un cambio de -Estrategias que permitan un cambio de cultura - Esquemas decisionales establecidos para orientar cultura organizacional a travs del desempeo del organizacional. el curso del devenir de la institucin en el tiempo. personal docente de la UCLA. - Son todas aquellas actividades relacionadas con -Desempeo del personal docente de la UCLA. la funcin del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institucin. - Propuesta formulada como posible solucin a la problemtica enunciada en el estudio. - Son todas aquellas actividades relacionadas con la funcin del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institucin.

- Disear un Modelo Terico de Cultura - Modelo Terico de Cultura Organizacional. Organizacional para el mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente de la UCLA. -Desempeo del personal docente de la UCLA.

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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CUADRO N 2

Operacionalizacin de las Variables


OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES FUENTE
Textos Documentos Reglamentos Entrevistas Investigaciones Leyes Juicio de Expertos

- Identificar los componentes de la cultura V.I: Componentes de la Cultura Organizacional -Procedimientos organizacional que inciden en el desempeo - Reglas del personal docente de la UCLA. - Creencias - Valores - Ideas - Voluntades - Expectativas - Necesidades - Smbolos V.D: Desempeo del Personal Docente de la UCLA -Calidad del personal - Rol de modelaje - Investigacin Acadmica - Materiales y equipos - Productividad - Seleccin de personal - Innovacin - Diagnosticar la percepcin del personal V.I: Percepcin del personal docente de la - Liderazgo docente de la UCLA sobre el desempeo de la UCLA sobre el desempeo institucional. - Autoridad institucin, de acuerdo a la nocin de cultura - Direccin organizacional - Poder - Valores - Relaciones Interpersonales - Clima organizacional V.D: Cultura organizacional -Procedimientos - Reglas - Creencias - Valores - Ideas - Voluntades - Expectativas - Necesidades - Smbolos

Textos Documentos Reglamentos Entrevistas Investigaciones Leyes Juicio de Expertos

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CUADRO N 2 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES
-Procedimientos - Reglas - Creencias - Valores - Ideas - Voluntades - Expectativas - Necesidades - Smbolos - Calidad del personal - Rol de modelaje - Investigacin Acadmica - Materiales y equipos - Productividad - Seleccin de personal - Innovacin Textos Documentos Reglamentos Entrevistas Investigaciones Leyes Juicio de Expertos

FUENTE
Textos Documentos Reglamentos Entrevistas Investigaciones Leyes Juicio de Expertos

- Relacionar los componentes de la cultura V.I: Cultura organizacional organizacional con el desempeo del personal docente de la UCLA.

V.D: Desempeo del personal docente

- Formular estrategias que permitan un cambio V.D: Estrategias que permitan un cambio de - Reglamentos y normas de cultura organizacional a travs del cultura organizacional - Elaboracin de manuales de organizacin y desempeo del personal docente de la UCLA. - Procedimientos - Capacitacin del personal - Supervisin - Motivacin al logro - Reconocimientos V.I: Desempeo del personal docente de la - Calidad del personal UCLA. - Rol de modelaje - Investigacin Acadmica - Materiales y equipos - Productividad - Seleccin de personal - Innovacin

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CUADRO N 2 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES
- Misin - Visin - Creencias - Valores - Objetivos - Metas - Valores organizacionales - Estrategias - Validez - Confiabilidad

FUENTE
Textos Documentos Reglamentos Entrevistas Investigaciones Leyes Juicio de Expertos

- Disear un modelo terico de cultura V.I: Modelo Terico de Cultura Organizacional organizacional para el mejoramiento de la calidad del desempeo del personal docente de la UCLA.

V.D: Calidad del Desempeo del personal docente de la UCLA. - Calidad del personal - Rol de modelaje - Investigacin Acadmica - Materiales y equipos - Productividad - Seleccin de personal - Innovacin

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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CAPITULO II MARCO TERICO En este captulo de la Investigacin se presentan los antecedentes histricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema desarrollado, las Bases Tericas que sustentan el estudio. 2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigacin En este aparte se presentan algunos trabajos de investigacin

consultados para la elaboracin del presente Trabajo de Grado, cuyos objetivos estuvieron relacionados con el estudio de aspectos tales como las instituciones de educacin superior, las organizaciones, la cultura y el desempeo organizacional, entre otros. Entre algunos de los trabajos consultados se encuentran los siguientes: - La investigacin desarrollada por Romn, A. (1999), cuyo ttulo fue Influencia de la Toma de Decisiones en los procesos gerenciales del Sistema Educativo en Venezuela, Trabajo de grado para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia Educativa, Universidad Santa Mara. El objetivo de la investigacin fue analizar la influencia de la toma de decisiones en la gerencia del sistema educativo en Venezuela para aprender las actitudes y tcnicas ms favorables y eficaces en el manejo
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de problemas. La metodologa utilizada en este trabajo fue de tipo documental y bibliogrfica. - La realizada por Rivas, F. (2001), para optar al ttulo de Doctor en Ciencias Administrativas, Universidad Santa Mara, cuyo ttulo fue Modelo Terico para el ejercicio del Poder en las Organizaciones Universitarias (EJEPOU). Caso: Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez. (UNESR). El objetivo general de esa investigacin fue: Analizar el Poder en las organizaciones, en especial las universitarias y elaborar un Modelo Terico para el ejercicio del Poder en la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez. La investigacin se correspondi con un Proyecto Factible, puesto que el programa elaborado aport soluciones viables para satisfacer necesidades prcticas, a partir de la formulacin de polticas y normas para el procedimiento del debido funcionamiento de la Unidad Delegada de Recursos Humanos, y otros aspectos importantes descritos en los objetivos del trabajo. Su diseo fue bibliogrfico documental, se vali del Diseo de Campo, para el levantamiento de la informacin en forma directa de la realidad, bajo el diseo de encuesta, administrando un cuestionario, el cual fue sometido a una validacin, a travs del juicio de expertos, en metodologa, gramtica y gerencia. - Sosa (1999), con la investigacin La Cultura Organizacional como Agente Promotor del Desempeo Gerencial del Nivel Estratgico de los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, cuyo objetivo fundamental fue analizar la cultura organizacional como agente promotor en el desempeo del nivel estratgico en los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.

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Arribando a la conclusin que en la UCLA no se ha realizado una adecuada formalizacin, comunicacin, ni divulgacin de los componentes de la cultura organizacional mencionados en su Filosofa de Gestin, sobretodo a nivel de los integrantes de los Consejos de Decanatos. Por tanto recomienda interpretar en qu nivel estratgico de los Decanatos se requiere reforzar el conocimiento que tiene de la visin, misin, creencias, valores, metas y objetivos con el propsito de promover su desempeo organizacional. - Dentro de esta misma lnea, se ubica el trabajo presentado por Carvajal (2000), denominado: Importancia de la Cultura y Clima Organizacional, como factores determinantes en la Eficacia del Personal Civil en el Contexto Militar. La autora se plante como objetivo principal destacar la importancia de la cultura y el clima en el contexto militar, el proceso de induccin, los elementos culturales que influyen sobre la eficacia del personal civil y la relacin de los elementos identificados con el desarrollo de la cultura militar en un clima organizacional motivante, retador y participativo. Lleg a la conclusin de que la cultura orienta en la organizacin, todos los procesos administrativos y determina el clima organizacional en la misma. Por cuanto recomienda a la alta gerencia de la organizacin castrense gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran. - Asimismo Sanabria de C. (2000), en su trabajo Lineamientos para el Desempeo Acadmico Docente del Profesor Universitario, cuyo propsito fue conocer la cultura de participacin del profesor universitario,

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en su labor acadmica docente, para posteriormente plantear lineamientos acerca del desempeo conducentes a mejorar su rendimiento. La autora de la investigacin concluye, en el rea acadmica se deben centrar los esfuerzos en generar un individuo con habilidad y destreza para que sepa enfrentar el desarrollo sustentable, donde los pensa de estudio deben guiarse por mdulos definidos y por ejes curriculares, donde el docente debe actuar interdisciplinariamente por reas de conocimiento y junto con el estudiante en el medio real. Es significativo que adems, reconoce nuevos paradigmas (saberes alternativos) distintos a la causa efecto para abordar la funcin universitaria de extensin la cual deber ser la protagonista de estos escenarios. - lvarez (2001), en la indagacin Modelo Terico de Liderazgo Estratgico representa como un factor de Calidad y Productividad factor en las y Organizaciones Venezolanas, se bas en un anlisis sobre lo que liderazgo estratgico como importante fundamental para el logro de la calidad y la productividad en la empresa venezolana. El estudio permiti unificar y correlacionar en un solo modelo los aspectos fundamentales, importantes y novedosos de las tcnicas gerenciales modernas y clsicas, como respuesta a los problemas que presentan las organizaciones. - Desde esta perspectiva Ramrez (2001), en la investigacin Disquisiciones Epistemolgicas del Correlato Ciencias de la EducacinTecnologa y un nuevo Paradigma Social- Institucional. Caso Cultura Organizacional y Gerencia del Postgrado en Educacin de las Universidades Venezolanas (GEPED), el propsito fundamental fue analizar e interpretar epistemolgicamente el correlato Ciencia de la

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Educacin-Tecnologa y establecer disquisiciones sobre aportes a un nuevo paradigma social-institucional (Cultural-Gerencial) para los postgrados de educacin (especializacin, maestra y doctorado), en las universidades venezolanas (pblicas y privadas). La autora concluye la investigacin con la propuesta de un nuevo paradigma de Gerencia de Postgrados en Educacin (GEPED), como un aporte terico que pueda coadyuvar a una reflexin importante acerca de la Gerencia del Postgrado y de lo que significa la necesidad de afrontar e interpretar la alta complejidad del actual conocimiento cientficotecnolgico, su epistemologa y sus obstculos, que obviamente se manifiestan por interferencia en la Ciencia Social y en especial la Ciencia de la Educacin. El paradigma propuesto esta basado en las dimensiones gerenciales de heterogeneidad, integracin, descentralizacin y consenso de sus acciones y estrategias educativas. - Asimismo Rosales (2001), en el trabajo Valores y prcticas de la Cultura Organizacional en un Contexto de Transformacin, cuyo objetivo general fue definir el perfil de la Cultura Corporativa dominante, en los trabajadores de la unidad de negocios del Distrito Maracaibo, producto del proceso de transformacin que viene operando en PDVSA, a la luz del modelo multidimensional de valores y de prcticas culturales planteado por Hofstede. Del anlisis de los resultados, el autor concluye que la poblacin estudiada se muestra dispuesta a aceptar una desigual distribucin de poder, rechaza a la autocracia con que se manejan los lderes y aboga por jefes ms consultivos. Se debate entre el colectivismo y el

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individualismo, muestra un bajo control de la incertidumbre, prefieren reducir el conflicto mediante el compromiso y la negociacin, tiene marcada orientacin a los resultados, no ve con claridad si en su unidad hay orientacin hacia el empleado o hacia el trabajo, pero si esta segura de ir hacia la profesionalizacin ms que hacia el corporativismo. Adems expone que la diversidad cultural le afecta, siendo fuente de divergencias y considera que los niveles gerenciales no han hecho todo lo necesario para hacer la transformacin exitosa. 2.2.-Antecedentes Histricos En este aparte del Trabajo de Grado son abordados los antecedentes histricos de los temas relacionados con la investigacin. 2.2.1.- Resea histrica de las primeras Universidades en el mundo. Las primeras universidades conocidas en el mundo fueron las de Bolonia, Pars y Salerno, las cuales nacen como universitas scholarium (comunidad de estudiantes) y como universitas magistrorum (comunidad de profesores) respectivamente. Segn, Tunnermann (citado por Prez, 2001) de la influencia de estas y bajo la gida eclesistica, se desarrolla la universidad medioeval, como un instrumento destinado a propiciar la formacin de aquellos interesados en aprender el saber de su tiempo (p.6) En la universidad medioeval, tanto su estructura acadmica como los

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fines que pretenda alcanzar con la formacin impartida, respondan a la concepcin religiosa del mundo de la poca. Se organiz en cuatro facultades y uno de sus rasgos caractersticos fue su carcter de institucin nacida en el recinto de los monasterios, lo cual le confera un cierto aislamiento. La universidad medioeval subsisti casi hasta finales del siglo XVIII e inicios del XIX, cuando Alemania se esfuerza para lograr el rescate y resurgimiento de sus propias universidades. Se une a esto el impulso organizativo que en Francia pretenda dar Napolen a la educacin superior. Las universidades alemanas fueron impulsadas por Federico III y se inscriben en ellas las ideas y escritos preparados por Schelling, Fichte, Schleiermacher y Guillermo de Humboldt. De las ideas plasmadas por ellos, destacan dos supuestos: la universidad como imagen y reflejo de la ciencia y su exclusiva finalidad cientfica, separada y diferente de las aplicaciones profesionales que pudieran derivarse de ella. Las ideas de Humboldt fueron las que tuvieron mayor influencia en la fundacin de la universidad de Berlin. 2.2.2.- Origen de las Universidades en el contexto Latinoamericano. El modelo institucional de las universidades latinoamericanas, adems de exhibir una influencia directa de la universidad medioeval, tambin exhibe la rgida organizacin que le imprimi Napolen a la enseanza superior en su pas. Igualmente se evidencian algunos rasgos de la universidad norteamericana. Esto significa que la universidad

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latinoamericana estuvo conformada por los modelos de la poca: el medioeval y el germnico. Cabe destacar que en su organizacin acadmico-administrativa se acenta el carcter monstico-sustancialista que prevaleca en el modelo universitario medioeval. Sin embargo, el movimiento de Crdoba iniciado en el ao 1918 fue el que influenci con mayor vigor el verdadero modelo para la institucin universitaria latinoamericana. Al respecto, debe sealarse que el movimiento de Crdoba no slo obedeci al estallido de un grupo de jvenes frente a la deteriorada situacin moral y acadmica que exhiba la universidad donde estudiaban, sino que tambin recogi, por una parte, los fermentos ideolgicos y los cambios que en la situacin internacional haba provocado la Primera Guerra Mundial, y por la otra, los efectos de la atmsfera social, poltica y econmica que se viva en la Argentina. Segn Vallenilla (citado por Prez, ob.cit.) frente a la ordenada y sistemtica discusin filosfica que precedi a la reforma de las universidades alemanas, la llamada Reforma de Crdoba fue un cmulo de ideas y acontecimientos de cuyo seno emergieron los ms diversos e inesperados efectos. No obstante, a pesar de los aspectos criticables que tiene la reforma universitaria latinoamericana, se debe reconocer sus tangibles e incuestionables mritos, donde, sin duda, se destaca la proyeccin histrica e integradora que tuvo para nuestros pueblos. Sera ilgico y exagerado considerar que el modelo universitario latinoamericano acuado por la Reforma de Crdoba a principios del siglo XX, constituya an un ideal o arquetipo que no debe ser cambiado.

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Esta posicin sera contradictoria, por cuanto es evidente que en la antesala del siglo XXI representa un modelo profundamente tradicionalista y escasamente innovador. Al respecto, Tunnermann (citado por Prez, ob.cit.) seala: que muchos principios, procesos y diseos organizativos o funcionales se han hecho no slo obsoletos o han producido resultados precarios, sino que ellos han sido verdaderos obstculos al desarrollo de las innovaciones a las que deben someterse las instituciones universitarias (p.9) Tambin entre los logros de la universidad latinoamericana se debe sealar: la autonoma universitaria, el gobierno y la eleccin universal de autoridades universitarias, la docencia libre, la libre escolaridad, la gratuidad absoluta de la enseanza superior, la extensin universitaria, los concursos de oposicin y la periodicidad de las ctedras. En lo que concierne a la autonoma, el propsito bsico fue lograr la mayor independencia posible para el quehacer universitario, para as liberarse de las trabas que le imponan, no slo su supeditacin a la Iglesia, al Gobierno y a las clases dominantes de la sociedad de la poca, sino tambin del excesivo control interno de la institucin por un grupo profesional que se adjudic privilegios. Con la consecucin de la autonoma, la universidad adquiere conciencia de la misma, de sus funciones y potencialidad poltico-social.

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2.2.3.- Origen de la Universidad Venezolana Para comprender la problemtica actual de la educacin superior en Venezuela, es necesario conocer su historia, y para ello se requiere tener presente que su evolucin est ntimamente vinculada a la historia poltica del pas. En efecto, cualquier intento de periodizacin de dicho proceso lleva a la conclusin de que la misma es un claro reflejo de las tres grandes etapas del devenir poltico nacional, esto es: (1.) Etapa de conquista y colonizacin (1498-1810), tres siglos durante los cuales espaoles y alemanes exterminaron en esta Tierra de Gracia (como la denomin Coln), a ms de 300.000 indgenas y se fue conformando una sociedad multitnica y multicultural en un largo proceso de contradiccin es y guerras (entre espaoles y criollos, blancos y mestizos, propietarios y esclavos, pobres y ricos, gobierno y oposicin); (2.) Etapa de construccin de la repblica (1811-1958), caudillesca, de rebeliones y guerras civiles incontables, pero de consolidacin nacional, que se inicia con la declaracin de independencia poltica del pas y se cierra con la cada de la dictadura de Marcos Prez Jimnez; y, (3.) Etapa de la democracia en sus dos fases: representativa o formal, entre 1958 y 1999; y la participativa, que nace con la promulgacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, el 20 de diciembre de 1999. (Liprandi y Otras, 1993)

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La Etapa Colonial A diferencia de Per y Mxico, naciones que antes del siglo XV tuvieron culturas indgenas de gran desarrollo y en las cuales, si se profundiza conceptualmente, podran identificarse elementos de lo que hoy denominamos educacin superior, el territorio que hoy es Venezuela estuvo habitado por un grupo numeroso de pequeas tribus bastante primitivas, cuyos mayores adelantos estuvieron vinculados al cultivo de maz y yuca, la alfarera y la construccin de terrazas para la defensa contra inundaciones. Por esta razn se debe considerar que la historia de la educacin superior en este pas comienza despus de la llegada de los europeos a nuestro continente, ms concretamente en 1592, cuando un grupo de espaoles residenciados en Caracas, ciudad fundada en 1567 y hoy capital del pas, solicit al rey de Espaa la creacin de una Ctedra de Gramtica y un Colegio Seminario que sirvieran para la instruccin de sus hijos. Sin embargo, debido a que esta ciudad fue pronto azotada por pestes, piratas, gran precariedad econmica y conflictos internos, sus habitantes no pudieron ocuparse mucho de desarrollar esta idea. A ello se agreg el hecho de que en 1641 un terrible terremoto destruy gran parte de la ciudad y con ella lo poco que ya se haba levantado del Colegio Seminario. La desolacin fue tal que por casi tres dcadas este asunto permaneci diferido ante la necesidad de atender prioridades de supervivencia. (De Venanzi, A., 1997) Por todo lo anterior, y debido al exiguo nmero de habitantes de Caracas, durante mucho tiempo slo funcion la Ctedra de Gramtica (educacin secundaria de esa poca), como expresin de la educacin

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ms alta. El Seminario, como inicio de la formacin teolgica, cuya creacin fue autorizada por el Rey Felipe II en 1592, fue inaugurado y comenz a funcionar 104 aos despus, el 29 de Agosto de 1696, con el nombre de "Magnfico y Real Seminario Colegio de Santa Rosa de Lima", siendo su rector el obispo peruano fray Antonio Gonzlez de Acua. Pero este establecimiento slo sirvi por muchos aos a una pequea parte de los aspirantes, puesto que quienes deseaban una formacin universitaria tenan que viajar a Santo Domingo, Bogot o Mxico. Lo costoso de hacer los estudios en lugares tan lejanos haca que la enseanza superior quedara reservada para los hijos de las familias ms acomodadas de los espaoles y de los blancos criollos. Despus de innumerables diligencias ante la Corona espaola, el Rey Felipe V, mediante real cdula fechada en Lerma el 22 de diciembre de 1721, decret la creacin de una universidad a la cual un ao ms tarde el Papa Inocencio XIII le concedi el carcter de Pontificia. Y as, en el antiguo Seminario de Santa Rosa se instal ese ao la "Real y Pontificia Universidad de Caracas", que, a manera similar a otras de Hispanoamrica, no tena otra misin que defender los intereses de la corona y velar por la pureza de la religin catlica, del que la Iglesia dependa. En ella se enseaba teologa, leyes, medicina y artes, pero la formacin eclesistica era la misin ms importante. (Layrisse, M., 1984) Para ingresar como alumno en esta casa de estudios se requera presentar un testimonio de vida y costumbres, con documentos y testigos, para probar que se era blanco, hijo de legtimo matrimonio, descendiente de cristianos limpios de toda mala raza y de buena

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posicin econmica. Todo lo cual implicaba que no poda ingresar a ella sino un sector muy restringido de la comunidad. Los estatutos coloniales de esta universidad comenzaron a regir en 1727, pero fueron modificados por disposicin real en 1784. Los nuevos estatutos establecieron la eleccin del Rector por parte del Claustro (compuesto por los profesores de la universidad y los doctores residentes en la ciudad) en lugar de ser designado directamente por el Obispo, como era lo acostumbrado. Se autoriza a la Universidad para otorgar los ttulos de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor en diferentes campos del conocimiento y, como en otras partes del mundo de esa poca, se dispone que el ttulo de Doctor en Teologa sea el grado acadmico ms alto y exigente. El primer ttulo de Doctor fue otorgado el 17 de abril de 1785 y se hizo en el campo de la medicina, al mdico venezolano Francisco Molina. Este ttulo (que todava hoy es el grado ms elevado que concede la mayora de las universidades) se otorgaba en esa poca sin el requisito de trabajo acadmico sistemtico, extenso y supervisado como sucede con los estudios de postgrado en la actualidad. En efecto, como en todas las universidades, medievales o coloniales, la nica exigencia acadmica, adicional a la Licenciatura, para obtener dicho grado era la lectura pblica de una "tesis", la cual consista generalmente en la exposicin y defensa, ante un Jurado designado por el Rector, de un tema controversial o novedoso escogido por el candidato, lo cual culminaba con un acto acadmico en la capilla universitaria, un colorido desfile por las calles de la ciudad y una fiesta pomposa pagada por el doctorando (Leal, I., 1981). En los ltimos aos del siglo XVIII y primeros del XIX, en esta Universidad comienzan a penetrar las ideas racionalistas de la Ilustracin

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europea gracias al Dr. Baltazar de los Reyes Marrero, profesor de matemticas, quien introduce el estudio de la filosofa racionalista de Locke, Newton, Spinoza, Leibnitz, Descartes y otros pensadores europeos y, bajo el influjo de las nuevas ideas, se rechazan las que predominaban en el modelo de universidad colonial, particularmente las de Santo Toms, Aristteles y Justiniano. Estas ideas, junto con la invasin de Espaa por Napolen y las contradicciones existentes entre blancos criollos y espaoles, entre pardos y blancos y entre propietarios y esclavos, dan lugar a fines del siglo XVIII y comienzos del XIX a numerosos levantamientos y rebeliones que condujeron, como en otras regiones de Amrica Latina, a la Guerra de Independencia que se inicia formalmente en Venezuela el 5 de julio de 1811 y termina diez aos despus. La Construccin de la Republica Venezuela logr su independencia de Espaa en 1821 con la Batalla de Carabobo, despus de muchos movimientos revolucionarios y de batallas dirigidas por Simn Bolvar. Pero lo hizo formando parte de la Gran Colombia, proyecto bolivariano aprobado en el Congreso de Angostura (en 1819), que se disolvi en 1830 por rivalidades entre varios de quienes fueron hroes de la independencia. El proyecto grancolombiano inclua, adems de Venezuela, a los departamentos de Nueva Granada (hoy Colombia y Panam) y Quito (hoy Ecuador), pero una vez desintegrado, en Venezuela se inicia una larga serie de guerras

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civiles que impidieron durante el siglo XIX su desarrollo econmico y social, y por lo tanto, educativo. (Garca G., C., 2001) Una vez lograda la independencia, en la Universidad de Caracas se iniciaron cambios que fueron reemplazando el modelo elitesco y eclesistico, por la llamada universidad republicana, ms dinmica, tolerante y cientfica. En 1827, Bolvar, como Presidente de la Gran Colombia designa Rector de la Universidad al mdico y Doctor Jos Mara Vargas y con su asesoramiento y el del letrado Jos Rafael Ravenga, realiza una gran reforma de la universidad mediante un Decreto emitido el 24 de junio, con lo cual la vieja casa de estudios, ahora denominada Universidad Central de Venezuela (UCV), se convierte en una institucin con gran autonoma organizativa y acadmica, reforzada por el hecho de que se le otorg en patrimonio la propiedad de varias haciendas. (Liprandi, R., 1991) El Estatuto bolivariano de 1827 incorpor nuevas ctedras y laboratorios, sobre todo en las reas de Matemticas, Fsica y Ciencias Naturales; se redujeron o eliminaron las restricciones raciales, econmicas y de tipo religioso para el ingreso a la universidad y se elimin el latn como lengua oficial de enseanza. Las reformas posteriores fueron lentas el resto del siglo XIX debido a la inestabilidad poltica. En 1856 la sede de la Universidad Central fue trasladada de su edificio original (hoy Palacio Municipal) al edificio del antiguo Convento de San Francisco (hoy Palacio de las Academias), y permaneci all hasta 1953, cuando fue mudada a la moderna sede de la Ciudad Universitaria de Caracas situada cerca del centro de la ciudad y

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declarada por la UNESCO, en el 2001, patrimonio cultural de la humanidad. (Liprandi, R., 1991) Para mediados del siglo XIX la estructura acadmica de la Universidad Central se asemejaba bastante al modelo napolenico, esto es, se haba sustituido la estructura unitaria de la universidad colonial y la formacin general que se daba en las Facultades de Artes, por un conjunto de escuelas aisladas, cuya funcin primordial era la formacin profesional especializada. Es as como al ser reorganizada en 1858, la UCV estaba constituida por las facultades de Ciencias Eclesisticas; Ciencias Polticas; Ciencias Mdicas; Ciencias Naturales; Ciencias Fsicas, Matemticas y Filosficas; y Humanidades (Barrios, 1984). En 1870 el Presidente Antonio Guzmn Blanco, un autcrata progresista, le elimina la autonoma argumentando que la Universidad existente era un nidal de godos y oligarcas. Con el modelo napolenico de universidad se afirma en Venezuela, desde el ltimo cuarto del siglo XIX, el pensamiento positivista y evolucionista. Lamentablemente, hasta 1935 este proceso no cont con un marco poltico favorable, pues las largas autocracias de los generales Cipriano Castro (1902-1904 y 1905-1908) y Juan V. Gmez (1910-1935) sometieron al pas a un silencio y aislamiento que, pese a los movimientos de protesta estudiantil como los ocurridos en 1928, atrofiaron el desarrollo institucional, hasta el punto de que la Universidad Central estuvo cerrada por 10 aos, entre 1912 y 1922 (Garca G., C., 2001).

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La segunda universidad creada en Venezuela fue la de Mrida (hoy Universidad de los Andes), la cual naci a partir del Seminario de San Buenaventura, fundado en 1785 por el obispo Juan Ramos de Lora. Este seminario fue elevado al rango de Universidad por el gobierno espaol en 1808 pero, debido a la guerra de independencia, no pudo iniciar su funcionamiento sino en 1832, y lo hizo muy irregularmente, al constituirse el pas como repblica soberana. La tercera universidad fue la de la Maracaibo, fundada en 1891 y la cuarta la de Valencia en 1892 (refundada como de Carabobo en 1958), pero estas dos ltimas, como la de Mrida, tampoco lograron funcionar por mucho tiempo. (Leal, I., 1981) Durante la segunda mitad del siglo XIX la universidad venezolana vivi algunas etapas de cierto esplendor, pero predominaron las de decadencia debido a la inestabilidad poltica, las crisis financieras y al intervencionismo oficial que elimin su autonoma. Fueron largos aos de luchas caudillescas por el control del poder poltico de la nacin, lo cual afect la evolucin del sistema educativo en su totalidad. Un hecho de gran importancia, sin embargo, fue la promulgacin, el 27 de Junio de 1870, del Decreto de Instruccin Pblica, Gratuita y Obligatoria, ratificado en el Cdigo de Instruccin Pblica de 1897, mediante los cuales se establece el principio de la gratuidad de la enseanza en universidades, colegios y dems institutos nacionales. En el siglo XX, Venezuela vivi dos largas y cruentas dictaduras que pacificaron el pas (la de Juan Vicente Gmez, por 26 aos desde 1909 y la de Marcos Prez Jimnez, por 10 aos desde 1948), pero estos regmenes poco hicieron por la educacin, hasta el punto de slo dos

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universidades (la Universidad Central y la de Los Andes) funcionaron con cierta regularidad, aunque ellas continuaron siendo instituciones elitescas, hechas a la medida y gusto de los sectores sociales dominantes. (Dupl, F., 1997) En 1918 se produce en Argentina el llamado Movimiento de Crdoba --el primer gran cuestionamiento de la universidad latinoamericana-- cuyos efectos se tradujeron principalmente en fortalecer las luchas por la autonoma y el cogobierno universitarios dando poder electoral a los estudiantes. Sus ideas se extendieron a casi todos los pases de la regin, entre ellos a Venezuela, aunque en este caso tardamente debido a los largos perodos dictatoriales que finalizaron en 1958. En todo caso, este movimiento influy muy poco en lo acadmico. Para la primera mitad del siglo XX, Venezuela se caracteriz por ser un pas de poblacin eminentemente rural, con agricultura de subsistencia y una industria incipiente concentrada en la zona central. En este lapso no hubo crecimiento significativo de la matrcula escolar y por ende no se crearon nuevas instituciones de educacin superior. Durante el perodo 1899 a 1935 las universidades continuaron su funcin de capacitar, fundamentalmente, para las profesiones liberales y clsicas: Derecho, Medicina e Ingeniera. En 1916 se incorporaron a la Universidad Central de Venezuela los estudios de Farmacia y en 1922 los de Odontologa, carreras que a partir de 1928 se ofrecieron tambin en la Universidad de Mrida. (Ortin de M., N, 1989) En 1935 muere el dictador Juan Vicente Gmez y en los diez aos siguientes, con los gobiernos de los generales Eleazar Lpez Contreras (1936-1941) e Isaas Medina Angarita (1941-1945), se inicia un proceso

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de apertura poltica y de cambios sociales y econmicos. Se realizaron inversiones en la agricultura y se tomaron medidas para comenzar el proceso de industrializacin del pas. En materia educativa se adelantaron decisiones de importancia que contribuyeron a la expansin y mejoramiento cualitativo del sector. Se crearon Escuelas Normales para la formacin de maestros de educacin primaria y el Instituto Pedaggico Nacional en 1936, para capacitar profesores para la educacin media. En las universidades se hacen los primeros intentos por salir del modelo exclusivista de las profesiones liberales y por articular ms su misin con necesidades socioeconmicas del pas. Y as, en este perodo, en la Universidad Central se crearon Facultades de Agronoma, Veterinaria (1.937), Economa, Arquitectura, Ciencias y Humanidades y Educacin. Las Facultades ms antiguas de Ciencias Jurdicas y Polticas, Ingeniera y Medicina, fueron modernizadas y se crearon los primeros institutos de investigacin. En 1940 se dicta una Ley de Universidades que otorga cierta autonoma a estas instituciones. (Romn, A., 1999) En 1945 una coalicin cvico-militar produce un golpe de estado, derriba al General Medina Angarita y establece un gobierno populista que dura tres aos pero que, en ese lapso, establece el sufragio directo para la eleccin del Presidente de la Repblica, concede a la mujer y a los analfabetas el derecho al voto y dicta un "Estatuto Orgnico de las Universidades Nacionales" que elimina la poca autonoma universitaria existente para contrarrestar el carcter reaccionario del Claustro. En 1946, se reabre, con el nombre de Universidad del Zulia, la Universidad creada en Maracaibo en 1891. Sin embargo, la esperada transformacin y expansin del subsistema de educacin superior se vieron frenadas con el

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derrocamiento del Presidente electo, el escritor Rmulo Gallegos, y la implantacin de un nuevo rgimen dictatorial de un triunvirato. (Tunnermann B., C., 1996) Las dcadas de los aos 40 y 50 se caracterizan por el inicio de la explotacin a gran escala de yacimientos petroleros y la conversin de pas rural y agrcola en pas urbano dependiente casi exclusivamente de ese recurso natural. Los ingresos por el oro negro permiten al gobierno de la Junta de Gobierno de 1945-48 y del General Prez Jimnez (194858) ejecutar una poltica de desarrollo econmico basada en la construccin masiva de obras de infraestructura y de industria pesada. Las necesidades de personal capacitado fueron solucionadas a travs de la inmigracin de obreros, tcnicos y profesionales europeos. Para 1950, Venezuela, con cinco millones de habitantes, slo tena funcionando tres universidades (Central, de Los Andes y del Zulia) y un instituto superior de formacin docente (el Instituto Pedaggico) en los cuales cursaban estudios unos 6900 estudiantes. (Ortin de M., N, 1989) La dictadura imperante en este periodo no fortaleci la educacin superior y, por el contrario, los universitarios fueron abanderados de resistencia contra el rgimen. Las actividades acadmicas sufrieron varias interrupciones, fueron sometidas a estricto control oficial y en 1953, el Ejecutivo Nacional junto con dictar una Ley de Universidades antiautonmica autoriz, por primera vez, la apertura de universidades privadas, la Universidad (laica) Santa Mara y la Universidad Catlica Andrs Bello, ambas en Caracas. (Dupl, F., 1997) Durante este periodo las universidades se limitaron a establecer nuevas carreras, pero mantuvieron intacta su estructura acadmico-

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organizativa tradicional, el plan de estudios rgido, el carcter elitesco, la enseanza magistral y el casi nulo desarrollo de las actividades de postgrado y de investigacin. Las oportunidades de estudios superiores eran bastante escasas en cuanto a nmero y opciones profesionales y las clases populares tenan pocas posibilidades de ingresar a este nivel educativo. En lo que se refiere a los estudios de postgrado, en cuanto actividades formales de educacin avanzada, ellos se inician en 1936, cuando se crea en Maracay la Escuela de Malariologa, dependiente del Ministerio de Sanidad, y en 1937 se dicta en ella sobre paludismo (enfermedad que azotaba a gran parte de la poblacin) el primer curso de postgrado en el pas. Cuatro aos despus, en 1941, la Universidad Central de Venezuela adscribe a su seno y norma los cursos de Tisiologa e Higiene que el Ministerio de Sanidad vena dictando desde 1937, con lo cual da inicio a los estudios sistemticos y permanentes de postgrado en Venezuela. (De Venanzi, A., 1997) La Etapa Democrtica El rgimen dictatorial del Gral. Prez Jimnez es depuesto en enero de 1958 por una amplia coalicin cvico-militar que decreta en diciembre de ese mismo ao una Ley de Universidades bastante progresista. En ella se establece la plena autonoma universitaria y el principio de plena inviolabilidad de su recinto por parte de las fuerzas pblicas. Pero a los pocos meses el poder qued en manos de los principales partidos polticos del pas, Accin Democrtica y Unin Republicana

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Democrtica (socialdemcratas) y COPEI (socialcristiano), los cuales firman el 31 de octubre un acuerdo (el Pacto de Punto Fijo), mediante el cual se instaura un sistema de democracia formal, o de la IV Repblica, que permite a esos partidos alternarse en el poder por 40 aos y aislar y reducir las fuerzas polticas de izquierda. Todo esto condujo, en la dcada de los 60, al surgimiento de movimientos guerrilleros, cuyos dirigentes ms importantes eran estudiantes y profesores universitarios. (Zalcman, E., 1993) En 1969, a partir de este antecedente y por influencia del movimiento estudiantil francs de Mayo de 1968 y de la ideologa marxista predominante en el sector universitario, se produce el llamado Movimiento de Renovacin Universitaria, el cual, al ser reprimido, condujo al cierre de la Universidad Central por ms un ao pero tambin a reformas curriculares de cierta importancia, como fueron los intentos de organizar las universidades por departamentos y la implantacin del estudio por semestres, en lugar de aos; la creacin de Licenciaturas con varias opciones y el rgimen de unidades-crdito, prelaciones y materias electivas, con lo cual se logr dar mayor flexibilidad a los estudios. En 1970 el Congreso Nacional reforma la Ley de Universidades con el propsito de lograr mayor control poltico sobre las universidades. En ella se redefine el concepto de autonoma fijndole lmites en los aspectos organizativos, acadmicos, administrativos y financieros. Se ratifica el principio de inviolabilidad del recinto universitario, pero deja a 1as autoridades nacionales y locales la vigilancia de las reas de acceso y circulacin, as como la seguridad de personas y bienes y la salvaguardia del orden pblico. As mismo, la nueva Ley otorga mayores poderes al

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Consejo Nacional de Universidades (CNU), definindolo como organismo coordinador de las instituciones universitarias y asignndole nuevas y ms amplias funciones en lo referente a responsabilidades normativas y distribucin del presupuesto de las universidades pblicas. En ella se introduce la idea de planificacin nacional, por lo cual se crea la Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU), como organismo de asesora tcnica del CNU en la materia. (Pealoza, A., 1998) La Ley reformada introduce el concepto de universidad experimental, como alternativa frente a la tradicional-autnoma, con la idea de ensayar nuevas estrategias de enseanza y autoriza al Ejecutivo Nacional para crear institutos y colegios universitarios estrictamente controlados por el gobierno. Con esto se refuerza la tutela del Estado sobre la educacin superior y se crean dos sistemas paralelos: el de las universidades, por un lado, y el de los institutos y colegios universitarios, por el otro. El gobierno argument, desde luego, que la aparicin de nuevas instituciones de educacin superior, diferentes de las universidades, era una necesidad histrica, puesto que las casas de estudio superior tradicionales han sido, y son, muy resistentes a las transformaciones y porque su crecimiento matricular y la multiplicacin de sus funciones y programas, hacan cada vez ms difcil su productividad y eficiencia. (Pealoza, A., 1998) Adems de restringir la autonoma institucional, la reformada Ley de Universidades, conforma un conjunto heterogneo y doblemente binario de educacin superior: universidades vs. institutos de educacin superior

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(que no son universidades), por un lado, y sector oficial vs. sector privado, por el otro. Con esto, la educacin superior se diversifica en muchas clases de instituciones, en varios niveles y modalidades de estudio y cubre casi toda la geografa nacional. Pero todo esto se hace de manera sumamente improvisada, por lo cual ha sido casi imposible la estructuracin de un verdadero sistema nacional de educacin superior. En la dcada de los 60 las universidades autnomas nacionales de entonces (UCV, LUZ, ULA) despliegan una gran potencialidad dando apoyo a las actividades cientficas y de postgrado; crean nuevos organismos como los Consejos de Desarrollo Cientfico y Humanstico (CDCH), los Consejos de Estudios de Postgrado, institutos y centros de investigacin, y Organizaciones de Bienestar Estudiantil (OBE). Se crean universidades experimentales (Universidad Simn Bolvar, Universidad Simn Rodrguez y Universidad de Oriente), para competir con las autnomas, pero que son experimentales slo de nombre, puesto que nunca han sido evaluadas para conocer su pertinencia, eficiencia o calidad. En 1970 se crean programas de Estudios Universitarios Supervisados en la UCV y en 1974 inicia sus actividades la Fundacin Gran Mariscal de Ayacucho (FUNDAYACUCHO), como un gran programa de becas para estudios en el exterior, con la particularidad de que progresivamente ha ido destinando ms recursos a crditos educativos (en lugar de becas) a programas de postgrado y a estudios en el pas, en lugar del exterior. (Prieto F., L., 1984) En 1980 el Congreso Nacional aprueba una avanzada Ley Orgnica de Educacin, la cual contribuye grandemente a orientar el desarrollo

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educacional e introduce elementos, que todava no han sido instrumentados, para sistematizar la gran heterogeneidad institucional que se haba ido conformando en los ltimos aos. Conviene precisar que el sistema democrtico-liberal de gobierno que se establece en el pas en 1958, se fundament en la existencia de partidos polticos como principales instrumentos de poder ciudadano y en la eleccin de los poderes centrales (ejecutivo y legislativo) cada cinco aos. Este rgimen se caracteriz por otorgar gran prioridad a la educacin, sector al cual vio como la mejor va de movilidad social y econmica, conformadora de una clase media profesional numerosa e influyente. Por eso, la educacin primaria y media crecen substancialmente en esta poca y esto presion enormemente el crecimiento de la educacin superior. Se conceden mayores facilidades para el estudio al eliminar o reducir considerablemente los pagos por matrcula y se abren numerosas carreras y cursos nocturnos. (Pealoza, A., 1998) Lamentablemente, al comenzar la dcada de los 80, los ingresos petroleros cayeron abruptamente como consecuencia de la Guerra del Golfo Prsico y otras circunstancias internacionales. El gobierno se vio en dificultades financieras y comienza un perodo de restricciones para el funcionamiento de la educacin superior. Esto oblig a las universidades a destinar sus recursos principalmente a la docencia de pregrado y a limitar el desarrollo de las actividades de investigacin, postgrado, extensin, bibliotecas, equipamiento y desarrollo de planta fsica. (Liprandi, R., 1991)

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Pero lo cierto es que entre 1958 y 1998 la matrcula estudiantil en educacin superior se increment notablemente, hasta el punto de que la matrcula que en 1950 era de apenas 6.900 estudiantes, en el 58 era de 11.000 y subi, treinta aos despus, en 1981, a 331.100 alumnos (esto es, se multiplic por 48), en 1990 era de 513.000 (se haba multiplicado por 74) y para el 2001 era de unos 770.000 estudiantes (o sea, es 114 veces mayor). La diversificacin institucional y el crecimiento de la educacin superior en esta etapa se ilustran todava ms si se observa que para 1957 existan funcionando slo 6 instituciones de educacin superior: 3 universidades nacionales, 2 universidades privadas y un instituto pedaggico. Para 1980 el conjunto estaba conformado por 91 instituciones. Para el ao 2001 se tena un conjunto de 145 instituciones de una impresionante heterogeneidad, destacndose el hecho de que el nmero de instituciones privadas ha superado al de las oficiales o pblicas. Un dato interesante es que entre 1958, inicio de la etapa democrtica, y el 2001, no fue creada ninguna universidad autnoma. (Garca G., C., 2001) En lo que se refiere a la actividad de postgrado, ella comienza a institucionalizarse plenamente a partir de 1972, cuando el Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas (CONICIT), designa una comisin nacional que realiza varios estudios que condujeron a la creacin en su seno de un programa de financiamiento de dicha actividad y, ms concretamente, cuando en 1983 el Consejo Nacional de Universidades aprueba las Normas para la Acreditacin de los Estudios para Graduados, a imitacin de las prcticas evaluativas

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utilizadas en Estados Unidos, como mecanismo para controlar el crecimiento incontrolado de dichas actividades educacionales. Con estas normas se establecen criterios mnimos para optar voluntariamente a la acreditacin de programas por parte del CNU y se crea el Consejo Consultivo Nacional de Estudios para Graduados, organismo que en 1987 inicia el proceso de acreditacin de programas de postgrado que an pervive. (Zalcman, E., 1993) En 1992 el CNU crea el Ncleo de Autoridades de Postgrado (NAP) conformado por los directivos de esta actividad en todas las instituciones del pas, el cual comparte en paralelo con el Consejo Consultivo la coordinacin de todo lo relativo a estudios postgraduales y asume como su tarea principal la organizacin de talleres nacionales de reflexin sobre la materia de su competencia. En 1993 el Consejo Nacional de Universidades aprueba la primera poltica nacional sobre la materia, mediante una resolucin en a cual se declara como relevante la actividad de postgrado, dada su importancia para el desarrollo nacional y se establecen condiciones institucionales mnimas para la creacin de programas de este nivel. Y en 1996 el Consejo Nacional de Universidades dicta la Normativa General de Estudios de Postgrado, vigente desde el 9 de octubre de ese ao, en la cual se establece como obligatoria para los programas de postgrado tanto la acreditacin como la autorizacin para iniciar su funcionamiento. Los desarrollos de la educacin superior, efectuados durante las dos primeras dcadas del perodo democrtico-liberal, fueron posibles gracias a la bonanza de los precios petroleros que produjo la llamada la Venezuela Saudita, ilusin que se desplom con el pronto derrumbe de

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esos precios, obra de hbiles polticas de las grandes naciones consumidoras de hidrocarburos. Este fenmeno ocasion en la dcada de los 80 y los 90 la reduccin de las posibilidades de desarrollo del pas al producirse una gran devaluacin de la moneda local, un gran malestar en la poblacin y una cada estruendosa de los presupuestos para el sector social, entre ellos el educativo. En 1989 entra en crisis el sistema poltico, lo cual se refleja en grandes manifestaciones antigubernamentales y aumento de la represin policial. Esto da lugar en 1992 a dos intentos fallidos de golpe de estado (uno de los cuales, el del 4 de febrero, estuvo encabezado por el Teniente Coronel Hugo Chvez Fras, actual Presidente de la Repblica), y a que los gobiernos de turno tuvieran que recurrir primero a un gran endeudamiento externo y luego a la aplicacin de programas de ajustes econmicos neoliberales, que fueron profundizando la crisis nacional. Esta situacin se resuelve con la destitucin, por malversacin de fondos pblicos, del Presidente Carlos Andrs Prez en 1993 y la realizacin de una Asamblea Nacional Constituyente en 1998, la cual produjo una nueva Constitucin Nacional, que dio lugar a un Estado de nuevo tipo: la Repblica Bolivariana de Venezuela, como sociedad federal, democrtica y participativa, un intento indito de revolucin pacfica. (Pealoza, A., 1998) En sntesis, en lo que se refiere a educacin superior la etapa de democracia representativa se caracteriz por masificacin de este nivel educativo, diversificacin de las instituciones, fortalecimiento del sector privado, multiplicacin de las carreras, consolidacin de los estudios de postgrado y de la investigacin, burocratizacin de las instituciones, clientelismo poltico e incapacidad de los gobiernos para convertir la

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educacin superior en un verdadero sistema y en factor relevante para el desarrollo nacional. 2.2.4.- Origen de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). El 5 de Junio de 1884, se funda el primer plantel universitario de Barquisimeto. Su creacin se fundamenta en los criterios que regan el sistema de la educacin pblica en el pas, bajo la modalidad de estado docente personalista. La creacin de este primer plantel universitario larense, obedeci a las posibilidades y aspiraciones de la provincia ansiosa de su superacin, sin embargo la magna obra en el campo de la ciencia y la cultura que deba desempear, se ve empaada por la no asignacin de rentas para su funcionamiento, slo le otorgaron una menguada asignacin oficial, lo que trajo como consecuencia, que estuviera sujeto a la voluntad de los magistrados de turno. La inestabilidad poltica nacional de aquella poca produjo el cierre de las puertas del instituto en el ao 1902. Durante seis dcadas (19021962), quedaron interrumpidas las tareas de Educacin Superior en la regin. Tambin durante esos sesenta aos la voz de la provincia por rgano de sus profesionales, estudiantes, intelectuales, periodistas y organismos representativos, se hizo sentir en justa demanda de la reinstalacin de los estudios a nivel universitario. La respuesta a este clamor se produjo el 22 de septiembre de 1962, mediante Decreto Ejecutivo No. 845, emitido por el Presidente Rmulo

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Betancourt, que dispuso la creacin del Centro Experimental de Estudios Superiores (CEDES) como ncleo. El Centro Experimental de Estudios Superiores fue creado con el propsito de ensayar en la regin Centroccidental una nueva concepcin universitaria, que destaca como caractersticas: su directa vinculacin a la comunidad, su disposicin para el estudio de problemas en funcin de necesidades reales, conforme a los requerimientos y demandas sociales y a la circunstancia de dirigir su accin institucional y acadmica a la formacin de recursos humanos a varios niveles, y servir como instrumento para el desarrollo cientfico, cultural y tcnico de la regin y del pas. Dentro de estos objetivos el Instituto se expandi en forma coherente, armnica y planificada, en condiciones de seriedad docente, exigencia acadmica y definido nivel universitario. De su inicial unidad acadmica, el Ciclo de Ciencias Fundamentales y en su etapa de desarrollo, lleg a tener cuatro escuelas profesionales: medicina, agronoma, veterinaria y administracin. Esas cinco unidades acadmicas fueron organizadas bajo la concepcin experimental, con adecuado planteamiento del trabajo escolar, con sistemas de mxima economa de recursos humanos y financieros mediante la incorporacin de las estructuras departamentales, que proporcionan unidad universitaria, coordinacin y permanente evaluacin integral. Estas normas que se aplicaron sin ninguna excepcin, le dieron al CEDES prestigio y nombrada, como institucin que incorpor definitivamente a sus estructuras los criterios que conforman una

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autntica y consciente necesidad de la exigencia de eficacia y seriedad acadmica en todos los niveles. En el CEDES, el proceso de enseanza-aprendizaje se planific fundamentalmente sobre las siguientes bases: a) Dedicacin a tiempo integral de profesores y alumnos a la tarea enseanza aprendizaje. b) Rgimen semestral. c) Objetivos fundamentales cualitativos, a base de actitud activa del alumno durante el lapso escolar. d) Nuevo sistema de promociones que hace prcticamente inexistentes los repitientes crnicos. Se repite una sola vez. e) Cupo limitado. f) Adaptacin conceptual de la enseanza a las circunstancias culturales e histricas actuales en nuestro mbito humano y sus previsibles transformaciones. El CEDES oper sobre bases departamentales. El departamento tiene como tarea esencial, la funcin del auto-anlisis, que sobre la base de estricta actitud crtica es permanente la evaluacin de conceptos, estructuras, planes de estudio, programas, normas y mtodos para llevar a cabo las modificaciones aconsejables. Estos criterios se aplicaron mediante la constante puesta al da de tcnicas y metodologas de la ms comprobada eficacia. El Decreto No. 890 de fecha 7 de Noviembre de 1967, emitido por el Ejecutivo Nacional convierte al CEDES en la Universidad de la Regin Centro Occidental (URCO). El artculo 5 del decreto establece la

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continuidad de las actividades docentes y administrativas que correspondan al CEDES. Las bases doctrinarias que sirven de fundamento a esta universidad, la conciben como una empresa de prestacin de servicio profesional y tcnico a la comunidad, con lo cual se elimina la anticuada e inoperante idea de la universidad cerrada, impermeable al ambiente y al tiempo. Esta universidad surgi con objetivos muy bien definidos, con slido contenido conceptual y con estructuras proyectadas dentro de la comunidad regional y nacional, como eficaz instrumento de la promocin humana y del cambio social. Tambin se concibe esta Universidad para hacer factible el ensayo sistemtico de nuevos mtodos y procedimientos de docencia superior, lo cual le asigna especfica investigacin en el campo educativo, que resulta de mucha importancia, porque concurre no slo al esclarecimiento de los postulados de la ciencia pedaggica, sino igualmente, al planteamiento y explicaciones de las cuestiones educativas de mayor relevancia en el proceso educativo. El 02 de Abril de 1979, por decreto de la Presidencia de la Repblica No. 55, el Ejecutivo Nacional dispuso cambiar la denominacin de Universidad de la Regin Centro Occidental (URCO) por Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). La UCLA como universidad experimental, se empea en ser una institucin realizadora y dinmica, conformada institucional y doctrinariamente para aglutinar esfuerzos y convocar vocaciones de servicio, en funcin de un gran designio de patria libre y soberana.

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El Alma Mater Larense ha puesto nfasis en ser una universidad proyectada hacia la comunidad y conjuga el ejercicio ponderado de la autonoma que le concede la Ley, dentro de las condiciones especiales requeridas por la experimentacin educativa; con el tema y la altura de su fisonoma institucional, hace uso puntual de procedimientos democrticos y equilibrada aplicacin de los fueros y derechos establecidos y ejercita su misin rectora dentro de un estado de conciencia y participacin, basado en el debido acatamiento a las disposiciones legales, de donde emana toda fuente de derecho, de disciplina y de libertad. El 10 de Septiembre de 1992, segn el Decreto No. 2526, emitido por la Presidencia de la Republica se dicta el Reglamento General de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, que regula la actuacin de la universidad despus del perodo de democratizacin que se gener al producirse las primeras elecciones de autoridades rectorales y el cambio de la organizacin acadmica de Escuelas a Decanatos y sus Consejos, sin variar su status de Universidad Experimental. An con las modificaciones establecidas formalmente en el referido Reglamento, la UCLA no alcanz la condicin de Universidad Autnoma, objetivo que continu siendo de legtima aspiracin para la comunidad Uclecista. 2.3- Bases Legales. En este aparte de la Disertacin Doctoral son abordados los

aspectos legales vinculados con el tema de la investigacin. De manera resumida se presentaran los instrumentos legales que rigen

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en nuestro pas lo que se refiere a las instituciones de Educacin Superior. El 20 de diciembre de 1999 la Asamblea Nacional Constituyente aprueba la Carta Magna que sustituye a la de 1961. La nueva Constitucin es legitimada por referndum popular y en ella se establecen transformaciones substanciales en la estructura poltica nacional. Con respecto a la educacin superior la nueva Constitucin fortalece el Estado docente, la autonoma universitaria y la gratuidad total de la educacin en todos los institutos oficiales, es creado el de Ciencia y Tecnologa (2000) y el de Educacin Superior (2001), con lo cual se fortalece jurdicamente este sector. Es importante precisar que en el pas no existe una Ley general de Educacin Superior (sino una Ley de Universidades, vigente desde 1958), a pesar de que en los 40 aos de democracia representativa se discutieron ampliamente varios proyectos, ninguno de los cuales pudo ser aprobado por falta de consenso poltico y acadmico. En consecuencia, a falta de un ordenamiento jurdico integral de este nivel educativo, lo cierto es que en la actualidad la educacin superior venezolana est regulada legalmente por un conjunto indeterminado de instrumentos jurdicos, adems de los ya mencionados; y como consecuencia de llo, hay que sealar que, en la prctica, no existe en el pas un verdadero sistema nacional de educacin superior coherente y coordinado, sino un conjunto heterogneo y bastante desarticulado de instituciones con objetivos muy diversos, de muy variada calidad y prcticamente ingobernables (Castellano de S., M. E. 2001).

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De all la creacin de un Ministerio de Educacin Superior (MES), paralelo y complementario del de Educacin Cultura y Deportes y el empeo de diversos sectores (gubernamentales y acadmicos) en proponer a la Asamblea Nacional la aprobacin en el menor tiempo posible de una Ley de Educacin Superior, que debe ser sustentada en una nueva Ley Orgnica de Educacin. En sntesis, se puede decir que los instrumentos jurdicos que rigen el funcionamiento de las instituciones de educacin superior son los siguientes: (a) Todo el conjunto: lo hace siguiendo los principios generales establecidos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de Educacin; (b) Las universidades autnomas: por la Ley de Universidades (promulgada en 1958 y reformada en 1970), el Reglamento Parcial de esa Ley, dictado por el Ejecutivo Nacional en 1967 y por reglamentos internos dictados por los Consejos Universitarios; (c) Las universidades experimentales y las instituciones de educacin no reconocidas como universidades: por un Reglamento promulgado por el Ejecutivo Nacional en 1974, todas aquellas normas de la Ley de Universidades no relacionadas con la autonoma institucional que les son aplicables y por los reglamentos internos dictados por el Ministerio de Educacin; y, (d) Las universidades privadas y otras instituciones de educacin superior no oficiales: por sus estatutos internos y por las normas acadmicas de la Ley de Universidades y de los Reglamentos oficiales que les sean aplicables.

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A lo descrito se agrega que los estudios de postgrado (el nivel que mejor sintetiza y realiza los fines de la educacin superior) es apenas mencionado en la Ley Orgnica de Educacin y en la Ley de Universidades. Ellos se rigen por una Normativa General de Estudios de Postgrado, aprobada por el CNU en 1996 y reformada en el 2000. Por otra parte existe un grupo bastante numeroso de institutos de investigacin que realizan actividades docentes, y otros dedicados exclusivamente a actividades de postgrado, los cuales se rigen por Decretos especiales del Ejecutivo Nacional. Tal es el caso, por ejemplo, del Instituto Venezolano de Investigaciones Cientficas (IVIC), el Instituto de Altos Estudios de la Defensa Nacional (IAEDEN) y el Instituto de Estudios Avanzados (IDEA), por el lado oficial, y el Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA) y algunos colegios profesionales del sector privado. (Est, N., 1998) A continuacin se presenta un grfico en el que se agrupan los distintos instrumentos legales vinculados en el contexto general del tema tratado.

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GRFICO N 1 Bases Legales

y de Le ica n n i g ac Or duc E

Constitucin Nacional Estado Docente

o o nt a en al a o am r on e lla gl ers de Re ll P tte e L de cen CLA UC Do U

Decanato de Decanato de Autonoma Autonoma

Ley de Educacin Superior

Re g g a In lla gr me P res entt r s Do erso o d o de e o o a e U cen nal l CL e CL nte A A

s de e y dad Le rsi e iv Un

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

2.4- Bases Tericas El propsito de esta seccin es fundamentar la investigacin con la revisin bibliogrfica, referente a las diferentes teoras, conceptos y modelos relativos a la teora organizacional, la organizacin, la gerencia, el desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, la cultura organizacional y los modelos de gerencia que fundamentan el presente estudio.

Reglamento General UCLA UCLA

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2.4.1- Conceptos de Organizacin Brevemente se puede afirmar que una organizacin es un acuerdo sistemtico entre dos o ms personas que deben cumplir diferentes roles formales y que comparten un objetivo comn. El ser humano no vive aisladamente, sino en continuas relaciones con sus semejantes. Las interacciones entre organismos humanos difieren profundamente de las que existen entre objetos fsicos y no biolgicos. En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente, una influye sobre la actitud que la otra ir a tomar, y viceversa. En razn de sus limitaciones individuales, los seres humanos son obligados a cooperar unos con otros para alcanzar ciertos objetivos que la accin individual aislada no conseguira. La organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Por supuesto que las Empresas Familiares no pueden obviarse a esas caractersticas. (Ibarra, E. y L. Montao, 1987) Las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de necesidades de los individuos: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para cumplir objetivos que los individuos aisladamente no pueden alcanzar. As, la sociedad es caracterizada por organizaciones complejas, que presentan diferentes tamaos que van desde pequeas organizaciones, Empresas Familiares y las Pymes, hasta complejas organizaciones multinacionales. (Golhaber, G., 1984)

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Diversos autores han desarrollado conceptos de organizacin, entre ellos podemos mencionar a Luthans, F. (1986), quien expresa que: Organizacin es el patrn de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho cara a cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores, relacionndose unas con otras para establecer y llevar a cabo sistemticamente unos fines en los que todos han convenido (p.30). De acuerdo al autor citado anteriormente una organizacin est constituida por grupos de personas las cuales tienen objetivos comunes para llegar a un fin establecido. El mismo autor, seala que la: Organizacin es el marco que adaptndose a las necesidades impuestas por el fin, el medio ambiente, hace que la suma desorganizada de esfuerzos individuales se torne cooperante y efectiva, en orden al cumplimiento de algn objetivo, que en alguna forma es atendido o impuesto a esos individuos (p.183). Para concluir con el concepto de organizacin se pueden distinguir dos elementos claves en las definiciones anteriores: a) Es una unidad social cuyas partes se relacionan coordinadamente con el propsito de alcanzar un objetivo comn. b) Es el acto o proceso de arreglar diversas partes mutuamente dependientes para formar un todo. los objetivos de la misma. Una organizacin debe estar compuesta por personas que saben que tienen que cooperar para lograr

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Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (2002), por organizacin se entiende la disposicin, orden, secuencia, nmero, y otros, a que atiende una entidad real o conceptual. Aplicando el concepto a la unidad econmico - social denominada organizacin, es lgico asumir a sta como una entidad orgnica que atiende a esos elementos de orden, secuencia, jerarqua, y otros. Esto implica comprenderla como un conjunto, sistmico, de recursos, mquinas e individuos dispuestos de manera previa y considerada conveniente para propsitos dados, que se explican en funcin de los intereses de sus creadores. Para Hall, R. (1983): Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano,...) son lmites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines. (p. 20). Debido al funcionamiento de las organizaciones en las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la Teora General de Sistemas, estas pueden ser explicadas y definidas como sistema. Barnard, Ch. (1991) las describi como sistemas formales y como sistemas humanos.(p.35) Kast y Rosenzweig (1988), enuncian:

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La nocin de interrelacin presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas - gente con un propsito -, son sistemas psicosociales - gente que trabaja en grupos, son sistemas tecnolgicos - gente que utiliza conocimientos y tcnicas - e implica la integracin de actividades estructurales gente que trabaja en conjunto (p. 234). Los autores sealados desde la ptica de sistemas abiertos definen las organizaciones como sistemas sociotcnicos abiertos y complejos compuestos por cinco subsistemas: Metas y Valores, Tcnico, Psicosocial, Estructural y Administrativo. Dichos sistemas en la organizacin reciben insumos de energa, informacin y materiales del medio, los transforma y los regresa en forma de producto. Desde este punto de vista una organizacin no es solamente un aspecto tcnico o social, ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Las tecnologas afectan el tipo de insumo requerido por la organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos obtenidos del sistema, sin embargo el sistema social determina la efectividad y la eficiencia de la utilizacin de la tecnologa. Las organizaciones son entidades cada vez ms significativas, como es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su volumen y complejidad, como de su variedad y nmero. Las dimensiones conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en las sociedades modernas constituyen demostracin de las tantas y mltiples razones para su estudio. La Administracin, en tanto ciencia y tcnica de las organizaciones, ubica en ellas su objeto de estudio y

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campo de realizacin de su actividad, que realiza conjunta e interdisciplinariamente con mltiples disciplinas que le prestan su apoyo y complementan su alcance. Talcott, P. citado por Etzioni. A. (1978), las define como unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos (p. 4). En este orden de ideas, Etkin, J. (1994), seala: Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas estn orientadas hacia el logro de ciertos propsitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven (p. 3). Esta definicin est dada en el sentido de la entidad, ms precisamente de la entidad social. Es decir, es un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en la bsqueda de ciertos valores comunes. El trmino Organizacin es bastante amplio y complejo, alude a diversas connotaciones, para facilitar su comprensin a continuacin se desarrolla una matriz conceptual de ste.

CUADRO N 3

Matriz Conceptual de Organizacin


AUTOR/AO CONCEPTO CONCEPTO AUTOR/AO

Personas jurdicas que permiten que la sociedad Gibson alcance logros que no podran obtenerse actuando de (2001) forma independiente (p.6). La nocin de interrelacin presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y Kast y metas gente con un propsito-, son sistemas Rosenzweig psicosociales gente que trabaja en grupos-, son sistemas tecnolgicos gente que utiliza (1994) conocimientos y tcnicas- e implica la integracin de actividades estructurales gente que trabaja en conjunto- (p.234) Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano) son lmites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con Hall sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento (1983) del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines (p.20). Segn la definicin clsica de Chester, Barnard, una Kreitner, R. organizacin es: un sistema de actividades o fuerzas y Kinicki, A. de dos o ms personas coordinadas de manera consciente: (p.19). (2003)
Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos (p.4). Una organizacin puede definirse como dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn. En esta definicin estn implcitas varias ideas: las organizaciones estn compuestas por personas; las organizaciones subdividen el trabajo entre sus individuos y las organizaciones persiguen metas compartidas (p.11) Es una institucin social. Es centro de esa institucin social, un sistema de actividades desempeadas por sus integrantes. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin constituyen su estructura. Tiende hacia determinados fines. Sus caractersticas, componentes y objetivos son profundamente incididos por las caractersticas del medio econmico, poltico, cultural, social, donde se desenvuelve (p.26). Es la coordinacin de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad, un objetivo comn y explcito, mediante la divisin del trabajo a travs de la jerarquizacin de la autoridad y de la responsabilidad (p.8).

Etzioni (1978)

Hodge y Anthony (1998)

Kliksberg (1996)

Schein (1997)

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2.4.2- La Cultura Organizacional Los antecedentes histricos del estudio de la cultura organizacional estn vinculados a las ciencias sociales, a las diversas disciplinas que las conforman desde sus orgenes. Entre esas disciplinas la contribucin de la antropologa, la sociologa, la psicologa social y la economa ha sido muy significativa.Al respecto puede sealarse: 1.- Antropologa: Los antroplogos, porque buscan entender cmo los valores y creencias que conforman la cultura de una sociedad afectan su estructura y funcionamiento. Los estudiosos de las organizaciones desde la tradicin antropolgica tratan de insertarse en las culturas objeto de estudio y dar respuesta a la pregunta de cmo los empleados conocen qu clase de comportamiento es adecuado y cmo comunicarlo a los nuevos miembros. Al respecto Geertz (1973) seala: la recoleccin de informacin se basa en mtodos descriptivos minuciosos, que intentan anotar la totalidad de la vida diaria en una organizacin mediante detallados cuestionarios y observacin participante. A travs de este esfuerzo descriptivo tan intenso, los valores y creencias que guan las acciones en una organizacin empiezan a ser claros y slo pueden ser totalmente entendidos en el contexto de la organizacin donde ellos se desarrolla, esto quiere decir que los valores y creencias de una organizacin no son transferibles a otra. 2.- Sociologa: Los socilogos tambin han hecho interesantes estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura. Muchas

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teoras y mtodos sociolgicos han tenido aplicacin en el anlisis de la cultura organizacional. La mayora de los socilogos se centran en la estructura social informal. Durkheim (1961) deca que el estudio de los mitos y los rituales son un complemento esencial para la comprensin de la estructura y del comportamiento racional de las sociedades. El anlisis de los rituales permite entender la mayora de los valores y creencias bsicas de un grupo de personas. La aproximacin sociolgica se hace ms evidente en los mtodos usados para el estudio de la cultura organizacional. Los socilogos aplican entrevistas sistemticas, cuestionarios y otros mtodos cuantitativos de recoleccin de datos que permiten obtener tipologas claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizarla cultura de diferentes organizaciones. Grandes investigaciones sobre este tema han usado mtodos sociolgicos entre las que se incluyen las que dieron origen a los libros La Teora Z de Ouchi (1982), Culturas Organizacionales de Deal y Kennedy (1982) y En Bsqueda de la Excelencia de Peters y Weterman (1982). 3.- Teora de la Psicologa Social: Con su nfasis en la creacin y manipulacin de smbolos ofrece un ambiente natural para analizar la cultura organizacional. Algunas investigaciones en Psicologa Social sugieren que las personas tienden a hacer juicios con base en un evento aislado, ms que en observaciones que de ese evento puedan tener. El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razn importante de por qu la cultura organizacional tiene una gran influencia sobre las personas que integran la organizacin. La cultura es mejor

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comunicada a travs de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de base para que los individuos hagan sus juicios. 4.- Las Ciencias Econmicas: La influencia de las Ciencias Econmicas ha sido menor que la de las disciplinas anteriormente descritas, sin embargo los anlisis econmicos ven en la cultura organizacional una herramienta que puede ser usada para incrementar ganancias. Ouchi (op.cit.), Peters y Waterman (op.cit.) buscan en las explicaciones culturales el xito financiero. Ellos definen excelencia en parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento. Puede entender por cultura organizativa el conjunto de presunciones compartidas por los miembros de la organizacin (teoras en uso o esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implcitos, marcados por las ideologas sociales y los intereses de los grupos y coaliciones que forman y configuran la dinmica organizacional), manifestadas en comportamientos y artefactos culturales propios de la organizacin (smbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes, etc.), que realmente orientan la conducta de los miembros de la organizacin y les permiten percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de esa organizacin. El concepto de Cultura de la Organizacin se remonta a Elton Mayo y sus colaboradores, all por los aos 20, cuando frente al management cientfico de Taylor, estos autores hacen hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y cmo repercute esto en el funcionamiento de la organizacin. Pero realmente, cuando el uso del trmino Cultura de la Organizacin se dispara es a comienzos de los aos 70, en el mbito de la

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sociologa industrial, concretamente en el management empresarial. Aunque ser en los aos 80, cuando esta forma de abordar el anlisis de las organizaciones adquiera una gran vigorosidad acadmica. El trmino Cultura Organizacional entr en la literatura acadmica de Estados Unidos con el artculo de Pettigrew On Studying Organizational Cultures del ao 1979, en la revista Administrative Science Quarterly. Pero slo ganara popularidad despus de la aparicin del libro de Deal y Kennedy, Culturas corporativas, publicado en 1982. Las causas de esta eclosin, en torno a las dcadas de los 70 y 80, son mltiples. La crisis econmica cuya salida no se entrevea. Los movimientos sociales ligados a mayo del 68, que exigen un posicionamiento ms crtico ante el capitalismo y la tica empresarial ultraliberal y calvinista. El surgimiento de una literatura que afirma los valores postmaterialistas y anticapitalistas. La crisis de eficacia y competitividad del modelo de gestin empresarial norteamericano, ante el xito de la empresa japonesa, atribuido, al menos parcialmente, a la cultura japonesa transmitida a sus empresas. Hoy da vuelve a ser un trmino de actualidad, puesto que cada vez se habla ms de la necesidad de generar culturas participativas y colaborativas en el funcionamiento de las organizaciones si se quiere que stas realmente sean eficaces en la consecucin de sus objetivos, en momentos en que el trabajo en equipo y la coordinacin de las distintas funciones son elementos esenciales en una buena calidad del desarrollo organizativo.

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A comienzos de los 80 la cultura organizacional empez a ser de inters fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta rea, se publicaron numerosos libros y las ms importantes revistas dedicaron ediciones completas a la discusin del trmino cultura. Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que segn Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues estos las definen como gestoras de procesos de socializacin y las dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo esta percepcin conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura. En la literatura organizacional se identifican bsicamente tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura: Las caractersticas y valores del ambiente; La historia de la organizacin, especficamente su pasado y La tecnologa y las caractersticas de la industria. Estos factores actan simultneamente para construir una cultura particular. Visto de esta forma el manejo del concepto en los escritos de gerencia y teoras organizacionales es an incompleto y confuso. La relacin que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha asumido de manera inconexa y las caractersticas del proceso de integracin del empleado al sistema cultural dentro del contexto organizacional no ha sido profundamente estudiada. La Cultura Organizacional obedece a un sincretismo entre las ciencias sociales y de la conducta, por cuanto se presenta a continuacin una matriz de mltiples perspectivas sobre el tpico.

CUADRO N 4 Matriz de Mltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional


AUTOR/AO

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

AUTOR/AO

Deal y Kennedy (1988)

La conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones (p.17).

La cultura organizacional es el reflejo del equilibrio Guedez dinmico y de las relaciones armnicas de todo el (2001) conjunto de subsistemas que integran la organizacin (p.58). Es el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, Casares y creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas Siliceo que dan identidad, personalidad y destino a una (1999) organizacin para el logro de sus fines econmicos y sociales (p.48) Presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una Chiavenato forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas (2000) de determinada organizacin (p.464). Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Cultura Organizacional es el patrn de asunciones bsicas que un grupo dado ha inventado, Schein descubierto o desarrollado durante su aprendizaje (1997) para manejar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (p.14). La cultura es el comportamiento convencional de Davis y su sociedad, el cual influye en todas sus acciones, Newstrom aunque rara vez hace acto de presencia en sus ideas (1999) conscientes (p.98) Es el adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organizacin. La cultura es un Kreitner y reflejo de los valores que comparten los miembros Kinicki de una organizacin (p.58) (2003) El concepto de cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidos en una organizacin, que son adheridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos (p.5).

Granell (1997)

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En todas ellas subyace que su naturaleza la determina las acciones de los actores de una organizacin determinada, direccionada por los valores, los cuales por naturaleza humana, pueden ser modificados y despliegan en si mismo procesos de reflexin-accin que impactan en la organizacin para que emerja el cambio. Adems la cultura como envolvente de patrones comportamentales dan la sensacin de seguridad y posicionamiento a cualquier miembro que se considere ordinal de dicha organizacin, en razn a esta creencia los sujetos manifiestan actitudes compartidas hasta conformar un grupo, el cual es condicionado a la congruencia entre el pensar, sentir y actuar. De all que es fundamental para la cultura los valores, las creencias y los principios como cimientos al sistema organizacional, en la cual subyace unos procesos que direccionan e intencionan la visin, misin, objetivos, valores, metas, estrategias, acciones y lapsos. A pesar de esta aparente diversidad hay algunos atributos comunes que emergen. Primero, todas las definiciones se refieren a algn conjunto de valores mantenido por individuos en una organizacin. Esos valores definen cul es el comportamiento bueno o aceptable y ayudan a los integrantes de una organizacin a entenderla y a saber cmo actuar en ella. Segundo, los valores que conforman la cultura organizacional ms que estar escritos o definidos estn implcitos en la organizacin y deben articularse con los valores y creencias personales de los empleados y Tercero, las definiciones tienen un marcado nfasis en los significados simblicos a travs de los cuales los valores son comunicados. De acuerdo con esto se puede decir entonces que la cultura organizacional es un conjunto de valores implcitos que ayudan a las

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personas en la organizacin a entender cules acciones son consideradas inaceptables. A menudo esos valores son comunicados a travs de significados simblicos. Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (ob.cit.) ven a la cultura organizacional como la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones (p.xx). Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los

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miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Lewin, citado por Davis y Newstrom (ob.cit.) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo, Casares y Gonzlez (1999) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y

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construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. En ese orden de ideas Schein (ob.cit.) plantea que al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Organizacional Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis y Newstrom (ob.cit.) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Al respecto Guedez (2001) sostiene: la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias. Davis y Newstrom (ob.cit.) sostiene: La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la

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cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (pp.181-182).

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El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin. Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985) seala: Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin (p.47). Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento

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organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional. Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Al respecto Robbins (ob.cit.) afirma que: las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin" (p.19). Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales. En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe

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comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales. Gudez (2001) plantea dos aspectos importantes que son: Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pp.59-60).

Dinmica de la Cultura Organizacional En dicho proceso interactan dos fuerzas: la cultura social externa a la organizacin, pero de la que forma parte, y la cultura propia de la organizacin, la cultura organizativa. El desarrollo de la cultura de una organizacin, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organizacin. Este proceso se podra descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolucin: surgimiento y primeros tiempos, expansin y madurez.

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- La etapa del nacimiento y primeros tiempos: suele estar marcada por una cultura de la competencia y una fuerte cohesin entre el lder fundador y el grupo que trabaja con l. - La etapa de expansin: se da cuando la organizacin ha alcanzado un nivel mnimo de formalizacin y de organizacin, asumiendo unos valores y creencias compartidos que la confieren una caracterizacin cultural propia. - Y en la etapa de madurez: se da ya una estabilidad, se tiende hacia comportamientos individualistas y a diferenciar categoras laborales. Pero, adems de ese cambio natural o evolucin espontnea de la cultura organizacional, se puede hablar tambin del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar. Los dos enfoques bsicos en el acercamiento al fenmeno de la cultura organizacional suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio cultural. Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable, se entiende que el cambio no slo es posible, sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prcticas. Entienden el cambio como transformacin de esa variable organizacional y que va a afectar al resto de variables de la organizacin: rendimiento, productividad, satisfaccin, etc.

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La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a travs de un control ideolgico promovido desde la direccin. Para aquellos que se posicionan dentro de la concepcin que entiende las organizaciones como culturas, el cambio tambin es posible. Pero es un proceso mucho ms lento puesto que afecta a toda los aspectos de la organizacin, a la identidad de la misma. Es un proceso mucho ms difcil de controlar y gestionar puesto que supone la implicacin de todos los miembros de la organizacin de una forma activa y real, no slo de la direccin como protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, segn esta concepcin, como un proceso de asignacin compartida de significados a las experiencias colectivas. Funciones de la Cultura Organizacional Pretenden proporcionar un entorno estable y predecible, dar un sentido y una identidad y un sistema de comunicacin a los miembros de la organizacin. Pero tambin controlar e imponer la cultura dominante a las subculturas en conflicto con ella. Para Robbins (1991): ...La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo.

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Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados... (p.444). A continuacin se indican las funciones de la Cultura Organizativa: 1.- Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte as en una va para la comprensin de la vida organizativa. 2.- Funcin adaptativa: La funcin que la cultura desarrolla en una organizacin es lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser. 3.- Funcin legitimadora: La cultura justifica el sentido y el valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de la organizacin confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. 4.- Funcin instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.

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5.- Funcin reguladora (controladora): La cultura como elemento integrador, ejerce un cierto control. Es cierto, se convierte en la gua informal del comportamiento. Esto lgicamente, permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, al indicarles cmo se hacen las cosas y lo que es importante. 6.- Funcin motivadora: como contrapartida de la funcin reguladora, se puede decir que la cultura ejerce tambin una funcin motivadora sobre los miembros de la organizacin. Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilita el compromiso con algo mayor que el yo mismo, que los intereses egostas del individuo. 7.- Funcin simblica: en cuanto que es realmente una representacin de esa realidad compleja que es la vida social de un grupo. Es decir, que compendia y resume, sintetiza y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Elementos de la Cultura Organizacional En el grfico que se presenta a continuacin se trata de caracterizar los elementos que configuran el contenido de dicha cultura organizacional, sabiendo que no se puede reducir este constructo holstico a la simple suma de sus partes. Segn Gairn (1995) el inters por conocer y describir los componentes culturales tiene una doble finalidad. Por una parte,

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comprender las variables que inciden en el funcionamiento de las organizaciones; por otra, posibilita procesos de intervencin que faciliten el desarrollo de las organizaciones (p.120). GRFICO N 2 Caracterizacin de los elementos de la Cultura Organizativa

Artefactos Culturales Valores

Presunciones Bsicas

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Creencias y presunciones bsicas: Seran los paradigmas o esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implcitos que realmente orientan la conducta de los miembros de la organizacin y les permiten percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de esa organizacin. No slo explican la realidad, sino que tambin dan coherencia interna al sistema y seguridad a los componentes de la organizacin. Pero no se puede olvidar que estas presunciones implcitas estn traspasadas en su origen y evolucin por las ideologas sociales y los

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intereses de los grupos y coaliciones que forman y configuran la dinmica organizacional. Desglosando estos paradigmas implcitos en dimensiones, siguiendo a Schein (ob.cit.), se pueden establecer las siguientes lneas de anlisis de las presunciones bsicas: (a) Relacin de los miembros de la organizacin con el entorno, (b) Naturaleza de la realidad y la verdad, (c) La naturaleza del gnero humano, (d) La naturaleza de la actividad organizativa y (e) La naturaleza de las relaciones humanas. Valores: Son los elementos que remiten en ltima instancia a las presunciones bsicas, a las creencias de la organizacin que los han generado. Son producto de las creencias y por tanto stas se manifiestan en ellos. Las creencias se convierten en un sistema de valores cuando se integran en modos de funcionamiento de carcter normativo. Se refieren al modo de ser o de actuar que un individuo o un grupo juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace estimables a las personas o conductas a las que se atribuyen dicho valor. Son los valores los que confieren a los comportamientos socioculturales una dimensin especfica: la significatividad, puesto que los valores son las normas culturales del juicio social. Adems los valores orientan la accin y le prestan una carga afectiva. En definitiva, se puede decir que son lo que es bueno/malo, correcto/incorrecto, deseable/indeseable en la organizacin, las concepciones explcitas o implcitas de lo deseable. Los patrones, ideales, modelos segn los cuales se selecciona y juzga los comportamientos. Los criterios que establecen lo que es deseable o no, apropiado o no. (a) Valores expresados, que pueden ser observados: en la declaracin fundacional o en declaraciones oficiales sobre filosofa,

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credos, estatutos de la organizacin; en los discursos del director, en la prensa de la organizacin, en el libro de visitas, en la comunicacin externa (publicidad, productos y publicidad institucional). (b) Valores aparentes, que pueden ser investigados: en la eleccin de hroes, dirigentes, de lo que se considera como un logro, en la comunicacin externa, en las recompensas pblicas. (c) Valores operativos, que coincidiran con lo que se ha denominado presunciones bsicas o ideologa implcita o teoras en uso y que pueden ser analizados en: Sistemas de control, Asuntos que se atienden ms asiduamente, Informacin que se considera ms relevante para la toma de decisiones, Reacciones de los lderes ante acontecimientos crticos, Forma en que se solucionan los conflictos, etc. Artefactos culturales: Son todos aquellos productos culturales externos, visibles, manifestaciones observables de la cultura organizacional. Permiten decodificar, a travs de su anlisis, los valores que subyacen en la organizacin. 1.- Rituales/Ceremonias: Secuencias rutinarias de actividades programadas y sistemticas, tcnicamente superfluas, pero socialmente esenciales puesto que muestran, dramatizan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y los comportamientos y las personas imprescindibles dentro de la organizacin, proporcionando cohesin y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y los sentimientos de pertenencia de los miembros de la organizacin. Son por tanto, reglas establecidas para realizar un acto social. No es un arte o una tecnologa conducente a satisfacer alguna necesidad fsica o lograr beneficio econmico.

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No se hace una distincin especfica entre rituales y ceremonias, puesto que se entiende las ceremonias como rituales organizados y celebrados en pblico, de forma solemne, constituido en tal por norma o costumbre establecida y sancionada socialmente y que persigue una finalidad de ensear o mostrar al pblico asistente alguna caracterstica o cualidad de la organizacin. Como rituales ms significativos a observar dentro de una organizacin, se propone el siguiente marco general: Rituales de poder, rituales de imagen, rituales de iniciacin, rituales de relacin: normas correctas de comportamiento y relacin, rituales de trabajo (actos repetitivos en la realizacin del trabajo cotidiano), rituales administrativos (los ms importantes son las reuniones), rituales de reconocimiento (ceremonias para reconocer pblicamente a miembros de la organizacin: ascensos, jubilaciones), rituales de paso (procesos de progresin dentro del curso de la maduracin personal y social). 2.- Normas/Pautas: Formas generalizadas y fijas de pensamiento que sealan a los individuos en cada momento en qu medida una conducta est o no permitida. Suposiciones o expectativas explcitas o implcitas que tienen los miembros de una organizacin respecto a las conductas que son apropiadas o inadecuadas, permitidas o prohibidas y que expresan los valores de una organizacin. Las ms importantes y significativas a tener en cuenta en un anlisis en profundidad de este componente de la cultura organizacional seran: normas de lenguaje, normas de decoro pblico, normas de vestido, normas de comportamiento interpersonal, reaccin de los miembros ante una norma implcita violada, aceptacin e interiorizacin normas

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3.- Smbolos: Los signos arbitrariamente elegidos por los miembros de la organizacin, que por lo tanto se han generado en esa determinada organizacin y que buscan identificarla y comunicar unos determinados mensajes a aquellos que los perciben. Ejemplos claros de estos smbolos dentro de una organizacin, producto y manifestacin de su cultura, pueden ser: nivel de consumo aparente (tipo de ropa, coches, viajes), logotipos, smbolos de solidaridad y unin (emblemas, eslganes, himnos), smbolos espaciales y de configuracin (diseo espacios fsicos, mobiliario, estado y dotacin de los edificios y departamentos), configuracin del entorno de la organizacin (ordenacin, configuracin y situacin de las oficinas) y publicidad (auto imagen). 4.- Mitos: Se definen como sucesos o personajes que se recuerdan y se cuentan de forma magnificada, embellecida, heroica e intemporal, creando arquetipos que expresan los valores de la organizacin y que acaban siendo instrumentos de la cultura como sistema de justificaciones a travs de verdades irrefutables y categoras controlables y manejables, neutralizando las contradicciones inherentes a las acciones humanas, a los sucesos y a la realidad en general. 5.- Historias: Narraciones de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la organizacin, que fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman las prcticas actuales, transmitiendo lecciones importantes respecto al xito y la motivacin en el funcionamiento de la organizacin.

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6.- Ancdotas: Leyendas (tradiciones que no tienen que ver con explicaciones csmicas como los mitos). Parbolas (ejemplificaciones de los valores esenciales de la organizacin mediante situaciones hipotticas del mundo cotidiano a los miembros de la organizacin). 7.- Hroes (fundadores o situacionales): Aquellos personajes de la organizacin, lderes fundadores o hroes circunstanciales, que personifican los valores de la cultura y como tales proporcional modelos tangibles de papeles que deben ser desempeados por el resto de los componentes de la organizacin. 8.- Red cultural: Es el conjunto de miembros de la organizacin que transportan los valores de la misma de una manera informal como mecanismos de comunicacin bsicos. Estara compuesto por: Los narradores de historias que dirigen la mitologa de la organizacin haciendo circular ancdotas y leyendas. Los sacerdotes que hablan en alegoras y son los encargados de velar por los valores morales y ticos de la organizacin y estn dispuestos a aconsejar a los hroes en momentos crticos. Los murmuradores seran los que saben todo lo que pasa en la organizacin y se lo transmiten al jefe. Los chismosos son los trovadores de la cultura en detalle, de nombres, fechas, salarios, sucesos intrascendentes y cotidianos. De ellos se espera slo diversin. Las secretarias son una fuente de informacin estable y objetiva, conocen los rumores y sus diferentes interpretaciones. Los espas (muy a menudo los jvenes, ingenuos, recin llegados) que dan y reciben informacin e impresiones incluso sin querer. Los

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cbalas son los grupos de colegas, son mecanismos de proteccin, ya que ofrecen fuerza y apoyo, son de hecho subculturas dentro de la organizacin. 9.- Lenguaje/comunicacin: Los miembros de una organizacin, al adquirir las categoras del lenguaje propio de la organizacin, adquieren los modos estructurados de la propia organizacin, y junto con el lenguaje, las implicaciones de valores de esos modos. Categoras lingsticas que les identifican y les diferencian de otros. 10.- Estilos de comunicacin: Comportamientos en la informacin y comunicacin; predisposicin al consenso y al compromiso, etc. Comunicacin hacia dentro y fuera de la empresa: Propuestas, crculos de calidad y otras formas de colaboracin, canales oficiales, actuaciones en el campo de la opinin pblica, etc. 11.- Materiales producidos: En la seleccin, uso y papel dominantes desempeados por los materiales estn implicadas formas de entender la comunicacin cultural, hbitos profesionales individuales y colectivos de los profesores, hbitos de consumo, intenciones explcitas y ocultas de controlar el contenido de la escolaridad y mecanismos econmicos. Tipologas o Modelos de Cultura Organizacional Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologas de la cultura organizacional como una forma de presentar una primera aproximacin la descripcin y el anlisis de una cultura organizativa. Estas tipologas marcaran la orientacin bsica hacia la que tiende la

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organizacin, y, por tanto, desentraara la lnea de fondo que inspira toda la cultura organizacional. Existen muchas tipologas de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que plantean los tipos de cultura en funcin de la mitologa griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y dbiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una divisin de tipos de cultura ms completa: cultura fuerte, cultura dbil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseanza en funcin de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organizacin y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el xito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de dos criterios: (1) apertura/aislamiento del entorno y (2) apertura al cambio y a la innovacin/sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la balcanizacin, la colaboracin o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Bota, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de resultados, de evaluacin, de reflexin y debate, de comunicacin, de

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colaboracin o de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipolgicas. No obstante hay que tener en cuenta que ninguna organizacin concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas. Dentro de una organizacin se dan diferentes subculturas, cada una con una orientacin muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras. Utilizar una tipologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. A la hora de establecer cmo se caracteriza la cultura de una organizacin sigue siendo til la presentacin en cierta medida, de esta clasificacin tipolgica. En este sentido al considerar los tipos de cultura existentes en las organizaciones educativas, se establece tipologa siguiente: - Cultura Burocrtica: Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educacin se entiende como reproduccin de la cultura social y la misin de los educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales imperantes. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.

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Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organizacin son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas, el control lo ejercen va normativa, reglamentacin y en funcin de los resultados que son lo que en definitiva ms valoran y ms se les exige desde la administracin. Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su funcin como un oficio, que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora. El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente a travs de estructuras formales verticales. Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos Sin embargo en las instituciones educativas son pocos los equipos directivos que imponen de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: los conflictos no existen, y en todo caso se reducen a enfrentamientos

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personales. Todo esto crea en este tipo de organizaciones, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrtica-eficientista, un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual genera un clima irreal y regresivo. - Cultura Permisiva: Representa la cultura del laissez-faire, que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada docente se entiende como una unidad celular independiente. Se defiende por encima de todo la libertad de ctedra y la no intromisin en la labor educativa de cada unidad celular. La institucin se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organizacin est subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin. El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscan dar una imagen ms aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que no haya problemas. Esto crea una cierta anarqua organizada donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros.

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La comunicacin ascendente/descendente es de tipo informal, mantenindose una comunicacin horizontal socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al privar los intermediarios en dicha comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero son ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del mbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo. - Cultura Colaborativa: Entienden la enseanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, autorevisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin, como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende la institucin como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Est orientada a la resolucin de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se hace en funcin de los resultados. El control

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global de la organizacin se ejerce mediante asignacin de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles. El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovacin y cambio. Tendencias Actuales en la Cultura Organizacional Para la mayora de autores existen dos grandes enfoques, mediante los cuales se analiza la Cultura Organizacional: Un primer enfoque, ve a la cultura bien como variable o bien como metfora. En el primer caso la organizacin tendra una cultural, es decir, este sera un agregado. Para la segunda, la organizacin en s misma y en su totalidad es una cultura. En grfica siguiente se muestra este enfoque.

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GRAFICA N 3 Enfoque de la Cultura Organizativa como Variable


Variable externa

TIENE CULTURA

Variable interna

ORGANIZACIN
ES UNA CULTURA
Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Metfora Metfora crtica

Gonzlez (1990), considerando incompleta esta clasificacin, aade una segunda subdivisin al estudio de la Cultura Organizativa como metfora. Completa as la cuarta lnea de investigacin existente en la actualidad. En cada subdivisin se plantean varias perspectivas que conllevan modos e intereses de investigacin divergentes, es decir, distintos presupuestos sobre la organizacin y la cultura. Este agregado de mltiples perspectivas se presenta en cuadro siguiente:

CUADRO N 5 Perspectivas Actuales en Cultura Organizativa


SISTMICOS: INTERPRETATIVOS: SOCIOCRITICOS: Cultura como variable Cultura como metfora Cultura metfora crtica interna Microsociedades con susFenmeno cultural, Construccin social que refleja propios patrones de culturaconstruccin social; Existe objetivamente y con los intereses y las ideologas y/o subculturas que iden-constituida simblicamente y carcter instrumental. dominantes dentro de la tifican su individualidad mantenida por la interaccin organizacin Organizativa social de sus miembros Variable organizativa Variable ambiental que Metfora marcada por los informal constituida porEsencia de la organizacin. influye en procesos intereses tcnico y prctico que supuestos, valores yMecanismo epistemolgico organizativos y actitudes de hay que orientar hacia el manifestada en rituales,para estudiar la organizacin los miembros inters emancipador smbolos Relaciones de contingencia Anlisis cultural de la Contexto cultural: Cultura deentre variables: una de las Estudio crtico de los smbolos organizacin: cules son los la sociedad y su impacto en lavariables son las cualidades y de la manipulacin de los esquemas interpretativos que organizacin socioculturales dentro de la smbolos hacen posible tal organizacin organizacin Entender la cultura para Aumentar la eficacia de laAumentar la eficacia de ladeterminar qu tipo de clima,Precaverse contra el control organizacin desde laorganizacin desde lavalores y filosofas sonideolgico del 'management direccin direccin posibles y deseables para unacultural' organizacin dada. EFICIENTISMO: Cultura como variable externa

Concepcin Organizacin

Concepcin Cultura

Foco de la investigacin

Finalidad investigacin

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100

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EFICIENTISMO: Cultura como variable externa Corrientes tericas Gestin Comparada

SISTMICOS: Cultura como variable interna Cultura Corporativa

INTERPRETATIVOS: Cultura como metfora Anlisis cultural

SOCIOCRITICOS: Cultura metfora crtica Anlisis cultural crtico

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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Las perspectivas actuales de la cultura organizacional recogidas en el cuadro anterior son explicitadas a continuacin: 1.- Perspectiva eficientista, en la cual la organizacin existe objetivamente y tiene un carcter eminentemente instrumental, la cultura es una variable ambiental que influye en los procesos organizativos y en las actitudes de los miembros de la organizacin. De esta forma los tericos del Management Comparativo buscan encontrar los patrones culturales externos que influyen en las diferentes creencias y actitudes dentro de las organizaciones segn stas se hallen asentadas en distintos pases y culturas. GRAFICA N 4 PERSPECTIVA EFICIENTISTA
CONTEXTO CULTURAL

C C C C C LA ORGANIZACIN C C

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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2.- Perspectiva Sistmica, tal como su nombre lo indica la organizacin es entendida como un sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin. La cultura es una variable interna ms de la organizacin producida por ella, constituida por supuestos, valores y patrones de significados compartidos por sus miembros y manifestada en rituales, smbolos, normas y artefactos culturales. Esta posicin se explica por la bsqueda analtica de la cultura organizativa y en analoga con la perspectiva anterior, aumentar la eficacia organizacional desde la direccin. De esta forma, los tericos de la Cultura tratan de delimitar las formas en que sta se interrelacione con otras dimensiones y variables, a la par de la influencia ejercida en los procesos claves de la organizacin. GRAFICA N 5 PERSPECTIVA SISTEMICA
CONTEXTO CULTURAL
Objetivos Sistema Administrativo

Tecnologa y Estructura Sistema Productivo

Sistema Socio -cultural

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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3.- Perspectiva interpretativo simblica, entiende a la organizacin como un fenmeno cultural o construccin social, constituida simblicamente y mantenida por la interaccin de sus miembros. De tal modo la cultura pasara a constituirse en la esencia de la organizacin, que de esta manera ya no sera algo existente objetiva e independiente de las personas que la conforman. En esta perspectiva la organizacin deja de ser concebida como un instrumento para el logro de metas, y pasa a ser entendida como una forma expresiva, un fenmeno cultural, una red de significados e imgenes compartidos por el personal que la integra y la asume como un sistema interpretativo compartido por sus miembros. 4.Perspectiva o corriente terica sociocrtica, entiende a la organizacin como una construccin social que refleja y contiene internamente los intereses y las ideologas dominantes, a la par de un permanente conflicto entre los distintos grupos de inters por acceder al poder y repartirse los recursos escasos de la organizacin. Esta concepcin se contrapone con las anteriores, por cuanto ocultan esa realidad. Para los tericos crticos la cultura de una organizacin no puede ser entendida a menos que la naturaleza y organizacin de las relaciones y luchas entre la cultura dominante y las culturas subordinadas sean tenidas en cuenta. El cambio cultural, ya no ser control tecnolgico o ideolgico persuasivo sino que provendr de la dinmica originada por la lucha entre tales culturas.

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2.4.3- Clima Organizacional. El clima, en parte al menos, est determinado por la cultura pero no al revs; si se considera la organizacin como cultura, el clima seguir siendo un constructo que proporcionar la comprensin de cmo esa cultura (la organizacin) se percibe. A continuacin se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de los trminos cultura y clima en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer, citados por Dessler (op. cit.) estos investigadores definen el clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la

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distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman (p.181). El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts, citados por Dessler (ob.cit.) definieron el clima como ..la opinin que el empleado se forma de la organizacin. (p. 182). El tercer enfoque es el de sntesis o integrado, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, citados por Dessler (ob.cit.) para ellos el clima son ...los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales organizacin dada ( Ib). Adicionalmente Water citado por Dessler (ob.cit.) representante del enfoque de sntesis, relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, define el trmino como ..las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183). Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este orden de ideas es pertinente sealar importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una

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que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo. Como ya se cit con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como: (a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organizacin. (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;

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(f)

Los

procesos

organizacionales,

evaluacin,

sistema

de

remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo. Ver Grfico siguiente. GRFICO N 6 Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Aspecto Individual Actitudes Percepciones Personalidad Strees Valores Aprendizaje Grupo e Intergrupo Estructura Procesos Cohesin Normas y Papeles Motivacin Motivos Necesidades Esfuerzo Refuerzo Liderazgo Poder Polticas Influencia Estructura de la Organizacin Macrodimensiones Microdimensiones Clima Organizacional

Procesos Organizacionales Evaluacin del Rendimiento Sistema de Remuneracin Comunicacin Toma de Decisiones

Rendimiento Individual Alcance de objetivos, satisfaccin, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesin. Organizacin: Produccin, eficacia, satisfaccin, desarrollo, supervivencia, ausentismo.

Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, Mxico.

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La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados La teora de clima Organizacional de Likert citado por Brunet (1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan

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la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2.- Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: a.- Clima de tipo autoritario: explotador y paternalista. El clima autoritario explotador, se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. Tambin se corresponde a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida, por lo que el clima es desfavorable. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los

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b.- Clima de tipo Participativo: Consultivo y Participacin en grupo. El clima participativo consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les permite a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes, existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. En el clima participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin en la toma de decisiones, persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma verticalhorizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Adems se corresponde a un clima abierto con una estructura flexible, que crea un clima favorable dentro de la organizacin. 2.4.4- Teora General de los Sistemas La palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente.

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Para Senn, J. (1988), sistema es: ... simplemente un conjunto de componentes que interactan para alcanzar un objetivo. Los sistemas son, de hecho, todo lo que rodea al ser humano; por ejemplo, se sienten sensaciones fsicas originadas por un complejo sistema nervioso, un conjunto de partes que incluye al cerebro, espina dorsal, nervios y clulas sensitivas especiales debajo de la piel, que trabajan conjuntamente para hacer sentir calor, fro, comezn, etc (p.11) La cita anterior es bastante elocuente de lo que significa un sistema tan importante dentro del cuerpo humano. Entonces, un sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atencin. Realmente, es difcil decir dnde comienza y dnde termina determinado sistema. Los lmites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de mltiples sistemas que se compenetran. Segn lo antes establecido el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Y en cuanto al concepto de sistemas de informacin Senn, J. (1988), seala lo siguiente :

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... un negocio tambin es un sistema, una organizacin en general es un sistema. El hombre se comunica por medio del lenguaje que es un sistema altamente desarrollado de palabras y smbolos que tienen significado; vive de acuerdo con un sistema econmico en el cual los bienes y servicios se intercambian por otros de valor comparable y por medio de los cuales (al menos en teora) los participantes de este intercambio se benefician. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio o de la organizacin depende de una o ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin (p.11) El primer expositor de la Teora General de los Sistemas (TGS) fue el bilogo Ludwing von Bertalanffy, a travs de sus trabajos, publicados entre 1950 y 1968 en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos objetivos fueron los siguientes: - Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. - Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos. - Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos. - Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores. La perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analtico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales. Se desprende que el principio clave en que se basa la

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TGS es la nocin de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgnica del mundo. Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms equivalencias se reconozca entre organismos, mquinas, hombres y formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms se experimente los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas, quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias. Por cuanto para la Teora General de los Sistemas como propsito no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a stas, para ello emplea la extrapolacin de instrumentos, modelos utilizables y transferibles de diversas disciplinas, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a la respectiva disciplina en estudio. En consecuencia dicha teora, no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. En tal sentido se orienta segn algunos supuestos bsicos, tales como: (a) Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no sociales. (b) Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

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(c) Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no - fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias sociales. (e) Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que son verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas se aproximan al objetivo de la unidad de la ciencia. (d) Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica. (f) La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. Supuestos que responden a tres premisas bsicas, que la fundamentan, tales como: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas 2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde las fuentes de energa. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. No es propiamente las TGS, sino las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituyen el rea de inters en este

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caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TGS., se hablar de la teora de sistemas. El concepto de sistema pas a dominar las ciencias, y principalmente, la Administracin, cuando se habla de sistema se puede definir a travs de muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes interactuantes. Un sistema se puede definir entonces segn Chiavenato (2000) como: un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario" (p.771). Bertalanffy (2000), seala que sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad) (p. ) Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema; las cuales se mencionan a continuacin: a) Propsito u objetivo; Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

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b) Globalismo o totalidad; Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos, la estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemtico es continuo, de los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasis. La entropa, se interpreta como la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin; donde se dice que a medida que esta aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. De ah el concepto de neguentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. La homeostasis, significa el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. La homeostasis y la entropa permiten que la definicin de un sistema vare segn el inters de la persona que pretenda analizarlo. En tal sentido una organizacin, por ejemplo, podr ser entendida como un sistema o subsistema, o ms an un supersistema, dependiendo del anlisis que se quiera hacer. Por lo tanto, es una cuestin de enfoque.

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El trmino sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total, pero este se interpreta como los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones, donde este tiene la finalidad de ordenar todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operacin que definen los lmites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar; donde se observa que los componentes necesarios para la operacin de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, estn formados por la reunin de nuevo subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de los subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Es importante mencionar que los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo, por cuanto no existen sistemas fuera de un medio especfico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por l. Donde se tiene que el medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un lmite especfico pueden tener alguna influencia sobre la operacin del Sistema. Otro trmino importante es el de lmites (fronteras) que vienen siendo la condicin ambiental dentro de la cual el sistema debe operar. Tipos de Sistemas Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas

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bsicas, por ello a continuacin, se mencionan algunos tipos de sistemas, clasificados de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas: 1. En cuanto a su constitucin, pueden ser: (a) Sistemas fsicos o concretos: cuando estn compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Y pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo. (b) Sistemas abstractos: cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico opera en consonancia con el sistema abstracto. 2. En cuanto a su naturaleza, pueden ser: (a) Sistemas cerrados: Son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. (b) Sistemas abiertos: son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para

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sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantiene, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis, por lo que evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente en orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin, a travs de la interaccin ambiental. El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo, el cual se ajusta al presente objeto de conocimiento. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogas entre la empresa y los organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamao por el crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parmetros que permiten configurar una figura iconogrfica entre los cuales se definen como:

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GRAFICO N 7 Sistema

Ambiente

E N T R A D AS

PROCESO

SA L I D AS

Ambiente

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. (Senn, J., 1988) Entradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas; y suelen ser: en serie (resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa), aleatoria (al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico, estas representan entradas potenciales para un sistema) y retroaccin (reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo).

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Procesamiento: es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. Salidas: son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin sobre la base de la informacin retroalimentada. Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, sobre el contexto. En consecuencia el objeto de estudio para la autora se ubica en un sistema de constitucin fsica o concreta de naturaleza abierta por cuanto

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la interaccin ambiente-frontera generan una entradaprocesamientosalidasretroalimentacin-ambiente que iconogrficamente sera dinmica, compleja e interdependiente que en ella subyace un comportamiento organizacional que le imprime direccionalidad e intencionalidad. Diferencias entre Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados Existen diferencias fundamentales entres los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, la clula, la planta, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termostato): 1. El sistema abierto est en constante interaccin dual con el ambiente. Dual en el sentido que lo influencia y es por l influenciado; acta pues a un tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. (Senn, J., 1988) 2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta auto-reproduccin, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por lo tanto, el sistema abierto tiene reversibilidad, al contrario, el estado actual y futuro o final del sistema cerrado ser siempre su estado original o inicial. 3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado. La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una organizacin empresarial. Una empresa es un sistema creado por el

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hombre y mantiene una dinmica interaccin con el medio ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los competidores los rganos gubernamentales y muchos otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencias de este. Es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes. En resumen, el sistema abierto puede ser comprendido como un junto de partes en constante interaccin. (Senn, J., 1988) La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas, sociales y jurdicas como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. (Senn, J., 1988) Las Organizaciones como Sistemas Para los exponentes de esta teora Scoot, Michell, Katz, Kahn, entre otros, la organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en el cual, tanto el ambiente externo como los procesos internos que ocurran dentro de ella, tienen similar importancia. Los postulados bsicos sobre

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los cuales se sustenta esta teora o concepcin de la organizacin como un sistema abierto pueden ser sintetizados de la siguiente manera: - Interdependencia entre los diferentes subsistemas que integran la organizacin, lo cual hace que una alteracin en uno de los subsistemas afecte a los dems. Los subsistemas pueden ser mltiples y variados, an cuando los ms importantes son: los empleados, el ambiente, la organizacin (formal e informal), la tecnologa y el sistemas social, entre otros. (Bertalanffy, L. V., 1956) - Sinergia, entendida como que el todo puede ser mayor que la suma de las partes, lo que traducido en trminos organizacionales implica que una buena interaccin entre las diferentes unidades de la empresa crea un efecto mayor que el que se produce cuando cada parte acta de manera independiente y descoordinada, - Globalidad, lo cual supone que para el anlisis y cambio de las organizaciones cada parte o subsistema debe ser objeto de especial atencin, - Fronteras flexibles referido a, la flexibilidad que debe existir entre los diferentes subsistemas, a fin de facilitar la interdependencia y la sinergia y, - Retroalimentacin, es decir, estar atento a los resultados del proceso gerencial, con el fin de utilizar la informacin que se deriva como fuente para corregir desviaciones o eliminar imperfecciones en el sistema. Por su parte Senn, J., (1988) seala: La organizacin no se disea de acuerdo a la tradicional divisin departamental por funciones de una

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organizacin, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales (p.212). La idea de tratar la organizacin como un sistema abierto no es nueva, Senn, J., (1988), ya lo afirmaba en el inicio del siglo pasado: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento, En el hecho de volverse ms complejos a medida que crece, En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. (p.18) Porque su vida tiene inmensas extensin comparada con la vida de sus unidades componentes y en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad. Las organizaciones como sistemas siguientes caractersticas: 1.- Comportamiento probabilstico y no-determinstico: Son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. (Senn, J., 1988) 2.- Parte de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin. Esa interaccin entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido por la simple investigacin de las diversas partes tomadas aisladamente. (Chiavenato, I., 1989) abiertos presentan las

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3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Una organizacin no es un sistema mecnico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma. 4.- Homeostasis o estado firme: La organizacin puede alcanzar un estado firme es cuando gobernada se por presentan la dos requisitos: de la unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos, la tarea la administracin necesidad combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales de la empresa con los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Slo de esa manera se puede habilitar la empresa para alcanzar un estado firme. (Chiavenato, I., 1989) 5.- Fronteras o lmites: Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que est fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe fsicamente. Una definicin operacional de frontera, por ejemplo, consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin, etc.) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad. Las fronteras son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. (Senn, J., 1988) 6.- Morfognesis: El sistema organizacional tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, esta es la propiedad morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley como su

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principal caracterstica identificadora. Se modifica de acuerdo a sus necesidades. (Bertalanffy, L. V., 1956) Las organizaciones como sistemas estn diseadas para cumplir metas y objetivos especficos mediante el empleo de diversos recursos, incluyendo el factor humano. Conforman una parte vital de las sociedades modernas, ocupando un lugar importante en la vida del hombre, pues son el mejor medio a travs del cual se unen esfuerzos y se logran objetivos que, individualmente al hombre le sera difcil lograr. Se consideran a las organizaciones como un sistema abierto, por el constante intercambio de energa, material e informacin con su entorno. Esta interaccin, le va a permitir obtener un equilibrio dinmico y la capacidad para transformar los insumos, que le van a garantizar su supervivencia; puesto que ningn sistema podra sostenerse sin el continuo flujo de transformacin y produccin. (Chiavenato, I., 1989) En cualquier tipo de organizacin se cumple este ciclo cuando reciben el insumo de su entorno representado en forma de persona, dinero materiales, equipos o informacin; estos insumos los transforma, convirtindolos en bienes o servicios, utilizando para ello, ciertos procesos que varan de acuerdo al tipo de organizacin; los bienes o servicios generados son colocados en el ambiente externo de la organizacin, para cumplir con un objetivo especfico. En grfica siguiente se observa el funcionamiento de las organizaciones como sistema abierto.

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GRAFICA N 8
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

ENTRADAS O INSUMOS PERSONAL DINERO MATERIALES EQUIPOS INFORMACION

P E R S O N A L

PROCESO ESTRUCTURAL

O P E R A C I O N E S

SALIDAS O EXSUMOS BIENES O SERVICIOS PARA OBTENER LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA

CONTROL

R E T R O A L I M E N T A C I O N

ELABORACION PROPIA

El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora organizacional, descrita en el estudio de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos treinta. Son diversos los autores que definen a las organizaciones como sistemas entre otros: Bertalanffy, L. V., (1956), seala: Las organizaciones son invenciones sociales o instrumentos que el hombre ha desarrollado para lograr cosas, que de otra forma, no podra obtener. Son inventos sociales que consisten en reunir diferentes personas, conocimientos y, usualmente, materiales de algn tipo, a los cuales se les da una estructura y sistema a fin de integrarlo en un todo. Una vez que la organizacin existe, la gente toma conciencia de ella. Las personas que la integran no se ven uno a otros nicamente como individuo, sino tambin de acuerdo con lo que cada un contribuye al esfuerzo coordinado de la misma. .... Aunque

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estn formadas por individuos, las organizaciones, tienen una identidad propia. (p.6) Estas no surgen rpidamente o sin esfuerzo alguno, para funcionar deben tener diferentes subsistemas con sus propias actividades o funciones, conservar el equilibrio entre los diferentes elementos, contar con recursos (materiales, humanos e informacin) para satisfacer los requisitos de produccin con el fin de lograr metas comunes y mltiples, bien sea de carcter formal e informal, es decir, que los esfuerzos personales de sus miembros se unan y culminen en algo que individualmente no podran lograr. De las definiciones presentadas, existen ciertos elementos que son comunes y a la vez proporcionan una base para interpretar a la organizacin como un sistema. Estos elementos son: - Incluyen personas. - Las personas interactan entre ellas. - Las personas interactan con la organizacin. - La organizacin interacta con su ambiente. La interaccin de stos, permite definir a la organizacin como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Esto permite configurar una dinmica internamente, la cual est compuesta por los subsistemas siguientes:

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a.- El subsistema de metas y valores organizacionales: La organizacin toma muchos de sus valores del amplio medio sociocultural y tambin ejerce su influencia en los valores de la sociedad. b.- El subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnologa organizacional incluye tcnicas, equipo, procesos e instalaciones utilizados en la transformacin de los insumos en productos. Este subsistema esta determinado por los propsitos de la organizacin y vara conforme a los requerimientos de la tarea. c.- El subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de rol y status, dinmica de grupos y redes de influencia. d.- El subsistema estructural: se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organizacin (diferenciacin) y a la coordinacin de estas actividades (integracin). En un sentido formal, la estructura se determina mediante organigramas, descripcin de puestos, reglas y procedimiento, y se relaciona con las formas de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo. e.- El subsistema administrativo: juega un papel central en la determinacin de objetivos, planeacin, diseo de la organizacin y control de actividades y tambin en la relacin de la organizacin con su medio ambiente. Las funciones y prcticas administrativas son vitales para la integracin de actividades en todos los dems subsistemas interdependientes que en la articulacin van delimitando como es la

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naturaleza misma de la organizacin, por tal razn no son jerrquicos y si se ilustran, sern horizontalmente relacionados. GRAFICO N 9 Articulacin horizontal de los subsistemas y elementos en una organizacin

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Esta articulacin se pudiera explicitar a travs de la teora de la organizacin y la prctica administrativa, las cuales han experimentado cambios sustanciales en aos recientes, la informacin proporcionada por las ciencias de la Administracin y de la Conducta han enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, denominado enfoque de sistemas, el cual facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.

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2.4.5- Gerencia Consideraremos a nivel de esta disertacin a la palabra Gerencia similar a la de Gestin. Terminologa de origen ingls management, es definida por diferentes autores como todas aquella actividades, acciones, estrategias y propsitos que permiten administrar y/o dirigir a una organizacin, grupos humanos, proyectos, utilizando para ello mtodos, metodologas y tcnicas para administrar exitosamente. Al respecto, Sisk y Sverdlik (1979) expresan que: El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p. ) De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

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Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. - Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los

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objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. - Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. - Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin. cuando sta, logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en los trminos propuestos, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

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- Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. En conclusin, formular una orientacin epistmica para la cultura organizacional y el desempeo del personal pasa por considerar la cosmovisin como fundamento y la articulacin de los factores antes disertados como elementos de base para que se vislumbren estos elementos los cuales se abordaron en el polo terico y morfolgico orientado por el contexto de verificacin, siguiendo la siguiente didctica investigativa: referentes tericos pertinentes, hallazgos significativos, interpretacin y significancia de estos en el contexto de la investigacin. 2.4.6.- Gerencia Estratgica La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. (Garca B., N., 1997)

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Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. El proceso de la administracin estratgica consta de tres (03) etapas: - Formulacin de una estrategia: Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. (Chandler, A., 1962) Debido a que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir que estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. (Chandler, A., 1962) Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin. (Garca B., N., 1997)

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- Implementacin de Estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. (Corredor R., J., 1986) - Evaluacin de la Estrategia: Es la ltima etapa de la administracin estratgica. Los gerentes definitivamente deben saber cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son: a) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. b) Medicin del desempeo y c) Aplicacin de acciones correctivas. (Charles W., L. Hill y Gareth R. Jones, 1996) La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la organizacin a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de las pequeas organizaciones, as como algunas grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel corporativo y el nivel de funciones. No obstante, los

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empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica. (Corredor R., J., 1986) Por otra parte, la gerencia estratgica permite formular la misin, visin y valores de la organizacin para fomentar la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. Para Denison (1991), la misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin. Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor Gudez (ob.cit.), considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.

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El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Segn, Jackson (1992): Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Los Valores Organizacionales segn Denison (1991): representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional. Para Deal y Kennedy (op.cit.), los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin.

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Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. Importancia de los valores: Denison (1991) afirma: la importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano. Define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin.

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Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales . Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin. Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin . Valores compartidos: Jackson (1992): en trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en

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perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos. La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Monsalve (1989) indica: los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin. Por lo anteriormente sealado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y

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la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin . Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. 2.4.7.- Gerencia de Calidad La Gerencia de Calidad implica, no solo un cambio profundo en la visin y los valores que gua la gestin de la organizacin se trata de una profunda transformacin del sentido comn, la forma de concebir los procesos de un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, se trata de adoptar una nueva orientacin teniendo como norte la excelencia, se trata de un cambio radical de actitudes, de asumir un rol creativo que permita la adaptacin a los cambios acelerados y continuos, aplicando tcnicas y herramientas para asegurar la calidad, reconociendo y estimulando la capacidad creativa de los recursos humanos como factor principal del proceso de mejoramiento continuo. El enfoque de calidad se origin en 1950 cuando en Japn un grupo de cientficos e ingenieros invitaron al Dr. Edward Deming,

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norteamericano creador de ese sistema, a guiarlos en el proceso de reconstruccin de su economa. Luego de la Segunda Guerra Mundial, Deming inicia el control del proceso de calidad, y ya para 1980, se habla en todo el mundo del milagro japons, que se convierte en el gran competidor en el mundo entero. Desde entonces muchas empresas norteamericanas han asumido la aplicacin de los principios de Deming, en el mejoramiento de su calidad. Otro de los pioneros de esta filosofa fue el Dr. J.M. Juran en 1985, austriaco, quien es honrado por sus aportes a la gestin de calidad japonesa. Para Juran (1985), la Gestin de Calidad es un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la Empresa (p. 43). Establece adems, los elementos claves que deben ser atacados con la filosofa de calidad, stos son: - Las polticas y objetivos, inherentes a las relaciones con los clientes, la competitividad, las mejoras en la calidad de los procesos y los clientes internos, la creacin de objetivos comunes entre los clientes y los proveedores externos. - La planificacin, que incluye la provisin de los recursos humanos, en tiempo, apoyo tcnico y formacin. - Controles, para evaluar, comparar con los objetivos planteados y actuar sobre los procesos.

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- Seguimiento, aplicado a los procesos, la tecnologa y a los Directivos; a objeto de lograr la conformidad del producto, la satisfaccin del cliente y la competitividad.(ib.) El establecimiento de la gestin de calidad en cualquier organizacin, da como resultado la reduccin de las divisiones, hace frente a las prdidas y la repeticin de trabajos cuyo origen principal es la deficiencia en el proceso de planificacin. Juran (ob.cit.) seala: la planificacin de la calidad, consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes (p.51) El enfoque de calidad propugna un cambio de cultura, actitudes y capacidades de todos los miembros involucrados en los procesos de produccin. Es necesario realizar un cambio de paradigma, ir hacia el paradigma de la calidad total. El enfoque de calidad incorpora a proveedores y clientes como elementos fundamentales del proceso productivo y la satisfaccin del cliente se convierte en un valor fundamental de la organizacin, se hace nfasis en la necesidad de entender claramente quien es el cliente y crear una visin de este como el factor ms valioso dentro del proceso. 2.4.8.- Gerencia de Recursos Humanos La administracin de recursos humanos se ha convertido en un elemento clave y principal, es un componente estratgico de la empresa para la formacin de los ms altos niveles de eficiencia, con la mayor

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satisfaccin posible; para las diferentes personas que prestan servicios en una organizacin. Segn Mondy (1997): administracin de recursos humanos, es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales (p. 9). Para Chiavenato (2000), administracin de personal es: La manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsable, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayuden a administrar los dems recursos organizacionales y que carecen de vida propia para alcanzar determinados objetivos o propsitos (p.--). Villegas (1999), define la administracin de personal, como la parte de la direccin que tiene como finalidad la planificacin, organizacin y control de las funciones operativas de procuracin, desarrollo, mantenimiento y utilizacin de los recursos humanos en la organizacin (p.22). Sin embargo para Michael (citado por Villegas, 1999), la administracin de personal: ...es el campo de la direccin que se ocupa de obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo, de tal forma que los objetivos e intereses para los cuales la organizacin ha sido establecida, se obtenga econmica y efectivamente, los objetivos de todo el personal sean servidos en el ms alto grado posible y que los objetivos de la comunidad sean debidamente considerados (p.23).

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Se entiende por gestin de recursos humanos, segn Byars y Rue, (1995), ...todas aquellas actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos en una organizacin (p. 6). La gestin de recursos humanos, es una expresin moderna para designar lo que tradicionalmente se denominaba administracin o direccin de personal. Las funciones de gestin de recursos humanos son todas aquellas tareas y deberes que deben cumplir los directores de recursos humanos, tanto en las organizaciones grandes, medianas y pequeas, que permita determinar: las necesidades de recursos humanos de la organizacin a travs de un eficiente y eficaz reclutamiento y seleccin, desarrollo, orientacin y remuneracin de los empleados, actuar de enlace con los sindicatos y las organizaciones pblicas y ocuparse de asuntos relacionados con el bienestar de los empleados. En atencin a lo significativo de tales funciones el departamento, unidad o gerencia de recursos humanos, debe servir de apoyo a los diferentes directores de unidades en lo relativo a recursos humanos. De all que el rol de la unidad de recursos humanos debe ser una buena gerencia de gestin de recursos humanos y cumplir con los siguientes roles: Granell (ob.cit.) 1. Operativo, tramitador y reactivo. 2. Relacionado con la gente, atento a sus necesidades. 3. Facilitador de procesos, asesor y apoyo de gerencia de lnea. 4. Estratgico, asesor proactivo, socio del negocio.(p. 89) El xito de la gestin de recursos humanos, descansa en cuatro elementos claves:

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- Tener una visin estratgica a corto, mediano y largo plazo. - Congruencia entre polticas de recursos humanos y entre ellos y la estrategia gerencial. - Que los gerentes de las diversas funciones asuman su responsabilidad en relacin con la gente a su cargo. - La cultura en la organizacin como elemento clave, en cuanto al valor que se le da a su gente. La gestin de recursos humanos es un proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organizacin mediante la contratacin, retencin, despido, desarrollo y utilizacin apropiada de los recursos humanos en una organizacin. La Gestin de Recursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de lderes y, para ello, debe estar auto educndose permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educacin. De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atencin en desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad. Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de mejorar la calidad

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de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales. Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo. Estos retos requieren de una transformacin profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin tecnolgica - organizativa. En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear, establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones. A continuacin se describen cada una de ellas: Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere dicha informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin. Entrenamiento y desarrollo: Schein, 1988): tiene como propsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de

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sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la administracin de la empresa Clasificacin: Segn Chiavenato (1994), se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de benficos sociales, regalas, etc. Evaluacin: Para Sherman (1994), en el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo. Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada. Seguridad: Chiavenato (ob.cit.), es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato.

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Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de la Gestin de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organizacin. En consecuencia, es importante sealar que la gestin de recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los valores y cultura de la organizacin. Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son :

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1.- Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. 2.- Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman en serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas. 3.- Trabajo en equipo: capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y creacin de confianza.

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4.- Satisfaccin : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizarse y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. 5.- Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. 6.- Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

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7.- Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organizacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organizacin. Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.

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2.4.9.- Desempeo organizacional El principal reto de la Gerencia de Recursos Humanos es lograr el mejoramiento permanente de la organizacin de la que forma parte. Para lograr este desafo se debe fundamentar en una evaluacin del desempeo del personal. La Evaluacin del desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente productivo para la organizacin, ya que a travs de este se logran varios resultados claves para el xito de toda empresa, en el rea de RRHH. La Evaluacin de Desempeo (E.D), para Martnez (1998), es el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras ms, dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemtica y

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objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Tambin plantean los autores sealados que la ED debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Segn Puchot (1995): La ED es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. El mencionado autor indica, adems, una serie de caractersticas que debe poseer cualquier sistema de evaluacin. Entre ellas se precisan las siguientes: - Procedimiento continuo. - Procedimiento sistemtico. - Procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin. - Procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados directos o colaboradores. - Procedimiento de expresin de juicios.

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- Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin. - Tiene una ptica histrica. - Tiene una ptica prospectiva. - Su finalidad es la integracin Principios de la Evaluacin de Desempeo 1. Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. 2. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la evaluacin carece de validez. 3. La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados. 4. La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. 5. Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y deber indicar el perodo de tiempo evaluado. 6. Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para cada empleado. 7. Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeo.

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8. El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado. 9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo. Objetivos de la Evaluacin de Desempeo 1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su vinculacin con los de la entidad proporcionando una evaluacin sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseo del puesto. 2. Valorar peridicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organizacin. 3. Estimar el rendimiento del evaluado determinando con precisin los beneficios efectivos para el evaluado y la organizacin. 4. Utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. 5. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor 6. Busca una oportunidad de carcter motivacional para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. En sntesis el objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a

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cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo. Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son: los estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del desempeo. - Estndares del desempeo: son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Se basan en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. - Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotticas.

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Dentro de las mediciones del desempeo se encuentran dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son: la objetividad y subjetividad. Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. - Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan: a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. b) El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. c) La tendencia a la medicin central: consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio, calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. d) Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a quienes no los son.

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El efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos. Los factores de halo, se pueden neutralizar con el mtodo de eleccin forzosa. e) Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad, algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. f) Suavidad o indulgencia: una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn. Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentacin evaluado a evaluador y una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin.. La capacitacin puede incluir tres pasos: 1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin. 2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeo en las decisiones de personal. 3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite determinar de forma objetiva, cmo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del

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puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad, instalacin e individualidades. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeo y rendimiento del trabajador. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios e incentivos. Es importante para el desarrollo administrativo, la definicin de funciones y el establecimiento de una base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Se debe tener en cuenta que para lograr el buen desempeo de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. Tambin debe de existir en l la motivacin necesaria para cumplir con lo antes planteado. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo. - Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. - Permite establecer polticas de compensacin. - La toma de decisiones en cuanto a promociones, transferencias y despidos. - Orienta las necesidades de capacitacin y de desarrollo profesional. - Permite la planeacin y el desarrollo de la carrera profesional. - Detectar errores en el diseo del puesto. - Se puede identificar la influencia de factores externos como la familia, salud, finanzas, entre otros. Confrontados los elementos tericos-conceptuales expuestos con la realidad investigada permiti determinar la inexistencia de un sistema de

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evaluacin del desempeo para su personal docente debidamente formalizado. Esto sucede a pesar del reconocimiento de la necesidad de atender los parmetros que orientan tericamente el desempeo, en su fase de evaluacin as como de la existencia de reglamentos y de la ley como base normativa de ese proceso. Este hecho problemtico representa la ruptura de la continuidad en el seguimiento de otras fases, de la gestin de personal como son la contratacin y el entrenamiento de los docentes que al no ser evaluados, quedan privados de la apreciacin de los mritos que los acredita realmente en la realizacin de sus labores. 2.4.10.- La Planificacin Sin lugar a dudas que cualquier tipo de iniciativa de gestin o gerencia requiere de la planificacin como una de las funciones ms importantes. Para Ahumada, J. (1969), la planificacin es: "La seleccin cuidadosa de fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados para alcanzarlos" (p.4). Y, para Giordani (1993): "En su forma ms abstracta y general la idea de planificacin se refiere a la posibilidad de pensar en el futuro ".(p.28). Y cuando se refiere a su accin dentro de la Administracin, Melinkoff, R. (1985) al citar a Jimnez C., W. (1982), expresa: Planificacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores mtodos para satisfacer las determinadas polticas y lograr los objetivos. O, dicho en otros trminos, en entender

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el objetivo, evaluar la situacin, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.(p.47) La planificacin en las organizaciones tiene dos propsitos: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa determinada. (AVPPP, 1995) El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito ms de la planificacin consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la organizacin. Implica considerar la naturaleza del mbito futuro en el cual debern operar las acciones planificadas. (Murdick, 1994) La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos. Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin. Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica.(Jurn, J. y F. Grynan, 1981). Los planes, segn Delbecq, A. y Otros (1986), establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que: a) la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;

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b) los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados, c) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado existen limitaciones al uso de la planificacin: pueden ocurrir eventos inesperados, puede existir una gran resistencia psicolgica al cambio dentro de la organizacin, ya que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, puede haber una falta de habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos de la planificacin, entre otros. (Corredor R., J., 1986) En prcticamente todas sus definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: El establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo

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plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. (Ahumada, J.,1969). El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales: 1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de accin; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados. (Ahumada, J.,1969) La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva. (Burbano, J. y A. Ortiz, 1998) Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. (Sitkin,Ch.,1999)

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La Planificacin Estratgica Vs. Planificacin Operativa Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, J. y Otros (1996), los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin: la estratgica y la operativa. La planificacin estratgica es diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. (Jarillo, J.,1990). La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: a)estrategia, b) administracin estratgica, c) cmo formular una estrategia. (Ackoff,1981). a) Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales. (Chandler, A., 1962)

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La estrategia es lo que da realismo a un plan o proyecto. En sentido general, la estrategia constituye el arte de dirigir un conjunto de operaciones orientadas al logro de un objetivo. Vinculada a la planificacin. La estrategia hace referencia a los cursos de accin procedimientos que hay que establecer para llegar a determinados objetivos y metas. (Chandler, A., 1962) Desde la perspectiva de un sistema de planificacin, la estrategia se puede definir como el conjunto de acciones, proyectos y polticas que procuran efectivizar cada etapa del desarrollo, basados en un diagnostico de situacin y teniendo en cuenta el modelo y objetivos que se quieren alcanzar.(Mintzberg, H. y J. Quinn,1994). b) Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: 1) formulacin de la estrategia; 2) implantacin de la estrategia; 3) medicin de los resultados de la estrategia y 4) evaluacin de la estrategia. (Garca B., N., 1997) c) Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?. (Garca B., N., 1997) La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza

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para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Jimnez C., W. (1982), la planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b) Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (Ackoff, 1981) y segn Jimnez C., W (1982): Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco aos. (p. 130).

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Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa son esfuerzos ocasionales para que sean efectivas y logren los resultados deseados. Al contrario, es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos. (AVPPP, 1995) Si bien el proceso de planificacin tiene como resultado la propuesta formalizada de una serie de acciones a realizar, tambin es parte de ste la continuidad de su evaluacin, ya que en todos los niveles de la organizacin es conveniente verificar permanentemente los cambios que se presentan en el contexto externo (a travs del estudio de los factores del ambiente que incidan en la organizacin como pueden ser los de tipo econmico, poltico, social, tecnolgico, etctera), y hacer los ajustes necesarios para que el proceso de planificacin sea realmente un ejercicio de eficiencia. (Ackoff, 1981) La planificacin estratgica tambin identificada como la planeacin a futuro o a largo plazo, permite analizar con detalle a la organizacin y situarla en trminos de su ambiente, esto es, determinar la visin, misin, objetivos, estrategias, metas, as como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propsitos deseados. (Burbano, J. y A. Ortiz, 1998) Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos a las siguientes preguntas, que se muestran en grfica siguiente:

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GRAFICA N 10 mbito de la Planeacin Estratgica.


PLANEACION ESTRATEGICA ORGANIZACIN

DNDE ESTAMOS?

HACIA DNDE?

QU SE QUIERE SER?

CMO LOGRARLO?

Fuente: Elaboracin propia, 2003

Si se planifica de esta manera se cubre un amplio mbito y rango de actividades, que van desde el establecimiento de los objetivos a largo plazo de la organizacin hasta la planeacin detallada de las actividades que se llevarn a cabo el ao siguiente. Tanto la fijacin de objetivos y estrategias a largo plazo, como la detallada planeacin de actividades para un futuro inmediato, forman parte de un mismo proceso. Los planes anuales de trabajo y los presupuestos que se preparen para el siguiente ao, deben basarse en los objetivos y estrategias a largo plazo que se decidan ahora; la principal diferencia, cuando se planea para un futuro inmediato, es el mayor nivel de detalle que tendr que tomarse en cuenta. (Murdick, 1994) Algunas organizaciones desarrollan nicamente planes de trabajo anuales y tienen buen resultado. Sin embargo, con el transcurso del tiempo el ambiente se torna cada vez ms complejo y tiende a cambiar y

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a evolucionar. La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo, es importante y muy til cuando una organizacin se enfrenta a cambios en el contexto o cuando atraviesa por una fase de transicin hacia una etapa ms madura en su desarrollo. Asimismo, resulta til cuando las estrategias que se han adoptado no producen los resultados esperados. (Hofer, J. y D. Schendel, 1985) El proceso de planeacin permite a los administradores afrontar los temas clave relacionados as como la problemtica que encara su organizacin y les permite desarrollar propuestas ms slidas para resolverla. Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los directivos durante el desarrollo de la planeacin deben ser analizadas en el seno de un grupo de personas involucradas en el proceso y mbito de decisin y que adems conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del futuro puede permitir contar con una frmula creativa que estimule y motive al equipo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre qu objetivos seguir y cmo alcanzarlos. (Goodstein, 1998) 2.4.11.- La Universidad Venezolana y su Contexto Socioeducativo. La universidad venezolana se encuentra inmersa en una coyuntura, en la cual los sustanciales cambios presentados en todos los ordenes, la velocidad y simultaneidad de los mismos, estiman la necesidad de replantear l misin, la visin y los valores en funcin de la complejidad e incertidumbre que estos cambios conllevan, considerndola como afirma Picn (ob.cit.) como: la organizacin social venezolana que contiene en su seno la mayor concentracin de recursos cientficos y tcnicos..., un

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alto compromiso de servicio a la sociedad que la ha creado y sostiene econmica y moralmente (p.26). Por otra parte, el documento sobre Polticas de Docencia de la UPEL (ob.cit.) expresa que la sociedad venezolana actual: est amenazada en su soberana, en su integridad y en la legitimidad de sus instituciones (p.20), pues la desigualdad econmica y social, la pobreza material y cultural, la violencia, el auge de la corrupcin y el narcotrfico, representan una amenaza individual y colectiva. En este orden de ideas, la educacin venezolana y especialmente el sector universitario son llamadas a dar respuestas creativas a la sociedad y contribuir a la formacin de ciudadanos con capacidad de innovacin, de adaptacin, de crear y utilizar tecnologas complejas, con espritu democrtico y sobre todo de fortalecer la praxis pedaggica. Es de hacer notar que los pases desarrollados encuentran salidas ante las necesidades de competencia de sus ciudadanos, mientras que en los pases menos desarrollados como Venezuela, se mantiene un financiamiento deficitario en las universidades, en una especie de chantaje que violenta la autonoma y la propia Constitucin de este pas. Es as que requiere fortalecer los criterios que la sustentan como un bien social y viabilizar los mecanismos para la transformacin y actualizacin, pues como afirma el documento de Polticas de Docencia de la UPEL (ob.cit.) requiere: generar soluciones que reafirmen su protagonismo en los procesos de transformacin social (p.26), a fin de revertir las tendencias negativas en esta sociedad y de asumir la crisis como una oportunidad de revalorizacin y gestacin de un mejor futuro.

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Por otra parte la Comisin Nacional de Currculum (CNC) en la V Reunin Nacional de Currculo para la Educacin Superior (2002), presenta los Lineamientos para abordar la Transformacin en la Educacin Superior, referido a los escenarios curriculares, con el objeto de reorientar el trabajo curricular que se desarrolla en las universidades del pas. Esta comisin se bas en el documento generado en la III Reunin Nacional de Currculum (ob.cit.) y los Papeles de la UNESCO (1996, 1997, 1998 y 1999), lo cual estima el esfuerzo de la educacin superior venezolana por ajustarse a los criterios recomendados, incorporando a la conceptualizacin curricular las categoras relacionadas con Transformacin, Modernizacin y Equidad, generando acciones concretas a ejecutar por las diferentes comisiones, lo que las aleja de las intenciones abstractas impresas en un papel, para convertirlas en elementos ejecutorios. Estas acciones curriculares se fundamentan en principios tales como la pertinencia social, la calidad y la integralidad, a fin de alinearse filosficamente con las tendencias de transformacin propuestas en la Declaracin Mundial (ob.cit.) y en La Educacin Superior en el siglo XXI, Visin y Accin (1998). Es de resaltar la intencin propuesta en la V Reunin Nacional de Currculum (ob.cit.) de la integracin de la extensin y la investigacin en la docencia en el currculo.., en la bsqueda de un proceso ms holstico que estudie los fenmenos abarcando la complejidad con que ellos se presentan en la realidad (p.3), lo que imprime cierta novedad a las estrategias de aprendizaje, siendo la pertinencia un principio integrador de las misiones de docencia, investigacin, extensin y produccin.

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Es de hacer notar que la V Reunin Nacional de Currculum (ob.cit.) se apoya en los sealamientos del Ncleo de Vicerrectores Acadmicos (2001), el cual manifiesta que: el futuro de Venezuela depende de la calidad de sus recursos humanos (p.10) enfatizando en que: debe contar con personas preparadas intelectualmente dotadas de conciencia social, as como de las competencias pertinentes para participar en la transformacin social (ibidem), lo que implica una revalorizacin y un reconocimiento del educador como un elemento clave para afrontar la transformacin. Es de resaltar que las diferentes comisiones, ncleos y asociaciones mencionados, coinciden en proponer la implementacin de un sistema de evaluacin intra y extra institucional, orientados por los criterios establecidos internacionalmente, a fin de propiciar los reajustes necesarios en el marco de la transformacin y modernizacin, as como la acreditacin. Desde el contexto educativo venezolano se ha participado en La Declaracin Mundial (ob.cit.) a travs de la presencia en La Reunin Preparatoria de Amrica Latina y el Caribe (ob.cit.) y de alguna manera las recomendaciones de ejecucin de acciones han ocupado a las universidades y al Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte de Venezuela. Es de resaltar que la universidad venezolana se corresponde con un escenario en el cual convergen diversas ideologas, y se expresa como la concrecin de un proceso histrico evolutivo tpico de este tipo de organizaciones, el cual se explica de acuerdo a la influencia de los modelos emergentes desde la edad media, ocasionando que en la

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universidad venezolana, tal como expresa Mayz Vellenilla (citado por Picn, ob.cit.) estn presentes: mezclados y confundidos, en su seno, los supuestos histrico-filosficos que devienen de esas vertientes histricas (p.23). Por otra parte en el documento referido a Las Polticas de Docencia de la UPEL (2000) se expresa que el sistema educativo venezolano y en particular el de educacin superior: ha sido utilizado como instrumento para el mantenimiento de la estructura social actual, ha estado sujeto a modelos y no a realidades (p.29), siendo estos modelos generados por corrientes forneas y externas a los problemas reales que acosan al pas, por lo que stos no otorgan respuestas comprometidas al entorno, lo que induce a un aislamiento acadmico. Al respecto se observa que esta situacin violenta el criterio de pertinencia social, sustentado en La Declaracin Mundial (ob.cit.), afectando as mismo el criterio de calidad, pues ste se sustenta en la capacidad de respuestas, tanto a la propia organizacin como al entorno, en virtud de los objetivos, las funciones y la misin propuesta. En referencia a lo planteado en Las Polticas de Docencia de la UPEL (ob.cit.) se agrega que: se podra afirmar que en Venezuela, la escuela ha perdido legitimidad social y sentido de pertenencia de la mayora de sus miembros, adems no posee autonoma para la toma de decisiones de aspectos pedaggicos y de gestin administrativa (p.19), sosteniendo a su vez la urgente necesidad de modificacin del sistema escolar venezolano. Por otra parte en el documento precitado se advierte que al arribar a la dcada de 1980, el funcionamiento del sistema escolar

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venezolano era relativamente estable en lo cuantitativo, existiendo cierta movilidad social y disminucin del analfabetismo, pero en lo cualitativo se observaba el comienzo del deterioro de las escuelas y a establecerse cierto tipo de exclusin escolar, manifestado por las dificultades de ingreso a la educacin, de los sectores de menores recursos. Es de hacer notar que en las polticas de Docencia de la UPEL (2000) se afirma que: el Ministerio de Educacin no ha podido dar respuestas oportunas a las continuas exigencias y demandas de cambio (ibidem). En este sentido se establece la necesidad de observar detenidamente la misin que el Estado venezolano a travs de la Ley Orgnica de Educacin (1980) y la Ley de Universidades (19xx) le confieren a las mismas. La Universidad Actual y las Necesidades de Cambio. En una sociedad caracterizada por la emergencia de diversos tipos de cambio, en el orden poltico, social, cultural, econmico, tico, etc., y dado el ritmo acelerado de los mismos, las organizaciones y en particular las universidades requieren revisarse, ajustarse y flexibilizarse continuamente en todas sus estructuras, para afrontar los retos que estos cambios le proponen, pues el desarrollo cientfico, tecnolgico y en informtica plantea a las mismas, una alineacin con estos factores mediante una actitud de avanzada y de apertura, por cuanto como se afirma en la Declaracin Mundial sobre Educacin Superior para el Siglo XXI (citada por Tunnermann, 1999): ante la emergencia de un nuevo

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paradigma, basado en el poder del conocimiento y el manejo... de la informacin, la educacin superior debe desempear un rol estratgico (p. 2), dada la misin que la caracteriza como centro de produccin y transmisin del conocimiento. Estos aspectos considerados centrales en la misin universitaria, no descartan, sino que incluyen, en el marco citado, funciones tales como la participacin en el desarrollo sostenible de las regiones que conforman su entorno, el fortalecimiento de una cultura para la paz, la democracia y un compromiso con el medio ambiente, as como el engranaje con el mundo del trabajo, no desvirtualizado hacia la competitividad y la produccin per se, sino como un compromiso social que beneficie al hombre, al medio y al sistema productivo. Para ello debe enrolarse en una transformacin y renovacin, a fin de colaborar con la sociedad, para trascender, segn afirma Tunnermann (ob.cit.): las consideraciones meramente econmicas y asumir dimensiones de moralidad y espiritualidad ms arraigadas (p.19), pues la crisis de valores por la que atraviesa y ante los modelos neoliberales que segn Dridi y Crespo (1999): mercantilizan la produccin universitaria (p.13), se propone un modelo donde la universidad est ligada a los valores fundamentales en correspondencia con las condiciones actuales del entorno. En este orden de ideas, se infiere que se trata de ampliar la visin de la universidad, la cual se refiere a tras aspectos fundamentales, como lo son la docencia, la investigacin y la extensin, anexndole, ltimamente, la produccin, como los elementos que debe sostener, fortalecer y desarrollar en un ambiente caracterizado por los desafos

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que la incertidumbre, la diversidad y la complejidad, caractersticos de la era actual, le proponen, los cuales debe aprender a gestionar. Para afrontar estos desafos es necesario que recurra a elementos modernizantes y actualizantes, al reorganizar sus estructuras, sin comprometer la autonoma y en atencin a los compromisos intra y extra institucionales. Por otra parte, Clark (citado por Dridi y otros, 1999) precisa que: todas las universidades se encuentran confrontadas a un creciente abismo entre la demanda y su capacidad de respuesta: demanda de acceso, necesidades del mercado de empleo, grandes expectativas por parte del gobierno y la industria (p.10), en general las universidades siempre han tenido que confrontar los cambios que se generan en la evolucin de las sociedades, abordando actualmente la pertenencia a la sociedad del conocimiento. En el marco de su inmersin en el paradigma productivo del conocimiento y el manejo de la informacin, se hace necesario resaltar las caractersticas y los puntos crticos ms sobresalientes de las universidades y en especial de las de Amrica Latina; entre estos aspectos Tunnermann (ob.cit.) advierte que en la Reunin Preparatoria de Amrica Latina y el Caribe para la Conferencia Mundial (ob.cit.) se estimaron las caractersticas siguientes: (a) una considerable expansin de la matrcula; (b) la multiplicacin y diversificacin de las instituciones; (c) incremento del personal docente y de los graduados; (d) ampliacin de la participacin del sector privado; (e) restriccin en el gasto pblico y

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(f) internacionalizacin. Entre los puntos crticos advertidos se mencionan la carencia de una autntica democratizacin en cuanto a las oportunidades de acceso y de permanencia, el cual es un derecho consagrado en la Declaracin de los Derechos Humanos. Asimismo, las restricciones en el financiamiento, producto de los ajustes econmicos, como consecuencia de las grandes deudas monetarias que ostentan estos pases, y debido a la desconfianza que generan las universidades, al ser cuestionadas en lo referente a la eficacia, la pertinencia y la calidad, lo que contribuye a percibirla como poco rentable. En general el punto ms crtico se refiere a la calidad, el cual segn Tunnermann (1999) adquiere: la relevancia en funcin del papel central del conocimiento en la sociedad contempornea y de los fenmenos de globalizacin y la competitividad internacional (ob.cit., p.16), a pesar de ello el papel preponderante de la universidad en Amrica Latina es reconocido, sobre todo las universidades pblicas, puesto que en su seno se ha generado la excelencia acadmica, en ciencia y tecnologa, persistiendo la imagen que la acredita como un bien social, que trasciende en la sociedad contempornea, siendo ste el principio rector desde el cual parte la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior (ob.cit.) y la consecuente Declaracin Mundial (ob.cit.), la cual en funcin del mismo acoge el concepto de educacin permanente y para todos, considerndola, tal como expone el Informe Delors (19xx) la llave para el ingreso al siglo XXI.

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Repensar la Misin de la Universidad. Ante el advenimiento de la sociedad del saber y la emergencia de nuevas tecnologas, se requiere la formacin de un profesional de alta calificacin y una actualizacin en competencias, lo que reporta una necesidad, tal como lo refiere Crozier y Fridberg (citados por Dridi y otros, 1999) de reunir las funciones y la misin de la universidad: alrededor de esta modalidad, la innovacin, que esa la vez un modo de razonamiento y un modo estratgico (ob.cit., p. 15), para poner la ingeniosidad, la motivacin y la imaginacin al servicio de las mismas, pues la crisis que atraviesan casi todas las universidades, las motiva a implementar estrategias innovadoras, a fin de dar respuestas a la sociedad y a la vez lidiar con las dificultades financieras, manteniendo un compromiso con la formacin continua, as como participar en la promocin y avance del conocimiento, con una actitud crtica y madura que de respuestas a la sociedad, para permitirse salir de la elitesca torre de marfil en la que ha estado sumergida, a fin de hacerse ms real en la prestacin de servicios a la comunidad y propiciar proyectos de cooperacin con otras entidades, no slo en lo referente a la enseanza, sino sobre todo en investigacin. En este sentido Dridi y otros (ob.cit.) sostienen que: La innovacin no puede tener xito en el seno de la universidad a menos que sea apoyada, desarrollada y aprobada por grupos como... de investigacin, los departamentos, las facultades.. (p.17), pues siendo una entidad dinmica debe enfrentar la inmovilidad, promoviendo las transformaciones que cambien el status quo y la burocracia, orientando

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estos aspectos a travs de los objetivos y polticas universitarias y en la implementacin de las mismas. Estos mecanismos innovadores permiten el establecimiento de polticas acordes con las de los entes participantes en las regiones, tales como la colectividad y la empresa, que converjan en esfuerzos hacia el desarrollo de las mismas, la descentralizacin, la participacin y la equidad. Para ello es necesario realizar programas, tales como montaje de proyectos e implicarse con la investigacin en la industria y con otros centros de enseanza, de tal manera de soportar su sobrevivencia, tal como refiere Tunnermann (ob.cit.): mediante la bsqueda de fondos para los proyectos de expansin y obtener contratos de investigacin (p.18), lo que induce a los universitarios a repensar su papel en estos mbitos y a profundizar acciones comprometidas como grupos colegiados, frente a la sociedad, en lo referente a la enseanza, a la investigacin y a la administracin de las mismas, manteniendo buenas relaciones con el Estado y la colectividad, sin subestimar la autonoma institucional y la libertad acadmica. Al repensar su papel en la universidad, los involucrados en la misma deben accionar criterios de anticipacin y actualizacin, el manejo de las nuevas tecnologas de informacin y una actitud crtica y reflexiva sobre las nuevas corrientes, para tener ventajas en cuanto a la competitividad y estimular e innovar en las funciones de produccin y transmisin del conocimiento, que irrumpa con lo establecido en el surgimiento de nuevas visiones compartidas. En este sentido La Declaracin Mundial (ob.cit.) expone que: la misin clave de la educacin superior es contribuir al desarrollo

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sostenible y al mejoramiento del conjunto de la sociedad (p.22), explicando que la manera de abordaje de esta misin es a travs de: (a) la formacin de diplomados altamente calificados..., que sean ciudadanos crticos y participativos; (b) la constitucin de uun espacio abierto para la formacin superior, que propicie el aprendizaje permanente; (c) la promocin, generacin y difusin del conocimiento por medio de la investigacin...; (d) la contribucin a..., las culturas nacionales, regionales e internacionales; (e) la proteccin y consolidacin de los valores de la sociedad; (f) el aporte al desarrollo... de la educacin en todos los niveles (ibidem) En general Tunnermann (ob.cit.) manifiesta que en La Declaracin Mundial se reconoce la autoridad intelectual que prestigia a las universidades, las cuales deben ejercerla de manera autnoma y responsable, a travs de funciones crticas y progresistas. Asimismo, La Declaracin Mundial (ob.cit.) propone una nueva visin para la educacin superior, la cual parte del reconocimiento de la misma, como un derecho humano, en la cual no se admite ninguna discriminacin y cuyos ejes ms resaltantes se refieren a la equidad en el acceso, fundamentada en la vinculacin con los dems niveles de enseanza, a abogar por un mayor acceso a la educacin superior, consolidando la participacin cualitativa de los mismos en los diferentes niveles y disciplinas, as como los grupos minoritarios; el rechazo del concepto referido al conocimiento como mercanca, pues las conclusiones de las investigaciones deben usarse en provecho de la humanidad. Por otra parte La Declaracin Mundial (ob.cit.) enfatiza en el concepto de pertinencia social, aclarando que ste no se reduce a

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organizar las respuestas de la educacin superior en funcin de las demandas econmicas y del sector laboral, sino que debe trascenderlas, pues debe atender las demandas de la sociedad en general y de los sectores menos favorecidos en particular, lo que conlleva a analizar crticamente el por qu del aislamiento en la que algunas persisten. Hay que agregar que se hace especial mencin a la necesidad de fortalecer los vnculos entre la educacin superior y el mundo del trabajo, enfatizando en la importancia del aprender a aprender, a fin de posibilitar la creacin y adquisicin de puestos de trabajo, haciendo hincapi en los nuevos modelos y mtodos pedaggicos, en los cuales la participacin estudiantil es trascendente. El fortalecimiento de la relacin con el sector privado le permite, como afirman Dridi y otros (ob.cit.): mantener su lugar de formacin superior y calificada y legitimar su rol de productor de informacin cientfica (p.20), situacin que ha sido considerada en diferentes regiones del mundo, en los cuales han establecido acuerdos de cooperacin; entre ellos se cita a los Estados Unidos, en el cual esta tradicin est arraigada, dada la historicidad de sus universidades; en Europa y Asia tambin se han unido a esta tradicin, formando asociaciones cuyas prcticas enriquecen a la enseanza y a la investigacin. Advirtiendo la necesidad de revisin de estos factores en Venezuela, a fin de evitar desviar los objetivos contemplados en la misin de la universidad y su autonoma. Al respecto Crozier y Friedberg (citados por Dridi y otros, ob.cit.) expresan que: las instituciones universitarias simples y rgidas de antao, formadas en un modelo..., que impona el juego de la defensa, ceden el lugar..., a estructuras ms flexibles y complejas fundadas en un

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modelo de juego cooperativo (p.22), para ello debe fortalecer en su seno las relaciones humanas y esquemas de pensamiento que anticipen el futuro, a fin de no ser sorprendidas por los elementos sorpresa. En atencin a estas consideraciones, es necesario elaborar y ejecutar proyectos de cambio, sobre todo en las universidades latinoamericanas, dado que de acuerdo a su origen, tal como se present en la resea histrica, presentan un componente de sumisin y conformismo, tal como lo expresan Sizer y Cannon (citados por Dridi y otros, ob.cit.), al referirse a las universidades, la cuales: estn tentadas por una especie de consenso, de no hacer nada, cosa que les parece ms cmodo que proceder a elegir alternativas estratgicas a veces difciles (p.23), lo cual no representa una viabilidad al proponer soluciones, sino un obstculo a las mismas. Asimismo, los juegos de poder y los grupos que se enquistan en el mismo, comprometen las posibilidades de integrar los condicionantes de cambio, al no permitir el acceso a nuevas visiones, quizs ms comprometidas para administrar la complejidad, por cuanto afirma Picn (1994), el estilo de gobierno acadmico de la universidad se orienta, en su mayora por el modelo poltico, segn el cual: los fines, las funciones y las estructuras de la universidad emergen de procesos de negociacin y arreglos entre diferentes grupos de inters que se disputan el poder acadmico y los escasos recursos con que cuenta la universidad (p.19).

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Transformaciones Organizacionales en las instituciones de Educacin Superior Venezolanas Lamentablemente, la educacin superior en Venezuela es pobre en dar respuestas a estos retos, hasta el punto de que en las ultimas dcadas el pas no puede mostrar innovaciones significativas o de gran escala, aunque siempre haya habido grupos idealistas tratando de inventar caminos. En efecto, muchos eventos realizados en el pas sobre la materia tienden a destacar que el problema est en que los polticos, los planificadores y directivos de la educacin superior (Ruegg, W., 1996) Si se tuviera que sintetizar se podra decir que en Venezuela en las ltimas dcadas se han producido muchas innovaciones, pero puntuales y de poca o ninguna trascendencia nacional. Es cierto, casi todas las instituciones de educacin superior pueden presentar un listado de realizaciones novedosas, pero ellas no logran modificar la situacin general. En este sentido podemos enumerar algunas innovaciones: a) La creacin de empresas universitarias de la ms variada ndole (mdicas, agrcolas, qumicas, ingenieriles, de consultora, etc.) en las principales universidades. b) La creciente utilizacin de los mecanismos de intercambio y cooperacin nacional e internacional. c) La implementacin de programas de cooperacin, desarrollo y servicio a la comunidad (consultorios mdicos y psicolgicos, clnicas jurdicas, alfabetizacin, etc.). d) La reduccin de la licenciatura en algunas pocas universidades a cuatro aos (como ocurre en la mayora de los pases avanzados) y

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eliminando las llamadas menciones u opciones (que se realizan a nivel de pregrado en muchas instituciones), con lo cual se fortalecen los estudios de postgrado. e) La creacin de parques tecnolgicos en cuatro universidades (USB, ULA, UNEXPO y LUZ), como incubadoras o viveros con base tecnolgica para promover la creacin de empresas, pblicas o privadas, productoras de bienes o servicios. f) La creacin de programas a distancia y virtuales (utilizando Internet) en unas pocas universidades (UNESR, UCV, Nueva Esparta, UCAB y Yacamb). g) La creacin de programas de investigacin y postgrado cooperativos, esto es, ejecutados con participacin de varias instituciones del pas y, en unos pocos casos, con instituciones extranjeras (de Estados Unidos, Mxico, Panam y Cuba). h) La aparicin y crecimiento de estudios individualizados, sobre todo en los doctorados y las maestras. i) La creacin de programas que procuran facilitar el ingreso a la educacin superior por parte de estudiantes de escasos recursos econmicos (Programa Samuel Robinson, de la UCV, por ejemplo). j) El sistema de acreditacin de los programas de postgrado, iniciado en 1987 por el Consejo Consultivo Nacional de Estudios de Postgrado. k) El inicio de programas de autoevaluacin institucional en algunas universidades. l) Las pasantas o prcticas profesionales en la industria, hospitales y otras empresas de servicio (pblicas y privadas).

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m) La flexibilizacin de los planes de estudio, incorporando materias electivas y otras modalidades curriculares en algunas carreras.

2.4.12.- Universidad (UCLA)

Centro

Occidental

Lisandro

Alvarado

La UCLA, como organizacin educativa comprometida con el desarrollo futuro de la regin y el pas, para enfrentar exitosamente los desafos del mundo moderno y formar los ciudadanos que demanda la sociedad presenta un modelo de gerencia que habr de orientar su desempeo en los prximos aos. El modelo en referencia queda plasmado en el documento Filosofa de Gestin presentado por la Unidad de Planificacin Universitaria y fue aprobado en el Consejo Universitario Ordinario No. 984 de fecha 11 de Febrero de 1998. Los elementos que deben orientar el proceso de crecimiento y desarrollo de la Institucin y que conforma la Filosofa de Gestin son: la visin, la misin, los objetivos, las estrategias y las polticas institucionales, que se detallan en cuadros que se presentan a continuacin:

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CUADRO N 6 Misin, Visin, Valores de la UCLA


MISIN Es una Universidad comprometida en la bsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generaci n, aplicaci n y difusin de conocimientos, la formaci n de profesionales de alto nivel y la prestaci n de servicios en las reas cientficas, humansticas y tecnolgicas, realizando funciones de investigaci n, docencia y extensi y n contribuyendo como instituci n rectora al desarrollo regional, nacional y mundial. VISIN Se orienta la UniversidadCentroccidental Lisandro Alvarado fundamentalmente a ser una Instituci n abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinmica y aut noma, caracterizada por su calidad t cnica y elevada productividad cientfica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la regi y del pa con n s, capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad arm nica y presta a trabajar proactivamente para la transformaci n socioecon mica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia tica y crtica, propiciando la generaci n, incorporaci y difusi n de n nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnol gicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional. VALORES tica Democracia Autonom a Excelencia Pertinencia Competitividad Responsabilidad

Fuente: Filosofa de Gestin de la UCLA (1998).

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CUADRO N 7 Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA


- Formar profesionales universitarios altamente calificados en lo y tecnol cient fico gico y con sensibilidad social, capaces de atender eficientemente la demanda del omercad y convertirse en agentes laboral promotores del bienestar y prosperidad de su medio. - Producir nuevos conocimientos en las ciencias puras y aplicadas innovaciones tecnol para , generar gicas acrecentar el saber, enriquecer las funciones de la docencia ye y satisfacer las necesidades del xtensi n entorno. - Fortalecer los nculos Universidad v -Comunidad a trav de un trabajo mancomunado, de intercambio de s experiencias y la aplicaci y difusi de conocimientos cient n n ficos, tecnol gicos y human sticos. - Impulsar la acci de la Universidad en el rescate, preservaci desarrollo del patrimonio rico y n n y hist cultural de la regi n. - Fomentar y consolidar mecanismos de produccicomercializaci de bienes y servicios dirigidos a la n y n generaci n de ingresos propios. - Lograr una Gerencia Universitaria mica y flexible que permita adecuar permanentemente la din Instituci n a las necesidades y cambios que demanda el entorno. - Liderizariniciativas orientadas a la generaci opiniones y al establecimiento de criterios que demande n de la realidad sica, econ mica, social y pol en la regi y en el pa f tica n s.

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

- Asumir como reto la necesidad de incursionar en el desarrollo d paradigmas que hagan de la e nuevos accin educativa un proceso motivante . - Promover iniciativas para hacer de la planificaci mica un instrumento de gesti caracterizado n acad n, por su formalidad, flexibilidad y dinamismo. - Hacer de la investigaci el insumo fundamental de la docencia. n - Establecer mecanismos que faciliten la integraci conocimientos y experiencias de la actividad n de institucional. - Convertir la investigaci en instrumento sico para los cambios y las transformaciones que exige la n b sociedad. - Establecer alianzas estrat gicas institucionales que permitan lograr acuerdos, aunarzos y firmar esfuer convenios para el desarrollo de proyectos y programas interinsti tucionales. - Hacer de la extensi universitaria, una actividad de pertinencia social que e adecuada y n proyect efectivamente la imagen institucional. - Facilitar las condiciones que permitan a la comunidad instituc ional generar iniciativas orientadas a captar ingresos propios. - Revisar y actualizar peri dicamente las pol ticas de ingreso, capacitaci y actualizaci de recursos n n humanos. - Mejorar y consolidad las condiciones interpersonales y ambientales para elevar el nivel de sico f satisfacci y productividad de todos los miembros de la comunidad. n - Asegurar un sistema de evaluaciinstitucional que sustente en criterios de excelencia, product n ividad, creatividad, desempe y motivaci para el trabajo. o n - Poner en pr ctica un Sistema de InformaciGerencial oportuno y preciso que permita una efectiva toma n de decisiones. - Propiciar escenarios para compartir con los gremios universitar ios decisiones que demanden la intervenci de toda la comunidad institucional. n -Hacer de los planes operativos el instrumento b para la racionalizaci de la distribuci sico n n presupuestaria.

Fuente: Filosofa de Gestin de la UCLA (1998).

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

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CUADRO N 8 Polticas Institucionales de la UCLA


- Garantizar la formaci n de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones de participar efectivamente en la transformaci n del pas. - Asegurar que el sistema de ingreso permita seleccionar el recur so humano m s calificado tanto en lo profesional como en lo humano. - Fundamentar la docencia en la investigaci n y vincularla con la extensi n a fin de asegurar un proceso instruccional integrado y pertinente. - Promover iniciativas de innovaci n curricular y garantizarle al docente el acceso a las tecnolog as de enseanza ms avanzadas. Las Polticas para la ense anza de Postgrado son: - Fortalecer el postgrado a fin de cumplir al m s alto nivel, con las funciones acad micas, cient ficas, sociales y formativas que le son pertinentes. - Vincular el postgrado con el pregrado, la investigaci n y la extensi n, a objeto de elevar el nivel de formaci n acadmica. - Acreditar los programas de postgrado para lograr el aval del or ganismo nacional competente. - Propiciar estudios de necesidad y factibilidad para la creaci n de nuevos postgrados. Polticas Institucionales para la Funci n Investigaci n: - Propiciar el desarrollo de las actividades de investigaci n. - Definir lneas de investigaci n prioritarias de acuerdo a las necesidades de la Universidad, d e la regin y del pas. - Vincular la investigaci n, la docencia y la extensi n a fin de lograr que la producci n cientfica y human stica adems de constituirse en un aporte enriquecedor del ejercicio instruccional , sirva de insumo en la soluci n de problemas reales. - Garantizar el mejoramiento en la calidad de la producci n cientfica y human stica mediante la formaci n y desarrollo de generaciones de relevo. - Conducir la acci n de investigaci n hacia una integraci n, Inter, multi y transdisciplinaria . - Asegurar la infraestructura b sica y de apoyo m nimo para el desarrollo de las actividades de investigaci n. - Promocionar y difundir el producto de la investigaci n, a fin de propiciar una mayor vinculaci n de la Universidad con su entorno. - Incentivar a la comunidad estudiantil por la participaci n en equipos y actividades de investigaci n. Las polticas de Extensi n son: - Propiciar actividades que le permita a la Universidad cumplir a l ms alto nivel con su funci n de extensi n, tanto en lo acad mico y cultural como en lo social y recreativo. - Afianzar la presencia de la UCLA en el mbito regional, nacional e internacional, contribuyendo as a gestar una sociedad democr tica, solidaria y arm nica. - Propiciar estudios e investigaciones que permitan detectar nece sidades y establecer programas de vinculaci n de la Universidad con su entorno. - Impulsar programas de extensi n universitaria, bajo un enfoque Inter. y multidisciplinario, so bre problemas prioritarios del desarrollo regional y del pa s. En relacin a la funci n de Apoyo Acad mico y Administrativos las pol ticas institucionales son las siguientes: - Asumir la planificaci n estratgica como herramienta de cambio y de conducci n de la Gesti n Universitaria. - Afianzar el proceso de evaluaci n institucional de forma continua y sistem tica. - Elevar la capacitaci n del personal que cumple funciones de Gerencia en la Instituci n, con la finalidad de mejorar la calidad de gesti n. - Establecer un sistema de selecci n, adiestramiento, formaci n, actualizaci n e incentivacin para el personal docente, administrativo y obrero. - Mejorar y ampliar el sistema de protecci n y bienestar del estudiante. - Establecer mecanismos de vinculaci n del plan con el presupuesto. - Organizar y desarrollar los sistemas administrativos que facili ten y garanticen el control y evaluaci n de la gestin. - Orientar la gesti n administrativa hacia la racionalizaci n del uso de los recursos. - Mantener sistemas de informaci n automatizados, que permitan la toma de decisiones oportunas y adecuadas. - Mantener el ambiente, el espacio y la estructura f sica que demandan los proyectos y programas de desarrollo institucional. - Perfeccionar mecanismos de comunicaci n e informaci n que permitan consolidar la presencia de la Universidad en la regi n y en el pa s. - Propiciar las relaciones intra e interinstitucionales regionales, nacionales e internacionales , que faciliten el intercambio de investigadores, experiencias y actividades de nat uraleza acad mica.

Fuente: Filosofa de Gestin de la UCLA (1998).

POLTICAS INSTITUCIONALES

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El 17 de Junio de 2002, el Rector de la UCLA solicita la autonoma universitaria ante el Ministerio de Educacin Superior y es el 14 de Septiembre de 2002, cuando el ejecutivo nacional promulga el Decreto No. 1965 donde se ordena la apertura de un proceso democrtico de revisin y transformacin del modelo universitario que ha regido a la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, como requisito previo para el otorgamiento de la autonoma universitaria en los trminos previstos en el Artculo 9 de la Ley de Universidades (Artculo 1 del Decreto) y designa para tal fin una comisin de carcter temporal cuyo compromiso es elaborar un nuevo reglamento adaptado a las realidades y exigencias de su condicin de Universidad Autnoma. Esta comisin fue juramentada por el Ministro de Educacin Superior, el 24 de Septiembre de 2002. 2.4.13.- Indicadores de Gestin para la Educacin Superior Para afirmar la educacin pblica como proyecto viable para el pas, es perentorio que las universidades involucren los conceptos de eficiencia y eficacia, de calidad y productividad; que dispongan de planes estratgicos e incorporen la planeacin en los procesos acadmicos y administrativos de la institucin; que modernicen su administracin y sus finanzas; que racionalicen el uso de sus recursos; que consoliden el control interno y la autorregulacin; que perfeccionen sus instrumentos de seguimiento y control de la gestin; que se apropien de los procesos de sistematizacin y de orden, y construyan verdaderos sistemas integrados de informacin; que hagan de la investigacin el eje rector de la actividad

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acadmica; que se vuelvan competitivas dentro de las exigencias de la internacionalizacin; y ante todo, que cada vez se comprometan ms con las respuestas a las muchas y complejas necesidades sociales: la demanda creciente e insatisfecha de educacin, las desigualdades, la ausencia de desarrollo en las regiones ms alejadas de las grandes ciudades, en fin, todas las causas objetivas y subjetivas que amenazan la integracin y la identidad de la nacionalidad. (Alvarez, R., 1984) La visin de la universidad pblica debe enmarcarse en la perspectiva de un propsito nacional a mediano y largo plazo y en la construccin de futuro que requiere el pas. Las tendencias de la internacionalizacin y las nuevas realidades geopolticas y sociales en el mundo incitan al Estado y a la educacin superior a identificar las reas productivas en las cuales el pas puede ser competitivo; a definir lneas de nfasis en la investigacin, la formacin y la extensin; a asignar presupuestos pblicos; y a concertar polticas con las comunidades acadmicas. Los elevados ndices de violencia y los cada vez ms acentuados y complejos problemas de la sociedad, implican una investigacin interpretativa y una formacin holstica sustentada en valores, que integren las ciencias y los saberes con la solucin de las necesidades ms apremiantes de la humanidad. Las transformaciones en el ejercicio de los derechos ciudadanos, dadas las posibilidades que abre la democracia participativa, obligan a incluir la discusin generalizada de los temas pblicos en los debates acadmicos. En suma, la educacin superior venezolana debe corresponderse con un proyecto de nacin, el cual no slo tiene que hacerse explcito sino, ante todo, ser compartido. (Anzola G., G., 1976)

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En consecuencia, los indicadores para el sector de la educacin superior deben ser integrales, complejos, y no simples o exclusivamente de eficiencia y eficacia. Sin duda alguna, en su diseo intervienen diferentes concepciones acerca del papel del Estado en el conjunto de la economa, del sentido de lo pblico, de la relacin entre educacin y desarrollo, y tambin visiones particulares sobre calidad y equidad en la educacin; por tanto, la discusin de cualquier propuesta de indicadores debe examinar cuidadosamente estos temas. Concebir que el conocimiento constituye un factor de desarrollo, es reconocer que la educacin es un problema de Estado, y que es necesario disear e implantar polticas pblicas desde un proyecto a largo plazo, en que la educacin superior sea prioritaria. A su vez, ello supone an ms razones para una mayor intervencin pblica en la educacin. (Newman, J., 1960) Los indicadores deben cumplir el doble fin de servirle al Estado como instrumento de regulacin del sector de la educacin superior y, a las instituciones para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas hacen con los recursos pblicos. En estos fines est implcito que cada entidad, a su vez, podr emplearlos para hacer evaluacin de gestin de s misma y en comparacin con sus homlogas nacionales y del extranjero. Desde la perspectiva del Estado, la construccin de un sistema de indicadores para la educacin superior debe concebirse con el propsito de servir como un instrumento de regulacin para el conjunto del sector y, en este sentido, no debera limitarse a las universidades pblicas.

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De otra parte, los indicadores no pueden reemplazar la definicin de polticas claras, al contrario, ellos deben disearse conforme a stas, para hacerles seguimiento y control, con el fin de consolidarlas. Y una poltica para la educacin superior trasciende al sector mismo, si se tienen en cuenta las relaciones que existen entre educacin y desarrollo. En efecto, los indicadores no son neutrales, su uso apoya decisiones de poltica. Un mismo indicador podra conducir a tomar dos medidas completamente opuestas. Por ejemplo, el bajo rendimiento de una institucin universitaria llevara a disminuir las transferencias de recursos. Ahora bien, dentro de la regulacin que le compete al Estado, puede admitirse que ste haga uso de indicadores para la asignacin de las transferencias presupuestales de las universidades; siempre y cuando, stos se diseen concertadamente, se disponga de un sistema de informacin confiable y, en fin, se atiendan los requisitos metodolgicos de entrada y operacin del proceso de evaluacin de gestin de la educacin superior. (Kourganoff, V., 1971) Los indicadores de gestin son instrumentos de medida relativamente objetivos, mediante los cuales las entidades de servicio pblico pueden rendir cuentas al Estado y a la sociedad sobre el uso de unos recursos que son de toda la comunidad. (Bracho S., J., 1980) Los indicadores deben ser: - Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo, tanto a quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones, como a quienes simplemente los observen como referencias. (Bracho S., J., 1980)

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- Mensurables, en unidades de medida que se entiendan fcilmente. - Ciertos, esto es, que se puedan comprobar mediante informacin confiable. - Pertinentes, en tanto guarden correspondencia con los propsitos de su diseo, los cuales a su vez deben corresponderse con los de la institucin y el sector. - Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se requieran. - Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones. Para garantizar todas estas condiciones en el funcionamiento de un sistema de indicadores de gestin para la educacin superior, es necesario: - Concertar con el Gobierno el uso que se le dar a los indicadores, de conformidad con las polticas estatales sobre la educacin superior. - Profundizar en la elaboracin del marco conceptual y filosfico para la estructuracin de indicadores. - Tener en cuenta las particularidades de las universidades y el contexto socioeconmico en que se desenvuelven. Para el efecto se requiere construir grupos de universidades relativamente homogneos - Disponer de un sistema de informacin integrado universitario, que no admita dudas sobre la confiabilidad de la informacin. Estandarizar criterios y procedimientos presupuestales, estadsticos, contables y financieros.

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- Disear los indicadores de tal forma que en ellos se refleje el impacto social de las universidades, su relevancia histrica, la heterogeneidad en que se desenvuelven y su impacto en las regiones. - Desarrollar procesos de divulgacin a todas las universidades, por medio de: talleres de sensibilizacin, de divulgacin y encuentros preparatorios. Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los primeros refieren la existencia o el cumplimiento de determinadas cualidades, caractersticas o procesos; casi siempre se responden con un s o un no. Los segundos se expresan en nmeros, los cuales son valores absolutos o son resultados de clculos proporcionales entre variables. Pueden ser estticos, cuando describen un momento en el tiempo, como especies de fotografas instantneas, o dinmicos cuando miden comportamientos y tendencias entre un tiempo y otro. (Brameld, T., 1964) Tambin pueden distinguirse, los siguientes: Indicadores de estructuras: Cuando reflejan la informacin cuantitativa de la organizacin y los recursos con que sta cuenta. Indicadores de procesos: Miden el tipo de servicio ofrecido en relacin con patrones de referencia. Indicadores de impacto o resultado: Miden la incidencia del programa en la poblacin total o en la seleccionada como grupo objetivo.

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De todas formas, son unidades de medida que permiten registrar la dinmica de los procesos y los desempeos, y por tanto, verificar el cumplimiento de los objetivos de una institucin, en pos de su misin. Los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos significativos de un rea determinada de desempeo y as tener un argumento racional y concreto, una visin clara y precisa de la gestin de cada dependencia. Permiten realizar un control adecuado de las actividades desarrolladas, con el fin de que stas se realicen conforme a los intereses corporativos; sirven, adems, para definir polticas, objetivos, estrategias y metas que aseguren la consolidacin de los objetivos en las instituciones, en el medio y en el sector que les corresponden. (Jimnez C., W., 1982) Los indicadores se definen tambin segn sus propsitos, que para el caso de como: Indicadores interinstitucionales, para la regulacin del sector por parte del Estado y para la rendicin de cuentas de los componentes de la educacin superior, ante la sociedad. stos, a su vez, permiten la comparacin entre las entidades homlogas del pas y del exterior. Indicadores internos, propios de cada institucin, los cuales han de servirle a sta para evaluar su gestin; adems, deben ser la base para el seguimiento y control de los planes de desarrollo de cada una de las universidades. Se pueden considerar indicadores de: a) Calidad: orientados a verificar la forma en que las instituciones cumplen su misin, en el ejercicio de sus funciones bsicas de las instituciones de educacin superior, pueden agruparse

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investigacin, docencia y extensin, con base en unas variables indicativas de excelencia acadmica. (Newman, J., 1960) b) Cobertura: diseados para conocer la contribucin de las instituciones en cuanto a proveer programas y demandas de la sociedad. c) Equidad: a fin de medir el esfuerzo institucional por brindar apoyos a los sectores ms vulnerables de la sociedad. d) Pertinencia: tendientes a constatar la capacidad de proyeccin y asociacin de las instituciones con el sector externo oficial y privado. e) Eficiencia: destinados a medir y calificar la utilizacin de unos recursos disponibles en la consecucin de unos objetivos y logros. Aqu se incluyen indicadores de eficiencia acadmica, administrativa. Cada uno de los sectores estratgicos, objetivos, estrategias y metas de esos planes deber someterse a un proceso de seguimiento y evaluacin permanente, por medio de indicadores adecuados, para evitar que durante la fase de su ejecucin se olviden los objetivos fijados, y el manejo de los recursos no se haga con base en la inercia de la administracin o la urgencia que impone la solucin de los problemas inmediatos. (Newman, J., 1960) Si bien los indicadores que se estructuren alrededor de los planes de desarrollo pueden llamarse de gestin, es bueno reiterar que sta no se refiere solamente a la utilizacin de recursos financieros, sino al conjunto de funciones de formacin, investigacin y extensin; pues por medio de stas, las universidades esperan incidir sobre un entorno social. Los indicadores deben permitirle a las instituciones percibir si lo estn haciendo debidamente o no. (Padilla S., J. A., 1995) financiera y

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El entorno puede definirse como la realidad que nos condiciona y que, al mismo tiempo, se pretende cambiar con el desarrollo de estrategias, programas y proyectos acadmicos. Si la misin institucional de una universidad fuera la de generar rentabilidad, posiblemente el entorno se definira en relacin con porciones de mercado, la competencia con otras organizaciones, mecanismos de fijacin de precios y demanda de cupos, entre otros. Como la misin de la universidad pblica est, precisamente, en el terreno de garantizar la educacin como un bien pblico, el entorno relevante debe estar referido a precisar las respuestas que demandan los problemas ms sentidos de la sociedad. (Ruegg, W., 1996) Tradicionalmente, en los indicadores se ha puesto demasiado nfasis en medidas de desempeo en cuanto a cobertura, oferta y demanda, eficiencia y eficacia, sin evaluar cmo deberan aplicarse en el sector de la educacin y, ms an, sin que se defina y mida la calidad. Frente a estas miradas incompletas podra advertirse, por ejemplo, que una institucin educativa puede ser eficiente y eficaz con productos de una calidad media o, que una cosa es medir el comportamiento frente a la demanda y otra verificar si lo hace con la calidad acadmica requerida y si logra impactos sobre la sociedad. (Frondizi, R., 1971) En la educacin no aplican conceptos que relacionan mayor eficiencia con menor costo. A diferencia de los sectores productores de bienes, la incorporacin de nuevas y mejores tecnologas no genera sustitucin de factores (por ejemplo, tecnologa por docentes), ni aumenta la productividad total de todos los factores; tampoco reduce, sustancialmente, el tiempo de produccin del bien (lase ingenieros,

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mdicos, fsicos). Es muy probable, s, que contribuya a mejorar la calidad; pero tambin, a aumentar el costo por estudiante. (Jimnez, A., 1971) Los indicadores sirven para controlar y dirigir polticas, establecer estndares, concretar metas, rendir cuenta y evaluar una entidad determinada con sus pares. Pero, debemos precisar que ellos slo son efectivos cuando se les aplica en mbitos muy homogneos. Ante todo, esta condicin de la homogeneidad es fundamental cuando una institucin se compara con otras. Es as como indicadores que pueden ser de gran utilidad en una organizacin en particular, no necesariamente han de servir para la comparacin, debido a que las entidades, por ms que se parezcan, distan mucho de ser idnticas. Para aminorar los errores en la comparacin, consideramos que debe hacerse un esfuerzo de clasificacin de las instituciones, esto es, que se identifiquen grupos relativamente homogneos, de tal forma que una entidad no se compare con todas las dems del sector de la educacin superior, sino con las de su grupo. Esta clasificacin podra intentarse con base en indicadores de complejidad, los cuales pueden considerar variables tales como: misin, doctorados, maestras, investigaciones e investigadores, estudiantes, profesores, pregrados, cobertura, reas de conocimiento, parques tecnolgicos, laboratorios, museos, bibliotecas, polticas, objetivos, presupuesto, programas de extensin y de bienestar, reas construidas y escenarios culturales, recreativos y deportivos. (Palacios, A., 1957) Para ello es necesario que el Estado, a partir de una poltica precisa, defina grupos de universidades comparables, validados por stas; y que,

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a su turno, ellas construyan sus indicadores especficos, a partir de los instrumentos que la Constitucin y la Ley han definido, como son los planes de desarrollo. Los indicadores de seguimiento y evaluacin de dichos planes permitirn identificar el grado de cumplimiento de la misin de cada universidad. 2.4.14.- Aproximacin al Profesor Universitario El afn constructivo de la imagen del docente universitario, sobre todo el de Administracin, invita a contrastarlo con la conceptualizacin que de ste hace la Constitucin Bolivariana de Venezuela (1999) en el Captulo VI, De los Derechos Culturales y Educativos, artculo 104, cuando enuncia que: La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica. (p.29) En la cual subyace la trascendencia que le otorga el Estado venezolano al docente, al enunciar criterios laborales de proteccin, de acuerdo a su elevada misin, haciendo un llamado a los valores espirituales y a las condiciones acadmicas. En funcin de estos criterios

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la UCLA establece patrones condicionantes del desempeo y de la calidad, no slo intelectual, sino tambin en referencia a lo personal, lo cual subyace en la Filosofa de Gestin (1998) pero es oportuno acotar que no se posee con claridad una conceptualizacin de cul es el profesor universitario que sta requiere, por consiguiente la autora consider oportuno transferir lo propuesto en el Documento Base de la UPEL (1999), por ser instituciones con la misma categora de universitarias, el cual reporta la base filosfica de esta universidad, en donde se refiere a: La superacin de la concepcin del docente como simple facilitador o mediador a la concepcin del docente como un profesional capaz de investigar y proponer soluciones, conectando con su entorno creativo, generador de opiniones y propuestas para el mejoramiento cualitativo de la educacin, de elevada formacin tica y en su campo de conocimiento... gestor de las transformaciones y constructor de los saberes, as como la superacin de su obsolescencia, consciente del valor y necesidad de prestigiar su profesin (p. 12-13) Es de hacer notar que de alguna manera se implica un mandato en cuanto a las necesidades de transformacin, a fin de superar la imagen actual del mismo, pues requiere prestigiarla. Por otra parte, Montero (1998) (a travs de una sntesis investigativa de opiniones a estudiantes universitarios), refiere: Los profesores son unos profesionales a los que siempre se les ha definido a partir de una serie de factores problemticos: actividad vocacional, excesivamente parcos y rutinarios, y con escasa valoracin de sus conocimientos pedaggicos (p.5), el cual es un debate que retorna cclicamente y se ha

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exacerbado durante los ltimos aos, sumergiendo a la profesionalizacin del docente en un estado de crtica permanente, complejizando su situacin, lo cual ciertamente repercute en la identidad y autoestima del mismo, llevndolo a una crisis de identidad, tal como refiere Montero (ob.cit.), lo cual incide en la poca valoracin sobre su produccin intelectual, manifestado en la escasa defensa y formalizacin de los saberes que construye da a da en el aula, observndose que en el Documento Base (ob.cit.) no estn alejados de la realidad a nivel mundial, pues no es un problema exclusivo venezolano, sino que el mismo trasciende este contexto. Por otra parte, segn Porln y otros, los docentes aluden al conocimiento sin especificar si se refieren al conocimiento disciplinar (referido a la especialidad) a al conocimiento pedaggico, y lo hacen al exterior de s, entendindolo como algo hecho y complejo, que debe ser asimilado, como un absolutismo epistemolgico, tal como refiere Porln y otros (ob.cit., p.133) sin hacer referencia a las propias construcciones pedaggicas y seguramente disciplinares, que han elaborado a travs del ejercicio de la docencia, en la praxis que realiza en el aula, el cual es experimental y se encuentra en el interior de s, pues ste es el que construye diariamente en el aula. Este conocimiento como afirman Montero (ob.cit., p.87) y Porln y otros (ob.cit.) no es valorizado como conocimiento cientfico pues no est formalizado y sistematizado, lo cual es del entendimiento de los docentes, por ello, generalmente se interesan poco por publicar sus experiencias, las guas que han elaborado para los estudiantes o las guas de laboratorio que orientan la ejecucin de las prcticas en dichos

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ambientes, las cuales son una propiedad intelectual, contextuada en la especialidad en la cual hay pertenencia, pues como afirman Porln y otros (ob.cit.): al igual que las rutinas, las teoras y concepciones implcitas ms frecuentes suelen guardar relacin con estereotipos sociales dominantes que, ...sobreviven..., arropadas por el peso de la tradicin y de las evidencias del sentido comn (p.63). Esta situacin se genera como una de las muchas consecuencias que conlleva la imagen actual del docente y las ideologas en las que subyace un marginamiento del mismo, pues como afirma Montero (ob.cit.) no se trata de saber lo que l sabe, sino de que l sepa lo que sabe. Estos razonamientos inducen a analizar desde que visiones aborda el conocimiento, pues un conocimiento al exterior de s, acabado y cosificado refiere a una visin epistmica positivista, en la cual estn contenidas orientaciones conductistas de estmulo-respuesta y refuerzo, con un componente de aceptacin y perplejidad, que elude las construcciones al interior de s y la criticidad, conduciendo a una rigidez epistmica, en la que no tienen cabida los cambios y las transformaciones, as como un pensamiento divergente, tal como lo plantea Montero (ob.cit.) Al respecto la investigacin propone, al transitar los objetivos, una movilizacin de las concepciones, en las cuales la reflexin crtica reconstructiva, desde s, los impulse a modificar sus visiones, en un proceso de ruptura epistmica al estilo Bacherliano, desde la cual emerja con construcciones slidas sobre s y sobre el conocimiento prctico que genera, mediante una racionalidad compartida, emergente de su contexto de accin, en la que se reconozca su estatus profesional, producto del

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desarrollo de fortalezas no slo cognitivas, sino procedimentales, para involucrarse en acciones significativas para s, para el grupo y para la organizacin; as como actitudinales, a fin de modificar los hbitos y las rutinas. De tal manera que ante los elementos sorpresa, que proceden en la cotidianidad, reflexione y acte en referencia a nuevas formas de pensamiento y la comprensin de la realidad, tal como lo propone Pierce (19 ), en su tesis del pragmaticismo, como filosofa de vida. Para ello tendr que realizar una sntesis de realizacin que permita sucesivamente reorganizar su pensamiento y vencer los obstculos que diariamente se le presentan, tal como lo refieren Perafn (1998) y Bacherlard (19 ), a fin de fortalecer un espritu cientfico enmarcado en la vida cotidiana desde la cual pueda emerger. Esta sntesis de reorganizacin sucesiva del pensamiento y la ruptura de los obstculos pedaggicos y epistemolgicos, se propone alcanzarlas en colectivo, desde los procesos reflexivos emergentes de introspecciones intersubjetivas, para objetivar el cuerpo de acciones a ejecutar. stas se evidencian y desarrollan a medida que se profundiza la investigacin a travs de los objetivos, los cuales se articulan recursivamente en pos de estas metas. Por otra parte, no se trata de informarles sobre su estilo de pensamiento, perplejo o irradiante, rutinario o creativo, sino de insertar en el colectivo mecanismos de reflexin que movilice el sentido comn y permita el volver sobre s, como manifiesta Perafn (ob.cit.), para autodefinirse en un estilo de pensamiento y el epsteme que lo sostiene.

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En este orden de ideas es necesario abordar el sentido comn, como el cuerpo de creencias, valores, normas y reglas que direccionan el pensamiento (en su dimensin cognitiva, afectiva y actitudinal), el cual reduce a ste a formar hbitos y rutinas, comportndose como un obstculo para los cambios, cerrando el acceso a nuevas visiones y el considerar escasamente la necesidad de volver sobre s para autodefinirse y reconocerse valorativamente. Al respecto, este mecanismo se devela como un proceso para eliminar las inconsistencias, pues segn McClelland (citado por Brody, 2000): la inconsistencia es un incentivo natural para los seres humanos (p.184), a fin de evitar la disonancia cognitiva, la cual escinde al ser, pues segn Brody (ob.cit.): se basa en la premisa de que la gente piensa que la inconsistencia entre sus creencias y sus comportamientos es desagradable (ibidem). En este sentido hay evidencia de que existen elementos facilitadores en el colectivo para disminuir las inconsistencias, pero aunque la reticencia natural del hombre funcione como obstculo para alcanzar estas metas, se tiene a favor la disposicin del autoanlisis crtico individual-colectivo, como proceso reflexivo de comprensin del sentido del mismo, el cual busca darse a conocer, en lo referente a los valores individuales y colectivos que los acompaan personal y profesionalmente. Un factor determinante es la motivacin al logro, por cuanto McClelland (citado por Brody, 2000) afirma: el incentivo elemental de la necesidad de logro es hacer algo mejor (ob.cit., p.185), desglosando esta cita, puede afirmarse que si el incentivo es hacer algo mejor, el motivo que contiene el mismo es una necesidad de logro, lo cual es un

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valor compartido por el colectivo investigado, que lo fortalece, pues en la frase hacer algo mejor subyace el hacerlo mejor que antes. Asimismo, Brody (2000) al referirse a la gente comn afirma que: lo que piensan est estrechamente unido a sus creencias sobre s mismo y el mundo (ob.cit., p.172), lo que revela la necesidad de conocer las creencias, para convertirlas en facilitadoras de cambios en el colectivo investigado, pues como plantea Bandura (citado por Brody, 2000): Estas creencias incluyen la posibilidad de que sus acciones produzcan ciertos resultados, lo que a su vez producira ciertos efectos (ibidem), es decir, la accin tiene un componente detonante de la misma que es instituida por el cuerpo de creencias del individuo. Por otra parte, Brody (ob.cit.) afirma que: el efecto y la cognicin, siempre estn presentes en las elecciones conductuales, se pueden considerar como fuentes distintas, pero interconectadas, de la individualidad (p.173), siguiendo una lnea de pensamiento que sugiere fluidez en las conexiones entre pensamiento, sentimiento y acciones, pues se es ms que las creencias que se tienen sobre s, tal como lo manifiesta Brody (ob.cit.): los pensamientos pueden ser cuasiautnomos: una vez presentes, pueden cambiar la direccin de nuestro comportamiento (p.317), lo que revela la necesidad, en esta investigacin, por comprender qu piensan los docentes de s y de su entorno, cmo se clasifica su pensamiento y qu valor epistmico lo sostiene, sobre todo para librar confrontaciones con el s y con el nosotros, mediante reflexiones compartidas con respecto a estas cuestiones, a fin no slo de identificar la perplejidad, sino de provocar rupturas epistmicas contra las ideologas dominantes.

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Esta estrategia procede desde la confrontacin autobiogrfica, a fin de develar creencias, valores, estilos de pensamiento, puesto que segn Lewecki y Bargh (citados por Brody, 2000): parte de nuestros juicios y comportamientos sociales ordinarios pueden estar determinados por pensamientos y contenidos cognitivos de los que no tenemos constancia (ob.cit., p.241). Por otra parte, se presenta la imagen representativa del docente de la UCLA, la cual se confronta con el modelo emergente. Esta consideracin se realiza por cuanto al docente especialista en un rea de conocimiento particular (administracin, medicina, veterinaria, entre otras), se le exigen ciertos atributos adicionales, certificadas en el perfil profesional de las especialidades, que conforman una imagen del mismo fortalecida en lo procedimental, en la que realiza una sntesis de lo conceptual y actitudinal, dado que forma a personas que participan inmediatamente en el campo de trabajo, como afirma Martnez (19 ) y asimismo, se le exige una trayectoria experiencial en la empresa, de igual manera, una comprobada identificacin con el trabajo y los valores que subyacen al mismo, as como la comprensin de los principios epistemolgicos organizadores del conocimiento en el rea del conocimiento especfico, para adecuarse al sistema de uso y contextualizar la enseanza en el mismo, con un sentido humanista de su profesin. 2.4.15.- Los Modelos Tericos. Definicin Existen distintos significados de lo que representa un Modelo. Para Yurn C., M.T. (1998), el Modelo es:

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a) Representacin: Por ejemplo la maqueta de un edificio es un modelo porque lo representa. b) ...tambin se emplea en el sentido de perfeccin o ideal. Por ejemplo decimos: Juan es un estudiante modelo. c) ....la de muestra; es la que se emplea, por ejemplo, cuando en una unidad habitacional un vendedor nos lleva a ver la casa modelo (p.56). Yurn C., M.T. (1998), expone que stos surgen por la necesidad del investigador de exponer en el nivel terico datos surgidos de la observacin, con la finalidad de explicar el significado de los mismos, mediante construcciones lgicas de leyes y hechos; donde las teoras funcionan como explicaciones generales y amplias, donde las leyes pasan a ser aspectos particulares. Los Modelos tienen mucho uso en las investigaciones en el campo de las Ciencias Sociales. El Modelo se define en las investigaciones como un Proyecto Factible, que por ejemplo en el manual de Normas para la elaboracin, presentacin y evaluacin de los Trabajos de Grado (USM, 2000), consiste ...en elaborar una propuesta viable que atiende a necesidades en una institucin, organizacin o grupo social que se han evidenciado a travs de una investigacin documental o de una investigacin de campo (p.24). El problema intelectual que plantea la elaboracin de un modelo, el cual supone una etapa principal netamente terica o cognoscitiva, se halla en que los seres humanos slo pueden comprender a lo sumo las interacciones de un puado de relaciones y entonces trata de actuar sobre ese conjunto de relaciones para ofrecerle algo. Por lo general, para satisfacer una necesidad emanada de esas interacciones. (Dormbusch,

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Rudiger y Startz, 1999) De lo expuesto anteriormente se desprende, que la funcin bsica del modelo es ayudar a comprender las teoras y las leyes, y proporcionar una interpretacin de las mismas; de manera que si el modelo ayuda a comprender, es por que adems de dar una explicacin, permite predecir. Modelo Cientfico. A nivel de la ciencia, el modelo cientfico ha sido denominado a partir de la imbricacin de las tres significaciones citadas anteriormente, es decir, responden a una representacin terica (representan la teora), muestran las condiciones ideales como producto de la aplicacin y verificacin de leyes o teoras en un fenmeno determinado, y en definitiva se configuran como la representacin puntual de la explicacin de una teora. (Yurn C., M.T, 1998). Segn Yurn: El modelo cientfico es la configuracin ideal que representa de manera simplificada una teora . Tipos de Modelos Cientficos. Los modelos cientficos, sean ellos formales o materiales, entendindose por Formales, segn Yurn C., M.T, (1998), aquel que: ...es la representacin de una estructura idealizada (o teora) que se supone anloga (semejante) a la de un sistema real. Exhibe relaciones entre variables de los fenmenos que intenta

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explicar, y afirma que estas relaciones formales son semejantes a las que existen en la realidad (p.65). Los Modelos Formales por ser la representacin ideal de una teora, se les puede denominar en definitiva como Modelos Tericos. En cuanto al Modelo Terico o formal Yurn C., M. (1998), seala que ste puede ser expresado como: - Modelo verbal: que viene a ser la descripcin oral o escrita del modelo terico. - Modelo grfico: que es un diagrama o grfico que describe el modelo. - Modelo matemtico: que son ecuaciones o relaciones que suministran las precisiones cuantitativas del modelo. - Modelo material: es la disposicin de las partes fundamentales, campos y conjuntos de modelo en el plano de lo concreto. Este puede ser real o simulado, (p. 55). Los modelos tericos, como su nombre lo indica, tienen representacin en la teora y adems pueden mostrar condiciones ideales a travs de la representacin terica, constituyendo una muestra particular de la explicacin general que da la teora, en virtud de explicar de forma lgica el fenmeno en estudio. A travs de los modelos tericos, se logra dar explicaciones representativas del caso en estudio en una forma general, abarcando las condiciones ideales a travs de un diseo particular de la muestra, con la finalidad de darla a conocer, por medio de ilustraciones, como una muestra particular de todas las explicaciones dadas en trminos tericos y generales, por lo que se puede llegar a una presentacin simplificada de

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la teora. En general, las teoras representan simplificadamente la configuracin ideal de un modelo cientfico. Los modelos tericos, facilitan la comprensin del caso en estudio e indican sus aspectos importantes, incluyendo modelos que la representan, mostrando la referencia que hace la teora a la realidad o necesidades planteadas en el estudio. Por otra parte, los modelos tericos utilizan medios para comprender lo que se intenta explicar, enlazando lo abstracto con lo concreto; facilitando la comprensin del mismo y presentndolo lo ms cercano posible a la experiencia; lo que permite someterlo a comprobaciones empricas con mayor facilidad. Atendiendo a lo expuesto por Sydsaeter, Knuy y Hammond (1996), Un modelo terico es capaz solamente de dar una descripcin aproximada de la realidad. El objetivo de investigadores empricos debera pasar por hacer de que su modelo reflejara las realidades de la manera ms fcil y exacta posible, (p. 5). Un modelo terico, entonces, es un instrumento basado en un conjunto de supuestos que son razonables en algunas circunstancias del mundo real; por lo tanto, dependiendo tanto del contexto como del tiempo donde el modelo es aplicable, su concepcin variar de acuerdo al entorno presentado en el momento. Cuando los modelos tericos representan un cuerpo de la realidad, permite a prximos investigadores comprobarlo con la realidad mediante la observacin y experimentacin, dando lugar al surgimiento de hiptesis, la cual es ya una posible representacin de la realidad y se considera como un modelo bsico.

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De esta manera, en virtud de que los modelos permiten comprobar las teoras, surgen nuevas preguntas; ya que si la teora permanece siempre a un nivel abstracto no podran confirmarse ni refutarse, y esto estancara a la ciencia e impedira el planteamiento de nuevas preguntas, en cuanto a las teoras factibles se refiere. Y en lo que respecta al modelo Material, esta misma autora, establece que: ...es la representacin parcial de una teora (que representa a su vez un sistema real) (p.66). Estos modelos son de mucha utilidad puesto que permiten la experimentalidad como condicin ms adecuable que la que pudiese ser realizada en el sistema origen. Los Modelos Materiales se pueden identificar con lo prctico, con lo concreto, con lo aplicable, de all que pudiesen ser denominados como Modelos Operativos y/o Prcticos. En sntesis, los modelos, y en especial los Modelos Cientficos (Tericos y los Materiales), permiten coadyuvar a la comprensin de las teoras y leyes, a interpretarlas, y si se logra efectivamente esa comprensin entonces se pueden explicar, luego se puede predecir. A continuacin se expone los referentes tericos para la construccin de modelos, los cuales permiten a la investigadora inferir que ellos son representaciones de la realidad a fin de comprenderla a travs de dos vas formales y materiales trayendo consigo ventajas tericas cientficas, en tal sentido la autora presenta de manera icnica la construccin de los modelos.

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GRFICO N 11 Referentes Tericos para la Construccin de los modelos

Orien ta Infor m la accin Evalu acin futur ar alte a Descr rn ip Enfoq cin forma ativas ue c lye formu ientfico: d structural lacin ia , cons gnstico, anlis is, eje truccin, cuci n.

MODELOS
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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

2.5.- Definicin de Trminos Bsicos. Para efectos de esta investigacin, se definen los siguientes trminos: Administracin: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin definidas. y de usar todos los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar sus metas

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Administracin Estratgica: Proceso administrativo que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Ambiente Externo: Todos los elementos ajenos a una organizacin que son importantes para su funcionamiento; incluye elementos de accin directa y de accin indirecta. Autonoma: Las universidades nacionales son autnomas desde el punto de vista organizativo, acadmico, administrativo y econmico y financiero. Las universidades nacionales experimentales tienen una autonoma restringida, pues sus autoridades son nombradas por el Ejecutivo Nacional. Autonoma Administrativa: Las universidades nacionales tienen poder para elegir y nombrar sus autoridades y designar su personal docente, de investigacin y administrativo. Autonoma Econmica y Financiera: Las universidades tienen poder para organizar y administrar su patrimonio. Autonoma Organizativa: Las universidades tienen poder para dictar sus normas internas de funcionamiento. Burocracia: Organizacin que tiene una estructura jerrquica y formal legalizada; tambin se refiere al proceso de la estructura formal de una organizacin. Calidad: La calidad en el centro de trabajo ha ido ms all de slo crear un producto por arriba de la media a un buen precio; ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores y a precios cada vez ms competitivos. Esto significa hacer las cosas bien desde el principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.

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Cambio: Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos nuevos, con la ayuda de un agente de cambio capacitado, que encabeza a personas, grupos o la organizacin entera a lo largo del proceso. Los miembros de la organizacin se identifican con los valores, las actitudes y el comportamiento del agente de cambio y los hacen suyos cuando captan su eficacia para los resultados. Conflicto: Desacuerdo en cuanto a la asignacin de los recursos escasos o enfrentamientos en cuanto a metas, valores, etc.; se puede presentar entre personas, o en toda la organizacin, o inclusive entre distintas organizaciones. Consejo Nacional de Universidades: Es el organismo encargado de asegurar el cumplimiento de la Ley de Universidades, de coordinar las relaciones de ellas entre s y con el resto del sistema educativo, de armonizar sus planes docentes, culturales y cientficos y de planificar su desarrollo de acuerdo a las necesidades del pas. Consejo Universitario: Es la autoridad suprema de cada Universidad, y coordina las labores de enseanza, las de investigacin y dems actividades acadmicas. Ejerce las funciones de gobierno, por rgano del Rector, de los Vice-Rectores y del Secretario. Control: Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Coordinacin: Integracin de las actividades de las diversas partes de una organizacin con el propsito de alcanzar las metas de la organizacin. Creatividad: Generacin de una idea nueva.

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Crisis: En trminos generales se entiende por crisis un perodo particular en el desarrollo, desenvolvimiento o evolucin de algo, caracterizado por cambios profundos y significativos que ocasionan desajustes e inestabilidad. En el campo que nos atae nos referiremos a la crisis que ha padecido el sector educativo, crisis que involucra aspectos polticos, econmicos, organizacionales y gerenciales. Cultura Organizacional: El conjunto de conceptos importantes que comparten los miembros de la organizacin; por ejemplo normas, valores, actitudes y creencias. Descentralizacin: En trminos jurdicos, la descentralizacin es la transferencia de competencias de una persona jurdica a otra, concretamente en el mbito de las instituciones pblicas. Eficacia: La capacidad para determinar los objetivos adecuados. Hacer lo indicado. Eficiencia: Es la consecucin de los objetivos sin importar el costo necesario para ello. La eficiencia es el lograr el mximo de las metas trazadas o maximizar beneficios a travs de la utilizacin del mnimo de recursos. Estrategia: Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno, con el tiempo. Estructura Organizacional: La forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organizacin. Evaluacin: Sealar el valor de algo, estimar, apreciar o calcular el valor de algo. Atribuir un valor, un juicio, sobre algo o alguien, en

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funcin de un determinado propsito, recoger informacin, emitir un juicio con ella a partir de una comparacin y as, tomar una decisin. Facultades: La facultad es la unidad organizativa encargada de realizar las funciones docentes y de investigacin que corresponden a la Universidad. A cada facultad le corresponde ensear e investigar una rama particular de la Ciencia o de la Cultura, pero todas se integran en la unidad de la Universidad y deben cumplir los supremos fines de sta. La facultad est integrada por el Decano, los Directores de las Escuelas e Institutos, los miembros del personal docente y de investigacin, los miembros honorarios, los estudiantes y los representantes de los egresados. Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. Globalizacin: Cuando las organizaciones reconocen que los negocios se deben enfocar al mundo, y no slo al mbito local. Incertidumbre: Situacin de la toma de decisiones en la que los administradores enfrentan situaciones externas impronosticables o carecen de la informacin necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos. Infraestructura: Instalaciones materiales necesarias para sustentar la actividad econmica. Innovacin: Idea nueva que se convierte en una sociedad nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo, un proceso nuevo o un mtodo de produccin nuevo. Insumos: Recursos del medio ambiente que pueden entrar al sistema de una organizacin; por ejemplo materias primas y mano de obra.

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Jerarqua: Patrn de una estructura organizativa que consta de varios niveles, en cuya cima se encuentra el gerente (o gerentes) de mayor nivel, responsable de las operaciones de toda la organizacin; los administradores de menor rango se ubican en los diversos estratos descendentes de la organizacin. Modelo: Representacin simple de las propiedades centrales de un objeto, una circunstancia o una relacin del mundo real. Oficina de Planificacin del Sector Universitario: Es una oficina tcnica responsable por hacer el clculo de necesidades profesionales del pas a corto, mediano y largo plazo. Tambin propone alternativas sobre la magnitud y especializacin de las universidades y de los modelos de organizacin de las mismas. Organizacin: Dos o ms personas que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas. Planeacin: Proceso mediante el cual se establecen metas y cursos de accin idneos para alcanzar dichas metas. Reingeniera: Se presenta cuando una organizacin realiza una reevaluacin significativa de su esencia. Es el rediseo radical de los procesos empresariales, las estructuras organizativas, los sistemas de administracin y los valores de una organizacin. Sinergia: Situacin donde el todo es mayor que las partes que lo conforman. Sistema: En una organizacin, las funciones y las actividades que trabajan juntas para realizar los propsitos de las organizaciones.

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Teora: Grupo congruente de hiptesis presentadas para explicar la relacin entre dos o ms hechos observables y para construir una base slida para pronosticar acontecimientos futuros. Universidad: Es una organizacin social compleja, destinada a desarrollar aprendizajes y a satisfacer las necesidades de los individuos, de la sociedad y de la economa. La Universidad es bsicamente una comunidad de intereses espirituales que rene a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad, y afianzar los valores trascendentales del hombre. Universidades Nacionales: Son instituciones que adquirieren personalidad jurdica con la publicacin en la Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, del Decreto del Ejecutivo Nacional por el cual se crean. Tienen autonoma organizativa, acadmica, administrativa y econmica y financiera, para organizar y administrar su patrimonio. Sus autoridades son electas por la comunidad de cada universidad. Universidades Nacionales Experimentales: Son instituciones creadas con el propsito de ensayar nuevas orientaciones y estructuras en Educacin Superior. Estas universidades gozarn de autoridad dentro de las condiciones especiales requeridas por la experimentacin educativa. Su organizacin y funcionamiento se establece por reglamento ejecutivo y deben ser objeto de evaluacin peridica a los fines de aprovechar los resultados beneficiosos para la renovacin del sistema y determinar la continuacin, modificacin o supresin de su status. Universidades Privadas: Son instituciones fundadas por individuos o grupos. Para su funcionamiento requieren de la autorizacin del Estado.

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Poseen estructura acadmica y administrativa similar a la de las universidades nacionales. Variables Econmicas: Condiciones y tendencias econmicas generales que pueden ser factores de las actividades de una organizacin.

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

En este capitulo se presentan los aspectos relacionados con la metodologa utilizada para el desarrollo de la investigacin. En consecuencia se plantea el modelo, tipo y diseo de la misma; la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, as como su validacin. Tambin se presenta el procedimiento para la preparacin, organizacin y ejecucin de la investigacin, as como su basamento epistemolgico. 3.1.- Modelo de la Investigacin El presente estudio pertenece al campo de las ciencias fcticas. A los efectos, Sabino (2000), establece que las ciencias fcticas se ocupan de los hechos del mundo fsico, en cualquiera de sus manifestaciones. (p. 25). El mismo autor plantea que las ciencias que tratan de los seres humanos, de su conducta y de sus creaciones son, en principio, tambin ciencias fcticas (ib.). Se corresponde dentro del campo de las ciencias

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sociales, por estar referida a un hecho social como es el estudio del comportamiento humano.

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Para Bunge (1992), las ciencias fcticas: Parte de los hechos los respeta hasta cierto punto y siempre vuelve a ellos. La ciencia intenta describir los hechos tales como son...en todos los campos, la ciencia comienza estableciendo los hechos; stos requieren curiosidad impersonal, desconfianza por la opinin prevaleciente y sensibilidad a la novedad. (p. 16). Sobre la base de la clasificacin anterior la investigacin se desarrollar siguiendo un modelo cualicuantitativo. La metodologa cualitativa de investigacin segn afirma Gutirrez (citado por Prez de R., 2001), estudia el lado subjetivo de la vida, el modo como las personas se ven a s mismas y como perciben su entorno. Busca descubrir el sentido y el significado de los fenmenos objeto de estudio (p. 39) En este sentido, DAscona (1998), sostiene: el enfoque individual es la descripcin y comprensin interpretativa de la conducta humana (p. 46) El modelo es cuantitativo, porque se utilizaran tcnicas y procedimientos para mostrar los resultados con datos numricos.

3.2.- Tipo y Diseo de la Investigacin El estudio realizado incluye entre los tipos de investigacin la descriptiva y la analtica. Es descriptiva en trminos de Sierra (1999), todo grupo, comunidad, institucin cultural, fenmeno, acontecimiento e incluso objeto de inters cientfico puede ser la materia de un estudio

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descriptivo, en el que se analicen todos o algunos de sus principales elementos y caracteres de inters cientfico. (p.138) Es tambin analtica por cuanto busca develar los componentes de la cultura organizacional de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado y sus interconexiones. En este ltimo aspecto coincide con la conceptualizacin expuesta en las Normas para la Elaboracin, Presentacin y Evaluacin de los Trabajos de Grado (Tesis de Maestra) de la Universidad Santa Mara (2000), cuando identifica la Investigacin Analtica como: Aquella que trata de entender las situaciones en trminos de sus componente. Intenta descubrir los elementos que conforman cada totalidad y las interconexiones que explican su integracin. (p.23). Lo anterior presupone que la misma debe tener una base bibliogrfica y documental, por cuanto se trabaja con materiales ya elaborados. Segn Sabino (1992), la recoleccin de los datos bibliogrficos, documentales, se fundamentan en: el hecho de trabajar con materiales ya elaborados de tipo secundario... (p.12). La sustentacin terica de este trabajo, proviene de documentos, libros, material hemerogrfico, revistas y otros. Para Hochman y Montero (1985), el anlisis crtico no utiliza criterios exteriores para considerar el trabajo examinado, sino que centra alrededor de una evaluacin interna del desarrollo lgico de las ideas del autor. (p.9) La investigacin documental, es definida por Bellorn, M. (1992) como: el proceso de bsqueda que se realiza en las fuentes impresas

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con el objeto de recoger la informacin en ellos contenidos, organizarla sistemticamente, describirla e interpretarla de acuerdo con procedimientos que garanticen la objetividad y confiabilidad. (p.30). Este diseo facilita la aplicacin de la tcnica de anlisis documental bibliogrfico y la recoleccin de una variada gama de material impreso en textos, documentos legales, revistas especializadas etc., vinculadas a la temtica estudiada y que sirvieron de referencia para el desarrollo de este trabajo y la comprensin e interpretacin del tema desarrollado. En cuanto al componente de Investigacin de Campo, el estudio incursiona directamente sobre la realidad, de la cual se nutre para proveerse de datos correspondientes a los hechos que le van a servir para afianzar la propuesta de solucin al problema investigado. En el Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) (2002), es calificado el proceder descrito como de campo, cuando se afirma: ...se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de problemas de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo (p. 5) La investigacin realizada se consolid en un Proyecto Factible: el Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la

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Calidad del Desempeo del Personal Docente de la Universidad Centroccidental Liosandro Alvarado (UCLA). 3.3.- Poblacin y Muestra Una vez definido el problema y delimitado el campo de estudio se hace necesario establecer la poblacin y la muestra, con la cual se desarrollar la investigacin. En este sentido, Balestrini (2001), define: una poblacin o universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus caractersticas, o una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la investigacin (op Cit. p.137) Adicionalmente, en las Normas USM (2000), se afirma: por poblacin se entiende, el conjunto de todas las unidades (personas o cosas), que concuerdan con una serie de especificaciones (op Cit. p. 26) Hurtado I. y Toro G., J. (1997), indican que la poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern validadas las conclusiones que se obtengan, a los elementos o unidades (personas, instituciones, cosas), en estudio. (p. 78). De tal modo que, como afirman Hurtado I. y Toro G., J. (1997), la muestra es el conjunto de elementos representativos de una poblacin, con los cuales se trabaje realmente en el proceso de investigacin. (p. 79). Para el desarrollo de esta investigacin, no se emplearon criterios estadsticos, segn Patton (1990) sino las siguientes pautas: (a)

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disposicin voluntaria para participar en las tcnicas de recoleccin de la informacin y (b) ser docentes con condicin ordinario. La Muestra estuvo representada por veinticinco (25) profesionales de la docencia pertenecientes a la UCLA, los cuales participaron por disposicin voluntaria. 3.4.- Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Se describen aqu los procedimientos y tcnicas utilizados en la preparacin, organizacin y ejecucin de la investigacin, las cuales permitieron una rigurosa recoleccin de informacin, necesaria para la consecucin de los objetivos esperados. En tal sentido se utilizaron las tcnicas de: a) Revisin Bibliogrfica Documental: En la investigacin presentada las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos consistieron en la recopilacin de la bibliografa relacionada con el tema, proveniente de fuentes primarias y secundarias de informacin. Tomando como referencia al autor Tamayo (1995), quien define: La tcnica de recoleccin de datos es la parte operativa del diseo investigativo. Hace relacin al procedimiento, condiciones y lugar de la recoleccin de datos. Es importante considerar los mtodos de recoleccin de datos y calidad de informacin obtenida, de ello depender que los datos sean precisos y obtener as resultados tiles y aplicables, (p.35)

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La tcnica de anlisis de documentos segn Tamayo (1995), sostiene que: "los datos tienen un significado en funcin de las interpretaciones que les da el investigador, de nada servir una abundante informacin si no se somete a un adecuado tratamiento analtico", (p.36) La tcnica documental permiti a travs del instrumento de las fichas bibliogrficas como herramienta impresa, esquematizar y registrar la informacin. Se abarc la revisin exhaustiva de la informacin recabada a nivel documental, bibliografas y trabajos de grado, entre otros, por tanto, como instrumentos se utilizaron archivos, fuentes de informacin secundarias y fichas. b) Investigacin de Campo: Se emple tambin el testimonio focalizado con el propsito de comprender los diversos puntos de vista y opiniones de cada docente en cuanto a la cultura organizacional y el desempeo como va para mejorarla, haciendo nfasis en las siguientes premisas: (a) cultura organizacional (CO), (b) CO en la UCLA, (c) desempeo profesional, (d) perspectiva de los proyectos educativos y (e) proyectos que impulsan el desempeo. 3.4.1.- Validez del Instrumento. Segn Ary, D. (1992), la validez se refiere a que los instrumentos de medicin, estn construidos de tal modo que realmente midan lo que quieren medir. Significa entonces que la validez es una condicin necesaria de todo diseo de investigacin, porque permite detectar la relacin real que se pretende analizar, es decir, que sus resultados deben

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contestar la pregunta y no otro asunto. La validez del instrumento fue determinada utilizando la tcnica de juicio de expertos de las diferentes reas que tienen relacin con la presente investigacin, los cuales dieron su opinin sobre la importancia del instrumento, la pertinencia de su contenido, as como los aspectos tcnicos que lo constituyen a fin de realizar a partir de ellos los ajustes necesarios para su ejecucin, y comprobar su pertinencia para recoger la informacin basada en forma confiable. 3.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad Se emple la coherencia programtica la cual segn Van der Meren (citado por Rusque, ob.cit.), expresa: La coherencia se refiere a cmo dar respuesta al problema de la lgica de demostracin, buscando la relacin entre los diferentes componentes de sta, desde la formulacin de los objetivos de la investigacin, pasando por la construccin, anlisis y tratamiento de datos hasta la verificacin e interpretacin de los resultados (p.10). Lo cual genera el resultado siguiente. que se presenta en el cuadro

CUADRO N 9 Reticulacin Objetivos-Anlisis-Reflexin a fin de arribar a la coherencia programtica


Objetivos
Identificar los componentes que inciden en el desempeo Diagnosticar la percepcin del desempeo

Tcnica de Anlisis
Matriz de Mltiples Perspectivas Estructura particular y sus relaciones implcitas Contexto cultural interpretativo simblico

Reflexin del investigador


Dicotoma entre valores que profesan y los valores de accin como el amiguismo por tanto el modelo es poltico-acadmico.

Relacionar

Reticulacin de percepciones en funcin a la nocin CO: -Matriz desempeo -Cuadrantes de la visin subjetiva Relacin de los componentes de cultura organizacional Matriz de proyectos educativos acorde con las necesidades del pas Matriz Analgica

Se evidenciaron tres tendencias: (a) Pasivo y Pasivo-Activo, (b) Proactivos e (c) Inactivos. Contraste con los valores de la filosofa de gestin los siguientes estn con una incidencia negativa por lo antes descrito: democracia, excelencia, pertinencia, competitividad y responsabilidad. Propone tres estrategias para transformar: -Liderazgo para la calidad. -Calidad y desarrollo de profesores. -Calidad, articulacin, competencia, impacto social y ambiente.

Formular estrategias

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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Por consiguiente se puede expresar que existe la coherencia programtica dado que se evidencia la correlacin de objetivos, el devenir de los conocimientos a partir de los hallazgos, por tanto permiten formular argumentacin en la plausibilidad. 3.5.- Procedimiento En esta investigacin se cumplieron una serie de pasos que guiaron la recoleccin de informacin necesaria para llevar a cabo el estudio en forma satisfactoria, los mismos se detallan a continuacin: a) Revisin Bibliogrfica Documental: El primer paso fue la recoleccin de las fuentes documentales que sirvieron para fundamentar las bases tericas del estudio. Se revis y analiz exhaustivamente la literatura relacionada con el tema, que permiti sentar las bases metodolgicas y la elaboracin del marco terico del estudio. En consecuencia, se recurri a diversas fuentes: textos especializados sobre la materia, documentos, trabajos de grado, ponencias y trabajos libres, revistas, publicaciones e informacin va Internet. La investigacin Bibliogrfica o Documental se efecto en primer lugar con la tcnica del fichaje utilizando el instrumento ficha bibliogrfica a fin de registrar la bibliografa consultada durante la investigacin, posteriormente la tcnica de sntesis con instrumento de resumen simple, resumen analtico y anlisis crtico para obtener la informacin ya manejada por el investigador y que sirvi para darle soluciones a los objetivos especficos planteados.

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Organizacin y anlisis de la informacin: Luego de haber realizado la recoleccin de la informacin, se analizaron los datos recogidos en dichos documentos. El procedimiento para el anlisis de los datos se contempla con la lectura del material seleccionado objeto de estudio; luego se organiz y clasific la informacin; y por ltimo el anlisis respectivo de los datos evaluados de una manera lgica y racional, para luego presentar y procesar la informacin en cada uno de los captulos que conformaron el trabajo de investigacin. b) Investigacin de Campo: Consisti en la aplicacin de la Entrevista no estructurada o Testimonio Focalizado . c) Para el Anlisis de los Resultados: Despus de aplicado el instrumento, los resultados fueron analizados tomando como base la fundamentacin terica reseada en las bases tericas de la Disertacin Doctoral. d) Diseo de la Propuesta: finalizado el anlisis e interpretacin de los resultados, se presentar la propuesta que se origina del estudio, la cual consiste en un Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo del Personal Docente de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA) e) Elaboracin de Conclusiones y Recomendaciones: Finalmente, luego de haber efectuado los procedimientos anteriores y de haber estudiado los datos presentados en la investigacin, se establecieron las conclusiones y recomendaciones donde se emitieron las soluciones al problema planteado.

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3.6.- Basamento Epistemolgico Esta seccin del trabajo tiene como finalidad establecer el basamento epistemolgico del presente estudio, el cual se inserta en la fenomenologa, hermenutica, positivismo y en el pragmatismo. A continuacin, se presentan algunas consideraciones tericas con relacin a la fenomenologa, pragmatismo y positivismo que sustentan el basamento epistemolgico expuesto. El mximo exponente de la fenomenologa fue Husserl (1931), quin afirm segn Gutirrez (citado por Prez, ob.cit.) lo siguiente: ...la fenomenologa es un mtodo que intenta entender en forma inmediata el mundo del hombre, mediante una visin intelectual basada en la intuicin de la cosa misma, es decir, el conocimiento se adquiere vlidamente a travs de la intuicin que conduce a los datos inmediatos y originarios (p. 27) En ese orden de ideas, Martnez (citado por Prez, ob.cit.) define la fenomenologa de Husserl como: ...el estudio de los fenmenos experimentados, vividos y percibidos por el hombre y por tanto permite el estudio de las realidades, cuya naturaleza y estructura peculiar slo pueden ser captados desde el marco de referencia interna del sujeto que las vive y experimenta (p.32) Desde esta perspectiva el paradigma investigativo relacionado con este enfoque terico es el interpretativo a travs de la fenomenologa y la hermenutica, dado que esta indagacin se intenta comprender y explicar

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la cultura organizacional de la UCLA a travs de la interpretacin de los hallazgos que se constituyen por las opiniones y expresiones manifiestas por los profesores dependiente de dicha institucin. La accin social subyacente en estas significaciones permite enmarcarlo en la fenomenologa, segn Rusque (2001) permite la aparicin de la explicacin del significado como la conciencia que lo percibe, lo cual apoyadas en Weber (citado por Rusque, ob.cit.), en las ciencias sociales una de las tareas de la fenomenologa es explorar la historia del mundo de al vida y develar la sedimentacin entre la construccin individual y colectiva a fin de dar sentido y significancia a la construccin que trasciende entre ambas. Con relacin al pragmatismo, entre sus representantes ms destacados se sealan a Charles Pierce, William James y John Dewey. Pierce (citado por Leone, 2002), explic que: el pragmatismo consista en como pensar y vivir experiencias que permitieran ver claro y percibir los efectos prcticos de la accin derivada de la experiencia (p.18) El autor James (1984), sostiene: ...el pragmatismo representa una actitud perfectamente familiar en filosofa, la actitud emprica: pero la representa a mi parecer, de un modo ms racional y en forma menos objetable, el pragmatismo vuelve su espalda de una vez y para siempre a una gran cantidad de hbitos muy estimados por los filsofos profesionales (p.49). En este sentido, Hevia (2001), seala que el pragmatismo es: un mtodo filosfico, divulgado principalmente por el psiclogo

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norteamericano William James, segn el cual el nico criterio vlido para juzgar la verdad de toda la doctrina cientfica, moral o religiosa, se ha de fundar en sus efectos prcticos (p.76) Al analizar los sealamientos de los autores antes referidos, se puede asumir al pragmatismo como la filosofa de la praxis. En ese sentido, Dewey (2000), sostiene que: la experiencia y la accin determinan la calidad de nuestras representaciones y de nuestras verdades (p.22) La insercin de esta investigacin dentro del Positivismo se sustenta en que respondi a la utilizacin de tcnicas empricas tales como el uso de las estadsticas y datos numricos (slo como informaciones secundarias) obtenidos de la investigacin bibliogrfica y documental para la descripcin y Anlisis de Contenidos, que conllevaron a cumplir con el objetivo general y la generacin de las conclusiones y recomendaciones de la misma. El pensamiento filosfico del positivismo tiende a transformar la realidad natural en bienes tiles para la satisfaccin de nuestras necesidades, por ello lo positivo es considerado como sinnimo de til, que no quiere decir prctico, luego muy alejado del Pragmatismo, que segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (1974), citado por Hevia A., O. (1996), el Pragmatismo es: Mtodo filosfico, divulgado principalmente por el psiclogo norteamericano William James, segn el cual el nico criterio vlido para juzgar de la verdad de toda doctrina cientfica, moral o religiosa, se ha de fundar en sus efectos prcticos (p.18).

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En cuanto a la relacin entre el positivismo y el pragmatismo, Hevia (ob.cit.) plantea: en el pragmatismo al igual que en muchas corrientes filosficas subyacen importantes bases positivistas (p.78). El mismo autor, sostiene: ...y para corroborar an ms esa relacin pragmatismopositivismo, el principal aporte de Comte al positivismo es la idea de que la relacin humana es social y tambin ella debe ser conocida cientficamente. Adems y como algo recurrente, su caracterstica ms importante, se basa en el criterio empirista del significado ...es decir, aquellos para los cuales existe un mtodo de comprobar si son verdaderos o falsos.

CAPTULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS En el presente captulo se presentan los resultados obtenidos en la Entrevista no estructurada o testimonio focalizado. La investigadora abord la identificacin de los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeo del personal docente de la UCLA. Los valores que se presentan a continuacin expresados en cuadros y grficas reportan los resultados obtenidos para las diferentes variables consideradas. 4.1.- Cul cree usted es la actuacin de las autoridades en funcin a la cultura organizacional y al desempeo docente?. Rectorales y Decanato.

4.1.1.- Presentacin de Resultados La matriz de Percepcin de Cultura Organizacional que se presenta en pgina siguiente se obtuvo de los resultados obtenidos de las expresiones dadas por profesores pertenecientes a la UCLA en cuanto a la cultura organizacional en las vertientes rectorales y de decanatos, donde la investigadora considera que es de suma importancia prender los subsistemas filosficos (misin, visin y valores, subrayados con el color verde) y el actitudinal (comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, subrayados con el color anaranjado).
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SUJETO SOCIAL

CUADRO N 10 Percepcin de Cultura Organizacional en la UCLA segn Visin de Profesores en dos vertientes Rectorales-Del Decanato DEL DECANATO RECTORALES
Vara de acuerdo a como el o la autoridad lo perciba. Debera ser poltica diseada por todos los actores, estudiantes, profesores, empleados, autoridades, usuarios, empleados. Deben estar claros en divulgar ellos mismos de los objetivos de la UCLA y su modo de llevarlo a cumplir, consumo en los gastos de funcionamiento y de formacin del personal con los objetivos de cada carrera que se imparte en la institucin. Las autoridades rectorales al propiciar cambios o ajustes de polticas, impulsan las transformaciones a nivel organizacional y del desempeo docente. Cuando las polticas adems de su diseo, elaboracin y socializacin con el colectivo, aprobacin en las instancias pertinentes se establecen vas o estrategias para su implantacin realmente se llevan a cabo los cambios que se desean. Dar apoyo a la misma Deben ser los principales propulsores en la aplicacin de esta cultura organizacional y por lo tanto a mejorar el desempeo docente, as como mantener la continuidad en los proyectos. Los rectores deben dar apoyo a la cultura organizacional y al desempeo docente y debe haber continuidad a la organizacin y no cambiar cada vez que llegue un nuevo rector. Se limitan a lo tradicional sin importarles innovaciones y romper con los viejos requerimientos. No ha variado desde que entre a trabajar en la UCLA Igual a como lo exprese en relacin a la pregunta anterior Deben ser el enlace entre profesores y las autoridades rectorales en construir eficientemente y eficazmente el mejor desempeo docente, motorizando los cambios organizacionales de cada decanato. A nivel de Decanato, una vez socializado las polticas, as como las estrategias y acciones que se han planificado, se debe llevar a cabo un proceso de difusin de las mismas para que entre todos, segn el rol, llevar a cabo las acciones, posteriormente implantar un sistema de seguimiento y retroalimentacin de los avances a fin de que se institucionalice los cambios y se mantengan en el tiempo. Dar apoyo a la misma. Considero necesario que tanto las autoridades rectorales como los decanatos tengan una mayor participacin en decisiones sobre organizacin. Dar todo el apoyo requerido para la aplicacin de los diferentes proyectos. Debe seguir con las normas generadas de la organizacin (si son buenas) y permitir la buena organizacin y evaluar constantemente el desempeo docente. IDEM al anterior. En mi decanato, ltimamente se ha tratado de modificar con fines polticos, pero dando como pretexto la academia. Si uno analiza la situacin y los cambios que se quieren hacer se da cuenta que desde el punto de vista acadmico no se justifican, pero es ventajoso polticamente, para las autoridades en ejercicio La opinin expresada en la pregunta 2 se aplica aqu.

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Pienso que en ningn momento estn orientados a esto, no tienen claro ni siquiera lo que significa para la institucin, muchas veces solo es utilizado en ocasiones especiales en eventos o discursos. No han tomado en cuenta que la cultura organizacional es determinante para lo que se hace o no se hace en una organizacin. Debera haber coherencia entre lo que se dice la actuacin. A veces se observa que se plantea una situacin particular, pero al actuar se hace lo contrario. Ellos, deben estar claros tambin en la filosofa de gestin de esta manera se consolide la cultura organizacional.

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11 Misma problemtica. Probablemente el problema mayor sea la falta de preparacin como gerentes ya que se escoge a los miembros de cierto tipo de conocimiento pero no poseen el componente gerencial, muy importante para lograr un buen clima organizacional y por ende un buena cultura.

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Cuadro 10 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

RECTORALES
Se que realmente se hacen esfuerzos pero la resistencia es mayor. En vicerrectorado acadmico, especficamente la comisin acadmica se han realizado diversas actividades que llevaron a la determinacin de los principales problemas acadmicos, entre ellos se detect: ausencia de polticas de evaluacin integral del desempeo del docente. Asimismo si est planteado el proyecto Desarrollo de los Recursos Humanos que comprenden: el perfeccionamiento docente integral del profesor universitario, formacin de profesores a nivel de doctorado, motivacin y pertenencia del profesor universitario y evaluacin integral del desempeo docente. Expresan apoyo al menos pblicamente, ahora bien, no se si realmente este apoyo se traduce en recursos humanos y financieros suficientes para echar a andar los proyectos (que supongo hay muchos) relacionados con este fin. Si se gesta una toma de conciencia y deseos de darle un perfil muy definido a la manera de ser y hacer en la UCLA, los programas anteriormente mencionados de postgrado y ahora la campaa de imagen institucional, ms todo lo relacionado con la educacin en valores, pueden indicarnos que las autoridades rectorales estn consciente de la importancia y trascendencia de una actuacin eficiente gerencial en este sentido para la supervivencia y calidad de nuestra institucin. La constancia de un modelo poltico-acadmico donde el aspecto amiguismo priva sobre el desempeo acadmico genera un brecha entre la cultura organizacional que se pretende vender y un desempeo promedio bajo en los docentes. Los intereses de las autoridades sobre el poder conducen a una estructura piramidal donde el modelo funciona sobre la base del tiempo y no de los objetivos, de all que en la permanencia en cargos de autoridades se gestiona en la creacin de redes tribales independientemente al logro de objetivos de la organizacin. La actuacin de las autoridades en funcin al desempeo docente est orientado a promover estudios de 5 nivel, investigacin y 4 nivel a su planta docente, lo que se considera que redunda directamente en el mejor desempeo docente. Se est invirtiendo un porcentaje significativo del presupuesto UCLA para estos conceptos, no obstante; no existe adecuada planificacin en cuanto a la cantidad de docentes por rea que deben formarse y la oportunidad de realizacin de sus estudios. En cuanto a la cultura organizacional sigue existiendo fallas en cuanto a los mecanismos de informacin, comunicacin, motivacin, identificacin con la institucin, control, planificacin de trabajos. En varias instancias se permite el dejar hacer, dejar pasar, no hay seguimiento, sanciones por incumplimiento de la labor cotidiana. Las autoridades rectorales deben trabajar en pro de rescatar e inculcar los valores institucionales, cumplimiento de la misin universitaria y en funcin de la visin prospectiva de la UCLA.

DEL DECANATO

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Congruente con las directrices del equipo y fortalezas rectorales. Aqu en medicina, se evidencia una alta prioridad en cuanto a la calidad del desempeo docente para ello se renuevan metodologas, se propone usos eficientes de tecnologa y en la medida de la disponibilidad presupuestaria, se procuran insumos que faciliten los procesos de enseanza aprendizaje. Se estimula la formacin en valores partiendo del ejercicio de los mismos por parte del docente en su triple funcin de pedagogo-mdico-investigador. Ello es una ardua labor y lleva aos ver sus resultados. Mientras se proponen nuevos diseos curriculares que permitan hacer realidad un profesional eficiente y efectivo en el rea de salud. Igual al rectoral pero a una menor escala, incluso a nivel departamental.

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Depende del decanto, se encuentran diferentes tipos de liderazgo y gerencia, las actuaciones en pro del desempeo docente y de la cultura organizacional vienen de uno a otro en un bajo grado ya que en lneas generales considero que su actuacin es similar a la de las autoridades rectorales.

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Cuadro 10 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

RECTORALES
Establecer polticas de seleccin y formacin que coadyuven a que la misin y visin de la UCLA sean como se establecen en el papel. Quizs por no estar informados o no conocer las bondades derivadas de la CO en cuanto al suministro de herramientas gerenciales para lograr uno efectivo desempeo organizacional, las autoridades rectorales han prestado poca o ninguna al binomio CO-desempeo docente. No existe relacin en cuanto a los verdaderos valores, el desempeo docente no est jerarquizado como un inducidor importante en desempeo docente. S i se hace no pasa nada y el que no hace lo premian, universidad de antivalores. Es lgico entender que las autoridades rectorales al ser producto de nuestros propios profesores, su actuacin lo que hace es reforzar la cultura de la institucin. Ello puede observarse en actuaciones poco propensas a cambios radicales, por el contrario se protegen los valores actuales y tradicionales producto de la historia de la universidad. Prestar el apoyo a las polticas que se vienen desarrollando, pero los encargados de aplicar estas polticas son los responsables del seguimiento y control de las polticas. A nivel del vicerrectorado acadmico se ofrecen muchas alternativas orientadas a mejorar el desempeo del docente a travs del DFPA. En cuanto a la cultura organizacional, si pienso que deben realizarse planteamientos ms concretos, que permitan tal y como se mencion en las respuestas 1 y , que todos los docentes se identifiquen con la misma. Facilita y promueve las acciones que permiten el desempeo al docente. Existe un respeto a la estructura organizativa y un apoyo constante hacia el profesorado para cumplir con su actividad docente. Simplemente se han acogido a lo establecido en los reglamentos y acuerdos. De ellos no han salido planteamientos efectivos para mejorar esta situacin.

DEL DECANATO
Dar cumplimiento a las polticas rectorales. Igual que lo referente a las autoridades rectorales. Adems en el Decanato no he observado divulgacin de la visin y misin tanto de la UCLA como del DAC Igual Lo mismo que se explic para las autoridades rectorales es aplicable para los decanos.

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Se les da apoyo a los programas de manera de implementar una cultura organizacional dentro del decanato pero adolece de seguimiento, control y evaluacin, con el fin de detectar las fortalezas y debilidades de estos proyectos. Idem al anterior.

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Controla, facilita y promueve. En el Decanato de Agronoma seguimos la misma poltica que tienen las autoridades a nivel superior dndole el mayor apoyo hacia nuestros docentes, a fin de que puedan cumplir en forma eficiente con sus actividades. Similar al de las autoridades rectorales con el agravante que cualquier desicin en esta area esta supeditada a las autoridades rectorales.

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.1.2.- Anlisis de Resultados A travs de las opiniones emitidas por los informantes claves se pudo constituir una estructura particular y sus relaciones implcitas tal como se ilustran a continuacin: GRFICO N 12 Estructura particular y sus relaciones implcitas de los Subsistemas Filosficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa en la UCLA
Conciencia Trascendencia Eficiencia

Amiguismo

Educacin en Valores Estrategias y acciones

Modelo poltico -acadmico Gastos de funcionamiento Gerencia Proyectos Desempeo Docente

Valores

Filosofa de Gestin

Filosfico

Actitudinal

Visin y Misin

Polticas de Seleccin y Formacin

No divulgacin

Formacin Profesional

Perfeccionamiento

Motivacin Pertinencia Evaluacin

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Se evidencia la abstraccin en la construccin de las opiniones, lo cual permite inferir que desconocen los elementos bsicos que conforman
Liderazgo

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los subsistemas, el filosfico: valores, misin, visin y el actitudinal: comportamiento, sentimientos, relaciones y comunicaciones. En cuanto al primero (filosfico) no se enuncia claramente ninguno de los aspectos; actitudinalmente se establecen las relaciones que segn la visin de la investigadora inciden en el desempeo docente, a continuacin se ilustra: GRFICO N 13 Estructura particular y sus relaciones implcitas de la Cultura Organizacional que incide en el desempeo docente
Amiguismo

Gastos de funcionamiento

Modelo poltico -acadmico

Desempeo Docente
Polticas de Seleccin y Formacin

Valores

Perfeccionamiento Misin y Visin

DFPA Proyecto

Fuente: La autora (2004)

Dentro de dicha estructura se identifican como los que mayormente inciden son: modelo poltico-acadmico, los gastos de funcionamiento y las polticas de seleccin y formacin. Estas tres aristas son las que imprimen la movilidad y modificabilidad del desempeo, por lo cual se puede expresar que el desempeo docente se fundamenta en el subsistema actitudinal, los cuales no generan un modelo constante por

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su naturaleza variable y llama la atencin que el subsistema filosfico es el garante de la inspiracin y el seguimiento de un modelo perfectible. No obstante esto acarrea una debilidad a la organizacin, la cual se traduce en anarqua, poca productividad investigativaacadmica, no valoracin y seguimiento de los proyectos educativos, escasa credibilidad en las autoridades, entre otras. Lo cual afecta significativamente con tendencia negativa la percepcin que el personal posee de la cultura organizacional y su impacto en el desempeo profesional, de tal modo que es conveniente estudiar cuales son las actuales tendencias organizacionales a fin de proponer estrategias para disminuir la percepcin evidenciada. 4.2.- Cul es su opinin sobre la cultura organizacional de la UCLA?

4.2.1. - Presentacin de Resultados A fin de ubicar los componentes de la cultura organizacional de la UCLA dentro de estas perspectivas se presentan a continuacin matriz que recoge las opiniones emitidas por los docentes consultados.

CUADRO N 11 Matriz de Mltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA
SUJETO SOCIAL

Opinin Cultura Organizacional


UCLA es una universidad muy buena, ha tenido al menos 5 o 6 denominaciones como institucin, y slo desde hace 12 aos escoge sus autoridades, aunque goza de una relativa autonoma administrativa funciona como departamento en cada Decanato y varios ncleos forneos, algunos denominados programas como medicina o enfermera y no como Escuelas o facultades le resta posibilidad de crecimiento. Dira que en los 2 o 3 aos ltimos se trabaja en lograr imagen institucional y (ilegible). La visin y misin tienen en su definicin tantas palabras como un tratado. Las universidades funcionales en los departamentos permiten integrar las diferentes funciones. Se est logrando un buen desempleo en extensin. La comunicacin no es fcil, menos ahora en poca de restricciones, predomina la informacin en prensa externa () y la no formal. El seguimiento y control es casi inexistente. Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad La UCLA posee una cultura organizacional acorde a las instituciones consolidadas, la cual posee misin, visin, objetivos, valores, estrategias entre otras, adems de contar con organigramas estructural y funcional lo que determina un funcionamiento ms o menos adecuado con un potencial que se pierde de vista si comparamos los sistemas de informacin que se estn perfeccionando, la red UCLA y la actualizacin de los Reglamentos y Normativas. Como debilidad se puede evidenciar la rigidez y lentitud en la incorporacin de cambios en los procesos acadmicos administrativos acordes a las necesidades de la Institucin y del entorno, y agregara la dificultad an presente en la difusin y comunicacin de los avances y resultaos de investigaciones y de otra ndole a toda la comunidad. Considero que es adecuada, solo que muchas veces no respetamos la organizacin institucional. La UCLA tiene una amplia cultura organizacional que es adecuada, pero la mayora de las veces se convierte en un factor limitante para facilitar el arreglo de los problemas. La organizacin de la UCLA se viene gestando desde hace ya algunos aos por lo tanto se tiene una cultura organizacional bastante consolidada, aunque falta una forma de informacin al profesorado sobre la organizacin de la misma, porque muchos profesores desconocen esta organizacin. Existe una cultura organizacional centralizada y anacronica que dificulta la toma de decisiones Es obsoleta y burocrtica, por lo tanto, poco funcional. Es una cultura producto de la generacin espontnea, creo que nuestra universidad no se ha preparado en crear una cultura acorde a su visin, misin y valores. Actualmente existe un avance an tmido en lo referente a la imagen institucional, lo cual forma parte de la cultura organizacional que es necesario crear de una manera sistemtica. Es una cultura organizacional muy tradicional y con caractersticas personales acordes a las autoridades de turno. Es muy compleja, quizs debido a la cantidad de personas tan heterogneas que conforma la misma. Realmente la organizacin no ha implantado unas lneas claras para que se logre una cultura compacta, homognea dentro de ella. Si observamos cada decanato pareciera que fueran entes aislados unos de otros y e difcil poder observar un tipo de cultura ya que estn sumamente cruzadas en forma y fondo. Lo que es vlido para unos cuantos, no lo es para otros, se debera buscar mecanismos que permitan, sin perder la esencia de cada quien, mantener bien establecidos los valores polticos, estrategias que permitan unificar el criterio de la universidad, as se evitara el desorden cultural corporativo que se presenta actualmente. La cultura existente no concuerda con la filosofa de gestin de la UCLA. En los ltimos aos se ha visto un cambio en positivo para fortalecer o mejorar estos aspectos. Generalmente como personal docente asumimos cargos gremiales, sin un entrenamiento previo. Hace 2 aos realic un curso de gerencia y liderazgo, el cual me dio herramientas para el desempeo actual. Pero considero que es necesario reformar la cultura organizacional en todo el personal de la UCLA, sobre todo en las unidades primordiales que son los departamentos. Creo que (al menos en teora) la cultura organizacional de la UCLA ha estado presente de manera tcita desde el mismo momento que en se crea como instituto de Ed. Superior al principio de la dcada de los 60s. Expresada en las metas y objetivos y luego hecha realidad en planes y programas de cada facultad, escuela o decanato. Adaptada al momento histrico y las necesidades (reales) de la regin, esta cultura organizacional hoy en dia se ha hecho explcita a la luz de los enfoques gerenciales modernos en los que se comunica a los miembros de su comunidad su misin, visin y valores. Siento que nuestros gerentes se esfuerzan por traducir a esas comunidad una manera de hacer institucional que nos identifique como lderes del desarrollo regional y a la vez aglutine la coordinacin y esfuerzo con los entes o fuerzas vivas del Estado. Lamentablemente an se observa una brecha entre ese estado de comunin ideal entre la alta gerencia y losa ejecutores de la base de la pirmide es decir el docente en el aula, el empleado, obreros y estudiantes. El ser de la UCLA se est construyendo cada da, sobre la base del deber ser, me parece positiva, que debe perfeccionarse.

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Cuadro 11 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

Opinin Cultura Organizacional


Es una de las principales causas de los problemas (econmicos, polticos, sociales, etc) que existe en la universidad. Dado que el proceso de reclutamiento en decadas anteriores se bas en la formacin de tribus o clanes de apoyo, gener un proceso de poca participacin de la comunidad en la toma de decisiones, quedando supeditadas a las autoridades y figuras de poder. Por otra parte, en el caso de ausentismo laboral (valores arraigados) es simplemente la copia o repeticin de los niveles administrativos y obreros en cuanto al ausentismo de los docentes. Considero que la transformacin de la cultura o modificacin no se ha conseguido ya que ni siquiera las autoridades estn claras en cuanto a misin, visin, valores organizacionales, objetivos se refiere. Entendiendo como cultura organizacional lo que hacemos, cmo lo hacemos, nuestros valores y su correspondencia con los valores institucionales, se puede sealar que en la UCLA a nivel de sus seis (06) decanatos el personal docente, administrativo y obrero tiene similar comportamiento En su quehacer diario, la mayora de sus empleados adscritos a los departamentos acadmicos presentan bajo nivel de ejecucin de tareas, poco sentido de pertenencia, con elevado inters por los aumentos de sueldos, fechas de pago, las labores realizadas netamente las del cargo, en otras dependencias (oficina decano, direcciones y coordinaciones) si es mayor el grado de cumplimiento de tareas y mayores responsabilidades. A nivel de personal docente tambin se encuentran los que ms trabajan, se identifican con la UCLA, responsables, hacen adems de docencia investigacin extensin y gestin, pero como no hay mecanismos de control comunicacin y motivacin efectiva un gran nro de docentes a nivel de toda la UCLA, no tiene sentido de pertenencia, de asistencia ni de ascenso, le interesa la UCLA como una fuente segura de ingreso y proteccin socioeconmica. A nivel de obreros la misma tendencia, dos grupos claramente diferenciados. Lamentablemente hay docentes que anteponen sus intereses personales a los de la organizacin. Es lamentable a este nivel no se tenga la suficiente capacidad para valorar la magnitud que representa el ser un profesor universitario, y ms an, de la UCLA como la institucin ms relevante de la regin. Existe una escasa formalizacin en cuanto a la divulgacin y comunicacin de los elementos componentes de la cultura organizacional (CO) en el ambito institucional de la UCLA. Cultura centrada en las normas, principios de una gerencia tradicional y antivalores. Nepotismo, sin criterios de justicia y equidad Ej: contratados con Beca para hacer doctorado en el exterior atentando contra el personal con ms antigedad. entre otras variables. Desde un punto de vista general y tomando en consideracin a todos los actores (Docentes administrativos y obreros) la cultura organizacional en la U.C.L.A es muy arraigada, vale decir apegada a patrones de conducta, valores, y si se quiere a aspectos filosficos heredados. Es una cultura cuyo cambios son en casi todas las ocasiones- poco notados; sin embargo, la fuerza de los cambios del entorno han hecho que dicha cultura se vaya moldeando, sobre todo en lo que respecta a la parte acadmica. Considero que no tenemos una poltica organizacional completa Por que? En lo que respecta a los procesos administrativos considero que es lo unico que en verdad posee una organizacin y la hacen respetar los otros procesos no exigen la rigurosidad que se requieren y no tienen uniformidad entre los diferentes decanatos. Involucra los aspectos o funciones fundamentales de la universidad, como son las docencia, investigacin, extensin y gestin. Sin embargo es necesario avanzar ms en estos aspectos en el sentido de que el personal se identifique ms con la cultura organizacional existente. Es de tipo academica, con su propia historia comportamiento y proceso de comunicacin, relaciones, toma de decisiones y filosofa. Define los limites entre unos y otros y transmite el sentido de identidad. Existe una estructura organizativa bien delimitada, en donde cada unidad tiene sus funciones especificas y no coliden con otras. En terminos generales, no creo que exista realmente una cultura organizacional en la institucin. Considero que esa debiera ser una de las metas que se proponga un equipo directivo dinamico y proactivo. Ahora bien lo anterior se refleja en la poca identificacin que se tiene de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, administrativo y obrero) con la institucin pareciera que faltaran objetivos claros y definidos en esta rea. Adems el mismo entorno de trabajo incluyendo la planta fsica no es agradable. Ante todas estas circunstancias considero que es impostergable tomar acciones en este sentido.

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.2.2- Anlisis de Resultados En tal sentido es oportuno observar las opiniones acerca de cmo ellos ven los componentes de la cultura organizacional, entendida con la tercera opcin o perspectiva, es decir desde el contexto cultural interpretativo simblico se refleja. GRFICO N 14 Contexto Cultural Interpretativo Simblico de la UCLA segn los docentes participantes

Objetivos Filosficos heredados

Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y normativas. Poco participativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecucin de tareas

Tecnologa y Estructura Sistema de informacin Red UCLA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin

Sistema Socio -cultural


La cultura no concuerda con la filosofa de gestin UCLA Identificacin como lderes del desarrollo regional. Relacin con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades estn claras Poco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.

Sistema Productivo Planes y programas Escasa formalizacin de divulgacin y comunicacin Entorno de trabajo incluyendo planta fsica No es agradable

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Desde esta perspectiva, se observa una disonancia en los elementos que la conforman, pero si se ubica desde las cuatro perspectivas actuales, se pudiera expresar que de acuerdo con los hallazgos en la UCLA como contexto cultural prevalecen el eficientismo y lo sistmico, es decir, la

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nocin de cultura organizacional esta signada por una concepcin de organizacin orientada por objetivos y de carcter instrumental hacia la formacin de una microsociedad con sus propios patrones signados por la individualidad. As mismo la concepcin cultural esta orientada por variables ambientales hacia variables organizativas, por cuanto va desde la pretensin de que el ambiente influye en las actitudes hacia la constitucin informal de supuestos , valores y smbolos. No obstante el foco de la investigacin esta dado desde el impacto organizacional hacia las relaciones de contingencia; por cuanto su finalidad es aumentar la eficiencia desde la direccin. En tal sentido y por la dinmica social actual la UCLA posee una nocin poco proactiva y sinrgica con las aspiraciones del Ministerio de Educacin Superior que plantea que la cultura organizacional para las universidades desde los enfoques interpretativos y socio crticos. 4.3.- Exprese su opinin acerca del desempeo acadmico de los profesores de la UCLA 4.3.1- Presentacin de Resultados Desde esta perspectiva la mirada intertexto que los actores sociales elaboran acerca de su desempeo en la institucin, en la matriz siguiente se reportan dichas visiones.

CUADRO N 12 Matriz de Mltiples Perspectivas Desempeo Acadmico de los Profesores de la UCLA


SUJETO SOCIAL

Desempeo Acadmico de los Profesores de la UCLA


Cuando uno se formo en lugares con profesores de gran desempeo profesional, cientfico, etc. quisiese ver o mismo en cada uno de nuestros profesores. Algunos, los menos excelentes con gran desarrollo cultural poltico, pedaggico etc. siento que nuestros profesores no tienen gran pertenencia con la institucin aunque hacen esfuerzos para ser buenos profesores. Hay un volumen importante haciendo especialidades, maestras, doctorados que tienen que ver con la vida universitaria, sin embargo los productos: trabajos de grado son poco difundidos y utilizados en el seno de la institucin. El desempeo es muy a lo interno de cada rea, se requiere espacios y tiempo a complementar las reas que ataen a lo relativo de la formacin intelectual de venezolanos. La mayora tienen un desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional El desempeo acadmico de los profesores de la UCLA est centrado en las funciones de la universidad con nfasis en la docencia, pero con separacin de las mismas. Recientemente, en los ltimos aos se han realizado esfuerzos en articular las tres funciones en el desempeo de los docente para lograr mayor impacto y adems se ha propiciado la incorporacin de la gestin y la produccin como funciones generadas para dar mayor pertinencia de la institucin con el entorno ciando se responde a las necesidades con el quehacer del docente en forma planificada en el corto y mediano plazo y en forma coherente. Segn datos de DFPD y siendo medido por escalafn acadmico, el desempeo de nuestros profesores es mediano. Deben mejorar el desempeo acadmico ya que hay profesores que aun se encuentran insolventes acadmicos. Con respecto al decanato que conozco bien creo que tenemos un buen desempeo acadmico, ya que los profesores se han preocupado (al igual que las autoridades) de mejorar este desempeo, con cursos de mejoramiento docente, y hay una gran cantidad de profesores que se han preocupado en sus ascensos acadmicos. Considero que es bueno hay un buen numero de docentes con una gran capacitacin acadmica que lamentablemente por falta de adecuados medios se encuentra------Creo que existen de todo tipo, pero no siempre el de mejor desempeo acadmico es el que obtiene mayores o mejores reconocimientos. Hay profesores que dedican todo su esfuerzo a la investigacin y dejan de lado la docencia, y con esto obtienen ms mritos que los que se dedican ms a la docencia. El buen desempeo domo docente no da mritos para ascender, as como tampoco el trabajo de extensin y servicio al administrativo. La pregunta est formulada de manera muy general pienso que debi estar ms centrada en las razones que apoyan la opinin. No obstante considero bueno el desempeo acadmico de los docentes. En los ltimos cinco aos se ha visto una mayor inclinacin hacia una mejor preparacin academica por cuanto el inters se ha centrado en busca de la excelencia. Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razn por la cual creo que a nivel de conocimientos es optimo sin embargo no podemos perder de vista que la mayora de ellos no han sido formados para ensear. Por lo tanto es muy importante dotarlos del componente pedaggico para que el equilibrio de ambos factores conocimientopedagoga se conjuguen en la optimizacin de dicho desempeo. Es insatisfactorio tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo. En general es difcil responder esta pregunta porque cmo calificar el desempeo, qu variables se evalan?. Si se llevan a una escala no se puede expresar que es muy heterogneo, en cada decanato existen profesores que se preocupan responsablemente por realizar el curso de formacin y capacitacin docente, para adquirir las herramientas del rea educativa, pero hay otros que nunca lo harn. El rendimiento estudiantil en esta institucin en general es muy bajo y entre las reflexiones a realizar estn: como es el desempeo del docente. No solo el estudiante tiene la culpa, debemos mirarnos como lo estamos haciendo. Por lo tanto es difcil la pregunta. Existe personal muy capacitado, que realizan docencia, investigacin y extensin unos en mayor o menor dedicacin.

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Cuadro 12 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

Desempeo Acadmico de los Profesores de la UCLA


Expresar mi opinin sobre el desempeo acadmico de los colegas es harto difcil ya que se debe incluir el trabajo pedaggico-docente-administrativo, las labores de investigacin, extensin y ahora produccin y tambin considerarlo por decanato; as como dir que por lo que se observa en medicina, los docentes trabajan en los procesos de enseanza, por estar al da desde el punto de vista cientfico-asistencial y cubrir en algunos casos no todos- el componente investigativo. Ser docente, hacer extensin y en menor medida, producen insumos acadmicos como libros, talleres y materiales. El docente de medicina intenta la mayora de las veces obtener un equilibrio en su trabajo dentro de la UCLA y el ejercicio privado de la medicina lo cual lo hace especialmente meritorio debido a las exigencias profesionales de la carrera. Siento que con menos presin de este tipo pudiese investigar ms. En trminos generales en una escala valorativa lo calificara como bueno. Lo ideal ser la excelencia, el da que se superen las fallas en la utilizacin de los ms modernos mtodos de enseanza y evaluacin, la utilizacin apropiada de las TIC y mejore su eficiencia comunicacional. Como en muchas instituciones de educacin superior el desempeo acadmico de la mayora de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a travs de los productos de investigacin y extensin que tienen los profesores, el trabajo esta ms dirigido a la docencia. Por otra parte, en cuanto a docencia se refiere, lasa condiciones de aula, N de alumnos, ausencia de recursos impiden que se obtenga un desempeo acadmico. Los profesores de la UCLA se pueden dividir en dos grupos perfectamente diferenciados: un grupo significativo integrado por profesores de mediano y recin ingreso que mantienen un adecuado desempeo acadmico, con ascenso oportuno en el escalafn, que realizan investigacin y labores de extensin, identificados plenamente con la institucin, con sentido de pertenencia y con ideas renovadoras y prestos a gerenciar a mediano plazo la universidad tambin hay profesores de antiguo ingreso y hasta jubilados que aun prestan servicios con desempeo acadmico excelente. Otro grupo que considero menos numeroso y que debe ser rescatado que no esta identificado con la UCLA, no le interesa su preparacin acadmica, no realizan investigacin, ni extensin, solo dictan sus horas de clase y hasta no cumplen con su labor docente, no asisten a clases, no se actualizan, no aplican adecuadas estrategias de evaluacin, ni instruccionales, no se les controla, no cumplen las horas legales de acuerdo a su dedicacin. En lneas generales se puede considerar sin dejar de reconocer que existe un pequeo nmero de docentes con excelentes cualidades en su desempeo. Creo que la mayora no ha recibido una formacin de carcter pedaggico, lo que hace que comporten como tcnicos administrando clases, ms que como profesionales debidamente formados para gerenciar el hecho educativo en la universidad. En la teora incluso hay un programa instalado en los Departamentos para medir el desempeo, lo curioso es que no existe ninguna informacin al respecto menos revisin, no existen indicadores prcticos. Producto de la cultura organizacional misma, que aun cuando apegada a valores tradicionales es el molde de un desempeo digno de personas responsables y cumplidora de sus deberes. Esta actitud ciudadana como universitaria le viene dada a nuestros profesores por sus firmes convicciones democrticas y cvicas, en la cual su desempeo se enmarca en lo que se espera de ellos. Desde el lente acadmica nuestros Profesores han estado a la altura que la Institucin espera de ellos (vase sus trabajos de ascensos y Estudios de postgrado) En trminos generales el Desempeo Acadmico de los profesores de la UCLA es satisfactorio, podramos decir que en los ltimos aos se viene registrando un avance en el crecimiento acadmico de la planta profesoral de la UCLA, esto debido a las Polticas de lograr que nuestros docentes se incorporen al desarrollo de escenarios de IV y V nivel. En lneas generales es buena, ya que la universidad siempre ha contado con un proceso de formacin que le permite al docente prepararse de manera idnea. Cumplen con la programacin, hacen los ajustes necesarios, respetan las normas y los procedimiento. En Resumen su desempeo es acorde con las exigencias. En lneas generales, el desempeo de los profesores en los diferentes decanatos es muy bueno, y se ve reflejado en los premios recibidos (CONABA) y los reconocimientos otorgados por la Institucin como el Premio Lisandro Alvarado. El premio Anual de Investigacin de Apuco etc. Un alto Porcentaje docente realmente se tiene un buen desempeo Acadmico, puesto que cumplen con todas las reas de desarrollo, como lo es investigacin, extensin y docencia. Pero tambin existen grupos de docentes que slo se dedican al dictado de clases, es mas para ser mas asertivo dira a repetir clases. Esto es el resultado de la masificacin estudiantil y de las condiciones de trabajo. Actualmente los cargos docentes no son atractivos por los bajos salarios, mucha veces se plantean q son estables, pero para a un joven recin graduado, la estabilidad no es su prioridad.

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.3.2- Anlisis de Resultados Luego de ledas y clasificadas las expresiones la investigadora configur dos grupos de metforas, la primera la denomin Fuerzas Antagnicas por cuanto ellas sirven de argumento para exponer por que no se posee un desempeo con eficiencia y eficacia en todos, se vislumbra un sesgo negativo o poco favorable al trabajo docente; la otra denominada Segn el Cristal, en la cual se reflejan la expresiones positivas con ciertas referencias explicativas de esa positividad. Todo lo antes expuesto permite sealar que la percepcin docente en cuanto a su desempeo se aleja significativamente de lo expresado como referente terico, lo cual permite recomendar la elaboracin de un reglamento para evaluar el desempeo docente. A continuacin se le ilustran las dos metforas construidas por la investigadora, basada en las expresiones emitidas por los sujetos sociales.
GRFICO N 15 METFORAS DOCENTES ACERCA DEL DESEMPEO
Metforas Docentes acerca del Desempeo
METFORA: FUERZAS ANTGNICAS
---------No tienen pertinencia con la institucin No tienen pertinencia con la institucin Deben mejorar el desempeo Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos Insolventes acadmicos Mejor vs Reconocimiento Mejor vs Reconocimiento No da mritos para ascender No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear No han sido formadas para ensear Insatisfactorios cuali -cuantitativamente Insatisfactorios cuali -cuantitativamente Rendimiento estudiantil muy bajo Rendimiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos de Fallas en la utilizacin de mtodos de enseanza y evaluacin enseanza y evaluacin Mejore su eficiencia comunicacional -- Mejore su eficiencia comunicacional Relativamente bajo producto de -- Relativamente bajo producto de investigacin y extensin investigacin y extensin No existen indicadores prcticos -- No existen indicadores prcticos

METFORA: SEGN EL CRISTAL


Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional -- Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis docencia docencia Es mediano dato DFPD -- Es mediano dato DFPD Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitacin acadmica -- Bueno gran capacitacin acadmica - Bueno - Bueno - Mejor preparacin acadmica - Mejor preparacin acadmica Heterogneo, formacin y capacitacin -- Heterogneo, formacin y capacitacin Harto difcil -- Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizacin apropiada de las TIC Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso -- Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa Pequeo nmero excelentes -- Pequeo nmero excelentes Han estado a la altura -- Han estado a la altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) Acorde con las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reconocimientos

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.4.- Qu relaciones establece entre el desempeo docente y la cultura organizacional de la UCLA? 4.4.1- Presentacin de Resultados Los resultados de esta interrogante se corresponden con los de la segunda y tercera de la Entrevista no estructurada, los cuales ya fueron presentados en pginas precedentes, por lo que resulta innecesario volverlos a presentar. 4.4.2- Anlisis de Resultados Ahora bien para poder comprender el segundo objetivo de la investigacin, como lo es, diagnosticar la percepcin del personal docente de la UCLA sobre el desempeo de la institucin, de acuerdo a la nocin de cultura organizacional, se ilustrar con la articulacin del contexto cultural y las metforas, las cuales permitieron a la investigadora relacionarlas a fin de evidenciar cual es la tendencia que prevalece en las opiniones. De los resultados obtenidos en la segunda y tercera interrogante se construye y presenta a continuacin la Reticulacin de percepciones en funcin a la nocin de Cultura Organizacional

GRFICO N 16 Reticulacin de percepciones en funcin a la nocin de CO

Objetivos Filosficos heredados

Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y normativas. Poco participativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecucin de tareas

Tecnologa y Estructura Sistema de informacin Red UCLA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin

Sistema Socio -cultural


La cultura no concuerda con la filosofa de gestin UCLA Identificacin como lderes del desarrollo regional. Relacin con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades estn claras Poco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional y antivaloresapegada a patrones de conducta y valores.

Metforas Docentes acerca del Desempeo


M ETFORA: FUER ZAS ANTG NICAS
------------No tienen pertinencia con la institucin No tienen pertinencia con la institucin Deben mejorar el desempeo Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos Insolventes acadmicos M ejorvs Reconocimiento Mejorvs Reconocimiento No da mritos para ascender No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear No han sido formadas para ensear Insatisfactorios -cuantitativamente Insatisfactorioscuali-cuantitativamente cuali Rendimiento estudiantil muy bajo Rendimiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos en la utilizacin de mtodos Fallas enseanza y evaluacin enseanza y evaluacin M ejore su eficiencia comunicacional Mejore su eficiencia comunicacional Relativamente bajo producto Relativamente bajo producto investigacin y extensin investigacin y extensin No existen indicadores prcticos No existen indicadores prcticos

Sistema Productivo Planes y programas Escasa formalizacin de divulgacin y comunicacin Entorno de trabajo incluyendo planta fsica No es agradable

M ETFORA: SEGN EL CRISTAL


Desempeo satisfactorio y un buen com promiso institucional -- Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis docencia docencia Es mediano dato DFPD -- Es mediano dato DFPD Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitacin acadmica -- Bueno gran capacitacin acadmica Bueno -- Bueno Mejor preparacin acadmica -- Mejor preparacin acadmica Heterogneo, formacin y capacitacin -- Heterogneo, formacin y capacitacin Harto difcil -- Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizacin apropiada de las TIC Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso -- Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa Pequeo nmero excelentes -- Pequeo nmero excelentes Han estado la altura -- Han estado aa la altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) Acorde con las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reconocimientos

de de de de

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.5.- Segn su apreciacin cmo ha sido su desempeo profesional. 4.5.1- Presentacin de Resultados Con respecto a cmo consideran los docentes entrevistados que ha sido su desempeo profesional, los datos recabados son presentados en cuadro de pgina siguiente. Una vez analizados estos resultados y producidos los respectivos grficos se profundiza an ms en la respuesta a la interrogante anterior, pues se adiciona el componente de autoevalucin del docente a lo ya analizado.

CUADRO N 13 Matriz Desempeo Profesional del Entrevistado


SUJETO SOCIAL

Desempeo Profesional del Entrevistado


Dira que exitoso por 1 Cumplir con lo esperado como mdico especialista 2 Como profesor de pregrado y postgrado, he contribuido al crecimiento institucional. 3 Como gremialista en los dos mbitos 4 Como investigadora 5 He cumplido con fuerza y amor mis sueos de contribucin ciudadana y he recogido cosecha. Los primeros 5 aos como una figura gris, que no tenia muy claro su rol dentro de las institucin aparte del mismo ejercicio docente, los ltimos 7 aos intentando de lograr cambiar en el morfolgico y en el decanato entre miembros de la comunidad universitaria comprometindolos ms con la institucin y que no se limiten estrictamente a la docencia y cobrar un sueldo Considero que he tenido muchas oportunidades de formacin, en forma permanente a travs de los cursos de formacin docente que el decanato ofrece, luego a nivel de maestra. Por otro lado, he tenido la oportunidad de desempearme en todas las funciones, incluyendo gestin, gracias a la UCLA, he podido con mstica y compromiso trabajar con y por la institucin y el entorno. Dentro de los parmetros exigidos por la institucin. Hasta el da de hoy mi desempeo profesional ha estado acorde a mi capacidad profesional as como a mi formacin. Creo que he sido bastante aceptable desde que gane concurso en este decanato, siempre he querido superarme desde el punto de vista docente y desde el punto de vista profesional, siempre con una gran responsabilidad y dedicacin a mi trabajo, creo que hoy en da se ha perdido un poco la mstica laboral. Considero que he sido bueno aunque podra ser mejor y ese es el gran reto mejorar da a da en la medida de las posibilidades. Yo me he esforzado siempre por ser buen docente, le dedico todo mi tiempo a atender a los estudiantes, preparo mis clases, estudio y trabajo en el servicio para mantenerme actualizada en mi campo de trabajo. No me gusta la investigacin por lo que me cuesta mucho trabajo hacerla pero estoy trabajando para superar esa dificultad. Creo firmemente que he sido buena en la medida en que me he esforzado, pudiera sin embargo ser mejor si existiera una cultura organizacional que promueva la excelencia no solo en el rea docente sino tambin en la investigacin, extensin, en fin en todas las reas o actividades que en la UCLA se deben cumplir. Cada quien en la UCLA puede sobresalir pero a que costo, con mucho sacrificio pues no siempre la institucin lo apoya por lo que generalmente logra su desarrollo profesional por sus propios medios Mi desempeo profesional siempre ha sido y ser acorde al deber ser. Hacer las cosas bien desde el principio y si no se puede salvar los obstculos que se presenten para lograr los objetivos. Lo considero bueno. Cuando hice mi primer postgrado, lo realice por una necesidad especfica del departamento de investigacin de operaciones. Necesitaban gente que se funcione en gerencia y as lo hice. Posteriormente, el doctorado en recursos humanos me complement. He tenido la oportunidad de ocupar todos los cargos dentro del Decanato y as puse en practica los conocimientos que aprend en gerencia y en docencia, aplico igual situacin soy pedagoga y mi otro postgrado lo realice en procesos educativos mencin currculo. El aula de clase trate de gerenciarla y no de administrarla. He puesto en practica de nivel de pregrado, postgrado, extensin y el ltimo que se est aplicando a la comunidad completa. acorde con las exigencias legales institucionales Hasta los momentos estoy satisfecha con mi desempeo profesional en el rea de ciencias de la salud cumpl con mi carrera desde instructor hasta titular, tengo una especialidad y realic doctorado. Me inici trabajando en un programa que integr las funciones: docencia-investigacin y extensin la cual ha sido muy beneficioso. Me incorporaron al trabajo administrativo, soy responsable de la apertura de una nueva carrera en mi decanato y actualmente continuo en un cargo directivo, pero mantengo mi carga docente aunque en menor grado.

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Cuadro 13 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

Desempeo Profesional del Entrevistado


Acorde a las necesidades de la institucin y en consecuencia a los objetivos propuestos para la formacin de mdicos y enfermeras. Desde el punto de vista pedaggico es muy difcil autoevaluarse ya que siempre consideramos nuestra actuacin como excelente, pero la ltima palabra la tiene el alumno y su rendimiento. Desde el punto de vista personal la UCLA me ha estimulado y apoyado a realizar mejoramiento profesional y labores de extensin; sin embargo no produzco servicios especiales fuera del trabajo de pregrado. Ello es un dficit para m en el rea de produccin. Siento que he crecido como profesional de la pedagoga prestada a la Educacin y formacin de profesionales de la UCLA, as como persona al trabajar con el gremio mdico que es tan enriquecedor. Tambin he adquirido herramientas que me permiten decir que me encuentro del grupo de investigadores. Estoy satisfecha con mi desempeo en la UCLA. El mejor testimonio puede tomase de los ex-alumnos y profesores colegas. Sin embargo creo que tomamos como patrn de referencia a otros colegas mi desempeo ha sido bueno ya que he incorporado al proceso de enseanza aprendizaje elementos tomados de modelos forneos lo que me ha permitido adems los contenidos programticos sin que los mismos representen traumas en el proceso. En cuanto a libre ejercicio, el desempeo fue bueno pero considero que es mas producto de la actitud que del modelo educativo donde me gradu ya que un profesional no lo hace la academia. Adecuado. Considero que ha sido muy satisfactoria, sobre todo por mi producto en el poco tiempo en la UCLA. El feed back de los alumnos me llena de gran orgullo sobre todo los que estn colocados en el rea de trabajo. Creo que gracias a mi formacin pedaggica mi desempeo profesional como docente ha transcurrido sin inconvenientes insalvables. En cuanto al desempeo profesional desde el punto de vista administrativo se ha visto entorpecido por limitaciones de carcter financiero y presupuestario, un ambiente de trabajo no Cnsono con el quehacer de un docente universitario y una falta de estmulo y reconocimiento Bueno pero debera ser mejor, no he desarrollado hasta la fecha ningn proyecto de extensin en el desempeo del docente insisto de be hacer todas las funciones inherentes la quehacer universitario-docencia investigacin gestin extensin. Particularmente tengo que agradecer a la institucin por permitirme tener una carrera acadmica muy rpida y de acuerdo a los parmetros que imponen las normas respectivas. Excelente ya que los proyectos que me he propuesto los he logrado gracias al trabajo continuo y dedicacin al mismo Creo que soy la persona menos indicada para opinar al respecto. Mi condicin es de profesor jubilado circunstancialmente Director de programa con cargo de jubilado administrativo. Pienso que desempeo profesional de cualquier profesor debe ser evaluado por otra persona y no hacerse una Autoevaluacin, no lo considero tico, porque sera una evaluacin la cual no sera imparcial. Creo que esta respuesta debera contestarla otra persona que pueda evaluarla mas imparcialmente.

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

4.5.2- Anlisis de Resultados Todas estas expresiones permitieron procesarlas a travs de la construccin de cuadrantes de la visin subjetiva acerca del desempeo docente, que a continuacin se ilustra.
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GRFICO N 17 Cuadrantes de la Visin Intersubjetiva del Desempeo Docente


Proactivos
Investigadora Exitoso Pregrado Mtodos Gremialista Enseanzaaprendizaje Bueno Excelente Proyectos Continuo Dedicacin Preparo clases Estudios 5 aos No rol 7 aos Cambio morfolgico No investigo Acorde con el deber ser

Carrera acadmica rpida Sin inconveniente Falta estmulo y reconocimiento

Pasivos Activos

Postgrado

Figura Gris

CO - Excelencia

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Acorde con la capacidad-formacin Dentro de los parmetros aceptables Adecuado Satisfactorio alumnos rea de trabajo Debera ser mejor Sin proyecto extensin

No tico Autoevaluacin No imparcial No opero

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Bueno

Postgrado-Cargos Oportunidades-Cargos

Pasivos
Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Inactivos

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Si se observa el cuadrante de la visin intersubjetiva del desempeo docente se evidencian que las expresiones van desde proactivos cinco docentes, pasivos activos cuatro docentes, pasivos doce e inactivos cuatro de tal modo que la tendencia mayoritaria se encuentra en los pasivos, lo cual permite inferir que no se poseen indicadores claros hacia el desempeo docente. Seguidamente, se relacionan los componentes de CO con el desempeo del personal docente de la UCLA, generando en su naturaleza una relacin dialctica (causa-efecto), esto se visualiza en el siguiente grfico.

GRFICO N 18 Relacin de los componentes de la Cultura Organizacional con el Desempeo Docente del personal docente de la UCLA
Proactivos
Investigadora Exitoso Pregrado Postgrado Bueno Excelente Proyectos Continuo Dedicacin Preparo clases Estudios 5 aos No rol 7 aos Cambio morfolgico Mtodos Gremialista Enseanza aprendizaje No investigo Acorde con el deber ser Carrera acadmica rpida Sin inconveniente Falta estmulo y reconocimiento

Pasivos Activos

Figura Gris

CO - Excelencia

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-formacin

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Acorde con la capacidad

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Dentro de los parmetros aceptables Adecuado

Objetivos Filosficos heredados

Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y normativas. Poco participativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecucin de tareas

Satisfactorio alumnos rea de trabajo Debera ser mejor Sin proyecto extensin

DESEMPEO DOCENTE

No tico Autoevaluacin No imparcial No opero

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Bueno

Postgrado -Cargos Oportunidades -Cargos

Pasivos

Inactivos

Tecnologa y Estructura Sistema de informacin Red UCLA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin

Sistema Productivo Planes y programas Escasa formalizacin de divulgacin y comunicacin Entorno de trabajo incluyendo planta fsica No es agradable

La cultura no concuerda con la filosofa de gestin UCLA Identificacin como lderes del desarrollo regional. Relacin con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades estn claras Poco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.

Sistema Socio-cultural

Metforas Docentes acerca del Desempeo METFORA: FUERZAS ANTGNICAS METFORA: ---------No tienen pertinencia con la institucin No tienen pertinencia con la institucin Deben mejorar el desempeo Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos Insolventes acadmicos Mejor vs Reconocimiento Mejor vs Reconocimiento No da mritos para ascender No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear No han sido formadas para ensear Insatisfactorios cuali -cuantitativamente cuali -cuantitativamente Insatisfactorios Rendimiento estudiantil muy bajo Rendimiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos de Fallas en la utilizacin de mtodos de enseanza y evaluacin enseanza y evaluacin Mejore su eficiencia comunicacional -- Mejore su eficiencia comunicacional Relativamente bajo producto de -- Relativamente bajo producto de investigacin y extensin investigacin y extensin No existen indicadores prcticos -- No existen indicadores prcticos SEGN EL CRISTAL

Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional -- Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis docencia docencia Es mediano dato DFPD -- Es mediano dato DFPD Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitacin acadmica -- Bueno gran capacitacin acadmica Bueno -- Bueno Mejor preparacin acadmica -- Mejor preparacin acadmica Heterogneo, formacin y capacitacin -- Heterogneo, formacin y capacitacin Harto difcil -- Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizacin apropiada de las TIC Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso -- Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa Pequeo nmero excelentes -- Pequeo nmero excelentes Han estado la altura -- Han estado aala altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) Acorde con las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reconocimientos

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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Significancia a travs de los hallazgos se puede inferir que existen tres tendencias que cohabitan de las cuales se puede expresar: (a) Tendencia Pasivo-Pasivo/Activo, representada por el sesenta y cuatro por ciento (64%) lo cual representa la mayora de los participantes. Segn la vinculacin de la reticulacin (grfico ) y la Relacin de los componentes (grfico ) el recorrido que se hace es el siguiente: los objetivos los cuales los consideran como filosofa heredada, la cual se ve reflejada en el componente de tecnologa y estructura con la apreciacin de que no hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin impactando en el sistema administrativo con ausentismo laboral y bajo nivel de ejecucin de tarea por tanto el sistema socio-cultural bajo una discrepancia entre cultura y filosofa de gestin, generando en el colectivo la no pertinencia, rendimiento estudiantil muy bajo, la investigacin y extensin como funcin universitaria bajo, no se posee indicadores. Adems se posee una cultura que la experiencia hace la diferencia cuando se contrastan los recursos humanos (profesores) de nuevo ingreso con los jubilados o personal fijo de mayor tiempo institucional, se percibe una tendencia al pragmatismo y existencialismo, no valorando la formacin acadmica. Todo lo antes descrito permite inferir que la mayora de participantes requieren un proceso de cambio basado en estrategias: - Comunicativas - Motivacionales - Funciones universitarias - Pertinencia

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- Indicadores de desempeo (b) Tendencia Proactivos, representada por el veinte por ciento (20%) de participantes, de los cuales se puede inferir que la visin que poseen en cuanto a Cultura Organizacional se basa en la tecnologa y estructura en cuanto al sistema de informacin, lo cual le genera un desempeo satisfactorio y un compromiso institucional pero adems observan que todas las funciones universitarias son importantes pero centran el desarrollo en la docencia. A pesar de que los hallazgos los pudieran ubicar en esta categora (preactivos) la investigadora infiere que son profesionales que se han venido centrando en el rol de profesor pero no en el de participantes y constructores de una cultura organizacional, por ello debern participar en el proceso de cambio y saber que sern referentes en cuanto a funciones universitarias y pertinencia. (c) Tendencia Inactivos, representada por un diecisis por ciento (16%) centran la cultura slo desde el sistema administrativo en donde exponen que existe poca participacin, adems calificar la funcin docente desde una ambivalencia pocos excelentes vs. no han sido formadas para ensear. Lo cual permite ubicarlas en un estrecho reduccionista acerca de las funciones universitarias, la cultura organizacional y la participacin como valoracin de cambio, da que ellos consideran que la evaluacin debe ser exgena no considerando a la conciencia y reflexin como mecanismo en la autoevaluacin, y cabe recordar que se cambia slo si la persona lo desea y trabaja para ello. Contrastando los hallazgos con la filosofa de gestin perteneciente a la UCLA, se obtendra que dentro de las caractersticas cualitativas que

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orientan el comportamiento del personal, existe una contradiccin en cuanto a los valores tales como democracia, por cuanto no existe igualdad de condiciones dado que se reporta que el amiguismo determina la ubicacin del personal; Excelencia slo un 20% expresa trabajar hacia este valor; Pertinencia el ausentismo laboral y bajo nivel de ejecucin de la tarea lo socava; Competitividad slo el cinco por ciento del veinte por ciento (20%) de proactivos trabajan en la investigacin en funcin a la productividad y la responsabilidad se afecta directamente por el nivel de pertinencia. En conclusin los objetivos institucionales como un todo se ven afectados de manera negativa por el enfoque institucional que dan los actores sociales; por consiguiente se debern transitar de una cultura burocrtica complementada con la permisiva hacia una cultura colaborativa basada en estrategias centradas a la comunicacin, liderazgos para la calidad, calidad y desarrollo de profesores y administradores y calidad articulacin vertical, competencia, impacto social y medio ambiente. Esta propuesta para formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a travs del desempeo del personal docente de la UCLA, se corresponden con lo expresado por ellos en las matrices y luego se expondrn las articulaciones que se generan con las estrategias propuestas.

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4.6.- Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del pas?

4.6.1- Presentacin de Resultados Para efectos de la investigacin se consider importante conocer la opinin de los docentes en cuanto a la existencia de proyectos educativos en la UCLA acorde con las necesidades del pas, los resultados obtenidos se presentan en el cuadro siguiente:

CUADRO N 14 Matriz de Mltiples Perspectivas Proyectos Educativos acorde con las necesidades del pas
SUJETO SOCIAL

Opinin Proyectos Educativos acorde con las necesidades del pas


Actualmente hay algunas carreras diseadas que requieren ser aprobadas por la OPSU y el CNU que daran respuestas a algunas necesidades e la poblacin. Pero como la mayora de las universidades pblicas del pas se quedaron en lo tradicional sin sensibilidad por el acontecer del pas sumidas en la tranquilidad, poco movimiento, menos esfuerzos y sin ver o dar respuesta a un pas con aumento poblacional, con pobreza extrema, con crisis econmica, con crceles inhumanas, con gran poblacin femenina jvenes. Debemos en conjunto interdecanatos forma plural, identificar, necesidades con miras a dar respuesta educativa. Si, los proyectos educativos pretenden cubrir necesidades existentes hasta el momento; debe reconsiderarse otras necesidades del pas y en el mismo personal existente abrirles disminuyendo el nmero de egresados de carreras tradicionales cuyo mercado ya est saturado. Actualmente la UCLA est en un proceso de revisin de sus polticas curriculares y en proyecto construir en forma explcita el proyecto educativo que el pas necesita. En el taller e Ajuste de Polticas Curriculares surgi la idea e inquietud de discutir con el colectivo el proyecto educativo que la UCLA va a implantar en 5 aos acorde con las necesidades del entorno. Si, posee proyectos educativos para los docentes a travs de DFPD, sin embargo es necesario evaluar estos proyectos para ver si se ajustan a las necesidades del pas. Considero que la UCLA si posee proyectos educativos, ahora si estn acorde alas necesidades del pas creo que no, deben ser actualizados y adecuados a la realidad presente. Si se refiere a los programas de formacin docente, habra que hacer una evaluacin de los mismos porque habra que ver si los conocimientos que adquieren los profesores son aplicados a sus alumnos. Si aunque en muchos casos la universidad est aislada del entorno No, especialmente en mi decanato. En este momento est implementando un nuevo pensum basado en lineamientos de la OMS y no en el mercado laboral. Se siguen graduando profesionales en carreras que tienen sobresaturado el mercado laboral de esa rea. An cuando, en general me parece que el contenido programtico si se ajusta a las necesidades del pas, excepto en el rgimen anual de Cs. veterinarias Pienso que en parte si, aunque fueron creados para un momento y una realidad y no han sido actualizados segn ha variado las necesidades del pas. La UCLA pienso que ha tenido inercia para experimentar los cambios. No se si tiene proyectos educativos acorde a las necesidades del pas y si los tienen no tengo informacin sobre los mismos. Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razn por la cual creo que a nivel de conocimientos es ptimo. Sin embargo no podemos perder de vista que la mayora de ellos no han sido formados para ensear. Por lo tanto, es muy importante dotarles del componente pedaggico para que el equilibrio de ambos factores conocimiento pedaggico se conjuguen en la optimizacin de dicho desempeo A parte de la Univ. Virtual, que no ha arrancado, no conozco otro. En los ltimos aos se ha visto que se ha incrementado en investigacin en el rea educativa, pero debe fortalecerse ms, no se puede afirmar totalmente que de respuestas a las necesidades del pas. En estudios recientes (en la regin) en el sector productivo se ha quejado de las competencias que deben tener los profesionales, tales como el manejo de las telecomunicaciones, el de un segundo idioma y de las caractersticas de un lder agente de cambio, esto en cuanto a los perfiles de las carreras que existen. Asimismo, van planteando que la UCLA debe ofertar otras carreras, diversificar la oferta. Se ha planteado que no se est dando respuesta a las demandas del entorno. 1-A partir de su historia institucional la UCLA se ha venido insertando con su misin y visin dentro del espectro de las necesidades regionales. Hasta el momento respondi a la tendencia con que fue creada: el seso del desarrollo agropecuario e industrial. Ello no ha sido suficiente y se observa una carencia muy marcada en la formacin humanstica, tanto dentro de las carreras como propiamente dicha, es decir, la inexistencia de una Facultada de Humanidades es notoria y nos ha llevado a perder una gran cantidad de

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SUJETO SOCIAL

Opinin Proyectos Educativos acorde con las necesidades del pas


estudiantes que emigr hacia otras universidades tanto del resto del pas como de las privadas. Tambin hay deficiencias en cuanto al acceso de todo el personal docente a los cursos de mejoramiento pedaggico. Ello es una necesidad que ha solventado parcialmente en la UPEL con sus maestras y diplomados. 2- En cuanto a los proyectos para el personal docente la UCLA est cumpliendo positivamente en el apoyo a cursos de posgrado, maestra y doctorado. Ello es una poltica institucional sumamente positiva que debe continuar.

CUADRO N 14 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

Opinin Proyectos Educativos acorde con las necesidades del pas


Como en muchas instituciones de educacin superior el desempeo acadmico de la mayora de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a travs de los productos de investigacin y extensin que tienen los profesores, el trabajo est ms dirigido a la docencia. Por otra parte en cuanto a docencia se refiere, la condicin del aula, n de alumnos, carencia de recursos impiden que se obtenga un buen desempeo acadmico. Considero que si, en la mayora de los casos, por ejemplo el decanato de medicina forma mdicos y enfermeras y a nivel de postgrado ofrece especializaciones y maestras acordes con los requerimientos del pas, igualmente en el decanato de Cs y tecnologa, los ingenieros en informtica, analistas de sistemas, matemticos, en el DAC contadores pblicos y administradores y as el resto de los decanatos; no obstante lo que est mal planificado es la cantidad de profesionales de tercer y cuarto nivel a egresar, es decir, se requieren estos profesionales , pero en muchos casos van al mercado laboral en mayor nmero de los requeridos, creando as desempleo por lo que se debe buscar el mecanismo de determinar los nuevos ingresos de estudiantes a los diversos programas acadmicos de acuerdo a la cantidad de profesionales que demande el aparato productivo del pas, tambin se deben buscar salidas intermedias en las licenciaturas e ingenieras, para que a mitad de carreras o programas los estudiantes puedan incorporarse al mercado laboral. En lneas generales se puede considerar como aceptable sin dejar de reconocer que existe un pequeo nmero de docentes con excelentes cualidades en su desempeo. Tomando en cuenta el proyecto Prospectiva de la UCLA hacia el ao 2002 yo dira que si, ya que en dicho proyecto se contempla lo que sera nuestra Universidad para ese fin todo en funcin de las necesidades y realidad actuales. En el rea de extensin tmidamente ha empezado a proyectarse en alguna que otra comunidad. En el rea de investigacin no existe en el DAC poltica de estmulos para la investigacin trabajos que se engavetan y obedecen a la satisfaccin de necesidades individuales recargo de actividades de aula. Si, por cuanto si bien es cierto que siendo la UCLA una universidad regional, en los ltimos aos se ha convertido en referencia a nivel nacional, no slo por sus distintos programas educativos que dicta, que dicho sea de paso son bastante cotizados a nivel nacional, sino tambin por su identificacin con las necesidades del pas nacional y los planes educativos en general. Si posee proyectos pero debe ser mas agresiva en cuanto a incorporar nuevos proyectos que vinculen la universidad con su entorno (regional y nacional) Los egresados de la UCLA poseen aceptacin a nivel nacional en todas sus especialidades. Esto se comprueba con el desempeo que tienen en las diferentes fuentes de trabajo. Ahora bien, los proyectos educativos deben ser revisados, peridicamente por si se requiere de algn cambio. Si, la UCLA posee ese tipo de proyectos la pregunta sera de los proyectos educativos cuales son acorde con las necesidades del pas? Considero que los proyectos educativos de la UCLA si estn acordes con las necesidades del pas, posiblemente debe hacerse un estudio sobre el perfil de los egresados de los diferentes decanatos. Algunos proyectos estn acordes aunque deben revisarse algunos proyectos. En muchas ocasiones se ha planteado la necesidad de crear nuevas carreras, proponer nuevos mtodos de enseanza, y casi siempre estas iniciativas se van al fondo del barril debido a la escasez de recursos financieros

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.6.2- Anlisis de Resultados La significancia de la Matriz de Mltiples Perspectivas de los proyectos educativos acorde con las necesidades del pas, estar generada por la analoga estrategias-matriz, seguidamente se representa iconogrficamente. CUADRO N 15 Matriz Analgica Estrategias-Matriz de Mltiples Perspectivas
ESTRATEGIAS
Liderazgo para la Calidad Visin de futuro Habilidad de comunicacin Capacidad de organizacin Capacidad negociadora Aptitud ganar-ganar Predisposicin creadora de valor Flexibilidad Calidad y Desarrollo de Profesores Identificacin de necesidades Satisfaccin de necesidades Cambio continuo Desarrollo Calidad Articulacin Vertical Competencia Impacto Social y Medio Ambiente Articulacin de la institucin con instituciones que proveen alumnos Articulacin con las organizaciones que reciben egresados

HALLAZGOS EN LA MATRIZ
Discutir en colectivo, ajuste de polticas curriculares Adecuar los pensas al mercado laboral no slo a DMS Reorientar el DAC

Diseo de carreras que den respuestas a las necesidades poblacionales Evaluar DFPD Dotarlas del componentes pedaggico Desarrollar competencias en telecomunicaciones y liderazgo Formacin humanista Reconsiderar necesidades del pas La universidad aislada No tiene proyectos acorde con las necesidades del pas Universidad Virtual sin avances

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

4.7.- Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA impulsan a los docentes a mejorar su desempeo acadmico? 4.7.1- Presentacin de Resultados Elementos que se sustentan en los proyectos que impulsan mejoras en el desempeo docente presentado a continuacin a travs de una Matriz de Mltiples Perspectivas.

CUADRO N 16 Matriz de Mltiples Perspectivas Proyectos que impulsan Mejoras en el Desempeo Docente
SUJETO SOCIAL

Opinin proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeo acadmico


Pienso que el desempeo acadmico depende de la motivacin intrnseca en gran parte y la extrnseca debe estar modulada por la institucin en base al objetivo que ella desee como docentes de la UCLA. Para ello se requiere diferentes oportunidades, mltiples para los diversos tipos de profesores que requiere cada rea. Se han hecho algunos esfuerzos, programas de capacitacin pedaggica, posibilidades de doctorados a distancia, becas o permiso para hacerlos fuera, pero ello debe ser una oportunidad mas estructurada, obligatoria y ademas un hecho cultural. No, deben buscarse mecanismos de estimulo a traves de cada Decanato y DFPA que logren pernear en el docente un mayor compromiso con la institucin y su rol dentro de la organizacin. La UCLA concibe su proyecto educativo como la formacin de un profesional integral para ello con base a sus polticas curriculares, incorpora estrategias educativas y de evaluacin innovadores, lo que si se explicite, discute y socializa redundare en beneficio y mejorare el desempeo academico del docente. Si, pero hay que hacerle seguimiento para su aplicabilidad por parte de los profesores y su evaluacin respectiva. Deberan impulsar estos proyectos a mejorar el desempeo acadmico, pero si no son bien ejecutados no impulsan nada. Si los puede impulsar pero como se dijo anteriormente no solo crear proyectos educativos sino ver su aplicabilidad en la docencia. En algunos casos si por ejemplo al crearse nuevos postgrados el docente tiene que realizar cursos de IV y V nivel para estar a la altura de los requerimientos de la institucin No , porque est dirigido (en mi decanato) a cambiar la forma y no el fondo. Definitivamente no lo impulsan, generalmente cada docente se procura su desarrollo profesional por cuenta propia. La institucin, los decanatos, los departamentos no tienen establecido planes para mejorar el desempeo acadmico de sus docentes. En la UCLA, pienso que pasan muchos aos sin hacer concurso y nadie se preocupa ni estn pendientes. Si existen uno de los objetivos deben ser mejorar el desempeo acadmico de los profesores y por ende el de la institucin. Como lo expres en la anterior pregunta cada quien investiga por su lado sin directrices claras de investigacin que permitan trabajar en investigaciones que favorezcan realmente a la universidad. Es posible que en algunos casos esto sea cierto, pero ante todo no se conocen todos los proyectos educativos existentes cada decanto tiene sus proyectos educativos pueden ser por iniciativa de un profesor, de un grupo de profesores o son de inters de las autoridades del decanato. Pero actualmente existe la Red (REDINE) de la investigacin educativa en la UCLA, la cual estara encargada de dar a conocer todos los proyectos existentes en el rea educativa y de esta manera se plantean programas dirigidos a mejorar el desempeo acadmico. Si desde luego, ello ya fue parcialmente expresado en la pregunta-respuesta anterior. Cada da se suman ms docentes (al menos en medicina) a esta

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SUJETO SOCIAL

Opinin proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeo acadmico


labor consciente de autoformacin para mejorar su desempeo y rendimiento acadmico. Si hablamos de las nuevas propuestas para mtodos y tcnicas o recursos para mejorar el proceso de enseanza, dir que cada innovacin pedaggica, cada nuevo mdulo que se ensaya (ABP- DHPTransdisciplinariedad, Aprendizaje basado en Evidencia o por Competencias) es un nuevo reto para los docentes, es decir, que los cambios curriculares y metodolgicos obligan al educador a mejorar su desempeo y que si no se actualiza corre el riesgo de la obsolescencia pedaggica y el alumnado en seguida acusa esta carencia y lo evidencia en su rendimiento.

Cuadro 16 (Cont.)
SUJETO SOCIAL

Opinin proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeo acadmico

No, ya que los proyectos existentes no la conforman o no considera observaciones de los docentes y al no existir participacin profesoral en la elaboracin de los mismos pues no hay creencia en los mismos, es decir, el docente no se involucra en la internalizacin de los planes y por otra parte la supervisin por parte de coordinaciones, jefaturas de Dpto, direcciones de programa son deficientes y en la mayora de casos inexistentes y a falta de supervisin cualquier implantacin se cae. 16 Los proyectos educativos en la UCLA, obedecen a un diseo curricular con pensum de estudios flexibles, con posibilidad de actualizacin de los contenidos programticos de los diversas asignaturas por lo tanto si la unidad operativa bsica representada por los departamentos acadmicos funcionaran adecuadamente y se le diera relevancia a las coordinaciones de asignaturas, necesariamente los docentes deberan actualizarse y mejorar su desempeo acadmico en la funcin docencia. 17 Medianamente. 18 Tomando en cuenta mi experiencia de 12 aos en la UCLA. Yo dira que muy poco, porque slo he recibido en ese tiempo el curso de formacin docente que promueve la DFPA. No he sabido o tengo informacin acerca de la implementacin de otros cursos relacionados con mejorar el desempeo acadmico. 19 (No) razones anteriores. 20 Si, de ello son testigos todos los docentes que han hecho o estar haciendo estudios de cuarto y quinto nivel tanto en universidades nacionales como extranjeros. 21 Parcialmente, ya que no existe una evaluacin a estos proyectos. 22 Si, porque los avances que van siguiendo y que es necesario plasmarlos en los proyectos educativos le exigen al docente estar al da con esos avances. 23 Los proyectos existentes, en especial el de formacin acadmica permite mejorar el desempeo. 24 Definitivamente si, el personal docente se ve obligado a prepararse permanentemente en su rea de trabajo. 25 No, considero que deben estudiarse nuevas propuestas que incentiven tanto a los docentes jvenes como a los que tienen varios aos en la institucin a mejorar el desempeo acadmico. En general considero que los proyectos educativos exitentes son muy tmidos y no llenan las expectativas de todo el personal. Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

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4.7.2- Anlisis de Resultados Significancia, a travs de las opiniones emitidas la estrategia que resulta ms significativa es la calidad y desarrollo de profesores, por cuanto para todos es la piedra angular, sino no existe modificabilidad en el docente, la institucin no puede exhibir cambios, por ello la significancia de las tres estrategias que pudieran conducir a una reconstruccin social partiendo de la siguiente plausibilidad presentada en grfica siguiente:

Am Amiguismo m

G Gastos de funcionamiento m

M Modelo poltico-acadmico m

(CL) (CVCISMA) (CDP)


E strategia s y acc iones

Conciencia T rascendencia E ficiencia

A m iguism o

D mp o Desempeo Do n Docente
Polticas de Seleccin y Formacin m

V Valores
Objetivos Filosficos heredados Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y normativas. Poco participativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecucin de tareas

Ed ucacin en Valores

M odelo polticoacadm ico G astos de funcionam iento G erencia Proyectos D esem peo D ocente

V alores

Perfeccionamiento m M Misin y V Visin

F ilosofa de G estin

D A DFPA Proyecto

Tecnologa y Estructura Sistema de informacin Red UCLA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin

F ilo sfico

A ctitudinal

Visin y M isin

Polticas de S eleccin y F orm acin

Sistema Socio -cultural La cultura no concuerda con la filosofa de gestin UCLA Identificacin como lderes del desarrollo regional. Relacin con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades estn claras Poco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional y Sistema Productivo antivalores apegada a patrones de conducta y valores. Planes y programas Escasa formalizacin de divulgacin y comunicacin Entorno de trabajo incluyendo planta fsica No es agradable

N o divulgacin

Formacin P rofesional

Perfeccionam iento M METFORA: O FUERZAS ANTGNICAS G E valuacin


---------No tienen pertinencia con la institucin No tienen pertinencia con la institucin Deben mejorar el desempeo Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos Insolventes acadmicos Mejor vs Reconocimiento Mejor vs Reconocimiento No da mritos para ascender No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear No han sido formadas para ensear Insatisfactorios cuali -cuantitativamente Insatisfactorios cuali -cuantitativamente Rendimiento estudiantil muy bajo Rendimiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos de Fallas en la utilizacin de mtodos de enseanza y evaluacin enseanza y evaluacin Mejore su eficiencia comunicacional -- Mejore su eficiencia comunicacional Relativamente bajo producto de -- Relativamente bajo producto de investigacin y extensin investigacin y extensin No existen indicadores prcticos -- No existen indicadores prcticos

M Metforas Docentes D n acerca del Desempeo D m


M METFORA: O SEGN EL CRISTAL G
Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional -- Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucional Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis docencia docencia Es mediano dato DFPD -- Es mediano dato DFPD Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitacin acadmica -- Bueno gran capacitacin acadmica Bueno -- Bueno Mejor preparacin acadmica -- Mejor preparacin acadmica Heterogneo, formacin y capacitacin -- Heterogneo, formacin y capacitacin Harto difcil -- Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizacin apropiada de las TIC Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso -- Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa - Pequeo nmero excelentes - Pequeo nmero excelentes Han estado la altura -- Han estado aala altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) Acorde con las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reconocimientos

M otivacin P ertinencia

L iderazg o

1 Liderazgo para la calidad (CL) 2 Calidad y desarrollo de profesores (CDP) 3 Calidad vertical competencia impacto social y medio ambiente (CVCISMA)
Proactivos Pasivos Activos Carrera acadmica rp ida Sin inconveniente Investigadora Exitoso Mtodos Gremialista Pregrado Postgrado Excelente Proyectos Enseanza aprend izaje Falta estmulo y reconocimiento Bueno No investigo Acorde con el deber ser Preparo Estudios clases CO Excelencia Figura Gris ContinuoDedicacin

5 12 D DESEMPEO M O DO N DOCENTE

4 4

5 aos No rol

7 aos Camb io morfol gico

Acorde con la capacidad n -formaci Adecuado Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y nor mativas. Poco partic ipativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecuci n de tareas Satisfactor io alumnos rea de trabajo

Dentro de los parmetros aceptables Objetivos Filosficos heredados

Deber a ser mejor proyecto extensin Sin Bueno Pasivos Postgrado -Cargos Oportunidades -Cargos

25

No tico Autoevaluaci n No imparcial No opero

Objetivos Filosficos heredados Sistema Administrativo Actualizacin de los reglamentos y normativas. Poco participativa Ausentismo laboral Bajo nivel de ejecucin de tareas Tecnologa y Estructura Sistema de informacin Red UC LA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivacin Sistema Socio-cultural La cultura no concuerda con la filosofa de gestin UC LA Identificacin como lderes del desarrollo regiona l. Relacin con entes o fuerzas Sistema Pro ductivo Ni siquiera las autoridades estn claras Planes y programas Poco sentido de pertinencia centrada en Escasa formalizacin de normas, principios, gerencia tradiciona l y antivaloresapegada a patro nes divulgacin y comunicacin de cond ucta y valores. Entorno de trabajo incluye ndo pla nta fsica No es agradable

Inactivos

Tecnologa y Estructura Siste ma de informacin Red UCLA No hay mecanismos de control, comunicacin y motivaci n

Sistema Pro ductivo Planes y programas Escasa formalizaci n de divulgacin y co municacin Entorno de trabajo incluyendo pla nta fsica No es agradable
S i s t e m a P r o

Sistema Socio cultural La cultura no concuerda co n la filoso fa de gestin UCLA Identificacin como lderes del desarrollo regional. Relacin con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades estn claras Poco sentido de pertine ncia centrada en normas, principios, gerencia tradicio nal y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
i v o

M Metforas Docentes D acerca del Desempeo D m


M METFORA: FUERZAS ANTGNICAS
No tienen pertinencia con la institucin -- No tienen pertinencia co n la instituci n Deben mejorar el desempeo -- Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos -- Insolventes acadmicos Mejorvs Reconocimiento -- Mejorvs Reconocimiento No da mritos para ascender -- No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear -- No han sido formadas para ensear Insatisfactorios --- Insatisfactorioscuali cuantitativamente cuali cuantitativamente Rendimiento estud iantil muy bajo -- Rendimiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos de -- Fallas en la utilizacin de mtodos de enseanza y evaluacin enseanza y evaluacin Mejore su eficiencia comunicacional -- Mejore su eficiencia comunicacio nal Relativamente bajo producto de -- Relativamente bajo prod ucto de investigacin y extensin investigaci n y exte nsi n No existen ind icadores prcticos -- No existen indicadores prcticos

Metforas Docentes acerca del Desempeo


METFOR A: FUERZAS ANTGNICAS No tienen pertinencia con la instituc in -- No tienen pertinenc ia con la institucin Deben mejorar el dese mpeo -- Deben mejorar el desempeo Insolventes acadmicos -- Insolventes acadmicos Mejorvs Reco nocimiento -- Mejorvs Reconocimiento No da mritos para ascender -- No da mritos para ascender No han sido formadas para ensear -- No han sido formadas para ensear Insatisfactorios cuantitativamente cuali -- Insatisfactorios --cuantitativamente cuali - Rendimiento estudiantil muy bajo - Rend imiento estudiantil muy bajo Fallas en la utilizacin de mtodos de -- Fallas en la utilizacin de mtodos de ense anza y e valuaci n enseanza y evaluacin Mejore su eficienc ia comunicacional -- Mejore su eficiencia comunicacional Relativamente bajo producto de -- Relativamente bajo producto de investigacin y extensin investigacin y extensin No existen indicadores prcticos -- No existen ind icadores prcticos METFOR A: SEGN EL CRISTAL Desempeo satisfactorio y un buen co mpro miso institucional -- Dese mpeo satisfactorio y un b uen compromiso institucio nal Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis docencia docencia Es med iano dato DFP D -- Es mediano dato DFP D Mejorar con cursos de mejora miento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitacin acadmica -- Bueno gran capacitacin acadmica Bueno -- Bueno Mejor preparaci n acadmica -- Mejor preparacin acadmica Heterogneo, for macin y capacitacin -- Heterogneo, formaci n y capacitacin Harto d ifcil -- Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencia l Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizaci n apropiada de las TIC - Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso - Relaci n segn tiempo de ser vicio mediano y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y e xtensin antiguo adecuado con ascenso, investigacio nes y extensin antiguo ingreso y jub ilado excele nte otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa Pequeo nmero excelentes -- Pequeo nmero exce lentes Han estado a la altura -- Han estado a la altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactor io (escenario de IV y V nivel) Acorde con las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reco nocimientos

M METFORA: SEGN EL CRISTAL


Desempeo satisfactorio y un buen compromiso institucio nal -- Desempe o satisfactor io y un buen compromiso institucional Centrado en las funciones de la Universidad con nfasis -- Centrado en las funcio nes de la Universidad con nfasis docencia docencia Es mediano dato DFPD -- Es mediano dato DFPD Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos -- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos acadmicos Bueno gran capacitaci n acadmica -- Bueno gran capac itacin acadmica Bueno -- Bueno Mejor preparacin acadmica -- Mejor preparacin acadmica Hetero gneo, formaci n y capac itacin -- Heterogneo, formaci n y capacitacin - Harto difcil - Harto difcil Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial -- Proceso de enseanza vista cientfico -asistencial Utilizacin apropiada de las TIC -- Utilizacin apropiada de las TIC - Relacin segn tiempo de servicio mediano y recin ingreso - Relacin segn tiempo de servicio media no y recin ingreso adecuado con ascenso, investigaciones y extensin antiguo adecuado con ascenso, investigaciones y extensi n antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa Pequeo nmero excelentes -- Pequeo nmero excelentes Han estado a la altura -- Han estado a la altura Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) -- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel) Acorde co n las exigencias -- Acorde con las exigencias Muy bueno premios y reconocimientos -- Muy bueno premios y reco nocimientos

Proactivos
Investigadora Exi Exitoso Pregrado Mtodos Gremialista Enseanzaaprendizaje Bueno Excelente Proyectos Continuo Dedicacin Preparo clases Estudios No investigo

Carrera acadmica rpida Sin inconveniente Fa lta estmulo y reconocimiento

Pasivos Activos

Postgrado

Acorde con el deber ser

Figura Gris

CO - Excelencia

5 aos No rol

5 12 DE EMPEO DESEMPEO DOCENTE

4 4

7 aos Cambio morfolgico

Acorde con la capacidadformacin Dentro de los parmetros aceptables Adecuado Satisfactorio alumnos rea de trabajo Debera ser mejor Sin proyecto extensin

No tico Autoevaluacin No imparcial No opero

25

277

Bueno

Postgrado-Cargos OportunidadesCargos -

Pasivos

Inactivos

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Grfico 18: Plausibilidad de los Datos Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Leyenda
Reticulacin Reconstruccin Estratgica

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CAPTULO V PROPUESTA DEL MODELO TERICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL LISANDRO ALVARADO (UCLA). 5.1 Breve Exposicin de Motivos En esta seccin se presenta como propuesta un Modelo Terico de Cultura Organizacional como alternativa de cambio en el proceso de transformacin que en la UCLA se debe producir como consecuencia del nuevo estatus de autonoma otorgado mediante Decreto Presidencial. En los puntos que a continuacin se desarrollan en el presente Captulo, se describe la propuesta de un nuevo Paradigma o Modelo Terico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del Desempeo Docente de la UCLA. Por medio de este modelo terico se ofrece un aporte racional y objetivo de cmo la autora de esta Tesis considera puede utilizarse el modelo propuesto como una forma de optimizar el desempeo docente en la UCLA a raz de un cambio cultural. Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio: ...Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar

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a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes (p. 479) . Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la organizacin, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

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Las organizaciones son entidades cada vez ms significativas, como es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su volumen y complejidad, como de su variedad y numero. Las dimensiones conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en las sociedades modernas constituyen demostracin de las tantas y mltiples razones para su estudio. 5.2 Introduccin. La situacin econmica mundial de principios del siglo XXI, tiene como caracterstica primordial el cambio por lo tanto, cualquier organizacin o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar sumida en un mercado global y en una poca de incertidumbre. Este contexto exige que constantemente se este innovando, debido a que todas las organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo, donde la versatilidad en la innovacin es tan importante como la calidad y la productividad, pues resulta determinante para alcanzar el xito empresarial. Esto implica la necesidad de conseguir una apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una revisin minuciosa de los supuestos sobre los que descansa la gestin empresarial para la cual la creatividad y la innovacin impulsan los cambios que se dan en el seno de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que

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el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma ms eficiente y racional de agrupamiento social. Es as que el estudio de la cultura es fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico. Esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La Educacin tiene como funciones primarias no slo de transmisin de cultura y conocimientos, sino fundamentalmente de proteger y conservar los valores, sin dejar a un lado que ella en s misma propicia los cambios y transformaciones como va para obtener el progreso, basndose en el mejor aprovechamiento de las ideas nuevas y de las viejas, para derivar en la creatividad necesaria para la obtencin de innovaciones, valores, bienes culturales y sociales nuevos. La cultura organizacional genera entre los miembros de la organizacin un sentimiento de identidad y permanencia, sirve de marco de referencia y da las pautas acerca de cmo deben conducirse en sta. Esta propuesta ofrece una alternativa terica a esa situacin. Y su elaboracin da respuesta operacional, discrecional, a las siguientes interrogantes: Qu?; Para qu?; Por qu?; Cmo?; Con qu?;

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Con quin?; Cundo?, de lo que debe ser el Modelo Terico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del desempeo del Personal Docente de la UCLA 5.3.- Fundamentacin del Modelo. En esta parte se presentan los fundamentos legales y filosficos del modelo propuesto. 5.3.1 Fundamentacin Legal. El presente Modelo Terico est enmarcado en el plano jurdicolegal venezolano, y atiende a las Leyes, Reglamentos, Decretos y Normas que se establecen y/o existen en nuestro pas. Al respecto se pueden mencionar, entre otras: - Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. - Ley Orgnica de Educacin de Venezuela. - Ley de Universidades. - Reglamento de la Ley de Universidades. - Ley de Educacin Superior - Reglamento General de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. - Reglamento de Ingreso del Personal Docente y de Investigacin de La UCLA. - Decreto Presidencial de Autonoma .

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5.3.2 Fundamentacin Filosfica En este punto se establecen los elementos filosficos que identifican al modelo. Su filosofa esta centrada en un pensamiento global basado en la creatividad, la inventiva y la intuicin, en un marco categrico de desarrollo personal, autoestima, liderazgo sustentado en motivacin y riesgo, valores y sentido de pertenencia y una permanente sinergia para el trabajo en grupo. En pginas siguientes se presenta grfica que visualiza la propuesta del Modelo Terico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo Docente (COYDESDO) en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. El Modelo COYDESDO propuesto como nuevo paradigma terico atender a las dimensiones Jurdicas, Filosficas y Socio-Polticas, como incidencias dinmicas y tendencias de los cambios que el Estado venezolano y el contexto nacional educativo (Educacin Superior), pueden tener sobre ese nivel educativo, y que de alguna manera la influyen. 5.3.2.1.- Filosofa de Gestin del Modelo. La filosofa de gestin del modelo propuesto se corresponde con factores de Estrategia, Sistematicidad, Calidad, Participacin, Flexibilidad, Responsabilidad, Objetivos Compromiso, Descentralizacin,

Democracia. Todos estos factores se insertan dentro de la Misin, Visin, Estratgicos y Valores del Modelo Terico de Cultura

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Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeo del personal Docente de la UCLA 5.3.2.1.1. La Misin. (Por qu lo hacemos?) En concordancia entre la teora, las bases legales y filosficas que sustentan el modelo y los resultados o diagnstico realizado se procedi a la formulacin de la Misin, donde se plasma una definicin concisa del propsito que trata de lograr el Modelo propuesto COYDESDO, de all que la misin debi responder adems a las siguientes interrogantes bsicas: Qu funciones desempea la organizacin? Para quin desempea esas funciones? De qu manera trata de desempear las funciones?

MISIN El Modelo Terico COYDESDO permitir lograr el posicionamiento de las estrategias, liderazgo para calidad, desarrollo de competencia, impacto social y medio ambiente a travs del aprendizaje participativo para modificar significativamente la cultura organizacional y el desempeo docente

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5.3.2.1.2. La Visin del COYDESDO. (Hacia dnde vamos?)

VISIN Brindar oportunidades que impulsen la transformacin personal colectiva - institucional desde COYDESCO el Modelo

5.3.2.1.3. Valores Rectores (En qu nos apoyamos para hacerlo? Los recursos humanos (alumnos, docentes, personal administrativo y obrero, las autoridades universitarias) que conforman la organizacin en el Modelo Terico COYDESDO se apoyarn en los Valores que deben caracterizar el comportamiento individual y colectivo. Partiendo de lo planteado por Tovar (1990), que establece la existencia de siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional se puede sealar que los valores rectores del modelo propuesto, son: - Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque

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no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. - Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una organizacin tiene un impacto sobre la gente que trabaja en y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas. - Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visin de futuro compartido por todos y en una continua participacin y creacin de confianza. - Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima organizacional estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de

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pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. - Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. - Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo. - Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la misma y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del nivel gerencial ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visin

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debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, la gerencia de recursos humanos se plantea retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organizacin. Adems de los valores planteados por Tovar (1990), por tratarse de un modelo cuyo mbito de aplicacin se circunscribe a una institucin de Educacin Superior tambin se regir por los valores propios de este tipo de organizacin, entre algunos de estos valores se tienen: Compromiso Total: Las relaciones de la organizacin con los grupos de inters, sern conducidas en todo momento con la mayor integridad, adhirindose a las ms altas normas ticas, de corporativismo y de justa conducta. tica: El comportamiento de los miembros de la organizacin estar enmarcado dentro de principios de honestidad, integridad y justicia. Fuerza moral que gua la actuacin de la Universidad en todas sus esferas, conformando una conciencia humanstica de respeto al trabajo, amor a la naturaleza y dignificacin del hombre mismo.

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Responsabilidad Social: Contribuir con el desarrollo de las instituciones de educacin superior y con la sociedad en general. Objetivos: Los objetivos deben ser claros y aceptados por los miembros de la organizacin. Adems, deben ser alcanzables con los recursos disponibles y apropiados para las demandas del entorno. Buenas comunicaciones: El movimiento de informacin es una importante dimensin de la salud organizativa de una institucin educativa, ya que sta no es un pequeo grupo como para funcionar cara a cara. Es necesaria la comunicacin libre de distorsiones de tipo vertical, horizontal con el entorno que le rodea. La informacin va de un lado a otro sin especial dificultad, con un mnimo de distorsin. Dentro de la organizacin sana se detectan bien y rpidamente las tensiones; existe la suficiente informacin sobre los problemas que hay en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnstico sobre las dificultades existentes. Optima igualacin de poder: En una organizacin sana la distribucin de la influencia es relativamente equitativa. Los subordinados (si existe una autoridad formal), pueden ejercer influencias hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su superior inmediato. La actitud bsica de las personas en una organizacin como sta, frente a los de arriba, los de abajo, y los de los lados, es de colaboracin ms que de tensin. Utilizacin de recursos: Los "inputs" del sistema, en especial los personales, se usan de forma eficaz, sto es, requiriendo un gran esfuerzo pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.

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Cohesin: Una organizacin sana se conoce a s misma, en su conjunto y en sus partes, sabe a donde va, conoce sus objetivos y el por qu de los mismos. Cada miembro de la organizacin debe participar de estos principios y sentirse a gusto dentro de la organizacin, recibiendo su influencia e influyendo en ella. Moral: Esta dimensin implica la idea de satisfaccin y bienestar, aunque la satisfaccin no sea suficiente porque basndose en aqulla, pueden soslayarse hostilidades y problemas. No obstante, a nivel organizativo parece til evocar la moral como: una suma de sentimientos individuales de satisfaccin que apoyan los deseos de realizar esfuerzos. Autonoma: La organizacin sana no responde en forma pasiva a las demandas del exterior, sintindose instrumento del entorno, y no responde tampoco a las demandas que percibe en forma rebelde o destructiva. Tiende a mantener, ms bien, una cierta independencia del entorno. Adaptacin: La autonoma e innovacin tienen relacin estrecha con la adecuacin o adaptacin con el entorno. Si las demandas de ste y los recursos organizativos no estn equiparadas, se plantean problemas que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura. Un sistema con esta concepcin posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de adaptacin. Equilibrio en las tcnicas de resolucin de problemas: Cualquier organizacin tiene problemas, tensiones y dificultades. Lo importante no es la no existencia de problemas sino la forma en que la organizacin se enfrente con ellos. En un sistema eficaz los problemas se resuelven con

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un mnimo de energa, de forma que los mecanismos usados para solucionarlos, no slo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan. Una buena organizacin se caracteriza por poseer estructuras y procedimientos para detectar e identificar la existencia de problemas, descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su eficacia. En sntesis, una organizacin sana es aquella que tiene capacidad, y, de hecho, se auto-evala permanentemente. Espritu Democrtico: Respeto de las ideas y derecho de todos y fomento de acciones participativas, cogestionarias con aceptacin plena de la diversidad de afecciones y posiciones. Pertenencia: Actuar siempre en funcin de una profunda responsabilidad y compromiso con su organizacin. Excelencia: Es el nivel de calidad de todos sus procesos y acciones en el desarrollo de su misin, que conlleva a exigencias cualitativas del desempeo de todos los integrantes de la comunidad educativa. Creatividad: Es la accin de bsqueda y generacin de nuevas soluciones en todos los mbitos y acciones de la Universidad, accin en la cual se involucra toda la comunidad orientada por sus valores. Cooperacin: Espritu de apoyo, colaboracin y responsabilidad comprometida con la visin, misin, valores y acciones institucionales que mantiene unida a la comunidad en el cumplimiento de sus funciones sociales y colectivas. Solidaridad: La identidad con el otro, al respeto de las necesidades y derechos de las personas e instituciones y la clara intencin permanente de asumir la participacin en la solucin de los problemas por va del aprendizaje, la investigacin y la asistencia tcnica

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Liderazgo: Los lderes tienen poder, influencia y la capacidad de mover una organizacin. Cuanto ms efectivo sea su liderazgo, ms fuerte es una organizacin. El liderazgo ms efectivo y sostenible (para fortalecer la organizacin y no slo a sus lderes) es el que opera para seguir las decisiones y deseos del conjunto de la organizacin, cuando su papel consiste en posibilitar y facilitar. Los lderes deben poseer aptitudes, buena disposicin y cierto carisma. Cuanto ms efectivo sea el liderazgo, ms capacidad tendr la organizacin (la falta de liderazgo la debilita). Adems de otros valores individuales entre los que se encuentran los siguientes: motivacin, saber y autoestima, desarrollo profesional, y membresa, consenso, confiabilidad y bsqueda del calidad, equidad. 5.3.2.1.4 Objetivos Estratgicos del paradigma COYDESDO. Para el logro exitoso y adecuado de la aplicacin del paradigma COYDESDO, se establecen los siguientes objetivos estratgicos: - Garantizar la pertinencia social de la UCLA con el contexto local, nacional e internacional. - Contribuir con el mejoramiento del desempeo del personal docente de la UCLA y de esa manera favorecer la cultura organizacional de la institucin. - Favorecer la competitividad de la UCLA a nivel nacional e internacional. lealtad, investigacin

la verdad, entusiasmo, satisfaccin laboral,

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- Verificar el cumplimiento de la Misin en la UCLA. - Contribuir con el mejoramiento cuantitativo y cualitativo de la UCLA. - Producir informacin objetiva, oportuna y legtima para la toma de decisiones. - Desarrollar una cultura de evaluacin del desempeo. 5.4.- Estructura del Modelo Terico COYDESDO. Un modelo es la representacin de algo. Segn Zaltman (1993): un modelo conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa algo. El modelo de cultura organizacional muestra algo acerca de las propiedades o actividades del hecho o fenmeno en estudio, es un esquema, una representacin, lo que se cree actualmente ocurre cuando se aprecian o evalan los procesos que tienen lugar en una institucin de educacin superior. Epistemologa de la complejidad: segn Morin (2001) es la unin de la simplicidad y de la complejidad; es la unin de procesos de simplificacin que implica seleccin, jerarquizacin, separacin, reduccin, comunicacin, articulacin de lo desasociado, distinguido es ir de un pensamiento reductor a uno globalista.

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Es buscar lo antagnico y complementario como una aventura intelectual que implica accin en lo transdisciplinario. Ontologa: basado en el interaccionismo simblico como cultura, el cual segn Rusque (ob.cit.) para por tres postulados: (1) Los seres humanos, actan sobre las cosas en funcin del sentido que le atribuyen, (2) Esta atribucin de significado a los objetos a travs de smbolos es un proceso continuo y (3) Este proceso se realiza en un contexto social, es decir, el hombre es determinado y determinante dentro del contexto, en consecuencia, l es que en s mismo, debe transformarse para transformar la organizacin. Axiologa: dialctica entre desempeo profesional y cultura organizacional, es decir, los valores, el para qu, el por qu, cmo y dnde que movilizan, tanto a la persona como a la organizacin, interactan entre s que en oportunidades no permiten la bifurcacin. Por ello el reconstruir al sujeto social desde sus propios esquemas permitirn movilizar los esquemas que l ha configurado en la organizacin. Metodologa: el estudio de la cultura organizacional y del desempeo profesional para la transformacin se basar en la tcnica del anlisis semntico basado en imgenes, que se desarrolla a travs de la combinacin de cuatro

296

enfoques de la fenomenologa social, la etnometodologa, la teora del medio, el anlisis semntico y el anlisis crtica. Desde esta perspectiva se configurara un modelo transformacional organizacional basado en el desempeo que iconogrficamente se representara por la movilizacin y transversalizacin de las estrategias reconstructivas de la siguiente manera:

GRFICO N 20 Modelo de Transformacin COYDESDO

CV CI SM

Edu c y CO cin Tr a a bajo

Suj eP obje to D to

Gru C Lo p

P CD

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Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

299

5.5.- Estrategia del Modelo Terico COYDESDO. La urgencia de un modelo contextual acerca de la Cultura Organizacional en la UCLA, parte de observar los datos aportados en su totalidad y cmo ellos dan sentido, significado y pertinencia a las estrategias del modelo como son: liderazgo y calidad, calidad y desarrollo de profesores y calidad vertical, competencia, impacto social y medio ambiente, las cuales desde la estructura propone la participacin, reflexin y dilogo como procesos en la reconstruccin social, por ello se denomina Modelo Terico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del Desempeo Docente de la UCLA. (COYDESDO) Dentro del proceso plausible se evidenci la reticulacin, es decir, la relacin que se evidencia en los hallazgos la cual presenta una tendencia poco significativa en cuanto a la cultura organizacional y desempeo docente que poseen los actores sociales participantes en la indagacin. Por ello, clarificar estos dos aspectos que configuran el objeto-sujeto de la tesis, es necesario plantearse estrategias que permitan la clarificacin y la reconstruccin de esos elementos como saberes-haceres que direccional, intencionan y dan sentido a la Universidad como organizacin social que se transforma. En tal sentido, las estrategias que segn intersubjetividad de la autora que impulsaran la reconstruccin individual-colectiva de los actores sociales seran: 1.- Liderazgo para la calidad (CL). 2.- Calidad y desarrollo de profesores (CDP)

300

3.- Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente (CVCISMA). Estas estrategias permiten mostrar que siguiendo las orientaciones de Hurtado (1998), se construye una totalidad al ver una perspectiva del objeto-sujeto, que configurndose en un sintagma, el cual segn la autora antes citada viene a construir la unidad de referencia holstica, tanto en lo conceptual como en lo metodolgico. De tal modo que la metfora visual construida se ilustra a continuacin: GRFICO N 21 Sintagma de la Cultura Organizacional y Desempeo Profesional transversado por las estrategias
CV Ins CuS titI c

iM ona A l

Sujet oobjeP to Educ a COc y Tra in bajo

Pequ eo Grup C Lo

ual iv id IndDP

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004) adaptando el sintagma de Hurtado (1998)

301

Ahora bien, si se descompone esta visin holstica para considerar cada perspectiva estratgica diferente del mismo objeto, la cual permitirn comprender de forma integrada cada estrategia que forma el holos consustanciado con el objeto. Para ello se iniciar un proceso de anlisis.
El objeto

Se asumir la cultura organizativa (CO) como el adhesivo social que mantiene unido a los miembros de la organizacin, la cual permitir en el contexto universitario variar en funcin a su visibilidad externa y de su resistencia al cambio. Adems estas variaciones se reflejan los valores que la orientan y mantienen. Dentro de la cual subyacen cuatro funciones: identidad de la organizacin (IO), compromiso colectivo (CC),

DP

CO

IO IS C O C C ESS

instrumento

para

que

tenga

sentido

(IS),

estabilidad del sistema social (ESS), las cuales segn Kreitner y otros (2003), son:

1.- IO: capacidad para atraer, desarrollar y conservar empleados de talento. 2.- CC: establecer la compensacin segn el talento del empleado. 3.- ESS: cumplimiento de las normas establecidas, especificando el rendimiento que se espera en las tareas. 4.- IS: configurar la conducta al ayudar a los miembros a entender su medio ambiente.

302

De tal modo que en el contexto universitario se deben considerar algunos elementos, como factores a reflexionar en colectivo como: 1.- Definir el trmino de cultura de la organizacin: reconocer y clarificar los valores compartidos, instrumento simblico e ideales sociales. 2.- Describir las manifestaciones de la cultura de la organizacin y cmo se observar y evidencia las cuatro funciones de la cultura de la organizacin: Para ello apropiarse de los objetivos, conductas, emociones compartidas y comprensin de la realidad. 3.- Resumir los resultados a travs de un libro de recta que reporte: (a) el inters de la organizacin, (b) relacin entre la cultura y el rendimiento acadmico de los alumnos, de los profesores, (c) establecer la significancia, (d) congruencia entre los valores individuales y los valores de la organizacin y (e) satisfaccin en el trabajo. Para ello la investigadora considera oportuno descubrir el modelo HOME para el desarrollo de la cultura en la UCLA como organizacin dado que se permite promover: (1) sentido de historia, (2) generando sentido de unicidad, (3) fomentando sentido de pertinencia y (4) incrementando el intercambio interpersonal entre los miembros de la organizacin.

303

GRFICO N 22 Modelo Home para el desarrollo de cultura en la UCLA


CO NDICIO NES INTERVINIENTES H O
Desarrollar un sentido de historia

M ETO DO S
Basarse en la historia Liderazgo y modelacin de roles Comunicacin de normas y valores Sistema de compensacin Gestin del conocimiento Capacitacin y desarrollo Contacto entre miembros Toma de decisiones participativa Coordinacin intergrupal Intercambio personal

RESULTADO

Crear un sentido de unicidad CULTURA ADHESIVA DE LA ORG ANIZACION

Fomentar un sentido de pertenencia al grupo

Intercambio creciente entre miembros

Fuente: Modelo citado por Kreitner et al (2003)

Desde esta perspectiva, la cultura organizacional en la UCLA configurara una dialctica con el desempeo profesional, dado que son estos ltimos los
DP

actores, autores y agentes que transformarn dicha cultura. En tal sentido, el desempeo docente elemento central del sintagma, sera orientado por un modelo

adaptado por Fugua y Kurpins (1993):

304

GRFICO N 23 Modelo Sistmico de Cambio


Disposiciones organizativas -Polticas -Procedimientos -Roles -Estructura -Compensaciones -Escenarios fsicos

INPUTS Interno -Puntos fuertes -Puntos dbiles Externos -Oportunidades -Amenazas

egia s

Objetivos -Resultados -Prioridades -Estndares -Recursos -Vinculacin en la organizacin

Personal -Conocimiento -Capacidad -Actitudes -Motivacin -Conducta

Factores Sociales -Cultura organizacional -Procesos grupales -Interaccin interpersonal -Comunicacin -Liderazgo

OUTPUTS -Nivel organizativo -Nivel departamento -Grupo -Nivel individual

Estr at

Mtodos -Procesos -Flujos de trabajo -Diseo de trabajo -Tecnologa

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Se puede evidenciar en el modelo que la fuerza centrfuga la posee el personal, por ello es importante transformarlo en s mismo para propiciar el cambio. Este sintagma se ubica en dimensiones que dan sentido a la organizacin a travs de proceso transformacional, estas dimensiones se ilustran a continuacin.

305

GRFICO N 24 Dimensiones envolventes para el Sintagma

Filosofa

Cultura

CO

DP
Polticas

Administracin

Educacin

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

Es decir el modelo posee unos escenarios en


Filosofa

el cual se debe movilizar el sintagma como son Filosofa, se centra en potencial humano, es decir,

en el Capital Intelectual orientado por Sanguino (2003) es la inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoracin o medida, la gestin, creacin, multiplicacin y control que genera valor a la organizacin e incrementa su competitividad. Para el autor antes citado, en las universidades se pudiera medir el Capital Intelectual segn los siguientes indicadores: GRFICO N 25

306

Indicadores para medir el Capital Intelectual


Nro. Proyectos de Investigacin activos, competitivos y de carcter internacional Nro. Artculos publicados en revistas extranjeras con evaluacin Nro. Patentes, marcas, modelos de utilidad, registro anual nacional

Nro. Libros publicados Nro. Artculos publicados, en revistas nacionales con evaluacin Nro. Tesis doctorales ledas

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

En tal sentido la filosofa de la organizacin debe fundamentarse en la gestin del conocimiento en el proceso estratgico de la organizacin, para Mendes (citado por Sanguino, 2003), el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el nico recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir (p.15). Elementos que lo llevan a tomar decisiones basadas en la sensibilidad, por ello a pesar de los avances tecnolgicos en intelectual artificial no se ha conseguido un ordenador capaz de esto. Para ello desde el punto de vista Administrativo, se debe orientar por la propuesta de Ceberio y Watzlawick (1998) como
cin

II NIVEL

una oportunidades referida al cambio, es la excelente posibilidad de romper con la homestasis que llev a la crisis al sistema, redefiniendo pautas con la propuesta de una nueva organizacin (p.54)

principios epistmicos de la observacin basada en la clnica sistmica,

Adm i

nistr a

Por ello la autora propone que la dimensin administrativa siga los

I NIVEL

307

es decir, la utilizacin del espejo unidireccional y el concepto de la labor de equipo, por cuanto el objeto-sujeto (CO-DP) posee diferentes perspectivas en el contexto universitario y las distintas rdenes de recursin convoca a comprender ms claramente los circuitos de interacciones. Para ello puede apoyarse en la ciberntica, la cual ofrece un marco conceptual para comprender procesos de segundo orden como la cognicin, la interaccin sociocultural, entre otros. Dado que la perspectiva administrativa busca que los actores sociales pasen del primer orden como lo son apropiarse de conceptos como regulacin, equilibrio, estabilidad, cambio, mientras que la segunda, introduce conceptos de mayor complejidad como lo de autoreferencia y autonoma. Por cuanto se busca rupturar la epistemologa circular del ser humano, que ubica a cada persona como individual, aislado y acontextual. Debido a que la observacin permite que cada participante busque la realidad construida por l, donde pueda construir, confinar y desconfigurar la hiptesis a priori que l posee como su realidad. En tal sentido se genera un punto Educativo, que parte de la
Educacin

observacin particular que cada profesor elabore de la realidad vivida, la cual al intercontectarla

como equipo, se develar qu modelo de organizacin se est configurando desde el modelo implcito o tcito. Porque al partir de su propia vivencia y experiencia en la organizacin, ellos mismos se explicarn Por qu se resisten al cambio en el lugar de trabajo?. Aqu en este proceso interactivo y andraggico se debe develar la emocionalidad y el comportamiento que estn inmerso en el cambio.

308

Dado que la predisposicin del individuo al cambio es muy personal. Por ello se considera que para iniciarlo, los procesos deben ser planteados siguiendo el Modelo de Moreno (1993). GRFICO N 26 Aprendizaje participativo
PUNTO DE PARTIDA

Confrontacin con una situacin problema real

Anlisis del abordaje de la situacin problema

Confrontacin con una situacin problema real

No se logr un desempeo satisfactorio

Realizacin del plan de trabajo y aprendizaje Reflexin sobre la confrontacin reciente y sobre el trabajo

S se logr un desempeo satisfactorio

Otra confrontacin con la situacin problema real

Fuente: Moreno (1993)

De

tal

modo

que

el

proceso

enseanza-aprendizaje

ser

diseccionado por la intencionalidad del colectivo, donde se construir el plan de trabajo acorde con las necesidades que ellos posean y que sea vinculante con la temtica.

309

En consecuencia la legitimacin y negociacin del proceso para otorgarle al colectivo la responsabilidad


Cultura

de lo que han venido construyendo, a lo largo del tiempo y slo se puede modificar si ellos participan, negocian y sistematizan el desempeo profesional =Cultura organizacional, pasa por concebir la

unidualidad (cerebro-espritu) y el reconocimiento de estas dos realidades inseparables, porque el uno se manifiesta en la conducta visual y el otro en la conducta impulsadota. Esta complementariedad es la que lleva a explicarse culturalmente qu hago aqu? Para qu estoy aqu? Cmo lo hago? Cmo me siento? Por qu lo hago o me siento?, es decir, lo cultural lo imbrican los valores personales-colectivos y hacen tangibles a la organizacin. Estos valores en palabras de Morin (1998) son conocidos como fenmenos psicocultural, denotando una circularidad como una mutua necesidad entre ellos, para la evolucin personal-colectiva. Elementos que complejizan las condiciones del conocimiento en los contextos cultura-sociedad, de all que el mismo autor asume la triaridad como una va alternativa para explicar una relacin que de hecho es triple, dado que se debe considerar un macroconcepto de triple entrada, que corresponda a las tres instancias interdependientes y que se corproducen as: CerebroEspiritual-Cultura. En consecuencia, el modificar el aspecto cultural para por automodificarse. Esto genera un modo poltico entendindose
Polticas

como los ideales que orientan a la organizacin, es

310

decir, es impulsar espacios reflexivos que permitan la automodificacin para que a partir de una postura personal, en colectivo, se inicie un proceso orientado por los rectores: acadmico, investigativo, productivo y de extensin. Ahora bien, dentro de estas dimensiones se propone las estrategias como ejes transversales a la cultura organizacin y desempeo, entendindose que ellas sufrirn algunos cambios para poder transversal las dimensiones pertenecientes a esa circularidad, dado que expresa lo contrario de la linealidad como secuencia de causa y efecto. El proceso circular es aportado por la ciberntica, cuyo modelo segn Ceberio y Watzlawick (1998) construye una unidad bsica el mecanismo de retroalimentacin. Basado en la segunda ley de la termodinmica, el discurso se estructura alrededor de trminos como desorden, orden, entropa negativa, construyendo as lo que se llam causalidad circular. La posibilidad de ingresos de informacin nueva dentro de este circuito permite corregir la desviacin, rectificando el error y por tanto, modificar la comunicacin de retorno (feed-back) implica lograr mejorar el objetivo. El concepto de feeb-back es el mdulo central de las ciencias de la comunicacin de retorno es la esencia de la interaccin. De esta manera la retroalimentacin ser considerada como el mtodo para controlar el sistema, reintroducindole los resultados de su desempeo en el pasado. Pero si esta informacin de retorno sobre el desempeo anterior puede modificar el mtodo general y sin pauta de desempeo actual o futuro, se tiene un proceso que puede llamarse segn Wiener (1954) aprendizaje. Este aprendizaje ser orientado por las estrategias:

311

(a) Liderazgo de Calidad El Liderazgo de la gestin de calidad segn Lepeley (2003) tiene fundamento en el poder legtimo que posee como fuente de inteligencia emocional con la caracterstica de que nace de la compatibilidad, confianza y sinergia con las personas. En tal sentido las cualidades del lder de calidad es el desarrollo de las cualidades como facilitador, evaluador, visionario, consejero, motivador, asertivo y atento a escuchar las necesidades de los dems. De tal modo que impulsa los siguientes elementos: La visin de futuro, implica tener lderes que sueen con un mejor futuro para la organizacin y aumenten la capacidad de disear y dar dimensin a un plan para llevar a la organizacin al destino deseado. La habilidad de comunicacin, determina conciliar en objetivos de la gente con la misin en la organizacin, donde la jerarqua del poder es sustituida por el compromiso de las personas y la responsabilidad que todos comparten para obtener los mejores resultados. La capacidad de organizacin, sincroniza el plan de accin que considera los propsitos de la organizacin en armona con las necesidades de las personas que colaboran en el proyecto. La capacidad negociadora, soluciona los conflictos que emergen en la organizacin. Entendiendo que los conflictos son algo natural en las organizaciones y la solucin de stos en forma objetiva tiene el potencial de inducir cambios y conseguir beneficios y progreso. La aptitud ganar-ganar, se refiere a maximizar los beneficios y a compartir con la contraparte con el propsito de consolidar relaciones a
Educa COci y Tra n bajo Sujeto obje to P Pequ eo Grup C Lo

312

largo plazo, avanzar soluciones y optimizar el uso de recursos para ambos grupos. La predisposicin creadora de valor, implica genera ganancias ms all de las esperadas en cada situacin, lo cual se consigue cuando los lderes hacen uso de la capacidad creativa e innovadora propia o del grupo. La flexibilidad, es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el menos tiempo posible a nuevas condiciones y circunstancias, en un clima organizacional donde el cambio continuo es la nica constante. Estos elementos de liderazgo facilitan lleva a cabo la misin institucional del contexto del compromiso necesario de la direccin con la calidad. (b) Calidad y Desarrollo de Profesores y Administrativos El cambio continuo es una constante en Educacin, por tanto esta disciplina requiere revisin y actualizacin en forma permanente y los profesores tienen la mayor responsabilidad del pas, formar las generaciones futuras. La necesidad de revisin y actualizacin se torna crtica ante los cambios que afectan al pas, pero se debe reconocer que la educacin adquiere gran importancia por el impacto que tiene en desarrollar la capacidad de la fuerza laboral, el nivel de productividad nacional y competitividad nacional. Por ello el desarrollo de las personas que participan en el proceso educativo denominadas clientes internos (profesores-administrativos),
Educa CO c y Tra in bajo Sujeto objeto P

ual ivid Ind DP

313

estos trabajan, producen y ofrecen servicios educacionales que la institucin ofrece a clientes externos para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto el profesor debe ser un modelo de conducta, un ejemplo de prctica social y tica, un consejero personal de sus alumnos, mentor de inters profesional; debe preparar clases, corregir pruebas, participar el comits y equipos de trabajo, tal como sostiene Lepeley (ob.cit., p.4). Fundamentado en enfoque de calidad, este se centra en la preocupacin de las personas, sus necesidades y la ptima sincronizacin e integracin de las necesidades de las personas con las demandas en la funcin y en la organizacin. La gestin de calidad no impone programas especficos, de actualizacin o capacitacin, sino una sistematizacin de la interformacin donde la transferencia de los conocimientos al aula la lleven a exponer vectores tericos-metdicos de las estrategias, mtodos, procedimientos, tcticas, diseo y paradigma. (c) Calidad, articulacin vertical, competencia, impacto social y medio ambiente Articulacin vertical: Por la interdependencia de las organizaciones en una sociedad est determinada por las relaciones verticales que se configuran con las instituciones educacionales que participan en la regin en la formacin del capital humano, es decir, desde los centro educativos medios y de profesionalizacin que se involucren en el mejoramiento continuo necesario para que los alumnos optimicen su aprendizaje.
Ed uc a CO ci y Tr a n bajo Suje to obje to P

CV Ins CuS titI cio Ma nA l

314

La competencia como instrumento de calidad: Para esto debe clarificarse qu estilo de competencia estn asociados al modelo basado en la gestin de calidad, para ello debe configurarse un baremo para reconocer las competencias que poseen tanto los alumnos como profesores, esto permitir tener un marco referencial social, a fin de elaborar planes de accin para aproximarlos a las competencias potenciales que deben considerarse para poder enfrentar los retos culturales, tecnolgicos, educacionales, entre otros, a que el recurso humano de la organizacin debe buscar solucin. Por cuanto las competencias constructivas permiten que las instituciones avancen por el camino que ha facilitado el progreso en otras universidades. Impacto social: la integracin de la institucin con la comunidad local, nacional o internacional a travs de sus miembros, permite ubicarse desde una perspectiva holstica y de intercambio por cuanto se aporta para el beneficio humano. Medio Ambiente: Es ubicarse en un holograma ecolgico donde se reconozca el valor del ambiente en el desarrollo armnico del hombre. Todo lo antes expuesto se visualiza desde el paradigma de la complejidad conformando una red interna de la epistemologa, ontologa, axiologa y metodologa; esto se logra desde una perspectiva circular ascendente y descendente en forma de caracol, por cuanto cada participante podr situarse en el nivel superior y regresar al nivel inferior hasta consolidar el proceso de aprendizaje.

315

5.6 Factibilidad del Modelo Terico COYDESDO La factibilidad del Modelo est garantizada, puesto que para su implementacin no se requieren recursos financieros, administrativos, logsticos y de recursos humanos adicionales, la Universidad Nacional Experimental Lisandro Alvarado (UCLA) cuentan con los recursos humanos y materiales necesarios para su implementacin, entendindose que su viabilidad podr tener xito en la medida en que el personal docente asuma conscientemente que el proceso de Mejoramiento de la Calidad del Desempeo Docente implica una actividad colectiva o corporativa que exige ms all de la recopilacin de informacin, una valoracin de las discrepancias, identificacin de obstculos y elaboracin de alternativas. Algunas tcnicas que se deben emplear para establecer la dialctica CO-DP son las siguientes: En primer orden se orientar por Grupos de Sensibilizacin, la cual pretende a travs de grupos inestructurados que se centren en problemas de tipo afectivo y en los que se minimizan los factores intelectuales entre los participantes y la sensibilidad respecto a los dems: ser capaces de escuchar a sus miembros, comunicarse, entenderse y diagnosticar los problemas del grupo, y contribuir al trabajo del grupo. Pretende lograr una buena disposicin para las relaciones humanas mediante un aumento de la comunicacin y de las relaciones interpersonales. Grupo T: son grupos relativamente inestructurados en los que los individuos participan para aprender. El aprendizaje est enfocado al

316

mismo

individuo,

a los dems

participantes,

a las relaciones

interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores. Discusin en pequeos grupos: consiste en un intercambio mutuo de ideas y de opiniones entre los participantes de un grupo relativamente pequeo. Es posible establecer situaciones que favorecen la conduccin de grupos. Todos los miembros escuchan atentamente, razonan y participan. Se emplea para conocer opiniones, actitudes, motivaciones, entre otros, porque permite controlar al grupo y sacar el mximo provecho. En consecuencia el desarrollo sera por la ruta de aprendizaje: GRFICO N 27 Ruta de Aprendizaje a travs de tcnicas de trabajo
R de A uta prendizaje a travs de T cnicas de T rabajo
PU TOD PA TID N E R A

G rupo de Sensibilizacin

C onfrontacin con una situacin problem real a

A nlisis del abordaje de la situacin problem a

C onfrontacin con una situacin problem real a

G rupo T

N se logr un o desem peo satisfactorio

L C C P D C C V ISM A C O D P
R eflexin sobre la confrontacin reciente y sobre el trabajo

R ealizacin del plan de trabajo y aprendizaje

O confrontacin tra con la situacin problem real a

S se logr un desem peo satisfactorio

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

D iscusin en pequeos grupos

317

En consecuencia, el desarrollo se planteara por una interrelacin de tcnicas que se ejecutaron dentro del aprendizaje participativo (pedaggico) lo cual se visualizara de la siguiente manera: GRFICO N 28 Yuxtaposicin del Aprendizaje Participativo y la Ruta de Aprendizaje a travs de las Tcnicas
Ruta de Aprendizaje a travs de Tcnicas de Trabajo
PUNTO DE PARTIDA

Grupo de Sensibilizacin

Confrontacin con una situacin problema real

Anlisis del abordaje de la situacin problema

Confrontacin con una situacin problema real

Grupo T

Grupo de accin Grupo cliente

CV CIS M

No se logr un desempeo satisfactorio

Sujeto objeto DP Educa y CO cin Traba jo

Grup LC o

Plan de trabajo basado en: LC -CDPCVISMA -CO-DP


Grupo teraputico Grupo para resolver problemas

P CD

Reflexin sobre la confrontacin reciente y sobre el trabajo

Otra confrontacin con la situacin problema real

S se logr un desempeo satisfactorio

Discusin en pequeos grupos

MODELO DE TRANSFORMACIN

Fuente: Santiago de Prez, G. (2004)

318

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En este aparte de la Tesis Doctoral se establecen las principales disquisiciones resultantes del anlisis de los contenidos desarrollados, las interrogantes y los objetivos propuestos. 6.1 Conclusiones. En concordancia con lo desarrollado a lo largo de la Disertacin Doctoral se pueden establecer las siguientes conclusiones: A nivel objetivos, en el primero se identific que el modelo poltico acadmico orientado por el amiguismo como componente de la cultura organizacional de la UCLA permite que los actores sociales lo evidencien como contradictores a los valores expuestos en la filosofa de gestin y de infiere que incide un tanto negativamente para el desempeo profesional. En cuanto al segundo, la percepcin docente acerca de la cultura organizacional permiti crear dos metforas: (a) fuerzas antagnicas y (b) segn el cristas, las cuales se reticulan en el contexto cultural interpretativo simblico de manera lineal y dialectal. Para establecer la relacin entre cultura organizacional y desempeo docente permiti configurar tres tendencias: (a) Pasivo - pasivo/activo constituida por 64% de los profesores participantes; (b) Proactivos el 20% de los docentes, los

229

319

cuales buscan la excelencia y productividad a travs de proyectos educativos e investigativos y (c) Inactivos, el 16% de los docentes, los cuales expresan que ellos s mismos, no pueden valorar o cualificar la accin formadora. Contradiciendo a los valores como democracia, excelencia, persistencia, competitividad, productividad y responsabilidad. La plausibilidad de los datos permiti la emergencia de la reconstruccin estratgica a travs de las estrategias: Liderazgo para la calidad, Calidad y desarrollo de profesores y Calidad vertical, competencia, impacto social y medio ambiente. stas se conformaron como sintagma donde el epicentro es CO y DP, las cuales se ubican en dimensiones filosficas, cultura, polticas, administracin y educacin, conformando la estrategia en transversalidad en un especial ascendente con orientacin epistmico axiolgica, ntica y metdica. 6.2 Recomendaciones. Por tanto se recomienda, ejecutar el nivel operacional del Modelo de Transformacin COYDESDO a fin de que a travs de enfoque epistmico introspectivo-vivencial, se realicen las adecuaciones, modificaciones, validacin, sistematizacin y valoracin.

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338

ANEXO

ANEXO 1 TESTIMONIO FOCALIZADO COYDESDO


(Cultura Organizacional y Calidad del Desempeo Docente) Prof. Msc. Gladys Santiago de Prez Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Este instrumento forma parte de la investigacin desarrollada como Tesis de Grado requerida para optar al ttulo de Doctor en Ciencias Econmicas y Administrativas, en la Universidad Santa Mara. Tiene como finalidad obtener informacin acerca de su percepcin de la cultura organizacional y la calidad del desempeo docente en los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado UCLA. Instrucciones: a. Lea cuidadosamente cada interrogante b. Los datos que usted suministre sern de gran importancia para la realizacin del presente estudio. Por favor, asegrese de responder todas las preguntas. 1. Informacin General

Decanato al cual pertenece____________________ Departamento:_______________ Nivel Acadmico: Pregrado: ____________________________ Mencin:________________________ Postgrado: Especializacin:______________________________________________ Maestra: ___________________________________________________ Doctorado:__________________________________________________ Otros:______________________________________________________ Cargo que desempea actualmente:________________________________________ Marque con una equis (x) la opcin seleccionada Sexo: Masculino Tipo de dedicacin: Femenino

339

340 Dedicacin Exclusiva Tiempo Completo Tiempo Convencional Asociado Ms de 20 Titular

Categora en Escalafn Acadmico: Instructor Asistente Agregado Anos de Servicio en la UCLA: Menos de 5 aos 5-10 11-20

Por favor, responda cada una de las interrogantes siguientes: 1. Cul es su opinin sobre la cultura organizacional de la UCLA?. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2. Exprese su opinin acerca del desempeo acadmico de los profesores de la UCLA. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

341

342 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3. Qu relaciones establece entre el desempeo docente y la cultura organizacional de la UCLA?. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

4. Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del pas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

343

344 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

5. Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA, impulsan a los docentes a mejorar su desempeo acadmico?. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

6. Cul cree usted es la actuacin de las autoridades en funcin a la cultura organizacional y al desempeo docente? Rectorales: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

345

346 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

347

Del Decanato: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

7. Segn su apreciacin como ha sido su desempeo profesional? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________