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Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administracion

Chiavenato - Introduccion a La Teoria General de La Administracion

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~ N T R O D U C G ~ ~LN TEORIA A A GENERAL DE L A ADMINISTRACIÓM

Séptima edición

ldalberto C h i a v e n a t o

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez Elizabeth Lidia Montano Serrano
Revisión t é c n i c a Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES. CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES. MILÁN MONTREAL. NUEVA OELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

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Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noe Islas LópeZ Supervisor de producción: Zeferino Garcia Garcia

INTRODUCCIÓN A LA TEOR~A GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

McGraw=Hill lnteramericana
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita c!ei editor. DERECHOS RESERVADOS 0 2006 respecto a a decimoseptima edic ón en espafio por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V - A subsidiary oi The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa. Mexico, t . F. ) Miembro de la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

A Rita
En la vida de hpn-sonas hay sitztacioizes qzte invitan a la meditacióiz y la refexióiz. Ésta es ztiza oportztnidadpt.eciosa para hacerlo. Al escribir esta pági~zaquiero, r n h qzte dedicarte este libro, aprovechar ¿ ocasióiz para destacar el cariiio y el afecto, el airlorjt la terizztra qzre a contiene esta seizcih dedicatoria. Lhtiinn qzte hpafabias seair tan ririrlns e iizszt$cierrtespara e.y>resai- la diinensión de ciertos sentimieiztos.

Traducido de la séptima edición en portugués de

Introduqáo a Teoria Geral da Adrninistraqáo
Copyright O 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

Impreso en México

Printed in Mexico

Esta abra 5i emitió de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadenlndoies. S . A. de C.V. Guillenno B;imoso No. 13-A Frdcc. Industrial las Arma.% 54080 Tlalnepanda,Edo. de MCxica

INTRODUCCIÓN

A L A T E O R ~ AG E N E R A L
Séptima edición

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Cháwez Elizabeth Lidia Montano Serrano
Revisión t é c n i c a Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO BOGOTÁ BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA 9 MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO AUCKLAND LONDRES. MIIÁN MONTREAL NUEVA DELHl SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

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Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas LópeZ Supervisor de producción: Zelerino Garcia Garcia

INTRODUCCI~N LA TEOR~A A GENERAL DE LA ADMINISTRACION Séptima edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, p o i cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS C 2006 respecto a la aec moseptima ed.cion en españo. Por McGRAW-hlLUiNTERAMERlCAhA EDITORES, S A DE C V A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, Mexico, D. F. Miembro da la Cámara Nacional de la industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de

Introducao a Teoria Geral da Adrninistrac.20
copyrighi O 2004. por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1

impreso en México

Pflnted in Mexico

En L vida de las personas hay sitzracioizes que ilzuitaíz a ~ L Zmeditación y n L I-eflexión.Ésta es ~ ~ i oporti~izi&preciosa para hace?-10. a zn Al esnibir esta pdp'na quiero, m& qzre dedicarte este libro, aprovechar la ocasión para destacar el cariiio y el aj%cto,e¿aíitor y la teí7zzz1"aque contiqze esta sencilla dedicatoria. L h t i ~ n n las pakzbras sean tail qzre iridas e inszrjicientes para e'yresar la dimeluión de ciertos seiztinzieiitos.

ESVA obra se tcmin6 di impnrnir cn Miyo d c l Z W 7 Impresores Eiicuademndorcs. S.A. dc C.V Guillcmo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial I&sAmas54050 TlulncpanUa,Edo. de Menicu

Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la iníormación está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la administración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de innovación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y transformación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoria administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofrecer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que estamos en una época de cambio y de inestabilidad podria parecer una redundancia o una afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiiiza apenas las habilidades orácticas v concretas de cómo hacer v eiecutar ciertas , cosas de irlanera C O T T ~ I ;y~ dicisnrr) sc ~1~ldica ~ a aclividadr~ ildmini~rariv;>s orienmdas al dingn5stico y d 1.1 d:cisii>n (donde utiliza sus habilidades conceptuales pard per. cibir y defmir situ;cionec y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces a para tales situaciones), mayor es i necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorias y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, iníluenciará fuertemente el comportaniento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación. En ese sentido, la Teoria General de la Administración (TGA) es una disciplini principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué) La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un s h ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, eicé-

.

Prefacio

tera de manera práctica. concreta e inmediata), el primero sabe analizar v resolver situaciones pmblemáticac variadas y complejas, pues aprendió a pencar, a discernir, a evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. Mientras el segundo es u n mero agente de ejecución de operaciones &e sigue órdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organkaciones. El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actuación profesional). Además de su kiiom-lioíu, precisa también y, principalmente, de habilidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido. vale la nena mencioñar la frase de Kurt Lewin "nada más pkctico que una buena teoria". pesar de ser teoría, la TGA es increhlemente inshumental, pues le da al administrador el a m a más poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y caber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, mear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del se autor (rozow.ciiinve>iato.co~~t) podrá obtener el material de apoyo e información adicional. Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la fomación y en la consolidación de los administradores del presente y del futuro.

PARTE i

introducción a la teoría general de la administración
Capitulo 1 La administración y s u s perspectivas
PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRAC~N

PARTE 11

Los origenes de la administración
Capitulo 2 Antecedentes históricos d e la administración
PREPIIRIICION DE L S CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA A

IDALBERTO CHIAVENATO
(~ouiw.chinue~tnto.corti)

PARTE III

Enfoque clásico de la administración
Capitulo 3 Administración científica
S ~ S T E M A T I ~ ~ CDE NOS FUNDAMENTOS DE LA PROOUCCION IÓL

Capitulo 4

Teoria clásica d e la administración
ORGANIZACIÓN OE LA EMPRESA

PARTE

Iv

Enfoque humanista de la administración
Capiiulo 5 Teoria d e las relaciones humanas
HUMANIZIICIOII DE LA EMPRESA

Capitulo 6

lmplicaciones d e la teoria d e las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

PARTE v

Enfoque neoclásico de la administración
Capitulo 7 Teoria nwciásica d e la administración
DEFIN~CIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTR4DOR

Capitulo 8

Resurgimiento d e la teoria neoclásica: tipos d e organización
COMO OAR FORMA A LA EMPRESA

159

Capitulo g

lmplicaciones d e la teoria neoclásica: departamentaiización
COMPOSlClON DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

177

Resumen de contenido

Capíiulo 10

La administración p o r objetivos (APO) E F O E E LOS RESULTADOS NO U N

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la admini.stración
Capitulo 11 Modelo burocrático d e organización
EN a u s a DE LA ORGANI~~CI~N IDEAL

Capítulo 12

Teoria estructuraiista d e l a administración AMPUaCIÓN D LOS HORIZONESD LA E P E A E E MRS

PARTE vli

Enfoque del comportamiento en la administración
Capítulo 13 Teoria del comportamiento en la administración DlNAMI'L4clÓND LA E P E A POR MEDIO D LAS PERSONAS E MRS E

PARTE 1
Capítulo 14 Teoria d e l desarrollo organizacional (DO) C M E P E D R EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓNEMPRESARIAL O O MRNE

Introducción a la teoría general de la administración
Capít~lo 1

1
9

La administración y s u s perspectivas
PEnFlL D L P P L D LA ADMINISTRACI~N E AE E Objetivos de aprendizaje EJERCICIO Habilidades del administrador Contenido y objeto de estudio de la administración EJERCICIO Las diflcuilades de Robelto Estado actual de la Teoria General de la Administración VGA) EJERCICI~ Focalización en Alpha & Beta La administración en la sociedad moderna Perspectivas futuras de la administración EJERclCio El administrador como agente de cambios Resumen cnso El método de casos caso Megafusión de Brahma y Antarctica: nace AmBev Referencias bibliográficas Glosario básico 9
1O 1O

PARTE vi11

Enfoque sistémico de la administración
Capítulo 15 Tecnologia y administración CREACION DE LA INFRAESTRUCTURAD LA E P E A E MRS Teoria matemática d e l a administración ~ C I O N W ~ ~ C I Ó N LDS DECISIONES DE Teoria d e sistemas AMPUAC18N D LAS F O T R SD LA E P E A E R NE A E MRS

Capítulo 16

Capítulo 17

11 11 12 12 14 18 18 18 19 20 20

PARTE IX

Enfoque situacional de la administración
Capítolo 18 Teoria situacionai EN BUSCA DE LA FLEXfalUDAO Y D U1AGIUOAO E

PARTE 11

Los orígenes de la administración
Capitulo 2 Antecedentes históricos d e l a administración
PREPARACION DELAS CONDICIONES
PARA LA EMPRESA MODERNA

23
27 27 28 29 29 29 30 30
33

-

PARTE X

Nuevos enfoques de la administración
Capítulo 19 ¿Hacia dónde s e dirige l a tga? E B S A D LA COMPETITIVIOAO N UC E

í n d i c e analitico

índice o n o m á c t i c o

Objetivos de aprendizaje lnfiuencia de los filósofos EAERCICIO La analisla de 0 8 M Influencia de le organización de la iglesia católica influencia de la organización militar EJERCICIO La inspiraci6n de Armando influencia de la Revolución industrial WERClClO La defensa de Eiiana Influencia de los economisias liberales Influencia de los pioneras y de los empre3arios EJER~ICIO La estrategia de Regencia Sapatos Resumen CASO Las compañias más admiradas del mundo Referencias bibliográficas Glosario básico

33 34
36 36

37 39 40

PARTE 1 1 1

Enfoque clásico de la administración . Capítulo 3 Administración científica
s r s r ~ ~ a m nDE~ ó ~ c LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCI~N Objetivos de aprendizsje La obra de Tayior

43
47 47 48

Contenida

Contenido

1. El primer periodo de Tayior
2. Segundo periodo de Tayior

La administración como ciencia EJERCICIO La desconfianza gerencia1 Organización racional del trabajo 1. Análisis del trabaio v estudio de tlernoas v movimientos . 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del operario 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Conceoto del horno ecanarnicus 7. CondiEiones de trabaio 8. Estandarización 9. Supervisión iuncional EJERCICIO Prod~~tividad la BMZ de Principios de la administración cientiiica 1. Principios de la administración cientifica. según Taylor 2 Princ p os oc ei cienc a. s c g ~ n Errerson CJCRCIC~O íxpurision de MMWX '3 Princ n as "as~cas ~ ~ ~ ~ oe Faro . . , 4. Principio de excepción EJERCICIO Rendimiento de la iinea de montaje Aprec!acón cr t c oc ia r<dn,riisiracónciEni:i:ca i i l . Me<:anicismo ac a aom ri slrac ón cientiiica 2 SioerzsDCC.aizacion O". Ooeriir n -. 3. Visión kicroscó&a del h&bre 4. Falta de compi~bación cientifica

.

1. Enfoque simplificado de la organización formal 2. Ausencia de trabajos experimentales 3. Ultrariacionaiismoen la concepción de la administración .l. Teori3 de la rn.iq~ na 5 . Eriioq~enconip clo de a orgaiiicric ón 6 Enfoo~e ssiema cerraoo ue 7. Conclusión EJERCICIO informe de Albeno El Resumen

PARTE IV

Enfoque humanista de la administración
Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas
HOMANIZACI~N DE LA EMPRESA

--.~-

~~

.. -. - -, ~ -~ ,~~. ~, ~ Eniooue de sistema cerrado 9. La administración como pionera 10. Conclusión WERCICIO El problema de Waldemar Lemos Resumen 64 CABO La administración cientifica en el arsenal de Watertown Referencias bibliogiáiícas Glosario básico

a.

Objetivos de aprendizaje Orioenes de la Teoiia de las Reiaciones Humanas ~¡enoerimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2 Seq~noa fase de axpcrzmenio oo Hamnurne 3 Tercera fase oei ekpar.in<iiio oe hawrriorne : Cuma !ase del exoerimenlo de Hamnarne 5 ~ o n c i u s i n e s bxoer~mento Hawthorne del de EJERC~CIO iinea; de montaje de TLT Las La civilización industrializada y el hombre EJERCICIOEl ambiente interno en Lucen Lac Funciones básicas de la organización industrial EJERCICIO La moral baja Resumen caso Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliográficas Glosario básico

87 88

Capitulo 6

lmplicaciones d e l a teoria d e las relaciones humanas
LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

Capitulo 4

Teoria clásica d e la administración o~oaiuiuiclóN LA E P E A DE MRS Objetivos de aprendizaje La epoca La obra de Fayol 1. Las seis funciones básicas de la empresa 2. Concepto de administración 3. Prooorcionalidadde las funciones administrativas EJE'RCICIO La organización formal en Alimenta 4. Diferencia en:ie .iOrnlnislrdc on I organ zscon 5.Pr ncip os QsneraieSdc a adminislracón s e g ~ i Fayo i Tr-oria ae a arlmin slrUc 6" 1. La administración como ciencia 2. Teoria de la organización 3. La división del trabajo y la especialización 4. Coordinación 5. Concepto de linea y de sfaH 6. Organización iineal EJERCICIO La reorganización de Sara
~ ~~

Objetivas de aprendizaje influencia de la motivación humana 1. Teoría de camoa de Lewin 2. Las necesidades humanas básicas 3. Ciclo motivacianal 4. Frustración y compensación 5. Moral v clima oraanizacional EJERC& Motiváción en Maverlinck Conce~to iiderazgo de Teorias sobre liderazgo EJERCICIO Patrón de iiderazgo de Mariana Comunicación -Redes de comunicación EJERC~CIO La elección de la red de la comunicación Organización informal Características de la organización informal Origenes de la organización informal La dinámica de grupo wcnciclo El cambio de Mandrágora Evaluación critica de la Teoria de las relaciones humanas l . Opos c oii cerrana u la ieora clJsca 2. Erilaq~enaoecLnoo oe o s prublrrnas ori las relac:onos empresaracs 3. Concopcón 'rigen-a y ronanlcn oe operario 4 Lim lac.un u r cariiila expe:i!nenlai
~

99 100 1O 0

. Los principios de la administración 1. Principios de administración. segun UIwicl< EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas . Apreciación crilica de la Teoria clásica

Contenido

5. Parcialidad en las conclusiones

6 Enfasis en los grupos informales . 7. Enfoque manipulador de las relacionas humanas 8. Otras críticas 9. Conclusión EJERCICIO critica a tos directivos de Petroiina Resumen CASO TAM Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración
Capitulo 7 Teoria neoclásica d e la administración OEF~N~CI~N D L PAPEL DE ADMINISTRIIDOR E Objetivos de aprendizaje Caracter-ticas de la teoria neoclásica 1 Enfasis en la práctica de laadministración . 2 Reafirmación de los postulados clásicos . 3. Enfasis en los Principios generales de administración 4.Enfasis en los objetivos y 10s resultadas 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica EJERCICIO El director general de ~mplific Administración como técnica social Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Eficienciay eficacia EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo Principios básicos de organización 1 División del trabajo . 2 Especialización . 3. Jerarquía 4 Am~iitud . administrativ= ~~~. EJ~RCICIO Principios básicos de consuitoi Centralización versus descentra~izaciiin . l Centralización . 2 Descentralización . EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano Funciones del administrador
~

Campo oe ap cacon oe a organizacion funcanai rJEnC cio La argan zac on iuncionai oe oloquimlca Oruanoac an I noa slall criterios para diferenciar linea y slaff Características de la organización línea-sfaff Ventajas de la organización línea-sfaff Desventajas de la organización iineaafaff Campo de la aplicación de la organización iinea-staff EJERCICIO La organización línea-sfaff de las industrias Rex Comités Caracteristicas de los comités Ventajas de los comités Desventajas de los comités CamDo de aoiicacián de los comités ' EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités Apreciación critica de los tipos de organización CASO El sistema Toyota de producción (TPS) Resuman CASO Asea Biown Boveri Referencias bibiiogr%cas Glosario básico

-

Capítulo 9

COMPOSICI~N DE u

lmplicaciones d e l a teoría neoclásica: departamentalización s UNIDADES DE u EMPRES~

2 Organización . 3. Dirección 4. Control EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador Evaluación crítica de la teoria neoclásica Resumen CASO ¿Cómo va IBM? Referencias bibliográficas Glosario básico
Capítulo 8 Resurgimiento de l a t e o r í a neoclásica: tipos d e organización
COMO DAR F R A A OM
EMPRESA

159

Objetivos de aprendizaje Racionalidad de la organización formal Organización lineal Caracteristicas de la organización lineal Ventajac.de la organización lineal Desventajas de la organización lineal Campo de aplicación de la organización lineal EJERCICIO La estructura lineal de M&C Organización iuncionai Características de la organización funcional Ventajas de la organización funcionar Desventajas de la organización funcional

159 160 160 160 11 8 11 6 162 162 162 163 1 63 164 -

Objetivos de aprendizaje Conce~to deoartamentalización de Tipos de depart=mentalización Departamentalización por funciones Ventajas de la departamentalización por funciones Desventajas de la departamentalización par funciones Aplicaciones EJERclclo La reducción de Forma Flex Depariamentaiización por praductos o servicios Ventajas de la departamentalización por productos Desventajas de la departamentalización por productos Aplicaciones EJERCICIO El giro en PetroPaulus Departamentalización geográfica Ventajas de la departamentalización geográfica Desventaias de la departamentaiización ueosráfica Aplicaciohes E~ERCICIOLa nueva organización de Lojas Maravilha Departamentalización por clientela Ventajas de la departamentalización por clientela Desventaias de la de~artamentalizaciónDor clienteia . ~piicaciones Departamentalización por etapas del proceso Ventajas de la departamentalización par etapas del proceso Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Aplicaciones EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito Departamentalización por proyectos Ventajas de la departamentaiízación por proyectos Desventajas de la departamentalización por proyectos Aplicaciones EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Selección de altemativas de departamentalización Apreciación crítica de la departamentaiización CASO En 3M. quien da las órdenes es el cliente Downsizing y outsourcing Reingenieria Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

- -

Contenido Contenido w~nc~cio¿Cómo imprimir racionalidad a @lert? Disfunciones de la burocracia l . Internalizaciónde las reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo v de papeleo 3. Resistencia a los c a m ~ o s 4 Despersona iz3c an de la re ac on 5 Caiogoriracan como base "el proceso aecisorio 6 Sdoerconiormtuad a las ruiinas v a as proceamlentos 7. i i i b i c i ó n de señales de autoridad 8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público E-ERCICIO -as a s f ~ n c anes oe Excc sa Mode a oLrociat co o0 Menon lnteracclon dc n b~rocraca con el amoienle ~ ; a d o de burocratizaciónen las organizaciones i Las dimensiones de la burocracia EJEnclcio Las alternativas de Excelsa Apreciación critica de la Teoría de la burocracia 1. El racionaiismo excesivo de ia burocracia 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina" 3. conservadurismo-de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Cdticas diversas a la burocracia 7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría de las organizaciones CASO El depatiamento de cuentas por pagar de Ford Resumen Referencias bibliográficas Glosario basico Capitulo 12 Teoria estructuralista d e la administración AMPUACI~N LOS HORIZONTESDE U E P E A D E MRS Objetivos de aprendizaje Oríoenes de la Teoria estructuralista una sociedad de organizaciones 1. Las organi<aciones 2. El hombre organizacional EJERCICIO El dilema de Geraido Análisis de las oraanizaciones

Capitulo 10

La administración p o r objetivos (APO) ENFOQUEE lo$ R S L A O N E UT D S Objetivos de aprendizaje Orígenes de la administración por objetivos Caracteristicas de la APO l . Establecimiento coniunto de objetivos enbe el gerente y el subordinado 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 3. i~terrelaclón entre los objetivas departamentales 4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 5.Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 6. Partici~ación activa de las gerencias y de los subordinados 7. A ~ o ~intensivo del personal O w w c i c l o Entonces. ¿qué es la APO en Metrópolis? Fijación de Objetivos 1. Criterios de selección de los obietivos 2. Jerarquía de objetivos wEnclclo ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? Estrategia organizacional l . Conceptos de estrategia y de táctica 2. Planeación estrat$oica EJERCICIO LOS ~ ~ ~ Ndel S O O Banco Martlns 8 Botelho Ciclo de la APO 1. Modelo de Humble 2. Modelo de Odiorne 3. Desarmiio de ejecutivos Aoreciacián crítica de la administración estrateqica Y de la APO 1 -a esiralcgia organ zacionn es Lna csp3oa oe do0 e Iilo 2 Pieni sas eqJ vacaoas de ñ csc-ela oe 1 pianeac on esiraleglca 2 3 Los peca005 cap lales de a p aneacion eslrateg ca riaoclesica 4. Critica de Levlnson 5. Critica de Lodi 6. A~licación incom~leta superiiciai de la APO Y 7. L ~ exageraciones de ia APO S CASO Las empresas más grandes del mundo Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE V I

Enfoque estructuralista de la administración
Capitulo 1 1 Modelo burocrático d e organización
EN BUSCA DE u OROANI~CI~N IDEAL

5. Enfoaue múltiple: la diversidad de las organkaciones
6. Enfoque múltiple: análisis interorganlzacibnal Tipologia de las organizaciones 1. Tipologia de Etzlonl 2..TipoIogia de Blau y Scon EJEnclclo Cómo enfocar las empresas mas ampliamente

.~ -

~

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de la burocracia Origenes de la burocracia Tipos de sociedad Tipos de autoridad uencicio La Proteus Características de la burocracia según Weber 1. Carácter leaal de las normas y reglamentos 2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía de la autoridad 6. Rutinas v orocedimientos estandarizados 7. ComPetencia técnica y meritocracia

..

:

Ventajas d la burocracia e Racionalidad burocrática Dilemas de la burocracia

~m.bienteor~anizaclonal 1. Interdependenciade las organizaciones can la sociedad 2. - - Coniunto oroanizacional u Estrateaia oroanizacional ~onfiicks or~anizacionales 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquia) 2. Dilemas de la oroanización seaún Biau v Scott ~onflictos entre h e a s y ases&ia (staiiJ . EJERCICIO conflicto de las generaciones El Sátiras contra la organización 1. Ley de Parkinson 2. Principio de Peter 3. Dramaturaia administrativa de Thompson 4. ~ a ~ u i a v e j i s m o las organizaciones en

3.

Contenido Contenido

~

Apreciac88n criitca de la Teoria e< 1 Converqenca de varios eriica~es divergentes 2.~mpiiaGón enfoque del 3 Doble tendencia teórica . 4.Análisis oroanizacionai más extenso las tioolooias oroani~acionaies
~ ~

7 Teoria de transición y de cambio .
CASO

El giro de Goodyear

Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la administracion
Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración DINAMRncióND LA E P E A P R MEDIO DELAS PERSOMS E MRS O Objetivos de aprendizaje Origenes de la Teoria del comportamiento Nuevas Pro~osiciones sobre la motivación humana .Jerarquía de las necesidades de Masiow Teoria de los dos factores de Henberg EJERCICIO La función del consuitar de empresas Estilos de administración Teoria X y Tearia Y Sistemas de administración EJERCICIO La nueva presidencia de Photon La organización como un sistema social cooperativo Proceso decisorio La organización como un sistema de decisiones Teoria de las decisiones Etapas del proceso de decisión lmpiicaciones de la Teoria de las decisiones Hombre administrativo Comportamiento organiz&ionai Teoria del equilibrio orqanizacionai npos oo panic pantes. Teor a oe la aceptacion ae n.lorioad Conii cto entre ooieriios organiznc onaes e Individjaes Ncsociac an ~uevás proposiciones sobre iiderazgo UERCICIO Las relaciones de intercambio de Maria José Apreciación critica de la teoria del comportamiento 1.Enfagis en las personas 2 El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo . 3 Profunda reformulación en la iilosoiia admínistrativa . 4. Dimensiones bipoiares de la Teoría del comportamiento 5 La relatividad de las teorias de le motivación . 6. influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 7 LB organización como un sistema de decisiones . 6.Análisis organhecional a partir del comportamiento 9.Visihn tendenciosa caso La motivación que lleva a la utilidad Resumen 313 Referencias bibliográficas Glosario básico Capitulo 14 Teoría d e l desarrollo organizacional (DO) C M E P E D R E CAMBIO Y LA RENOVACdN EMPRESARIAL O O MRNE L Objetivos de ap-ndizaje Origenes del DO

Los cambios y la organización EJERclclo La revitaiización de las Organizaciones Pontes Qué es el desarrollo oroanizacionai ~~~- -~ EJEnclclo ¿cómo cambiar a Comoass? El proceso de DO Técnicas de DO l . Técnicas do ntervenc ón para ndiv.d~os 2 Tecnica 02 intewcnc on para oos o mas personas 3 Tecn'ca de inleruenc ón oara eaL nos o oruoos u 4 Técnicas de intelvención' para reiiciones intergrupaies . 5.Técnicas de intervención para la organización como un todo WEnclclo El DO en Sernambetiba Modelos de DO EJERcIclo La continuación del DO en la Sernambetiba A~reciación critica del DO 1 Aspacto mágico del DO . 2 imprecisión én el campo del DO . 3 Eniasis en la educnc on 'emoc onai 4 Apl cactones o sars onadas oe DO E-ERClClO Las OPOnLn oaoes en la Acceniura Res~men CASO Honda Referencias bibliográficas Glosario básico
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331

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335 338 339 339 346
RAS

PARTE VI11

Enfoque sistemico de la administracion
Capitulo 15 Tecnología y administracion
CREACI~N DEU INF~ESTRUCTURII DE LA EMPRESA

353
357 357 358 358 360 360 361 361

Objerivos de aprendizaje El punto de partida de la cibernética l Orígenes de la cibernética . 2. Concepto de cibernética Principales conceptos de la cibernética EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista Conceptos principales de sistemas

to 5. ~ o n c e i ~de homeostasis 6.concepto de información Teoria de la información 1. Concepto de redundancia 2. Concepto de entmpia y sinergia 3. Concepto de informática EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium Consecuencias de la informática en la administración WERC~CIO intranet en Gama Asociados Apreciación critica de la tecnoiogia y la administración CASO Digital Equipment Corporalion Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico Capitulo 16 Teoria matemática d e l a administración m c l o ~ a u z a c DE LAS DECISIONES ~ó~ Objetivos de aprendizaje Origenec de la Teoria matemática en la administración Proceso decisorio EJERCICIO Los inventarias de CustornCa! Modelos matemáticos en la administración

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364 365 366 366 367 367 368 377 377 377 376 376 379

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317 317 3 8 1

361 382 382 384 364

Contenida

Contenido

EJERCICIO La Compañia Kapa de Cemento Investigaciónde operaciones l Teoria de los juegos .

Referencias bibliográiicas Glosario básico

PARTE IX
5: 6 ~ ~ r a m a c l ó n dinámica 6 Probabilidad y análisis estadístico .
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Enfoque situacional de la administración
Capítulo 18 Teoria situacional E B S A D LA FLEXIBILIDAD Y D LA AGIUDAD N UC E E nhietivos de aorendlzaie ~ - - - ~,~ Origenes de la Teoria skuacional 1 investiaaciónde Chandier sobre eslrategia y estructura organizacionai . 2 lnvescgacon de B ~ r n s Sialker sobre organlracanes y 3 Inissiigac on ae a w r e n c e y -orscn sobre e amo erlle . I~YPÍ~~O~CIO~ 1 ae h a n Wooowaro soore a iecnoloaia EJERCICIO El unto central interno de BioVita Ambiente 1 MepeO ambiental . 2 Selecc on amb eliia 3 Percepc an amo.onla1 2 Con~onanc Y o~sonanc~a a 5. ~ e s d o b l a m ~ e ~dels t o ambiente Ambiente general Ambiente de tarea EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaraiina Confecciones Tecnoiogia 1. Tipologia de Thompson 2. impacto de la lecnologia EJERCICIO Las modernas tecnologies del Banco Múitiplo Las organizaciones y sus niveles ~rriglo organizacional Nuevos enfoques al diseño organizacional Procesamiento de la información par medio del diseño organizacional Adhocracla Estructura matnciai Organización por equipos Enioques en redes El hombre compleja Modelo continaancial de motivación
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EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeño 1. ¿Por oué medir? 2. ¿Qué medir? 3 Six-Sigma . 4 El baianced score card (BSC), , . Apreciacibn critica de la Tsoria matematlca 1. Limitaciones de la Teoria matemática 2 El reoucclon smo oc los metodcs oe 1 0 3 S milii~o con la admm stracion c entil ca 4 Redi cc on smo oc a Teoria matemal8ca 5.Administración de ODeraciones 6.Movimiento por la calidad 7.Conclusión caso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? Resumen
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444

445 448 448
450

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Glosario básico Capítulo 17 Teoría d e sistemas AMPUAC~~N F O T R S D LA EMPREUl DE LAS R N E 4 E Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoria de sistemas Concepto de sistemas 1. Caracteristicas de 10s sistemas Varios Conceptos de sistemas 2 Tipos de sistemas . 3. Parámetros de los sistemas EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express Ei sistema abierto La organización como sistema abierto Caraclerlsticas de las organizaciones como sistemas abiertos 1. Com~ortsmiento probabilistico y no determinista 2. Las okganizaciones como parte de una sociedad mayor. constituida de partes menores 3. Interdependenciade las partes 4.Hameostasis o "estado de eauilibrio" 5. Frontera o limite

452 453

7.~esistencia EJERCICIO Global Face Modelos de oraanlzacibn 1. ~ o d e í o Schein de 2 Modelo de Kah y Kahn . 3. Modelos sociotécnicos de Tavistock EJERCICIO W Monteir0 . Apreciacibn critica de la Teoria de sistemas l . Confrontación entre teorías de sislema abierto y de sistema cerrado 2 Caracier siicns oasicas de ana 8 S slsteln CO s 3 Caracter iniegrador y aosiraclo do la Teorid oe s slcmns 6 E elecio slneroico oe las ~rc~anizacioii~s como slslemas a ~ e n 0 5 . 5. El "hombre fuñcionalm 6.Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden CASO Wal-Mart Resumen
~~ ~

422 423 423 424

Modelo de Lawler Clima organizacional Teoria contingencia1del liderazgo EJERCICIO El nuevo diseño oroanizacional de Coiméia Estrategia organizacional 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseño 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 4 Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo . Apreciación critica de la Teoria situacional l. Relativismo en administración 2. Bipoiaridad continua 3. Énfasis en el ambiente 4. Énfasis en la tecnologia 5 Comoatlbilidad enVe enfoaue de sistemas cerrados Y abiertos . 6. ~arákler ecléctico e intearador CASO El fenómeno ~ e r o x Resumen Refsrenchs bjbilográfcas Glosario básico

470 471 473 476 476 477

PARTE x

Nuevos enfoques de la administración
Capitulo 19 ¿Hacia dónde s e dirige l a TGA? E B S A D LA COMPETITNIDAD N UC E Objetivos deaprendizaje

487
501
501

La era de la información: cambio e incenidumbie
La influencia de la tecnologia de la información Los desafíos'de la era de la información EJERCICIO En busca de la excelencia Las soluciones emergentes Meiora continua EJERCICIO LOS14 Puntos de Deming para la productividad gerencia1 Calidad total EJ~nciclo Los dlez mandamientos de la calidad total EJERCICIO Los dlez pasos hacia la calidad Relnganieria EJERCICIO La reingenieria de la Casa de Flores Benchrnarking Eauioos de alto desemoeíio ~ e s i i ó n proyectos ' de La nueva lógica de las organizaciones EJEnclclo Amaron: una empresa virtual Loquesucada Gestión del conocimiento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje CASO El capital intangible de micrasolt Las cinco disciplinas EJERCICIO Duke Unlversity Estrategia organizacional 1. Escuela emprendedora 2 Escue a oel aprend zalo 3 Escuc a o0 coni gurac on El ca v rcsoarisao Iidao social Códlqo'de ética RespÓnsao .ioao social iie las organizac.ones Enfaq~es cuanlo a a responsan11 cn oao socia, Grados oe invo ucramicnio organ rac ona. en la respansnoi .oad soc:a Apieciacion cr iica oc os "Levos enioq~es 1. E caracier provocarwa oe la aom nrslrac 6" 2 El caricrer unversal os la adm:n.srrecion 3. Las n ~ e v o s par+meiros de la aumnsirncon 4. E. canccpio ce auioorganzac ón 5. Las caracteristcas oe las organzaciones 6 . El sLrg mienta oe comLn oaocs vin-nics 7 .as compeioncas dc as personas 8 Prolunoa real ncacion y aclualizacion oe conceptos 9 E orolunoa rnoacta de la TI 10. ~iitoliiicar oara enfrentar~la comoleildad EJERCICIO ia VA Linux Systems CASO Cambio.com Resumen Referencias bibliográficas Glosarlo básico

Este libro se diseñó p a a ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofrecer a l lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en l a actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con e l equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado. Desde l a perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). E l componente escrito se explica de manera accesible p o r medio de conceptos y explicaciones. E l componente gráfico se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y cacos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el texto. Los diversos iconos y vinetas del componente gráfico comprenden:

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Objetivos. de aprendizaje

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Cada capitulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia ~ r i n c i n aparo evaluar e l aprendizaje de cada capitulo. E n la l . práctica, es una forma de lectura p o r resuibdoc, aplicación de la administración por objetivos

.

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-... . , -, Lo que se vefa más adelante .

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.A1 c u m i e n r ~ ad.1 capitulo .ipireceii 103 prin;ipal?, dc proporcioriii una visilin amplia y arit.sip~d.ide ~.llus.

tenias qiie be esturii2riil. Eito

Cada capitulo inicia con un caso relacianado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo práctico para que el lector reflexione.

El caso intmductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro. llen aspectos relacionados can él.

Cómo utilizar este libro

A lo largo de cada capitulo se presentan. en forma de sugerencia a consejos. varios momentos de

reflexión y de análisis critico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplia el sentido critico del lector en relación con 8 tema. 1

O

En cada capitulo s e distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales ficticias.

Al final de cada capitulo se presenta un caso para la dlscusl6n, el cual incluye una visión amplia del tema tratado y preguntas para probar la apllcabilldad en el texto.

Resumen
Al final d e cada capitulo aparece un resumen para verificación final.

Referencias bibliográficas
Al final d e cada capitulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros y artículos relacionados con el texto.

1Glosario básico
Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos principales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la administración.

indice analítico
Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad.

índice oriornástico
Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto.

PARTE I

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Introducción a la teoria general de la administración

&,

PARTE i Introducción a la teoria general de la administración
de observación de un fenómeno lo modiüca. Si en Ficica la observación de los átomos altera la posición y la

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EL MLTNDO EN QUE VIVIMOS EC UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la producción d e bienes (productos) o con la prestación de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos. etc.). La vida ic variados de una org de ias personas depende intimamente de las organizauico de la supervisión e ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En eral. Puede actuar en la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, de la Administración: A aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y (de los bienes o servic ), Administración Financi mueren dentro de organizaciones. Éstas son extremaecursos Humanos. Administ damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, caracso en la Administración G teristicas, estruchwas v obietiiios son diferentes. Existen , . ada especialidad de la A d ~rg.~niraciunes 1ucrariv.i~. l d ~ r ~ . ~ ~ l . ~ s I empreb.ii. y otrJ5 son diferentes. Además. ~nu Iu~r3tiv.1~ :.>nii> ci elSrcito. 12 Ii:!csi;i, ius s~.ri.icid~ "as san d lerenies. t..o c-'isten dos organ zacones púbiicu,. 1.15 eniidaLit!s h1;intriipicas. 11 organizaciu.s igiiales, s s como no ex sien oos personas : d I n t i nr., ni, gul>crn,aineniaI~.s (ONG). et;. La Tcuria dr. cas: caol -"a i Ene 5.5 ci!el.~,os. cilnpo de actviSL Oi~anizacinries (7'0) cainpo .i~.i~ O ~ O C L I I I I C I I ilues el ~U dad. SLS dreci.vos 5, ~ersonal SLS p~i1310mas mano que se ocupa del estudio de las organizac~ones nternos y ciieriios, s u mercuori, sii stic.aci6n ii~ancicen general. Por su tamaño y por la complejidad de sus ra. SL tecnologiu. s ~ r+cJroos ousicas. s u .deoiuJia y s SU po iiica ue fiegoc~os.ciceiera. operaciones, citando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que ias administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección raciosu estabilidad emocional. Todo esto es necesario pornal de las actividades de una organización, con o sin que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orgafines de iucro. Ella implica planeación, organización nización a otra sin que experimente algún problema de (estruchua), dirección y control de las actividades re&adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos cozadas en una orgmización, diferenciadas por la división nocimientos de administración y su currícula profesiodel trabaio. Por tanto, la administración es imorescinnal sea excelente, solo se le juzgará por lo que sabe dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de cobre las funciones de su especialidad, pero pricipallas organizaciones. SIla administración, las organizamente por la manera en que realiza s u trabajo y por los cione; iamás tendrían condiciones aue les oeTmitan resultad& que obtiene con los recursos disponibles. existir y crecer. La Tearia General de la Administración Levitt,' al hablar del "administrador profesional", re(TGA) es el campo del conocimiento humano que se cuerda que mientras un químico o un físico se consiocuoa del eshidio de la Administración en eeneral. sin deran profesionales porque aprobaron pruebas d e inipartar dliiidc ;e aplique ya s ~ en ur>:.iiiizxiune, a conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo misluir.irivas Irnipir'sts]u no 1uir;itivaj., TGAcst~idi;~ mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo . L la uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su ~dministración las organizaciones. de En función de los aspectos exclusivos de cada orgacapacidad profesional. Las organizaciones no sólo evalúan sus conocimientos técnicos de Administración, cinización, el administrador define estrategias, diñgnostica situaciones. mide los recursos. olanea s u no principalmente también su modo de actuar, sus integración, soluciona problemas y genera innovacioactitudes, conocimientos, habilidades, competencias, nes v competitividad. Un administrador que tiene éxito personalidad y íilosofia de trabajo. Para verificar si en una orgunización, puede no tenerlo en oha. Cuando esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que trabauna organización quiere contratar un ejecutivo en s u jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o cuadro administrativo, los candidatos se someten a de achiar. Por el contrario, existen varias maneras de diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conoumientos, habilidades y competencias, llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones sus actitudes y las ccracteristicasde su personalidad, su específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios. pasado profesional, su formación académica, sus anteAsimismo, es importante recordar el principio d e cedentes morales, su é>gto o fracaso en determinadas incertidumbre de Heicenbers, según el cual el proceso actividades, entre otros como su situación conyugal o
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velocidad de éstos, en la administración de una organización, la presencia de un profesional en detenninada función afecta y modifica esa función, independientemente d e lo que se realice. La presencia de otro profesionai oroducirj otro tioo de modificación. Además. cuando ocurre la modificación, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente? Según Kakz." el éxito d e un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personalidad: deoende de lo que el administrador lorra v no de d?s?mpeilo 'S el msulbidu ~ i las iiabiliAoe lo .]U' L* .ic5 quc 4 adminijtrador ticnc" uriliza. Cn;i ii;ihilidad es la capac1da.1 de tr;rsfonii.ir iunoiimierito en ;iccii>n. qur. r*sultn en un desrmpeiiii esperado. Según l í a t i , sxisten kv, habilidades impormntrs para el desemp<iiu administrativo exitoso: té&ca, humana y conceptual. HABILIDADES TECNICAS: incluyen el uso de conocimientos esoecializados v la facilidad oara aolicar técnica.; reiaciunn.iab con el tr.ib<ijuy 10s pruceriirnirntas. l p i , b d . e o t b i i d dp m de c&no~tadoras.ineenierfa. etcétera. L& habilidades . técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el t m bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.
69

r9 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad d e relación interpersonal y grupal. Induyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupalec. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la coooeración en eauioo. el estúnulo a la participación sin temores ni recelos, y el decarroilo de las personas son ejemplos característicosde habilidades h&anas; saber trabajar con personas y por medio de ellas.

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G# HABILIDADES CONCEPTUALES: imolican la visión de Ia ~rgonizaciónu de la unidad urgmizxionnl ?n cunjrmt.i. la facilidad de trabajar con idcai, conccptus, teori.~, .ibstr.tcciones Un admin~stradur con iiabilidad^ conceptuales es apto para compren;lcr 12s divi'rws hinciones de il.i urgarillxión y ;onipiement.trlos entre si; para entender cómo se relaiiona f organización con a el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el oensamiento. el razonamiento. el diagn&ric.i dc 1.1s siniaciunrs y la fomulacinn ;le alrsn:.irivai para in soiu:ión ~ i probirinas. Rspr¿srnt~ri e las caoacidades comitivas m& sofisticadas del administracior, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. Amedida que un administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales

A

Figura 1.3. Las tres habiiidades del administrador.

PARTE 1

Introducción a la teoria general de la administración

PARTE 1

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Introducción a la teoria general de la administración

s PERSPECTIVA es la capacidad d e poner el conoci. miento en acción, d e caber trasformar la teoria enpráct i a , aplicar el conocimiento al anáiisis de situaciones y a . solución de roblem mas v la dirección del negocio. la NO basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilivario v aolicarlo en diversas situaciones v en la , ' de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que' están en la mente del administrador, asi como de ver las oporhinidadec (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al odministrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadorus. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.
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Competencias personales
'Cua de Estas Ires compslencas ES mis irnpocianle'~ ,Cm soorasale de ias oernas? S n urida a compelenc n persona mjs npcnante para el adm n sliador e5 la actitud, SI delendemos el pqnto de

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tivoad oig-iii:znc:ona,. o uomn siraoor deoí. desnrrol a r c eiius c a r a c l z ~ s cas persc'la es q.e lo :rasf2mri> t en -n verdadero i'der oa la argan zacon perseverancia, aserti* dao corw cción orr:I-noa no aceptar 2 slorus "LO inconforin1030 con la rnCO c:i8030 y u:ta 0 0 s 5

de esoirllu emprenoaaar

Figura 1.2. Competencias perdurables del administrador6

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para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. conquistar un empleo puede ser fácil. lo d i f í d es mantenerlo a lareo olazo. n L La combinación de esas habiiidades es unportante para el admi-ústradori Amedida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades conceotuales. En los niveies inferiores, los supervisores requieren considerablehabilidad témica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotión. dianos de la ~ ~ ~ a n i z a c i¿a TGAse propone desakollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y técnicas. Enotros témwios, pretende desarrollar lacapacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e innovaciones en la oreanización. u Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Las conlpetencins (cualidades de quien es capaz de analizar una situación, oresentar soluciones v resolver asuntos o problemas) ;on el mayor patri&onio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en mundo de cambios v hasforAaciones constases. la adquisici5n J e una c~mpeteniia necssari? irnpliza. cnsi sieriipre, el a1i.mdon.i d* orrn v a ot>sulet:i. L clair . 1 está en adquirir competencias durables. aquellas que,

aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres comoetenciac durables: el conocimiento, la oersuectiva y la a ~ h t u d . ~

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C ACTITUD significa el comportamiento personal del 3 administrador frente a las sih~acionesde trabaio; representa el estilo personal d e hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. incluye el impulso y la determinación de la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problem;ic actuales y, en la capacidad de tra.

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un agente de cambio en.las empresas y orgnnizaciones, Estas tres competencias durables son la santisima tríluLlal+que lleva al al txito en sus acti-

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e CONOCllWlENTO es todo el acervo d e informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto e n sus conocimientos. Las empresas están llenas d e profesionales con excelente currícula y un enorme caudal d e conocimientos, pero que no son capaces d e trasformar oersonal en contribuciones efectivas uara el ese caoihl * negocio y crear valor para la organización. Estos administradores tienen el conocimiento para si mismos, peni no está disponible para la org&ización; tiene; el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y huidamental, pero no es suficiente para el 2 W l ~ r ~ t c s i o i ~ ~ l . alcanzar p P;ira Csre. es n<.'cs.irio atia.iirie per,pecti\.a y achtud, orrds dos competencias durables.

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Figura 1.3. Competencias p o a n a i e s del administrador.'

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PARTE i

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introducción a la teoria general de ia administración

PARTE i

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Introducción a la teoria general de la administración

vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el conocimiento, aiinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud: Mintzberg prefiere identificar diez papeles especificos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y dericoría. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante.

ción. Un administrador del nivel inctituciond pasa,, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administrador intercmbia v nrocesa información. , 3. Papeles decisorioc. Induyen eventos y situaciones en que el administrador deba ele& o escoger. Estos oaieles reiiuieren conocimiento. hubilidides huA . manvs y conceptuales. Muestran cómo el a & nictriidor utiliza la información en sus decisiones.

En verdad, administrar es mucho más que una mera hmción de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son 1 . Papeles interpeisonaies. Representan las relaciocomplicadas, no sólo se bata de mantener la situación, nes con otras personas'y se relacionan con las sino de innovar y renovar continuamente la organizahabilidades humanas. Muestran cómo e1 adrniiiijir:i.lur inieia<.iu.icun las perjon.3, c i n f l t i ~ ~ . e n ción El plprl 321 .idniim,traJor cii L'pri;os de <:ariibiu e inest.il~iliil;t.i cenrra n i i s en ia innuvaciiin qri2 r.n 5s 10s sub~r.lu1a~iu5. la conservación del stntiis quo organizacional. Lo ñnte2. Papeles informativos. Describen lac actividades rior se tratará a lo largo de este 13x0. para mantener y desmollar una red de UiformaFigura 1.5. Los diez papeles administrativas según Mintzberg."

Referencias bibliográficas
1. Theodore Levitt, "The Managerid Meriy-go-round", Hnrnnnl Btisi~tcss Revino, 1974. Reproducido como "O Csmossei dos administradores". Rrvistn Espniisño, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66. 2. lbid., p. 54. 3. Robert L Kia, "Skiiis o an EfiectiveAdministratoi', . f Hizmard Business Revi~.tu, enero-febrero, 1955, pp. 33-42. 4. Paui Hersey y Kennetil H. Biundiard. Psicolqqin pnrn Adirii>iistrndorrs Eniprems: A ittilGiipio de rccersos ¡,tirle

r>rn>ias. Sao Pudo, Editorial Pedagógica r Universitáriu. Río de Janeim, Fundasso Nacional de Material Escolor. 1976. o. 7. ~, 5. Idaiberto Chinveneto. Adrniiiistrnyño nos noaor tertipos.

.

Río de Juneiro:Editom Campus, 2000, p. 20.
6. Ibid., p. 21 7 . Ibid., p. 22 8. Iienry Mintzbcrg, Tlrc Nnttire o/ h%n>ingcrinl Work, Nueva York, Iiarper Sr Row, 1973, pp. 92-93. 9. Ideiberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

Figura 1.4. Los diez papeles del administadorB

Objetivos de aprendizaje
Ii Deflnir conceptos basicos, como administracion. TGA y organizaciones.

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Mostrar la importancia actual de la administracion como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración. B Proyectar las perspectivas futuras de la administracion y la creciente complejidad de su papel en la sociedad moderna.

Lo q u e s e ver5 más adelante
s El contenido y el objeto de la administración.

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El estado actual de la Teoria General de la ~dministracion. La administración en la sociedad moderna. O Perspectivas futuras de la administración.

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LA P R O M O C I ~ N MARCELO DE
Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marceio fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecánica Paraiso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales, limite de tolerancia para control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están bajo SU mando, entre ingenieras, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo carga debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de'como dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como éi iinoenieros. economistss. médicos. aboqados. + psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respectivas ,~orofesiones tienden a ser ascendidos a aerentes en ~ - sus empresas y dejan de lada sus cspecialidndes para asumir posiciones admintstratlvas. ¿Por donde deberia comenzar Marceio? o

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PARTE i

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Introducción a la teoria general de la admitiistracián

Capituio 1

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La administración y sus perspectivas

En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamoshoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las msas por medio de las personas de manera efcnz y efc~ente. las organizaciones (sean industrias, En comercio, organizaciones de servicios públicos, hospitales, universidades, instihiciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la &acia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Elavance tecnológico el desarrollo del conocimiento humano. por si solos, no producen efectos si la calidad de la administración sobie los u . erunos oreanizados de personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la íidminístr;ición es la clave para la solución de los problemas más graves que afligen el mundo actual. En cualquier organización, el trabajo del administrador (sea supervisor de primera línea o dirigente máximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como administradores entre direitores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el administrador. alcanza resultados eracias ;la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a criaiquier tipo o tamaño de or*&de. una cadena de ganización, sea una industr& ~, siip~~rmr?c.i~lu.i, uiiivei.,irl;i.i. r i i i ~.iub,i i i iiubpital. iiii.4 i una dmpr<>;i ci>iisrilt~ri.i im.a ur+riir.iciÚii no gudc u L>crnni?nr2l(CINC,. ' u , b .r>rji.iiiiza;ifin,sc, iiidu~iri.ii 2 pr<5rC~.iur3 s<rv~ci,>s, 3c n*:<?,~t,j srr a.Irninistrai.~ para :il:ariz.ir su, objcri\.<ij cun ni.iyar cficiciicia. $si>nomia de acción y de recursos, y ser competitiva. De~ ~~

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bid0 a sus limitaciones físicas, biológicas y psiquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jamás conseguirian por separado.'La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para a l c m a r objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esencial y fundamental de esa asociación es la administración (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Sólo cuando las organizaciones alcanzaron cierto tamaño y complejidad, cu administración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables Iiasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la Administración que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados pura la solución de sus problemas empresariales.

El contenido y el significado de la administración ampliaron y profundizaron por medio d e las teodas que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administración vm'a según la tcoria o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos tipicos de la orientación téoricii de s u escuela o teoría. Una de las razones que me llevó a escribir este libro fue la ner ~ d d a d tratar lac diversas Teorías de la Adminisde ,&ación,sus respectivos temas y contenidos. Con eso, oretendemos destacar no especificamente el enfoque 'o el contenido de una corriente en dehimento d e las demás, sino una visión amplia, comparativa y, en especial, critica de cada Teoría de la Administración.

Estado actual de la Teoría General . . de la Administración (TGA)
Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo d e las diversas teorías con sus conhibuciones y enfoques.' Todas las teorías adminiskrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas. Cada teoría administrativa sur& como una respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones especificas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las sihtaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación. La TGA estudia la Administración d e las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia d e las seis variables principales (tareas, estniciura, personas, tecnologia, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las or~anizacionec empresas. v , El comportamiento de esos componentes es sictém i c o y complelo: cada uno influye en los otros, y ex. . perimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente d e la suma de los comportamientos de cada componente por ceparado. La adecuación e inteeración entre esas Seis varia-~ u bles son los principales desafíos de la Administracian. A medida que la administración enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paco del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorias administrativas requieren adaptar sus enfoques o modüicarlos para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplitud y la complejidad graduales que se acaban de

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presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Marcia s e enteró de su promoción al cargo de gerente del Departamento financiero de la compañia. La primera preocupación de Marcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafios del cargo? ¿Cómo deberia ser una administradora competente?

admirado por sus conocimientos técnicos. Después de graduarse en Administración, Roberto no dejó de estudiar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe piantear los problemas y determinar las mejores s o l ~ ~ i o n eSUmayor dificultad es tratar can las persos. nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obstante su excelente preparación técnica, Robetto no consigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de espera. ¿Qué le ocurre a Roberto? x9

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Contenido y objeto de estudio de la administración
La palabra ndmiriistrnción viene del laün ed (hacia, dirección, tendencia) y iiiinister (subordinación u o b e diencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una trasfonnacián radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas v en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en u n mundo de negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr las objetivos organizacionales.

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exnoner - ~ ~ r

Puesta que la teoria administrativa se amplía constantemente, es difid que el lector se familiarice, aunque sea de manera superficiu1,:con una muestra representativa de la literahm sobre administra~ión.

recursos disponibles avia no saben hacerlo. S administrados y pa

PARTE l

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introducción a la teoria general de la administracián

Capitulo 1

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La administración y sus perspectivas

-Figura 1.1. Princpales teorias del pensamiento adminisirativo.

Alcances de la administración
Por ejia raron os profesionales(saan ingen aros. eco.
noni s:as. conladores abognoos o meoicos. qde conocen SLS TZSpECIIVYS O S ~ B C I ~ a ~ i ) ~CJanOO S O l l C~d J, os en sus empresas (industri

Rita Bastas acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educativos. Aiii aprendió que las teorias administrativas se concentran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnoiagia, ambiente y campetitividad. Ella queria trabajar incluyendo todas esss variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas priman sobre las otras variables. ¿Cómo procederia usted si fuera Rita? Q

La adminisiración en l sociedad moderna a
La Administración es un fenómeno universal en el niuiido moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en un ambiente d e competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinadosi conseguir y asignar recur-

sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios admiiiistrudores, orientadas hacia áreas y problemas especíücoc, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o emprrsa. Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recuiriz a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como matemáticas, derecho, psicologia, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecrltun tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordinadas. iguales o superiores a la suya. E1 necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que é l es el responsable de la dirección de otras personas q u e siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro d e la empre-

ervicios, consultoras u hospi erentes o directores, deben radores. Entoncas deben apre evos conocimientos y p ades no les enseñaron el carácter eminentement án: cada empresa necesi no un eouioo de admini , var os n velos. araas y iunciones. para d r glr as oiversas espccalidades ueiilio oe "n con]Lnio integrado y armon.o50 ae esi..enos. or eiilado a a c a n z x os ooje.riiwersiaras a cLrsar Aomnislraci6n. C ~ a n d oson prom>uiousdel ri.vc opervccirnl. dunue piacican s ~ s cspccia dudes. al ":ve niennooio o 'r.slit~c!onaoc:ar de ser ingenisros. ec2nomisias. coniarlorss, joogados o medcos ce canveneri en aom nisiradores.

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través d e la acción conjunta de todos. El administrador no es iin héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes; es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrarior deja huellas profundas en In vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos cn las empresas y ul i d u u con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanos. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

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Importancia de la administración
La adminsli3c:án se voiv.6 ilndamenla en la cond~cc t n dc la soccoad mauerna. Eiia no es . iin eii S' n mir;ma sino ~n modo ne loorar o ~ las cosas so mal -~ - . e ccn de 1 nle.or maiiera, a menor cosio y con la mayor 3 ci,ciencia y e l cac a. Esins concaplos ?e ansizardii mjc adelante.
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ca) y externos (ubicados en el ambiente extemo a la empresa); precisa ver más a l que los demás, pues debe lá

PARTE 1

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introducción a ia teoría general de la administración

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Capitulo 1

La administración y sus perspectivas

Figura 1.2. Variables básicas de la TGA

Perspectivas futuras d e la administración
En los próxúnos años el mundo verá el fin d e la forma ~ ~ organiSaciona1 de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en mudias organizaciones) v

cada época desarrolla una forma Lrganizacional a p k piada a sus características y exigencias. Las debilidades d e la organización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:(
1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo

de los negocios, en el campo del conocimiento v de la explosión demomáfica, i m ~ o n e n nuevas v > r e , cien& necesidad& que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. 2. El crecimiento y la expansión de las organizñci& nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especializadas, lo cual i m ~ l i c a

E n IJS pr6\.rn~>, .tfios la rdrs!a ~ ~ d m i n i ~ r r ~ ~ t i v , ~ sdr5 inii~1rt.x i l ~ s a i ~ > nPLIL>.< v c r i a f ~ c t n 3 ,pur u n t ~ . . se i ainnUmcro ilr. i,ariablcs, ;;imbi~. y tr.isiorniaci~iiss Ileiiu, Ir. ambi,:ii~.il;id L. ii,~i.rtiiliinibre. ;idniinisiraEl - dor se enfrentará con oroblemac mulafacéticos v cada ~ ~ ~-~ , vez más complejos que los anteriores; s u atención se ; disputará entre eventos y gmpos dentro y fuera de la emDresa.Estos le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o d e las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, d e los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, d e los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de c o m p m i ó n del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planeir, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5
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1. El crec~vrinifo las orynrlizncionec. Las organizade ciones exitosas tienden al crecimiento y a la am-

pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen d e operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos; en consewencia, hay mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas par., garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo extemo se caracteriza por cambios rápidos y f r e cuentes y, para acompañar con éxito estos cambios,los administrady>res "generales", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisoriis que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Conipetencin niás agiiiin. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también 'los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la temologia, disolución d e viejos departamentos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con o h s organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sojsiicncióii dc la ieciioloyín. Con el progreso d e las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas m i s complejas que exijan planeación y creatividad. La tecnologia introducirá procesos r insmimentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. 4. Tasns de iiiflncióii elevndns. Los costos de la energia, d e las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresvs para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad. 5. Globalizncíóri de 10 cconotltía e i>iterirnciorinli;ncióii dc los >iegocios.Las actividades de exportación y la -ación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros con un fenómeno que influirá en liic or-

~anizuciones h ~ t u r o en su adminictrJción. del v
Ea competencia se torna mundial debido a la globaliznción y el intercambio planetario.

6. Mayor uisibilidad de 10s organizaciones. A medida

que crecen las organizaciones se vuelven c o m p e titivac. sofisticadas. se internacionalizan v. en , . consecuencia, aumenta su influencia ambiental. llaman más En otros términos, las or~anizaciones 1.1 ai2n:iún de! entorn.i y del público. pasindu a la i c r m.is visib1r.s p~.r~epcibles t>?inlúnl~libl~m. 1.a v~stbilidad.e la ocxa!~iza:ac',~ ,;u CJD,,C¡l , dad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o negativa (imagen negativa). De cudquier forma, la organización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá ensu comportariento.

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Estos desafíos tendrán una consecuencia Dara la admúCstraúón de las organizaciones: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo teuiológico. los fenómenos económicos de la inflación. la inter. nacionalización d e las actividades, la visibilidad y la interferencia j e la opinión pública harán que las organizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad v la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En conseruencia. se necesitarán nuevas formas v modelos . , de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las org,mizaciones ya que constituyen parte integmnte e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son!
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1. De ln sociednd indastrínl n lo socicdnd de la iffor»ta-

ción. La Era IndusMd se llalla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindustrid que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recurso estratégico que ocupa el lugar del capital financiero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunic~cionec,en la computación, el auge de la computadora personal y los microprocesadores,y la deccentralización, hacen que ese cambio sea irreversible.

PARTE i

Introducción a la tearia general de la administración

Cepituio 1

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La administración y sus perspectivas

LA P R O M O C I ~ N DE MARCELO Marcelo González reflexionó bastante sobre su pramación al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Productos. ¿Qué deberia hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con 10ssiguientes retos:

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Tratamiento a los subordinados. Tecnologias que deben utilizarse. ~eterminaiión contexto ambientai de s u actividel dad. Contribución a la competitividad de s u empresa.

Tareas por desarrollar en el Departamento. Estructura y distribución de los cargos.

¿Como padria usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Administración? e

2. De ln trciiolayin siriiple n ln sofisticnrln. Están

surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no simplemete desarrollos d e las tecnologías 1 actuales. Además, 1 conversión de la tecnología en un producto o servicio disponible para el consumo es cada vez más ráoida. Esto oeimltirá la creación de nuevas empresas con estructuras organizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que liarán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la soiisticición de la tecnolosa deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad liiimiina para actividades más complejas, que exijan conocimiento. 3. De la econoiriin rincionni ii ln >iiirirdini.El mundo se trasformó eii un g m ambiente, un mercado iuúco, un mercado global. Pasamos de una econonúa internacional a una mundial. La globalización obliga a que los paises dejen de actuar simplemente en términos de mercados internos paia proyectarse en negocios intemncionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) tcndrá más demanda. El resultado será iin nuevo sentido de ureencia Dara crear v desarrollar tales
4. Del corto nl ln,go plazo. El administradoi característico del pasado se orientaba al corto'plnzo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarios, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión concepiuai del tipo jcriál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero representa información en circulación. 5. De lii doriocmcin reprcseiitntiun n ln porticipntiun. La revoliición política en CU150 se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidac'se ven afectadas por una decisión deben

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formar parte del proceso para tomar esa decisión. El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarán en el proceso dccisoria de la vida política de un país) a la democracia participativa (en que a las ~ e r s o n a se les coiisultan sus ooiniones z Aountos s v he vista, convicciones y e~~ecta'hvas) un hecho cc importante en la vida de &uclios países. Y también de sus organizaciones. 6. De 1"s jemiqiiiris n ln cotriii!iicnciÓ>ilnternl i>iteiisiun. La consecuencia principal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Los emoresas deberán adoutar un moiielo de igualación del poder que sustituya el modelo achrol de diferenciación . ierámuica pa. . ra reducir las diferencias impuestas por la jerarquia de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y.piramidiil, con características autocráticas e impositivas, está cediendo su lugar a redes informales d e comunicación pera facilitar la interucción d e las personas y el dinamismo de la organización. 7. De ln opción d~ral ln in:iltiplc. Uno d e los cambios n mas imporhntes es la búsqueda de la variedad. La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado. burocrático o no burocrático. autocrático o democrático, sencillo o complejo, Teoría X o Teoria Y, ha demostrado ser reduccionistv y simplificada en extremo. La sociedad se encamina hacia la sofisticación creciente con múltiples opciones, variaciones y alternativas intermedias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para corivertirse en oocianes multivariadas dentro de un enfoque sistémico y de contingencias. 8. De ln crritmliznció~i la drsceiitra1i:aciólz. Las organ zeneral (bancos. industria, comernizaciones en " cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descentralización pmvoca dispersión geográfica no sólo

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de las empresas sino también de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientules que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrcmenta el grado de incertidumbre y de imprevlsibiiidad en relación con el ambiente externo. 9. De ln nyirrin itistitiicioiinl ri 10 niitociyiihz. Los ciudadanos aprenden a desprenderse d e las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, seguridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos, qiie recurrirán a esquemas propios o cooperativos para solucionar sus problemas. Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Administración de las organizaciones, pues éstas experimentarán presiones causadas por la irregularidad y el desface de los servicios públicos. Las empresas planean, organizan y dirigen gmduaimente los sistemas de autoayuda para resolver los problemas de sus empleados, como suplemento o sustihición de la ayuda institucional. Los planes empresaxidec de previsión privada, asistencia m& dico-hospitalaria, se,wo de vida y accidentes persondes sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

Un mundo nuevo
E éx lo os las organ zilciuries oepenoeri de S J capucdad p i r a ccr e nterpretar la realidad externa. rlslrcar

mes, mientras los a
mevas so cone es. En ei fondo as prciilenlas s o 0 c-irnuian ue planicnmienlo, ue riai.Ira.eza G oe cnLnI ciaoo: e cumoio s e r i S emprE a C O ~ S I ~ ~-a Caom nistracun es u n proceso ue a , ~ s i c s consiunics a o n w v o y lo caniplcjo q ~ nunca aconlec ó antes. e

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En estas condiciones, la Administración de las organizaciones, al tratar d e lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más dificiles y complejas. No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo reatizar las tareas" utilizando fómulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada situación nueva y diferente. E1 diagnóstico correcto es más imporhnte que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En esto radica la esencia de la administración contemporánea: la visión estratégica de cada operación o actividad. En otros términos, la necesidad de vicual@ar

PARTE 1 introducción a ia tearia genarai de la administración
Brahma Antarctica

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Capitulo 1

.La administración y sus perspectivas

Facturación: RS7 mil millones Utilidad liquida: RS329.1 millones Cantldad de fábricas: 28 Cantldad d e empleados: 9 700 Produc~lón e ceweza: 4 300 millones d e litros d Producción d e refrescas: 1 200 millones d e litros Valor d e mercado: RS7 mil millones
Marcas

Facturación: RS3 300 millonas Utilldsd liquida: RS642.1 millones Cantldad de fábricas: 22 Cantldad de empleados: 6 800 Produ~cIÓn e cerveza: 2 100 millones d e litros d Producción d e refrescos: 1 200 millones d e litros Valor d e mercado: RS500 mil millones
Marcas

Brahma, Malzbier, Mlller, Skol, Caracu y Carisberg Uno d e los objetivos d e AmBev es la ampliación d e los mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la Integración d e 34 ~ a i s e americanos en el ALCA s (Área d e Libre Comercio d e las Américas), abriendo filiales e n América Latina y Estados Unidos. AmBev será la quinta mayor productora d e bebidas y la cuarta mayor

Antarctlea, Bohemia, Bavarla, Budweiser, Kronenbler, Serramalte, Original, Polar y Nlger
cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An-

heuser-Busch (fabricante d a Budweiser: 1 4 070 millones d e litros), la holandesa Heineken (8 190 millones d a lltros) y la estadounidense Mlller (7 330 millones d e lltrns,

..--,.

Lo importante es internacionallzarie para no s e r internacionalizado. La unión hace la fuerza. e

senta el cstilo personal de hacer que las cosas sucedan. lu minera de dirigir, motivar, comuNcvr y de seguir ndelnntr. 1. Braiimu y Aniirrticu siempre fueron competidoras truAoMINISTRACIONManera dc integrar las organizaciones o dicionaics. ¿Por qué cambiaron la competencia ugiesipartes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y v i por la asociación y la cooperación? controlar el uso de recursos org;inizilciona1es para iilcm2. tiaea un coteio entre las oosiblrs venteias v desventa" . zar determinados objetivos de minera eficiente y eficaz. jss de la megsiusión pam cada empresa. COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para 3. Desde su punto de vista, ¿qué fnctorrs Uevaron a esa ofrecer prariuct~s servicios mejores y más harntos, adry megafusión? cuodas u las necesidades y expecbtivns del mercado, 4. ¿Cómo será iii administración dc In nueva compafda brindando soluciones innovadores al cliente. en manos de enemigos tiadicioniles? CONOCIMIENTO Acervo de iniomuciún, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee respecto s su especialidad. ' Referencias bibliográficas EFICACIA Alcanzar objrtivog y resultados. Un trabajo eficaz es proveclioso y exitoso. 1. Peter F. Dmcker, Unin Eni dr. DcscotitirriridniiL, Río de Janeiro, Z ~ l i i Editores, 1970. r EFlClENCiA Ejecumr bien y correctamente las tareas. Ei tru2. Idalberto Cliievenato, "Novas Abordagens na Teoria bajo eficiente es un habajo bien ejecutado. Administrativa", RNiitn de ~drnirzistinp?~ E~~ripresns. EJECUTIVO Administrador del nivel instinicionui de In de FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19. núm. organización. 2, pp. 27-47. EMPLEABILIDAD CapaRdad de una persona para conseguir 3. Warren C. Bennis, "Orgunizations of the Future", en y mmtener un emplea en una organización. Stephen J. Currol. Jr., Frvnk T. Pvine y Jolin B. hilincr. EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir desTlir Mongnrieitt placss. Cases ">id Rendirzgs, Nueva gas para aprovechar oporninidndes en situaciones donde York, ivlacivlillan Publishing, 1973, p. 378. ohns persones sólo verían problemas o amenazas. 4. Ibid. pp. 379-380. ÉNFASIS N EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que conE 5. Dougivs Baiii y Curtis Cook, O Enzpresiirio Dintite das sideran In Administración como u?o ciencia que busca la Trnrtsfirrnii~üea Socinis, EcojiUnticns r Tkc?roi$icns, Sio adecuación de las organizaciones a las demandas y situaPaulo, hilcGrow-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. cionrs que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la 6 Jolin Noisbitt, iLley<ttremiis, . S3o Pouio, Abril Culniial, Teoría de Sistemas y de la Teoria de la Contigenciu. 1985. ENFASIS EN LA ESTRUCTURA ~ ~ f ~de las teorías que q ~ i c 7. Ilrideni. consideran la Administración como una ciencia enc~vgada de configurnr y cctrucnirrtr los organizaciones. E5 el caso de ¡J. Tcorin Cl6sicii y de ia Teoria de lo Burocracia. Glosario b á s i c o ÉNFASISE LAS PERSONAS Enfoque de los tcoríos que N considoan la Administración como una ciencia aplicada ACTITUD Comportamiento personal del administrador a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es frente a las situaciones que enfrrnta en su tmbaio. Repre-

Preguntas

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(

el cílso.de la Teoría de las Relaciones I-iumunns y de la ~eorin Conductunl. ÉNFASIS N LAS TAREAS Enfoque de iis teorios que consiE deran la Administración como uno ciencia aplicada Ii i mcionalizución y n la planención de actividades aperativas. Es el ceso de la Adm$striicián Cientificir. ENFASICE L TECNOLOGIA Enfoque de ias tcorias que N A consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación cxitusv de la tecnoiogia en la actividad organiwcionsl. Es cl caso de la Teoría de la Conlingencia. GLOBALIZACION Intrrnucioniilizución de los negocios y del sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, ~ ~ m p i e j cambiante r incierto el ambiente organizacioo, "al. HABILIDADCapacidad de trasformar el conocimiento en accion y que resulta en un desempeño deseado. HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desnrrollni idens, conceptos, teorías y abibstraccioiies como guías oricntvdoms de In acción udministrativn. HABILIDADES HUMANAS Consisten en la cupacidad y el diserniniiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y npiicnr el lider.3~~0 eficaz. Fañlidud en las rciaciones interpersonale* y grupales. HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en dcsorrolivr métodos p a n utilizar técnicas y equipos específicas rciicionsdas con la ejecución del trabajo. NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orgunización. NIVEL INTERMEDIO Jerarquía ~dministmtivnque sirve de vinculo entre el nivel institucional y el operativo. Está compuesto por los dirigentes de rango medio. NIVEL OPERATIVO Jemrqufu administrativa más bajo de le or~onización que cuide In ejecución de los tareas básicas de-le instinici<jn.Ejtá compuesto por los supervisores de primera Unen. ORGANIZACION Entidad socivi compuesta por personas y recrirsos. estruchirada y orientada dcliberadamentc lmcia un objetivo común. Función de la administración. PAPELES DECiSORlOS Se refieren a cómo utiliza el odministrador la información en la toma de decisiones. Incluyen eventos y situucionec en que el administrador debe elegir o seleccionar Estos papeles requieren conocimientos, habilidades huinanas y conccptu.des.

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PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intcrc.mbio y p m s * miento de la información. Describen las actividades rcqiicndas para mantener y desarrollar una red de información. PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administrador con las personas y cómo influye en sus subordinadas. Representan las relaciones con o t n s personas y están relacionados con las habilidades humanas. PEF~SPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en ucción y convertirlo en resultados pricticos. Saber trasformar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el m6lisis de las situaciones, en la solución de las problemas y en 1s conducción del negocia. No basta tener el conocimiento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en los diversas situaciones y u las diíerentes problemns. TEORiA cLÁSICA Corriente iniciada por Foyol que trata la Administración como ciencia en la forfiación y estructuración de los organizaciones. TEOR~A DEL COMPORTAMiENTO Corriente basada cn lo psicologiv orgonizvcianvl y que rcdimensiona y actualiza los conceptos de la Tcorin de las Relaciones Humanas. TEOR~A L BUROCRACIA Corriente basada en 10s trobnDE A jos de hlax Webrr que describe las car.acteristicns del modelo brirocrático de la orgimizución. TEOR~A L CONTINGENCIA Es le corriente m65 ieciente D A E del principio según el cual la Administración cs que relativo y situecional, es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnológicas de 1 org;inizaciÓn. 1 TEOR~A LAS RELACIONES HUMANAS Corriente iniciaOE y da con el experimento de Hawtl~arne que se opone a los supuestos clzísicos medieanteel énfasis en Inc personas y en Ls relaciones humanas. T E O R ~ A SISTEMAS Corriente que trata las orgenizocioDE nes como sistemas abiertos, en constante interacciún e intercambio con el ambiente. T E O R ~ AESTRUCTURALISTA Corriente basada en la sociología org.mizañonai que busca consolidv y expsnrlir las horizontes de in Administración. TEORiA GENERAL DE L A D M I N I S T R A C I ~ N A Conjunto orgjnico r integrado de teorias, l<pótesis conceptos e idens de la Hdministrnción como ciencia, técnica o arte. TEORIA N E O C ~ S I CCorriente eclécticv y pragmática buA sede en la ucninlizución y en el redimensiunvmiento de la Teoría Clásica, así como en el énhsis en los objetivos.

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PARTE 11

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Los origenes de la administración

PARTE 11

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LOS

origenes de la administración

LAHISTOrUA DE LA ADMLNISTRACIÓN ES RECIENTE. Es un producto característico del siglo xx. En reiilidad, la Administración Liene poco más de cien años, y .es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas (como Psicología, Sociologiu, Biología, Educación, etcétera),en las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcétera), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la Información, etcétera. Ciertas referencias Iiistóriciis acerca d e las miipnificas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamiti y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirámides de Egipto. Los papkos egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas de Conhicio sugieren prácticas para la buena udministración pública. No obstante los progresos en el conocimiento liumano, la denominada Ciencia de la Administración sólo apareció a comienzos del siglo m. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento liumano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su apari: ción.

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1 Referencias bibliográficas
1. &do, capihilo 18, versiculos 13-27. 2. Prsdip N. IChmdwallo, Tlrr D e s i ~ nof Oignniiirtio?is, Nueva York,Harcourt Brvce Jovanovich,Inc.. 1977, pp.

" .. ira ti: no'puedes hacer lodo solo. Y te ac o que Dios sea contigo. Sé el reprecentant o ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñ andamientos y las leyes, y hazles saber no que deben andar y la obra que deben hac a entre el pueblo hombres capaces y teme Ihombres que amen la verdad. que abur , designalos jefes de mil, de cien. e diez peisonac para que juzguen a do momento; y toda causa grave te la eco toda causa pequeña, la juzgaran ellos er$ mis iacil para ti, y ellos llevaran laca . Si hicieras esto y Dios as¡ lo mandara tonces sooortar. > as¡.. este Dueblo volv , .v s u luoaf'. E texto biblico cuenia oue Moisés siou'id los l conse,as uo SL 5ueyro, C O ? S I T L Y ~ p~rwnioe Snumana: cscag u Iiiirnorcs ca,iaces enlre icdo cl p~rolo oc .SC.C. y os oe'z-go S..! I ~ ~ O J L I c3m0 $1 i!.ercii s-s rapreseni.?n:e;. TWJS a5 raisas s:rnpies as idzgaoan alos m smos mientras q .e S" a 3s riias graves llevaDiin ñ 1!01se -

170-172.

Objetivos d e aprendizaje
Mostrar la preocupación de la administración desde la antigüedad hasta el siglo xx. B Señalar la influencia de los iilósofos, de la organización eclesiástica, de la militar y de los economistas liberales en al pensamiento administrativo y en las formas de organización existentes en el pasado. Mostrar la influencia de la Revolución Industrial y la forma en que preparó el terreno para los primeros Intentos de crear una ciencia de la administración. O Mostrar la Influencia de los pioneros industriales y'de los emprendedores, cuyos esfuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas.

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Lo que se verá más adelante
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La influencia de los filósofos. La influencia de la organización de la Iglesia católica. La influencia de la organización militar. La influencia de la Revolución Industrial. La influencia de los economistas liberales. La influencia de los pioneros y de los emprendedores

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Gilbeno Marcandes es consultar de empresas en el irea de Administraci6n. A lo larga de su carrera en consullaria. Gilbsrlo se acostumbr6 a trabalar can la mctodologia siguiente: Recolección de datos. Giiberto entrevista a los directores de la empresa cliente para obtener datos respecto a los problemas encontrados. és Análisis de los datas. Gllberlo analiza los datos obtenidosen las entrevistas para dividirlos y descomponerlos con el fin de considerar posibles soIuclones.
Q

: Sinlesis de los datos. Glbcno cxamiiio ardcnada-

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menlo Ins soluciones a los problemas m i s ficlles y pasa gradualmcnls a las soluciones de las problemas m i s dificiles. Verificación. Posteriormente, Gilberlo hace una revisi6n general para asegurarse de que no se omllió ningún dato o problema.

¿Cuáles son sus comentarios sobre la metodologia que emplea Gilberlo? e

PARTE II

Los orígenes de la administración variedad de temas ajenos e los problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica Moderna, basada en el métpdo experimentale inductivo, mues'ctra la preocupación práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de AdmiiUstración conocido como prirtcipio dc ln pr-nininicin de lo priricipnl sobre lo nccesorio. René Descartes (1596-1650). filósofo, matemático y fisico francés, considerado el frindador de la Filosoiia Moderna, creó las coordenadas cartesianus y dio impulso a la MatemBtica y Ia'Geomrtria de la época. En Filosofía se hizo célebre por sii libro El disciriso del iriétodo, donde describe su método filosófico denominado nrétodo cnriesiniio, cityos principios son:
1. Pn'ricipio de 1n diidn sister~ióticno de lo euidntcin.

iitulo 2

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Antecedentes históricos de ia administración

La historio de la administración es ieciente. En el curso d e toda la historia de la humanidad. la admuústra.'ii>ri sc .lc;.irrollii :.>ii uii.i !enriiurl inipres¡~>n.,nie. 1 7 5 embarg.i. 3 parlir ~ L I 5~gl0 X . cs que surgió y cstalli) I L sil un des.irrollo d ~ . 110td1le .,U&* inn~n.di~iln. de Una las CJZUncs dc r.stu r.5 rluc Iiuy cii dia. la ,o;i~.~IrlUcipic, .le lo, pdisss d.~;.irmlli~Jus riiia >ucicd2d plural¡%. e5 ta de organizñcionec, donde lá mayor parte de las obligaciones sociales (como la producción de bienes o servicios en general) se confia a las organizaciones (como industrias, universidades. escuelas, hosdtales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco untes, a mediidos del siglo xu h socicdad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las péqienas escuelas, los profesionales &dependientes (como médicos, ubogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el a~icrrltor, almacén de la esquina, etcétera. A pesar el de que en la historia de la liuLanidad siempre &stió el trabajo, las organizaciones y su administración es un ' capitulo que comenzó hace poco tiempo.

Influencia de la organización de la Iglesia católica
A través de los siglos, las normas administmtivas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etdterri) a las instituciones de la iglesia católica y d e la organización militar. Esta trurijfcrencia fue lenta porque no siempre Iiabía unidad de ~ r o ~ ó s i t o sd e objetivos (principios fundamentales v

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Influencia de los iilósofos
Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofia.' El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en sri discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de 15 experiencia.'

gocios públicos. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.), discípulo d e Platón, El método cartesiano influyó de manera decisiva en dio el primer impulso a la Filosofia, la Cosmologia, la la administración: la Adminiitración científica, las TeoGnoseoloniñ, la Metafisica, la Lócica, las Ciencias Naturiac Clásica y Neoclásica basaron muchos d e sus prinr11~li.v .ibnG liunzoi>rr.s ..~nucim~r.nri> al Iiiini~n~>.el En cipios en la metodologio carteciana. libro lJ.>lirt:.i. qric vSr5.i sibrc lii ucg;u>i~dU<~n E3t.x. del Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo indo, :ii~ttr~pw tres idnnas .e ~ d n ~ i n j ~ ~ r ~ c l ú c t las l pitbl~:.~. glés, defiende el gobierno absoluto en función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del go1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede bierno, los individuos tienden a vivir en guerra perconvertirse en tirnliin). manente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En si, libro, Leuintó,r, senala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de.ungobiemo que, investido del poder conferido, volverse nrinrqlr?n). impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, Durante los siglos que van d e la antigüedad 1 1 alcanza las dimensiones de rm monstruo que amenaza inicio de la Edad Ivloderna, la filosofia estudió gran la libertad de los ciudadanos

Consiste en no aceotni como verdadera coca alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) uqiiello que es realmente verdadero. Con esta duda sist&natica se evita la prevención y la precipitación, aceptjndose sólo como cierto aquello que lo sea evidentemente. 2. Principio del nnólicic o de desco,nposicióii. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuación v solución. v resolverlas por separado. 3. Priricipio de la siiitesis o de ln coniposicióri. Consiste en conducir ordenadamente nuestros oensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asrmtoc más fáciles y simples de conocer ;ara oasw ~radualmente 1s m& difíciles. ; 4. Priiicipio de Iri eriirnierncióii o de ln vcrficnción. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y rcvisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no Iiaber omitido o dejado nada de lado.

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Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado surge de un aciierdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que im conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe. Karl Marx (1818-1883) y Fricdricli Engels (18201895) proponen una teoría del origen económico del Estado. El poder politico y del Estado es el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden cocrcitivu,iiripuecto por una clase social explotadora. En el niln~ri/iesto ca!iziiiiistn, afirman que la historia de la humanidades una historia de la lucho de clases. Hombres libres y ecclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos liistóricos son el prndiicto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afUmar el estudio de las leyes objetivas del desarrouo económico de la sociedad, en oposición a los ideales metoficicos. Con la Fiiosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias,.puecto que el objeto de estudio de la filosofia se aleja de los asuntos organizacionales.

o clase social.

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1 mando de una sola cabeza ejecutiva

utoridad caoidinadora le fue deleQ upeiíor." L estructura a iwió de modelo as de experiencias a ,iiii;erosos princ pos y normas ~ t i Zadoi en a l .glasia caiol.ca.

Influencia de la organización militar
La organización militar también influyó en el desarrolio de las teorias de la Administración. Hace 2 500 anos Srm Tzu,' general y filósofo ciiino muy reconocido en la actualidad, escribió un libro sobre el arte de la guerm. en que trata la preparación de los planes, de la

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Anamaria Montes trabaja como analista de organización Y métodos (O&M)en una gran empresa nacional. Como analisla de O&M, Anamaria basa s u trabaja completamente en el siguiente método: se dedica a dudar de todo lo que existe en la empresa, analiza y descompone los orocasos existentes. los sintetiza v oraaniza de otra . manera, y verifica que no sc hoya omitido nada e n este trabajo. Haga uno comparación entre el método de trabajo de Anamaria y cl m6tada cartesiano. 3

go, y de la organización del ejército. Las lecciones de S u Tzu ganaron a versiones contemporáneas-demuchas autores y consultores. La orgarúzación lineal tiene sus origenes en la organización militar d e los ejércitos de la antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando.

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PARTE Ii

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Los ongenes de la adrninistracirin

según el cual cada subordinado sólo puede tener un nistrar los ejércitos en periodos d e batalla. Definió la 1 superior, es el núcleo de 1s oreanizaciones militares. guerra como una continuación de la política por otros ~a-escala jerárquica (niveles jerárquicos d e mando, con medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque grado de autoridad y de responsabilidad) es un elec ~ eyidestructora, un pecado, la guerra siempre c o n r mento tipico de la &eaniza;ión militar. utilizado e n tituyó una institución normal de la sociedad humana y otras orginizaciones. Con el paso del tiempo, a mediun instrumento racional de politica. Clauseivitz consida que aumentaba el volumen d e operaciones militaderaba que la disciplina era un requisito básico para res. crecía también la necesidad de delegar autoridad una buena organización. Para él, toda organización reen los niveles más bajos de la organización militar. Toquiere una planeación cuidadosa en que las decisiones davía en la época de Napoleón (1769-1821), cada genedeben ser científicas y no sólo intuitivas. El adminis ral que dirigía su eiército. cuidaba la totalidad del trador debe aceptar la incertidumbre y planear la mazampo .le U.ltillla. CU" c : ~ ~ r r ade n ~ a y i~l r c ~ ~ n ~ ~ ~ para minimizar sus efectos. , l nera , iiicliis., de .imUltd conrnicli~al. :uni.iiiilo ile las c > o ~ ~ r i l t!I ciones exigió nuevos principios de organización, planeación y control centralizados, paralelos a las EJERCICIO La inspiración de Armanllo operaciones descenhiilizadas. Es decir, se pasó a la cenArmando de Souza es un administrador innovador. En la tralización del mando y a la descentralización d e la empresa que dirige, Armando estableció una jerarquia de ejecución. autoridad (directores, gerentes y funcionarios), una asesorfa (especialistas en derecho, contabilidad, pubiicldad, personal) Y una coordinación funcional para que todos trabajen de manera organizada. En la escala jerárquica, cada director o gerente emplea el principio de la unidad de mando. También creó una empresa donde los funcionariosreconocen la autoridad y un conjunto de regias necesario para que todos laboren e n un ambiente agradable. ¿En realidad, Armando es realmente innovador? ¿De dónde sacó Armando esas ideas? e

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1769), del telar mecánico (inventado por Carhvright en 5) y de la máquina desmotadora de algodón (itada por Whihey en 1792). sustituyeron el trabajo 1hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal cluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquigandes y pesadas, tenían una increible superiorisobre los procesos manuales de producción de la a. La desmotadora d e algodón procesaba mil lide algodón, mientras que un esdavo procesaba cinco en el mismo tiempo. gunda fase: Hplicnción de la fuerzn rtiobiz a la inrin. La f u e n a elástica del vapor, descubierta por enis Papin e n el siglo xvu, quedó sin aplicación hasta 1776 crion~lo \Vate iiiventb 1.3 n i i i l i i i i i ~ \.apor Con ,le *&des tr-formaciones en los talleres (que se contiemn en fábricas), en los transportes, en las comuaciones y en la agriculiura. cera fase: Desnmllo del sisteninfnbril. El artesano su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al ~ e i a r i o , las pequeñas y grandes fábricas basadas a en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad m a l . La migración de milcas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización. Cuarta fase: Unn ecpectnc~ilnr ricelernción de los trnizsportes y de los coiniinicncioncs. La navegación de vapor surgió con Robert Frdton (1807) y logró después que las ruedas propulsoras ce sustituyeran conhélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Steplienson. La primera via férrea se constniyó en Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832).Este nuevo medio de hiuisporte se populurizó de manera vertiginosa. En s e p i d a aparecieron ohns medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléchico (1835). surgió el sello postal en ingFtema (18$O), Grvham Bell inventó el teléfono (1876).Es-' tos fueron los primeros sintomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y de los pmfundos cambios y baiisformaciones que ocurrirían con una velocidad mayor. A partir de 1860 la Revolución industrial entró en su segunda fase, la Se-%da Revolución industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparición del proceso d e fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dinamo (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las características de la Segunda Revolución indus-

3. Desarrollo de las máquinas automáticas y espe-

cialización del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vias féricas. En 1880 Daimier y Benz fabricaron ñutomóviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción d e s u modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont. experimentó con un avión por primera vez. 6. Desarrollo d e nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidJnos (for~iiai, tipiias de arganizaciZri ci>nicri:i.il cuyo capital ~ I I > Y I L . I I L I de Iai utilidadeii obtmtrli>,. ; Z ~ ~ I . ~ I , I U U iridustrinl), y que toman parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro características principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito, como en el caso de la huidación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. b) Inmensa acumulación de ca~i*aI, ~roveniente de monopolios y fusiones de empresas. c) Separación entre la - propiedad particular y la . . dirección de las empresas. d) Desarrollo de las holdiiig cornpniiics para coordinar e integrar los negocios. 7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.

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Con la invención de la mjquina de vapor por James Watt (1736-1819). y su posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercid de la época, y originó rápidos y profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que Ius ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distinta^:^ Otra contribución de la organización militar es el prirrcipio de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer. Ni siquiera Napoleón Bonaparte, el genrral más autócrata de la historia militar, dio alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente, ques estaba convencido de que la obediencia ciega jamas lleva a una ejecución inteligente. El general prusiana Karl von Clausewitz (17801831) es considerado el padre del pensamiento estratégico. A comienzos-del siglo xrx escribió un tratado sobre la guerra y s u s principios? y sobre cómo admiDe 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro. De 1860 u 1914: Segunda Revolución industrial, o revolución del acero y de 1 electricidad. ñ

La tranquila producción artecanal (en que todos los trabajadores se conocian y estaban org;uiizados en corporaciones de oficios reeidas Dar estatutos), se custituyó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función deeso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a saber:

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La Revolución industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo xL<. La primera Revolución industrid pasó por cuatro fases distintas:" Piimera fase: Meconimción de la indiistiin y de 10 npiciiltiirn. A finales del siglo xviiij la aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hnr&uec en 1767). del telar Iudráulico (inventado por Arkwrighf

1. Trniicferencia de I Iinbilidod del artecnrz~ I rriiqirin n n Fin, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo c u d permitió una fuerte reducción en los costos de producción. 2. Sustihtción d e la fuerza del animal o del hombre por la pptencia de la máquina de vapor (y pocteriormente, del motor), lo que permitia mayor producción y economía.

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1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 2. Sustitución del vapor por la elechicidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes

El rápido e intenso fenómeno de la »recnriizncióir de los tnlleres provocó la fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero hie sustituido por la máquina en aquéllas tareas que podían automatizarse y aceleiar el proceso por la repetición.

32

PARTE $1

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Las origenes de la admintstracion

>itulu a

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Antecedentes históricos de la adrninrstraci6n

Con el aecimiento de los mercados, >oncecuencin de la reducción de precios y popula&ación de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes hiimanoc. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una exigencia d e mayor calidad:La mecanización del hrbajo condujo a la divición de éste y a la simoliíicación de las ooeraciones; por esto se

&dad

doméstica de producción (el talier o el artesa-

nado en fumilia) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarias que trabajaban juntos en las fábricas dumnte jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empiricmo. N mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agricol~sa 1 centros industriales originó un fenómeno acelerado desorganizado de urbanización. El capitalismo se so difica y aumenta el tamafio de una nueva clase socia el proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuida en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interaccióii estrecha de los trabajadores y una creciente concientización cobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación practicada oor una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre la clase operaria y los propietarios de 13s ,n.iu>t!!:k U" t.lrd.,ro,>c , , rece^ . ~ I ~ \ ~ I I . ?;,¡se, ,> ~nwrvtn<erm ~ I ~ U I I .OSS C C C , , S LI? i~..W ~ . I C L O. , W ~ cn , ~ e , r rO~~KUIOS ~ f.ibn.:a,, y ~pr~>rnulfiarones I = L W , C , , ~ ~ S i*,
u .

a social de la Iglesia para contrarrestar el
c o entre capital y trabajo.

eras experiencias sobre administración de emonsolidación de la administración como área del omienzo de In Era indqtrial, que se prolongó asta la última década del siglo m.

a época de la Revoiucion Industrial. A Eiiana le reaba increibie escuchar manifestaciones de ese tipo. mo actuaría usted en lugar de Eliana? C9

la producción, sin que Iiaya exceso de utilidades. Par esta razón, el único papel económico del gobierno (además del bisico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la econoMa cuando no existe mercado o cuando éste deja de funcionar e condicio: nes satisfactorias; es decir. cuando no existe libre competencia. Smitli ya visualizaba el principio de la especialización d e los operarios en una fábrica de alfileres y ya enfatizabu la necesidad de racionalizar la producción. El principio d e la especialización y el principio de la divición del trabajo apareccn refcrenciados en el libro Ln riquezn de las ~incioiies.'~ publicad o en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza d e las naciones reside en la división del trabajo y en la especializacióii de las tareas, pregonando el estudio de tiempos y movimientos que, más tarde, Tvylor y Gilbreth postularon como la base de 11 Administración Científica. Ad.m Smith reforzó la importancia de la planeación y de la orgaiiizución dentro de las funciones de la administración.

las c m e s sc asiqnaonii a Ln grLpo de ooreros casi 5iemdemás operaciones y quie de la tarea que ejecutaban. 'buyo a aquietar la mente cial más fuerte;el sentimien contribuyendo para el bien sta se distancio de los opera rarios una enorme masa anó 1 10s grupos sociales en las empresa as Sociales. reivindicativos v de , ~.aboro L prcociipac oii u~ los empresarios si. cun, cenirabo on el mcornm enin U € 0 5 PSPCCIOS iiiecán cos y iEcnalóg ccs de 2 proo.ccion, con e oojeto oe e aSor3r cant,onoc; mayores oe prooucios rriejores a meticir cr>siJ L 3 g.j.siijndc pcrzanal y a cooro nac ijn de. csluerro pradsi:vo wari aspecias o'c poca o nin. glna moansncia As:. aLnqic a Rcvai~cSn Ino.sina1 nabia provocado unz prof~nda muai cacon en la es. tructL.ra imprasarial y ccon6mcn oe la cpoc-. nuncl llego a i n ' i ~u ractar:iente en los pr nc pos UE adm r ciisirac.óri ~t lirauos anionccs par las cmprnsas. Los uirigenies oe las enipresas trataran de at~nder coma pouiari, o conio sau an. Ins nzniaiiuas de una ocono. m a en ripio= cxpans on. A gunos eriipresarios uasauar. S-s oec:simes iencnoo como mcdcos lo: organizac onas rni :[areso ecicscisticas do o s s gtos ante:io,as.''
v-s.
especia ~ Z ~ O O S trireis ~ S ~ ) C C ' ¡ ' C J Sa,enus CI,

proteger igsalud de los trabajadores en las industrias tcxtiics; ios pastores protesbntec y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravándose, se promulgaban nuevas leyes. La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución Industrial gracias a diversos factores, como:
1. La ruptura de las estructuras corporativas d e la Edad Media. 2. El avance tecnológico y la aplicación del progreso científico a la producción, al descubrimiento de nuevas fuentes de energía y a la enorme mpliación de mercados. 3. La sustitución de la ~roducción artesanal por la industrial.

,

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Influencia de los ecanomistas liberales
rtir del siglo xvu se desarmllxon varias teorías ecocus centradas en la explicación de los fenómenos esarialec (micmeconómicos) y basados en datos iricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las dones del comercio de la época. A finales del siglo los economistas clásicos liberales obtuvieron la ptación de sus teorias. Esta reacción hacia al libenimo culmina en la Revolución Francesa. Las ideas libees provienen del deredio natural: el orden natural es más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos con eternos; los deredios económicos hum.mos son inalienablec y existe una armonía preectablccida en toda colectividad de individuos. Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios económicos y la muno de obra esti sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias orimac o el comercio ternacional. Los operarios, sin embargo, están a merd de los patrones, que son los dueños de los medios eproducción. La libre competencia es el postulado pRnpal del 1ibcr.iilicri~o rcorrór~iico. Las ideas básicos d e los economistas clásicos liberaes constituyen las gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros dias."Adam Smith (17231790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos achian en provecho propio, los mercados en que ocurre la comoetencia funcionan en forma natural oara " rarantizar (mediante a l & , mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que . gobierna el mercado) la asignación más eficiente d e los recursos y

El liberalismo económico
E iuara sma ecoiium:ca corres~ondea veriaoo ae f mía c o d vidualisrro. on cl f ~ e g oe Iss leyes cconómicis. y en a libra iompetclic a Esta. a sd ver, cr?D i r ~ a os s niensos coriflcios scc ales . aci.iri.. acion crec.enta a ue capiiul genero proi~iioos ucsaq. 1ibr.o~ la riipor ntlzsr inmovilizaciones buen funcionamiento unda mitad del siglo x apitaiismo tomab Pont. Rockefelie lismo. ciue se inic 211 gran ssciilii "a granaes can:anrnc u n a s de maq~i. r.as y ue mano ue oura, creo s iuaccnes prm emalicas oe organ zac on ael trub3.o. de cornpeiencia cconomica oc calidad d e v u=, eniro otras.

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El inicio de la historia de la administración f u e una Iustoria de ciudades, países, gobernantes, ejércitos y de la Iglesia.' La Revolución industrial provocó e l surbimiento de las fábricas y la aparición de la empresa industrial, lo que caiicó los siguientes cambios e n la epoca:

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Crecimiento de las ciudades v a u m e n t j d e la necesidad de administración pública. ' e Aparición de los sindicatos como organizaciún proletaria a partir del iniciodel siglo xrx. N g u n o s de ellos se legaiizaron sólo partir de 1890.

.

a

Kail Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895). creadores del socinlisrrio cievztíjíco y del irinteriníictnoliictórico, publicaron en 1848 el ~ f l n @ e s t coviaiiista. En o éste analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha d e clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de prodricción transitorio sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo d e la sociedad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo. Le dase obrera debe liichar por conp i s t a r el Estado, órgano al servicio de la clase domi-

PARTE Ii

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Los orígenes d e la administración

Capituio 2

-

Antecedentes historicos de la administración

tribución y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversificamultidepartamental. La etapa si-@ente fue controlur el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final v deiar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de ualizrición racional de las fábricas y de reducción de precios; la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles d e d o n e s de dólares. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Cwift, pionero de la industria frigorüica, desarrolló una estrategia que consictia en:" consolidar la fabricación, lomar la distribución propia v consemiir el control de lamateria prima. Hacia 1895, con el :recimiento de la integración vertical, ia industria friaorífica se volvió un olizopolio. Los departamentos f&cionales centralec controlaban las &idades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de los filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorífico~,de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Preston, d e United Fruit; Duke, de Americvn Tobacco; William Ciark, de Singer, y McCormick, de las máquinas agrícolas) siguieron los mismos pasos de Cwift para la sistematización de sus imperios industriales,

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-

n,uite, e imponer la dictadura del proletariado. En 19,j7 hhrx publica El cnpitnl, seguido de sus teorías res-

. .

métodos Y PmceSoS de racionalización del trabajo, cuyo e5@o metódico y exposición teórica coincidieron con el inicio del siglo m.

y los seguros. El ferrocara permitió la colonización del territorio y provocó la rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas eniocadas hacia el consumo directo. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundid En 1865, John D. Rod<efeUer(1839-1937)fundó Stnridnrd Oil; en 1890, Camegie fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de Inglatem; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggeniieim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la integración vertical en las empresas. Los "creadores d e imperios" (enrpire biiililers) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas físicas llegaron también los antiguos dueños y los respectivos empleados. Así surgieron los primeros emporios indiistrialec, conjuntos de empresas demasiado grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños gnipos familiares.Entonces aparecieron los gerentes profesionaies, los primeros organizadores que se encargaban más de las fábricas que d e las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa

capacitados. Asinació io que se denomina mnrketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organización funcional (adoptada por la mayoría de las empresas estadounidence~)'~ cuya composición es:
1. Un departamento de producción para atender la

manufactura de fábricas aisladas.
2. Un departamento de ventas para administrar un

sistema nacional de oficinas distritales de vende3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y decarrqUar productos. 4. Un departamento financiero.

En la dricadv de 1880 Westinghouce General.Elcc: tric dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores

;

Después de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Elechic sobrepasaban los 40 d o n e s de dólares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban más personal e inctalaciones de lo necesario. Los costos d e las diversas unidades debían reducirse mediante la creación de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, la ingenieda, las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades dependenan d e la orgmización y de la rucionalización de esa estnictura funcional. Entre 1880 y 1890 las induchias empezaron a controlar las materias primas a través de sus d e h a r t a e n tos de compras, adquirieron emprisas proveedoras y controlaron la distribución para vender sus productos directamente a1 minorista o al consumidor final. Se buscabu mayor eficiencia en producción, compras, dis-

n en investigación y ndujo a que la ofici

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PARTE Ii

Los arigenes de la administración que dominó el mundo económico Iiasta finales del siglo m, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no indiistrializadoc (emergenkes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

2rnpr~culos.? C ~iginizaooras. organiLa zaciori ara 1 J e 3 tanto o mas oiicii qua n creac:or de esas empresas La mprcsionante rnagnitm oe los relograron reunir complica fue testigo dei crecimient porativos y de la expan eOCupaci6n reinante Se d crecimiento continuo sin U n Entre 1860 y 1900 transc ventos", que provo rado. El Drimer iab gac ones s..rg 6 ion a sin!es 5 O P ID Asprini lpiimera. droga pdramenis s nlei ca.. agrooa por Ario 1 von Ea~ C (1835-19171en 1099 E Bxia m-noia ds I-r Aspi. T i,w convcnco a a iio.stria qu niica ccl vaor oe a inveslignc on 7 la iaiiii,ioga
~ L C S eran

EJERGlGlO La
Regencia Sapatos es una empresa que desea ser competitiva. Hélios Santos, director de marketing, está indeciso entre establecer una integración vertical (desde la producción de materias primas hasta el producto acabado) o una estrategia de integración horizontal (producir para una cadena de tiendas propias distribuidas en el territorio nacional). Sin embarga, Hélios debe definir el tema con el presidente de la compaiia. Si usted estuviera en el lugar de Hélios, ¿qué argumentaría en pro y en contra de las dos estrategias? 5

Resumen
1. En la historia de la humanidad siempre existió

A comienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente porque dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la compeiitividud y de la competencia, debido a factores como:''
1. Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad

'

de empresasy países. 2. Libre comercio. 3. Trasformaciónde los mercados v e n d e d o ~ en mers cados compradores. 4. Aumento de la cvoacidad de inversión de canital ' ~~y aumento de los niveles del punto de eqiiilibrio. 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drásticamente sus costos de producción en poco tiempo. 6. Crecimiento de los negocias y d e las empresas.
~ ~ ~ ~ ~~ ~

Estos complejos factores completaron las condiciones vrovicias oarn la búsoueda de las bases científicas

alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. 2. El ciesarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue muy lento hasta el siglo xx, pero se aceleró a comienzos del siglo xx. 3. Es notable la influencia d e filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de la administración en la antigüedad. Con el surgimiento de la filucoíía moderna, se destacan Bacon y Descartes. 4. La organización eclesiástica d e l a Iglesia católicv influyó profuiidariieiite en el pensamiento administrativo. 5. La organización militar también influyó en la administración a1 contribuir con al,pnos principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante. 6. La Revolución 1ndush.ial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico oue nernUtieran el surrimiento de teoría " administrativa. 7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de algunos principios de administración que tendrian aceptación posteriormente. Las ideas de blarx y Engeis ayudaron al surgimiento del sociaiismo y del sindicalismo. 8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamentd para la creación d e las condiciones básicas para el surgimiento de la Teoria Administrativa.
A

e

Fiuura 2.1. La era de las invenciones.

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LAS COMPAN~ASMAS ADMIRADAS DEL MUNDO
Cada año la revista Fortune, junto con Hay Group, elabora una lista de las empresas más admiradas del mundo, Son empresas de clase mundial más admiradas, las estrellas del universo de negocios. La selección de las empresas se basa en nueve criterios o atributos:20 1. Calidad general de la administración. 2.Caiidadde los productos o ?ervicios. 3. Creatividad e innovación. 4 Valor como inversión a largo plazo. . 5. Fuerza financiera. 6. Responsabilidad social frente a la comunidad y el ambiente. 7. Uso amplio de los activos corporativos. 8. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas. 9. Papel eficaz en la globalización de los negocios.

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PARTE 11

Los orígenes d e la administración

OuPont

McOonald's Mobil Colgate-Palmolivt' 3M

Oorv Chcmicel

Time Warner
Ford Molar
Nes.116

Exxon . .
Brystol-Mycrs Squibb J.P. Morgan

.

.

IU~JZ.I~I 0 c i t ~lV.~.zi:~~ l>tcd ~ 1 .V.ar!<rd , 8 ~ 13. ,\dam Smlth, K,?tt~!ts, I.or>drcs, A. S1rat1.m & T.C3deIl. 177~1. 14. P,>UIO siindrdii (ay. ~ ~ c t ~ . i t .ICr ~,;.i>i.,~~i~.~. i w s a I~~ u ' Referencias bibliográficas Iii, Uest S~llcr,I5%Y, pp. 152. I3;-I3S 1. Thea H*iiti.inn. Dir~.c:i.iri y . ~ " I C C L . '.I'JnJ. I-ii3li.i15. Cl,>udeS. Ceurge. Ir.. ~ j i L.,,. . nur.uropr..i, 1.165 16. ] < ~ , i d U.WC.> L a d ~ lI~s!.ir~.8 .a.f8~tt~tz,tr.zi.8,, .l., S i > l'.~ula, I'iiirieir~.l3h7, p. o. 2. H a m l ~ Kuuniz L. i y n l O < U ~ n n ~ . l l , l Pn!t..lj>!i)$ .le. i1.1rrt1>ttstr.,;.t~, Sjd P,~ulu, L~vraria l'ioneira E.i~tora, 19Ú.l 17. E~,>C,T D.,IC, 'ri,~ :,:.U o; t~: r, ,~t td; ~ , > r kM<:, 3. 1'IaxGn. D$s.:zrs,s .IL, j.icr.zt~s, Pdrto .\Iqre, F.SI. t i l u l ~ ~ , Croiv-Flill. 1960. 1955, Libro m, cap. 4. 18. A k e d Schmdler, JL,Strotrgynnd Stridctiere. Ciiaptrrs in 4. james D. Mooney, Tiir Prirrñples o Orgiinlzntiarz. Nueva / t i c Tomtito, Double Day, 1966. York, Iiarper & Bros, 1947, ppp. 102-117. 19. Harold ICaontz. Cyñl O'DonncU y Heinz Wekich, Mn. 5. SunTzu,Anrtcdngirrn?1. Lkboa, Eumpu-Kmética, 1994. nngettrr?rC Tokio,McGmw-FIiU, Kogukucha, 1980, p. 33. 6. James D. Moonry, Tire pritrciple3 ofargcirii;ntio~i. op. cit., 20. Jeremy Kahn,The world's most iidmiicd compunies, 131. Forhine, 26 de ochibre, 1998, pp. 76-90.

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6.

PARTE II Los angenes de ¡a adrninistraciÓn
J E R A R O U ~E AUTORIDAD Niveles d e autoridad en ln orDA gvnYación humana, en que los superiores mandan a los subordinados. LIBERALISMO ECONOMICO Doctrina que sirvió de base ideológica a las revoluciones antiab$olutistas en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la libertad individual, la democracia representativo, el derecho U la propiedad, u la libre @ciati;a y a la competencia como medios para armonizar los intereses individuales y colectivos. depende de la LINEA ;\uinrid.id A mondo y de acciúii c posi;ion uciip.,rl.i en I:, ieriirrlui., MANDO CENTRALIiADO LJ, .leciii.inr:i se concentran sn ¡a cúpula de la orgrrnización. MANUFACTURA Producción artesanel con división del trabajo, ejecutada por muchos operatios bajo la dirección del empresario. MATERIALISMO HISTÓRICO Concepción marxista de la historia. Estudia los medias de producción Iiistóticumente determinadas (el de las comumidades ptimitivas, de la antiguedod, el esclavista, el asiitico, el feudal, el cupitalista y el socialista), sus otigencs y la transición y sucesión de un modo de producción a otro. MECANI~ACIÓN Sustitución del wbajo del hombre por la máquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industriul, cuando le máquina devapor, la energia eléchica y el motor de combustión interne empezimn a mover máquinas en las fábricas tentiles, en las minas, en el t r a n r porte y en la a,giculnira. MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contacto suficientemente estredio para que los intercambios entre ellos afecten las condiciones de compra y venta de los demás. El mercado puede ser locol o ffsico, teótico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores de determinada economía. METODO CARTESIANO Método cientifico de Descortes. baH, A A Economista escoca (1723-1790). creador de DM econom'a clásica, anniuó los efectos de la división del abajo sobre la productividad. SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos politicos orientados Iiocia los intereses de los operarios, que buscan una sociedad donde no Iiaya propiedad privada de los medios de producción.

Glosario básico
ARISTOTELES Filóriafo griego (383-322 a.c.), discipulo de Plutón. fue el creador de le metufísica, de la lógica, de la politicv y de otras ciencias que formaron parte de la Filosofin hasta el surgimiento de la Filosofin Moderna. ARTESANATO Régimen de producción individual o grupo1 (con división del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta todas las tareas de In producción) en que el trabajador es dueno de los medios de pmducción (generalmente instmmentos nidimentarios) y del producto de su trabajo. ASE~OR~A Igual al estado mayor de especialistas que conforman el personal. Véase Personal. BACON, FRANCIS Filó~ofo ingle (1561-1626),considerado el fundador de lii Lógica Moderna basada en el método experimental e inductivo que inició la Ciencia Moderna. CAPITALISMO Sistema económico-social predominmte en los paises industrializados o en vivs de industrialización. La economía se basa en la separación entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y que la venden a cambio de unsulatio, y capitalistas propictatioc delos medios de producción, que contratan a los trabajadores para producir mercancias y obtener utilidades. C O M P A N ~ ANombre dado generalmente a las sociedades anónimas o a los gr.mdcs empresas. CORPORACiONES D OFiClOS Asociaciones de comerE ciantes o artesmas de la Edad Media. Se les denominaba cofradius, gremios. fraternidades o guildus. Se situaban en las ciudades y comunas medievaies y eran organizaciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercicio de la profesión o de la actividad comercial. inclusa los mendigos tenivn sus corporaciones. CREADORES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresatios hnancieros de finales del rielo m aue adouiriemn ~" ernprcs..', cumpendurai. provcedurx u iiisrribuid~r~s y las inrsgramn 3 su, n+guoui. Aq.iridu a 1)s .mr,guus P C J ~ ~

descentralizan y se delegan en el personal de base en la drpnir,;i"n. en el niwl operacional EMPRESA 0igiiiiz;iciCIn desnnorln 3 l.,liriiduccion u iunicrci.ilir.ici.in de Liicnei Y ,i.rr.icloj. Su ob~erivuris el lucio Existen cuatro categoiins de empresacsegún el tipo de producción: agricolas, industriales, comerciales y financieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento. ERA iNDUSTRlAL Periodo iniciado oor la Revolución Indus~,~ Iioahi.ii. jujriniy6 la ~.rlzLI 1. agr1cuinlr.1 >e pruiun~" AL. 1 13 ianiieivoí de 1.i uitiiii.i .Ir'i.ad.i del j i , $ ~ \\ Per!rido di. . indu%inaiiz'ciiin en que 1.) f.il,ri;a 2s la empresa iipic.3 piedominante y el poder financiero de las grmdes empresas. ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especi~lizudosque conforman el personal de la organización. ESTRUCTURA ORGANICA Es igual a estmchira organizacional, como se =presenta en el organigramn. GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales as* lariados y especializadasen organizar las ijbticis pam que fueran mds productivas a finales del siglo xU<.
~ ~

solucionar los problemas cientificos. PERSONAL Recursos humarios de 1 emprcso. 1 PLATÓN Filósofo gtiego (428-348 a.c.) defensor del reformismo social de la época. PRINCIPIO D UNIDAD DE MANDO Establece que cada perE sona tiene un jefe y sólo uno. REVOLUCION iNDUSTRlAL Conjunto de trasformaciones tecnológicas, económicas y sociales ocurridas en Eumpa (especialmenteen Inglaterra) durante los siglos xvni y m, las cuales originaran el sistema fabtil y el modo de producción capitd~lista.Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las máquinas de hilar y las telares, gracias a la invencion de la máquina de vapor, de la locomotora y de las máquinas herramienta. SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuación y la organización del movimiento sindical. Durante la Revolución industrial, las primeras orgoniziciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influidas por las teorjas poiiticas, en particular las socialistas.

PARTE III

- Enfoqueclásico

de la administración

A COMIENZOS DEL SIGLO XX. DOS LNGENLEROS

desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Wmslow Taylor, inició la llamada escuela de la administración cientílica, qur. bi!aa aiimenilr la ~~?cir.iicia 1.1 smprr.a ric mednnt.? la r~ciiinaliz,ii<in del trab.ilo d?l obrero. El Favol, desarrolló la llamada feootro, el euroveo H ~ M <n cliicicn, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de vrincivios científicos generales de administración. Aunoie los dos autoresno se comunicaron entre sí v p:irneron AC punt<:sAev~sta d(f?mn1?3, L ~ C I U O ~ L I C > S C. ~U rus. jiis ¡,leas conshriiyeii las b<li.cs del IIaniiidO ii1:iiljlir clisico de ln ad»iiziistrnc>ó>i.cuvos ost tu lados dominaron . el puiurania .idnuiiistrahvo ilc 125 iirpmiziiciuncs ~iiiranie I . i i cuatro primrras dccadas .id siglo l \ En fuii;iJn -1e L . ; . ~ s LIUS ~ O T I I ~ I , I L I S . L.II~II~U?c1;131el ;J .e la a.iniiiii,ri;i;:;in l piieJr. .Iivi.i.rie r.ii Aoi tincnt~cioncs L ) P U ? S ~ J S Ihiista ctrrta mr..lida, ,tun.ju< sr. complementan con relativa coherencia

.

l . Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1556-1915). Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Franlc Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Menry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupación bisica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel d e los obreros. De ahí el énfasis puesto en elanálisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (org~mización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios par2 la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagnipación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen Rncioiinl del Trnbnjo la Llamada Orgnt'n>iiznció?i (ORT). Sobre todo, este eníoque h e una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una inrenieria industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración cien-áfica.

PARTE 111

Enfoque clisico de la administración

..-.....-

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...................

Objetivos ....... ...........

-

de aprendizaje .. - . . . . . - .............. -

. .....-... .

.. .. . . . . .... ..: . . ...

-

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.-. .>

Para estudiar el enfooue cljsico de la adminictración, desarrollaremos un capítulo sobre l a administrñción cientifica de Taylor y sus seguidores (capíhilo 3) y u n o sobre l a teoría clásica de Fayoi (capítulo 4 , en los 1 cuales se expone una idea amplia del enfoque clásico, de sus características y sus modelos de aplicación. E n otras palabras, se pretende mostrar cuál fue el modelo de admhictraciún utilizado por las empresas ectadoiinidenses y europeas en las primeras décadas del siglo .m, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y p o r e l otro, las limitaciones y falias.

s

1 Reierencias bibliográficas
1. Beatriz M. de Soma Wahrlidi. Un?" i i d i s r das teorías d n e orgn,ziínpo. Río de Janciro: Fundagua Gehilio Vargus,

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2. Luther Gulick. "Notes on theTiieory of Orgunizition",

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en

63 Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios de la administración y en la organización racional del trabajo. C identificar el énfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (métodos y procea dimientos de trabajo) y en la búsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer u n trabajo), como los aspectos que modelaron l a administración en las primeras cuatro décadas del siglo xx. $9 Indicar el cambio de actitudes y comportamientos d e las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofía de la administración científica. 9 identificar las limitaciones y restricciones de la administración cientifica desde una apreciación crítica.
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LO qüe se . verá. más adelante. . . . . . . . . ..........

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8 La obra d e Tavior

En busca de la ciencia de la administracion
A com:enzos da so,0 xx . .P.-nannr2m2 inn ,+tnal m,-. seniaba iudus as caracterisi~cas los e.emontas para y insp rar ."a cieiica do iu a<iminsirac6n varieoad n mansa da empresas con iamaiios muy olfcranies. pro~ D ~

olemas OE ba:o renoim eriio de los rcc~rsos izaoos, uii desperdicio, insatlsfaccton generalizada entre los obraros. c o m ~ ~ l o n c iniensi. aicvaoo valdmeii ae a perodai p l r decsiones equ vocauas, etc. Iniciairnonte. los a-toras clas~cospreienoieron oesarral ar una ciencia de la admnisliao6n cuyos princ p os, s i g ~ sn00 hh5 I c ~ ~ : C l i l ' f i ~PLiO'. TJI1 UP:~a,58 P31a r6SOi~ s a~B ver los prai~iemas la org?n:zac6n.' oe

I<~!,,,rt J:<,c,u Isjti, 1-1<lt.vlt,, 13.8I>!>.t<< !;9?-Id:lj !IC.?~.. .I!c.~:.,I~~ ( 13.17.1 .li", IC, V, :~ I 1 ( . ~ 6 u tTo:~,,te,ISI~.~YL; ~.~ Fr.'.!:r, 'A: i\'t~r,l,~zu 'l:~!,l.w [ln5n-!~ji5] I l d , ~ ! , L~:,r;~~:dG.~,xt I ~ ~ I - I ~ I ? , ( lii.i;r,l (l31>.1-1927) Ruh6 H,iriii;i.iii i i ~ . ~ . r ~(!'iSl-1931) ui, A1rimidr.r Hnrnilton Cliiircli (1866-1936) I.I,!,~~C ,lS4l-l925, I:~ ,F # . L L . l~r.t~r..ll~,~rl ~ [Ih,7-1342, l,.t.,k D ~ o r l : ~ ~ d f ~ r[lHu4-i';?4, .r c~l~ O l r : ~5 ~ . ~ 1(.11 ~ ~ ~ jl ht1.;-IY .\1.2>!, /'.!,!:d. Fdfl‘,~,186ti-I.l3'j, 1188 ,.irtltur lI.>p!,13YL-l3.,9, ..rb :.,<>r.;~, El,.,,, .\i.8!,, (13,4lI-l44Y,

,

La administración como ciencia. O La organización racional del trabajo.

m

Los principios de la administración científica. Apreciación critica de la administración científica.

TECNOCOMPONENTES
Esteban Márquez recibió una buena noticia de la direcclan de la empresa Tecnocornponentes: su promoción al cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a la producción de materiales eléctricos, está perdiendo mercado debido a los costos industriales elevados y a la falta de competitividad. ¿Cómo podría planear Esteban el trabajo? O

PARTE III

Enfoque clásico de la administración

Capitulo 3 Administración cientifica

El enfonue tiuico de la escuela de la administración . iiriirific;i sc basa cn el r'niaiis puesto en lis I.1redS. El niimbr? ilr. esta <is;ucl.i obed~'ce intento dc. aplicar al los métuJos de la ciencia a lcis prublr.mas de la adniinistr;ici.jri para alcanrar elevada efi:iencia industrial. Los prii-:!palc~ m.'tu<iuh ;ienrificos aplicabl?~a 1iis probiemaide la administración son laobservación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles d e productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

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1. El primer periodo de Taylor
El nnmer ueriodo de Tavlor corresponde a la época de puilicaciin de su libro Sliop ~ n n n & n e > t(Administr t' ción de talleres), en 1903, sobre técnicas de raciona zación del trabajo del operario mediani tiempos y movimientos (Motion-tinleCtizdi m u u ó desde abajo, con los operarios del cución, efectuando un paciente habajo d las tareas de cada operario, descomponie vimientos v procesos de trabajo para pe . . r~ciunilliz:irlos. Comprubú que el operario corriente pro-iuci.9 niucho menos de lo .liie cro purenci;ilmcnte capaz. Concluyó que si el operario más productivo percibe que obtiene la Msma remuneración que su co lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierd el interés v deian de oroducir según su capacidad. D . , allí sriigc la nccrsi;?aAde crear con.ii;i,in~.%par:) pagar mi, al opsrario que mis. E i i esencia, Tavlnr . produ~::~ expresa en Shop h.Inringernent:

ores para garantizar la continuidad de este amiente psicológico?

3. Falta de uniformidad en las témicas o métodos de trabajo.

egundo periodo de Taylor
ponde a la época de la publicación he su libro ioc de nd~rzinistrncióncientificn3 (1911). cuando uyó que la racionalizaúón del trabajo operativo d a estar apoyada por una eshuctura general d e la sa que diera coherencia a la aplicación de sus i o . A oartir de ahí desarrolló los estudios sobre r'-'--r--~ ' 1 adminisrraciún general, J. la iiial Jenuminh .>dini5 nisnaciún cientiiica; sin cmbiiryo, rio ebncidoriii su upación por la tarea del operario. ún Taylor, las empresas de su época padecían ales:
1. Iioll;~zancria. sistcm.iticn .ir. lo, uperaricis, que reduii:in 1 1 oroducciiin a a s i iiri tercio de ID nor-

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La obra de Tayior
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). fundador d e la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedentede una familia de cildqrreroc de principios rígidos, se educó en la discipiina, la, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida profesional como opemrio en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e Ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precío d e la tarea, mientras que los operarios reducían el ritmo de producción oara eauilibmr el oaeo por pieza determinado

1. El objetivo de la administración es pagar salario altos y tener bajos costos unitarios de produc ción. 2. Para lograr ese objetivo, la administración deb aplicar métodos científicos d e investigación y ex perimentación para formular principios y esta blecer procesos estandarizados que permitan e control de las operaciones d e producción. 3. Los empleados deben ser seleccionados cien camente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas. pa que puedan cumplir las normas. 4. Los empleados deben Ser entrenados cientific mente en la ejecución de la tarea para perfecu nar sus aotitudes. de modo que cumplan

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mal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:' a. El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses. c. Los inefiuentes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. Decconoumiento d e la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

Para remediar estos males, Taylor ideó el scinitific tnnnngernent, conocido como ndminictrnción cientificn, sistmrin de Taylor, gerencia cientificn, argnniznción cientificn cn el trabajo y orgnniinció?i mcionnl del trnbnjo. Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis v 25% de sentido común? Para Tavlor, la implantación de la administración científica debe ser gmdual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para . evitar alteraciones bmscas nue causen descontento entre 1 ~ emplr.:i.ios v pcjuicius a lus p~irronus.3 ;>dini5 1. nirrociún :i<ntifica LIS una ~umbtnac~ún "iicncli, en le luzar de emoirismo; armonía en vez de discordia; cooperación en vez de individualismo; rendimiento máximo en luaar de producción reducida. En fin, decarrollo de cada Gombrepara alcamzar mayor eficiencia y prosperidad".

La administración como ciencia
Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse v tratarse como ciencia. no emoíricamente. La improvisación debe dar lugar a la planeación; el empirismo, a la ciencia: la cieticin de la ndrriiiiistrncióri. ~ a y l opretendía elaborar una ciencia de la adminisbr ción. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio-de la organización. El hecho de haber sido

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PARTE 111

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Enfoque clásico de la administración

el primero en hacer un análisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), d e establecer estándares precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal -aun el de d%cción- e instalar una oficina de planeación, en resumen, de asumir una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estnich r a , adoptando ese criterio hasta en la cima de la organización, lo eleva a una a l m a poco común en el campo de la Los elementos de aplicación d e la administración científica en los estándares de ~rodUcción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y nitinas para ejecución de tareas y premios de producción Dara incentivar la ~roductividad.~ Aunaue Tavlor se preocupó más por la filosofía -por la esencia del sistema, que exige una revolución mental de la direccibn y de los operarios-, sus seguidores se preocuparon más por las técnicas que por la filosofía de la administración científica! El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el'máximo de prosperidad al patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administración. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

sustiiuir métodos empíricos y rudimentarios por m& todos cientificos en todos los oficios recibió el nombre de Opniznción Rncionnl del Trnbnjo (ORT).

a c i ó n del tiempo medio que requiere un operario coejecutar 15 tarea. A ese tiempo medio se adiotros tiempos básicos y muertos (esperas, estinados a la salida del operario de la línea rasus necesidades personales, etc.), para obtener el mado tiempo estándnr. Con esto se estandarizaba el 'todo de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es a l , = tarea para obtener determiestudio de tiempos y movimientos la racionalización de los métodos de trabajo ario y la fijación d e los tiempos estándar para ción de las tareas. Además, trajo las siguientes Eliminación del desperdicio del esfuerzo Iiumano y de movimientos inútiles. ; Racionalización d e la selección y adaptación de los operarios a la tarea. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de gracias a la especialización de acti-

vimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera." Los movimientos elementales (tlierblies) oermiten descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de colocar tomillos, por ejemplo, puede exigir siete movihasta la mientos elementales: tomar el tornilio. ll~varlo pieza, situarlo, tomar y llevar el destomiüador hasta el tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El tlrerblig constituye el elemento básico de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo.
u . .

2. Estudio de la fatiga humana
El estudio de los inovirilienios hiininnos tiene una triple finalidad:
1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto d e vista fisiológico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de econonúa de movimientos).

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La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Análisis del trabajo y ectudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. División del trabajo y especialización del operano. 4. Diseño de cargos y tareas. 5. incentivos salariales y premios por producción. 6. Concepto de Iiotrio ecanorniciic. 7. Condiciones ambientaies d e trabajo (ilumina ción, comodidad y otros). 8. Estandarización d e métodos y de máquinas. 9. Supervisión funcional.

. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o sea excesivo. . Definición de métodos y establecimiento de normas para la ejecución d e las tareas. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por producción.

Dora Lapez siempre ha sido una persona desconfiada. Su maxima preocupacian esta en que nlnguno de sus empleados permanezca sin hacer nada en los corredores de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos estén trabajando. Según us-

ted. ¿es una actitud correcta? ¿Como deberia actuar Dora? B

1. Análisis del trabaio v estudio de tiempos . . y movimientos
El instrumento básico paia racionalizar el trabajo d los operarios era el es6dio de tiempos y movimientos (motioii-time stzidy). El trabajo puede efectuarse m ' más económicamente mediante el análisis del ira esto es, mediante la división y subdivisión de los vimientos necesarios para la ejecución d e las dive operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación ejecutada por los operarios, Taylor la posibilidad de descomponer cada tarea y cada ración de la misma en una serie ordenada de m mientos más sencillos. Eliminó los movimi inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con movimientos los inútiles, para que el operario e mizara tiempo y- esfuerzo. A ese análisis del tr siguió el estudio de tiempos y movimientos o det

Frank B. Gilbreth (1868-1924)era un ingeniero esta'dense que se interesó, junto con Taylor, en la acad humana como medio de aumentar la ucti~idad.'~ introdujo el eshidio d e tiempos y moentos deloc operarios como técnica administrativa ica para la racionaiización del trabajo. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse ovimientos elementales (a los cuales dio el nombre Irerblig, anagrama d e Gilbreth) para definir los mo-

El estudio de los movimientos se basa en la anatoimía y en la Esiologia humana. En este sentido, G l breth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lieva a1 habajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento d e la rotación de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En sintesis. la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos priticipios de eco~tomin niouimientos, que pueden claside ficarce en tres grupos:
1. Relativos al uso del cuerpo humano

Organización racional del trabajo
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, asi como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto aue entre los diferentes métodos e instnimentos utilizados en cada trabajo hay-siempre un método más rápido y un instnimento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en kez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de

AbRO 3.1. Movimientos elementales ltherblinsi senrin Oilhwth

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PARTE 111

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Enfoque clásico de la administración

cada operario se especializó en la ejecución de una la tarea para ajustarse a los estándares descritos y a la normas de desempeño establecidas por el método.

OCOMPONENTES
r paso de Esteban Márquez como gerente de ón fue comenzar a analizar los tiempos y movide las principales operaciones de la fábrica. firjar tiempos estándar para planear el trabajo: sacuál era el tiempo medio de fabricación para cada producto y, en consecuencia, saber cuántos productos podria fabricar en una hora, un dia, una semana, un mes. Estos datos le darían una idea más precisa del costo de la mano de Cibra por producto. ¿Cómo podria usted ayudar a Esteban? %a

pena en las lareas -na ver eslub ecioos. la elciencia OS ~perar'o pesa a ser u reacori *.?[reel ocsempeno rcnl y 2 U C S E ~ P C ~eslau ecioo prsriamenle como 8 O el c eiic 2i S ~ L J I a 1 OOor il cmpo eslincnr, De a li se hacia la mejor m

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n para asegura
.rigeriior.L de la eíoenc.,? pzra "es gnai a especial.aed que ayas a a on1ei.c 6n y maximirdc6n ae a el: c e n c a. SdgLn 61. 'eiicienc a es lo relacion erilre lo qde se cons gue y lo que pvcue conscg~irse''.''La CansccLencia Ciirecia dc ia eiicenca es a proa-cl v d30, q ~ p-cds dcfn rse coma a elaoorncion uc una e dr,ioao iie producto por un:dari oe licmpo: en alios izrminos, es e resui:noo oe 'a produccióri oe aigii~en cn oeierminuuo per ouo. Cuanlo mzyoi sea U el~~lencte. mayor s e r i I pruui.Cliviuaa.

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4. Diseno de cargos y tareas

2. Relativos a la dichibución física del sitio de trabajo. 3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.

La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, elimlli.mdo los que producen fatiga y los que no están directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.
3. División del trabajo y especialización

El primer intento de definir y establecer racionalm te los cargos y tareas ocurrióen la administración ci tíficii; en este aspecto, Tiiylor fue pionero. Como t pionero, es muy respetado por algunos y muy criti do por otros. Tnrm es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor unidad posible d e la división del trabajo en una organización. C n q o es el conjunto de tareas ejecutadas d e manera ciclica o repetitíva. Diserínr un cargo es específicar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargas. El diccrio de cnrps es el proceso de crearlos, pioyectvdos y combinarlos con otros gos para la ejecución de tareas. La simplificación del diseño d e cargos otorga las S guientes ventajas:
1. Admisión de empleados con calificación mínim

del operario

El análisis del trabaio , el estudio de tiemoos ,moviv , v ~mientos condujeron a la reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarias y economi;iindo energía y tiempo. Una de la5 consecuencias del estudio de tiempos y movi-

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v salarios menores. lo cual reduce los costos d producción. 2. Minlnuación de los costos de entrenamiento. 3 . Reducción de errores en la ejecución del trabajo l o que disminuye desperdicios y devoluciones
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4. Fadidad d e s u p e ~ s i ó n lo mal permite que cada ,

5. Aumento d e la eficiencia del trabajador

y, por

supervisor controle un número mayor de subordinados.

tanto, d e su productividad.

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PARTE III

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Enfoque cl&ico de la administraci8n

Capitulo 3 Administracián cientifica

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5. Incentivos salariales y premios por

de producción para obtener mayor ganancia. Después de .;eleccionar ~ . . ~ - úenüficamente al trabajador, ensefiarle el , .
~

producción
Una vez analizadoel trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado cienüíicamente el o ~ e r & ov e n k a d o de acuerdo con el método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándures d e tiemp o previstos. Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes d e incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. El estúnulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción.

mejor método de trabajo y condicionar su remuneración a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro de su capacidad física
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res de los ooeraiios (obtener salanos mas elevados1 Esa "en1 uzo oe irrterises " e palionos y emp eaoos en cuanto a ~an*c'psci6n as gariancias procoic'onadns en por la adminisirnc on c.en1iI ca I E U ~ il Taylor a clncidir qJe lb b ~ e n o pura 1 empresa iof'ciencia = mayor ga3 nancsl eia g-emcnie uLeric para os amp eados (inaividad = mayor salario).
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7. Condiciones de trabajo
Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.. Las condiciones Inúornles que más preocuparon a la administración científica fueron:

e las mejor remu

saiario. Sin em
con b ~ e n ?alarlo y b.cn n vei d e "da tuvo q ~ reaiizar e ouriinli 1z.i as uscarlas LT f i a ~ a j o senci O ICpellivO raoaiizim esianuaiirndo y niori01ono .os ingenieros de la nonioisirsc 0ii cenfi1,co panian de supuesios crrareos ion ,E zc 0n ; ia n~iurale~a 1 iiumzna. 0 s C J ~ Ikc S E mo~Irsr2n con, nuacioli ó

6. Concepto del horno econornicus
Con la administración cientifica se implantó el concepto Iiortio econotntciis, esto es, el Iionibre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la nroducción) infiuven profunda~~ mente en los e s f u e r individuies en k &;bajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad

1. Adecuación d e instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución d e la tarea. 2. Distribución física de las máquinas y equipas para racionalizar el flujo de la pmducción. 3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la hlta de ventilación, iluminació' y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4. Diseno de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos imecesarios. 8. Estandarización La organkación racional del trabajo no sólo se preocupó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y

movimientos, la fatiga del operario, la división del trabajo, la especialización del operario y los planes de iriccntivos salariales, sino que empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos d e trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisión funcional

La especialización del operario debe estar acompañada por la especialización del supervisor. Taylor no ectaba de acuerdo con la centralización de la autoridad v defendía la llamada sciperuisió~i jiiicioiml, que es justamente la existencia d e diversos supervisores espeúalizados en determinada área. con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos su-

Concepto de hombre economico
Esa vic.6ri estraciij oc In n a l ~ ea~ nJmana (el homr : b r i ~ . c o n o m l cno se iim faoz u ver U hombre conlo l algLien <..a -a emplaa por diriero siiio que, peor aLn. ,,o a al operar o co a Gl:cca como i' nd.v.0uolimiiar nu y mezqL.na. 1 sna as pie,, c o s y c.ilpau e de la nolgazaneria y del despefdlclo en las e so dec8uconiioiar coiit.ni.amenia ~ncoiunis rncionaa 1,;acari o= lrauqo y el csiablecimierito del i.empo esla'laar

.. Figura 3 3 Plan de incentivos salariales.

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~iiura 3.4. supervisión funcional.

PARTE III

I

- Enfoque clásico de la administración
EJERCICIO Productividad de la BMZ
Juan Salgado es el gerente de la fabrica de motores BMZ. Se encarga de que la fábrica funcione con regularidad y con eficiencia. Ssigado se hslla preocupado por-

Concepto de eslandarización Un estanoar es .na ~ n i d ~ d maoida adoptada y de accoinda comiririienis -como cr terlo -a esianoar ra-~ -~ -~ c.on 25 la apcacon oe patronas en .na organizacon o socc.03d ?=re ootentr -n lormloaa y rCddCir costos. En la adminlstracton cientifica. la estandarizacion es fundamental para mejorar la eficiencia La estandari2ac:bn con.ouce a a s:mpiii'cacon pLeslo que a farmiaad obicndn raavce a var ab'iioao y las excc-pconzs r1i.e coinpilcan e p:xeso proa-ct:va.
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que no logra los estándares de otras fábricas de la competencia, que llegan a un promedio de 10 000 motores anuales por empleado. Saigado intenta mejorar la productividad de la fabrica, que no alcanza 7 000 motores anuales por empleado. ¿Qué debe hacer? D

NOCOMPONENTES Segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los &todosde trabajo. Después de conocer los movimienrealizados por los empleados, fue posible racionali-

zarios eliminando movimientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo de producción mejorando los métodos de trabajo. O

Principios de la administración científica
La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo u la mayoría de los ingenieros de la administración cientüica a pensar que estos principios podían aplicarse a tadas las situaciones posibles. Un Aorinci~io la afirmación válida para determinada es situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación. Entre los numerosos

s sobre selección y entrenamiento de empleados. Los incipioc de rendimiento impulsados por Emerson" n:
1. Trazar un plan bien definido, d e acuerdo con ob:&vos. ,---2. Establecer el predominio del sentido común. 3. OFrecer orientación y supervisión competentes. 4. Mantener la disciplina. S.Imponer honestidad en los acuerdos, es deck, justicia sarial en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas uara las condiciones de trabajo. 9 Determinar normas estandarizadas para el tia-. . bajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivoi atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.

bordinados. Esta autoridad funcional es relativa v Dar. -~ ,A cial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente. tenga oue eiecutar la menor variedad posible de fun. cioiics. jienipr? que ata pusiblc, el trab.ijo de cada ?mpleadu Acb?ri limirarsc a lo ~.j~cuciOii una sola de furicicin"." Sr.xitn Invlur. .'la ;aract~'risticamis sobresaliente y visible de ía administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe d e grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función"." Esta concepción atrajo muchas criticas, pues se argumentaba que un empleado no podía subordinarse a dos o m& superiores. No obstante, la propuesta de administración funcional fue una revolución y, m h que eso. un adelanto notable para la éuoca. dada la direccicin que lui pr~blciii.,, ~dminisirarivos criiprrariaIr., h a b r i , ~ toinAr con rl aumento J? la ~omplciid.id de de las empresas
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1. Principios d e s e g ú n Taylor

la administración científica,

1. Principio de pln>zención:s~tstihtir criterio indiviel

dual, la improvisación y la actuación empíricopráctica del operario en el trabajo por los

rantizada, lo cual revolucionaria la estrategia comercial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran in: novación del siglo a la producción en serie. Aunque todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de montaje, imovó la organización del trabajo: fabricación del mavor número d e productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovación repercutió más que cualquier otra invención en la 800 automóviles vida del hombre. En 1913 ~ r o d u c í a diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por di; y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa época) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenia 88 fábricas, empleaba 150Oüü personas y fabricaba 2 000 Oüü de automóviles al aico. Utilizó un sistema de concentración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de d i s tribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gra1 cias 1 constante perfeccionamiento d e sus métodos y procesos de trabajo.

Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en los d o s sesenta.

2 IJitiiripi<i ~ i i : p . i r . ~ : t j , i .clccciunar cientifiwnicn. .id
y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planead Disponer y distribuir racionalmente las máqu nas y los equipos de producción. 3. Priiicipio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y se@ el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 4. Priitcipiu de ejeciicidn: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

'
EJERCICIO Expaiisión de MMWX
M M W X es una empresa productora de piezas para automóviles. Por las exigencias del mercado, durante el proximo año debe aumentar la producción 15%; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, además de comprar nuevas maquinas y modificar tos métodos de producción. ¿Cómo procedería usted en esta situación? di la se estandarizan el teriales. la fuerza al reduce el c

3. Principios básicos d e Ford
Henry Ford (1863-1947). quizá el más conocido de los
pioneros de la administración cientifica, inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de automóvil y fundó su primera fábrica d e automóviles en 1889, cerrada poco después. Sin desanimarse fundó la Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artecanal, destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia técnica ga-

La condición clave de la producción en masa es la siniplicidnd. E sistema se apoya en tres aspectos: L
1. La progresión del producto u través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua

2. Principios d e eficiencia, s e g ú n Ernerson
Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la administracion científica y llevó a cabo los primeros traba.
~

-

2. El trabajo se entrega al trabqador en lugar d e que éste lo busque. 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

PARTE (11

o

Enfoque clásico de la administración

Capitulo 3 Administración cientifica

Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el trabajo rítmico, coordinado y económico:
1. Principio de intenst~cnción: disminuir el tiempo d e producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. 2. Principio de econonzín: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias d e la materia prima en hansfomacián. Gradas a ese principio, Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes que se venciera.elplazo de pago d e salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de producción debe ser rávido: "El mineral sale d e la mina SI siibado y ;C entrega 21 cunsumidor. ?n forrn.3 de autornúvil, el martes por 1.1 ririic"." 3. I'r,tir~ip~~ ~ r ~ i i ~ ~ c r icunsistr. cn aumrnrtir In ilr, ~ xd>.i: capacidad de pioducuón del hombre en el m s m o periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Asi, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.

de exceocion es un sistema de información oue llene - , en cuenta o s ~ S S J lados d.vergentes o q ~ se distnne c a n de los res~ltanos.'%i prmc p o de excepc 6n se i~ndamonla .rifamos oreves y resdniidos q ~ mucseii e lran solo 13s desviac.ones, omlienoo o s riecnoc norniales. y .as vuelve comparalvas y de i j c , ~ i z a c i 6 n y vsLnl zac6n. Asi canc b.6 Taylor la delegac'dn, q.e se convelt ria posiariormenie eil L n pr,nc'pio oe organizac.un amp .amente a c a p t o d ~ . ~ ~
~ ~

:

Figura 3.5. Principio de excepción.

*f"
Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de s u sección. Aleiandra intenta medir los tiemoos v movi, mtentos dcl porsanal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de trabaja. LCuSl dcberia ser cl comportamiento de Alejandra como supervisara de seccibn? > '

.

quina con una serie d e piezas y ciertas especificaciones, también se construye la organización de acuerdo con u n proyecto. De allí proviene la denominación "teoría d e la r n á q ~ i n a " ,dada a la administración ~ científica.

Apreciación crítica de la adrninisiración científica
'

. Asi,

puso en B

4. Principio d e excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bactante sencillo Que no se basaba en el d e s e m ~ e ñ o medio, sino en la verificación de las excepciones o desvios d e los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe 118mar demasiado la atención del administrador, sino que éste debe preocuparse por los hechos que están fuera d e los estándares ( l a excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificme y localizarse los desvíos positivos o negativos de los estándares n o m a les paratomar las medidas p e r t e n t e s

El nombre administración científica debería cambiarse precurpor estudio científico del trabajo. Taylor fue el ior de la organización moderna del trabajo. Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es succeptible de criticas, éstas no menoscaban su mérito n i el titulo de uioneros v diseñadores d e la naciente teoria de la administración. En esa época la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos s6lidos;obre los asuntos administrativos y In iiicipienir. ~ . * p c r i ~ nindusrriiil y empresarial iio ci~ p~.rinitiail cuii.iicii>i,?s.f~\.0rabi?i p.ira 1.1 fdrniulilciijn ae hiuótecic ni vara dar el sovorte adecuado a la elaboración de conceptos rigurosos. En seguida se presentan las principales criticas a la administración científica.

ocasiones, de ,no a vente veces menos de lo quc costaoin antes. Los nniculos de .iilo oseq-b'es s o o los automóviles y vieron al alcance 'mportante fue el ntifica posibilitó el y la reducción del ese momento el bajo

ientifica practicaba lo el trabaiador. estruct~ra la compcsci6n de la l~erza y inbom . Rap.. dnmente se i o u.6 obsoleto e operar~o espicaizario oa (B m 3 Y O r coniirlgenle en e sg10 M,. qi.e ganana un salario bzjo, SLI ~ n l e c siilo p ~ sa S-osls!ercin i Sd Ii.gai lo o;~po ~n n ~ c i o grilio: los operadares d i nAq-inss. Par e;enplo. los trabjndsras oo la Iiriaz $0 montaje ddi a~iom6vil. Entre 1910 y 1940 os opa. iarioi?5 de maqu;nns so c.invirieron en EI m Y r grb. 5O P O ocupacional e n los paises :njusirizlizudos. superando en caniiriod a los irnbajadorc-5os ;ampo y a a s opersrioc:"

cción más elevado ncional. u n plan riaies y aoecdaoas cond.c.onecarrio er!iales oe LraOalo. llevaria a acanzar In maxima elicicncia pasb e y, por lanta. a obtener mayores gananc as y mayores salanas. Esa vis6n niecnnic sta y logca no siempre se rea '26 a pienrtld.

1 . Mecanicismo d e la administración científica
La administración científica se limitó a las tareas v a los factores directamente relacionados con e1 cargo y la función del operario. A pesar de que la organización . está constituida vor oersokac. se prestó voca;tenciónal elemento humano y se concibió la organización co-

. .

.

mo "una distribución rigida y estática d e piezas"," como una máquina: asi como se construye una má-

Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos d e descanso durante el día d e trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperación óptima d e la fatiga fisiológica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en relación con el modelo del hombre económico"?%e supone que los empleados "con, en esencia, instrumentos pasivos, capaces d e ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significativa".ZT

PARTE III

Enfoque clásico de la administación

Capitulo 3

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Administración cientifica

uencia, el empleo d e las técnicas mecanicistas pasó a epresentar la máxima desliumanización del trabajo

gral d e la situación en cada nivel"." No obstante, la proposición de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no repercute necesariamente en u n aumento de eficiencia."

Figura 3.6. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración cientidca

senic pn i 911 con

primera ci tica sera air gda a iayiorismo sc prea ilamaoa n v e s i goc 6n oe hox e iaa por el Senado estada-noense y d r g a a roiasor H o x c oc a Un vers.da0 oc Cn cngo.

.

jadores. Los operanos c radante y humillante el tra ado, debido a la monolania. la auto ci6n de la exigencia de reciocini piela de cualquier signii E hombre debía orodu l qiiina o . roool ya que Tayloi s n conoccr muy oren n el orgjr smo ni.mano q ~ c - a qulener ei ranuirn'ento r maximo. aLnq.e lo q ~ dto'a consegLir era ci rcnd e irieilio 8oilmo.

lemal co. DespAs de sus irabaos. se ampl.6 cons derablemcntc el njiiisro oc pcrsonas eoucadas e n la fuerza laboral. y hub rabaio al dejar de conce para centrarse e n el de la fuerza manu ente productiva iue istoiia dei trabajo. u LO como el nombra niisrno. L moda cro ograi proa oLctiriuan niod:anle a cunoc'in snlo sistcmilico. esio es voi\cr prouuctivo a lrao2jaricr man~al. Esta iiicia. i;va ex.1osa iio 3 aom n stract~in c.enIlica fue In oase oe crac miento y el comportamento econ6mco be Es. iaoos J n dos .ap6n y Europa Occdenial.

2. Superespecialización del bperario

E

lrac on c anll La Ipr>r os trau;ji?iiores dc as arsanales m iiiires esiaoo~ndonsos ,q.c eran c v.les y estaban sinoicaiznoas)piovocaior c c ?.c."ri do Taylor ante el do estadounidense. Uno de los congr ia técnica de Gilbrelh habia incr del pedrero en 30001. pero las n aumentado 30%.Taylor mostró q ción, el pedrero gastaba una tercera pa rclia que requería antes. E incidente term l la pmhibicion del uso de crnnometro v de los Pactas de

Se comprobó que la velocrdad no es el mejor criterio para medir 15 facilidad con que el operario realiza la operación. El método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre oatronos v empleados fueron la causa de los graves tropiezos y las criticas experimentadas con posterioridad. El hecho d e suponer que el empleado actúa motivado por la ganancia material y financiera, que lo hace producir el máximo posible (concepto del lrowio. eco,~ornici~s), sin tener en cuenta otros factores importantes de motivación, fue, sin duda, otro aspecto mecanicista caracteristico de esta teoría. En general, los ingenieros estadounidenses concibieron la organización en sentido mecánico. En conse< .

En la búsqueda de la eficiencia. la administración científica preconiza la cspeciali~acióndel opemrio mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos coktihitivos Así oueden enseñarse con mucha facilidad las tareas &ás sencillas (resultado de aquello subdivisión), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Además, se logra una importante estandarización del desempeño de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que éstas se f~accionan.'~ Esas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que -lo peor d e todo- violan la dignidad h u m a n . ~ " . ~ El taylorismo demostró que la mmera espontánea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante N la m i s económica ni la más segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalización. Este es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo proponedisminuir al máximo la cantidad de hinciones d e cada individuo, así como especializar las d e cada jefe. Esto conduce a la negación d e la necesidad de comprender la situación total en cada nivel. Se trata d e una descomposición analítica de las funciones, d e la negaóón de los grupos y de la visión inte:

permitio obtene j nivel salañai y t o la desilusión ilegó c xley (1894-1964)publi 1932, que retrata ia S nologia será el amo Chaniin (1889-1975 . . . . 21 la peic-la r'emposmoo.?rnos(1936), qLe rein1 en ta i C 3 r l . l ~ ~ a tioinbrc roboiizado, uclina oeszcomo ion-nada da I;i tecnologn cesnumiiii zaoa. El rochaz~ r ~ e iailioagá no es a mear iehp.iesln. sino O ~ s c a r .i. la rnnncrri u* ponzilz al seivico oel homor?: ri.%\us instrumenios requieren carpinteros "13scompciintcs. no cuipinleras mas selvi es
. . . . . .. . . .

3. Visión microscópica del hombre
La administración científica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser sacid. A partir d e su concepción negativa del hombre -según la cual los individuos con perezosos e ineficiente-, Taylor edatiza en el papel monaautoritario del administrador: "La aceleración del trabajo sólo se logrará mediante la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperación obligatorios. Esta atribución de imponer estjndares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia"?' "El esquema de Tavlor imoüca la oroliferación de trabaio no caiificado que coexiste con una estructura administrativa monocritica y alienante, en que la principal virtud es la obedienciya las órdenes"." Ademis de la concepción atomista del hombre, 1 s visión microscópica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar d e que Taylor y .sus seguidores se preocuparon por la adecuación de los dos elementos

PARTE 111

Enfoque clásico de la administración

Capitulo 3 Administración cientifica

-

9. La administración como pionera
El tercer paso de Esteban Marquez como gerente de producción fue establecer sistemas de incentivo salarial mediante un pian de premios de producción para quien superase el tiempo estándar. ¿Cómo podría ayudar usted a Esteban? e
La administración científica h e el punto de partida en los siguientes aspectos:

1. Primer esfuerzo científico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia. 2. Logró gran éxito en la racionalización de las empresas de la época. 3. Complementó la tecnología de la época desarrnllando técnicas y métod& que racionalizaron la producción y aumentaron la productividad.
Enfoque prescriptivo y

normativo

trabajo del hombre fue estudiado como un proceso accesorio de la máquina, y se dejó a un lado la preocupación inicial de adaptar los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiado dentro de sus Limites físicos, en relación con capaci-

refieren al cómo y no al p no.

administración científica se caracteriza por tratar de

5. Enfoque incompleto d e la organización
cómo deben administrarse. Es un enfoque quemarecetas anticipadas, soluciones preestablecidac y cipios normativos que indican cómo ejecutar las S en las organizaciones. Esta perspectiva muestra mo debe funcionar la organización, en vez de explisu funci~namiento.~

La administración científica se preocupó por la competencia técnica como requisito básico para el eerente, al parür del supuesto que a más ingeniería, mejores métodos y equipos producen necesariamente mejores resultados?%ebido a esta simplificacióñ engañosa, las empresas d e la actualidad h m tenido que p a g a costos muy elevadosJ9

10. Conclusión
En síntesis, los fundamentos de la administración científica

también recibe el nombre de teorinficiológicn de 10 owlijznc;~,i.35 E~ el fondo, =ay¡o1 consideró que recusas humanos y los no elementos recíprocamente adaptables, sino
minisiración

pectiva incompleta ignora la vida social interna de los de la Organuadón, quienes se individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que

ductrialJ6 Nzacionales, etcétera.

6. Limitación del campo d e aplicación

logisticos, etc.) El diseño de cargos y

1 . Mairdo y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pencar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al pian previsto. 2. Uiiii soln nrflnrrn correctn ftlie best íuni!)). El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea. El papel d e los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo. 3. Mnrzo de obrn y no recursos hurrianas. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vínculos con la organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa no se comprometia con los operarios, pero esperaba que éstos fueran leales. 4. Segitridad, no i>icesiii.idnd.Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban L sensación de estabilidad domia "ando los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las empresas.
Con la adminictración científica comienza la lucha inces~ante por aumentar la productividad, que perdu1m.a hasta el siglo m. Productividad es la relación en-

4. Falta d e comprobación cientifica
. A

la administración científica se le critica el hecho d querer elaborar una ciencia sin comprobar científic.

PARTE I I i

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Enioque clásico de la administración

.
Después d e un diagnóstico cuidadoso d e la situación, el consultor elaboró un informe e n q u e afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa sólo se preocupaba por el área industrial, que la visión predominante era tipicamente mecanicirta, con enfoque d e sistema cerrado, q u e los operarios eran superespecializados, los gerent e s tenían una visión microscópica d e los subordinados y s e preocupaban más por hacer las c o s a s que cómo hacerlas y por qué. ¿Oué quiere decir el consuitor con estas afirmaciones?

Capitulo 3

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Administración cientitica

tre la cantidad obtenida e n el proceso d e producción y la cantidad d e factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relación física entre u n o y Otro factor es sólo técnica. La productividad s e diferencia d e la rentabilidad e n q u e la segunda implica, en definición, los costos del dinero en la relación entre el factor y el producto, mientras q u e la primera considera la inversión d e trabirjo del factor para producir la cantidad esperada del producto."

ADMIN~STRAC~ÓN CIENT~FICA E i ARSENAL DE WATERTOWN46 EN
jército estadounidense'fue una d e las primeras ema s que pusieron en practica los principios d e Taylor. eneral Willlam Crozier, encargado d e Iss armas y los inistros militares, quería utilizar los principios d e la inistración cientifica en las industrias d e municioy en el arsenal d e Watertown, donde se producían macenaban armas. Contrató consuitores q u e imtiran las nuevas técnicas cientificas d e sdministra, quienes identificaron 24 causas d e ineficiencia y mpeño insuficiente: falta d e sistema adecuado de inistros, modificaciones administrativas, descoorción del trabajo en algunas secciones, herramienS inadecuadas, pérdida d e tiempo e n cambio y paración d e máquinas, retrasos en la búsqueda de ateriales, costas adicionales d e trasporte entre secnes e incapacidad d e utilizar máquinas y herramienCrozier contrató a Cari Barth, seguidor d e Taylar, a implantar los cambios e n ei arsenal. El consultor alizó las prácticas existentes, examinó maneras d e los trabajadores sostenían que las nuevas medidas amenezaban s u s empleos. Para oponerse a éstas, organizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque percibieron la situación como un intento d e restringir la libertad d e los operarios y reducir los salarios. Los congresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sistema. Crozier descubrió q u e el sistema deTaylor había permitido aumentar los salarlos 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron d e 240 O00 dólares. El costo d e producción d e una conexión para un carro hidráulico d e un cañón s e redujo d e 25 a 7 centavos y el costo d e producción d e carros d e morteros se redujo 35%. En 1914, cuando estalló la Primera guerra mundial, la demanda d e armamentos estadounidenses aumentó y ia productividad en la manufactura d e armas se volvió fundamental. Cuando Estados Unidos entró e n la guerra en 1917, los principios d e Taylor se utilizaban intensamente en ia industria y en el ejército. La introducción d e la administración científica en ei arsenal fue muy criticada por la rapidez y por la falta de comunicación con ios trabajadores implicados. Actualmente se ha confirmado que la preparación del ejercito estadounidense para la participación en la Primera ouerra mundial fue fundamental oracias a la riersistencia y visión d e un general en su cruzada por la eficiencia, a pesar d e la oposición y d e las críticas. r j

Resumen
La udminishacióq científica, iniciada por Tvyior y sus seguidores, constituye la primera teoria administrativa. La preocupiición por crear una ciencia de la vdministnción come por la experiencia concreta c inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tnreas. En el primer periodo de su obm, Taylor se dedicó exdusivamentr?a la racionalización del trsb;ijo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo, definió los principios de admiiiiswción aplicables u todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trubejo se boca en el análisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, la división de las breas y la especialización del trabajador. D~clia recionolización buscabo acabar el desperdicio y lo ociosidad de las operarios, y reducir las costos de producción. Para obtener ia colnbomción de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premias por producción, basados en el tiempo eitjndur (eficiencia = 100%) y en ia convicción de que ei salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (izoinúw ecariátriico). Ei diceño de cargos y tnreas enfatiró el . trabajo simple . repititivo dc los líneas de pro. . y . duccián t montaje, en la estandarización y en las condiciones de trabajo que asegurxan la eficiencia. Se compro oue nada se eanobn racionalizando el trnbaio del operario ~ 1 si el , u p e r ~ i , ~ ~ le;:, r.1 ;c:eiirc o di dirdctur :.>ntiiiii.,ban e~ . :on el ernpirian?~.' ~ r 3 i :nvi,lii;rar >,u- iin.i.ii.i mas eiev.idiii, id; I I I S ~ ~ L L I d U S> . ~ d n ~ i ~ l l ~ t r ~ c i A c ~ <mperoron o ~ ~ la :irntiiic., preac;purse por establecer principios d e administración capaces de determinar el comportamiento d e los gerentes y . jefes. No obstante los logros a n t e r i o r ~ se pueden formular innumerables criticas n esta escuela: el mccanicismo de su rnfnnne lde- donde se deriva el nombre de teoriv de la má. - .,-.- ~ .. ~ qGna); la supcresprcializvción (que rabotiza al openrio); la visión microscópica del hombre (tomada iislíidamente como apéndice de la maquintuia industriul); la ausencia de comprobación cientifics de sus afirmaciones y principios; el enf que incompleto (que involucra sólo la orguiizución forma la limitación del campo de aplicación a 1s fábrica (que deja un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque emin ~ n i ~ m e nrt e ore~criotivo ~ v normativo característico del sis ~ ~ ~ ' tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restriccione no desvirtúan el hecho de que la administración cientüicn fue el pnmer paso en lo búsqueda de una teoría administrativa, paso hindumental y decisivo.
~ ~

.

os pera los operarios e implantó tos nuevos métoon base e n el estudio d e tiempos. Inicio, los cambios fueron bien aceptados por ios ios, interesados e n los premios por producción. r destacó el ahorro y los beneficios a las trabajaTres meses d e s p u é s intentó establecer el sistela fundición, pero halló mucha resistencia. pues

- Motion Sti#dy. Nueva York: D. Van Nastrand, Co.,
Frederick W. Tuylor. Sbop Mn>ing~.nirrrt. Nueve York: Hiirper & Bros, 1903. Cloude S. George,Jr. História do poianrrzntu nd,nitiistratiuo. S5o Paulo: Cultrin, 1974, p. 136. Frederick W. Taylor. Tile Prirrciplec oJSciriiti/ic Mn>mgc»tevit. Nueva York, Harpcr & Bms, 1911. CientiFrederick W. Tuylor. Prirtcipioc de Adini>iistrn~no ,¡en. SSo Pnulo: Atlas, 1970, p. 34. Iliid., pp. 29-31. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. Uinn n>rliiisrilns teorins de Olgn>iiznq"o.Río de JmeVo: Fundagao Getúlio Vargas, Servigo de publicagoes, 1971, p. 17. Frederick W. T-ylor. Priiicipios de ndniirristrcigno ciortFcn. Rei. cit., p. 126. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. W. Warien Haynes & Joseph L. Massie. Mnnngetnerit: A>inly$ic, Coricqts nnd CNCS.New Jersey: Prentice-Hall Inc.; 1969, p.26. Las principales abras de Frnnk B Gilbreth son: . -Concrete Systern. Nueva York: The Engineering New Publishing Co., 1908. Bricklnyirzg Systcrt!. Nuevv York: '!'he Myron C. Clark Publishing Co., 1909.

Lo importante es q u e la administración cienofica comprobó que existe u n nuevo m o d o d e ganar dinero q u e las empresas n o h a n sabido utilizar: dejar d e perderlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, esíuerzo, capacidad instaiada, energía, etc.) fue u n o d e s u s principales objetivos."' N o obstante las criticas formuladas a la administración cientifica, existe una tendencia a reivindicar la imagen d e Taylor e n la actualidad. Algunos autores45 lo presentan como el creador d e la administración científica y el padre d e la teoria d e las relaciones humanas, y lo consideran u n científico social interesado e n los problemas d e motivación y d e comportamiento d e las personas, desde cu perspectiva. Lo cierto es que, macins a sus ideas. Tavlor i r u v ó bastante e n la vida " dei siglo xw y e n el desarrollo industrial. Su importancia s e deriva d e u n h e d i o simple: estaba e n lo cierto.

~~-

- Prirnn. @'Scinitific Mn,ingr,rirnt. Nueva York: D. Vm Nastrand, Co., Inc., 1912.
-FntigoeSttidy. NuevaYork: SturGs & Walton Co.. 1916. En meutaría con su esposa Lilian M. Giibreth: - Auulied Motion Sttrdy Nueva York: S t u r ~ i & Walton s co.; i917. -Scictttificii.in~ingeir~rnt Otlirr Coitntrirs Tlrnii thr Uniin ted Stntes. Tayior Soeiely BuUetin, junio de 1924, p. 132. - Tlic Aclrimer~ierrts oJMotioii Pqd~ology. Taylor Society Bulietin, diciembre de 1924, p. 322. Las principales obras de Lilian h 1 Gilbreth son: .. - Tire Psycbo~opj ~JMcinngenierit. Nueva York: Sturgis & Waiton Co., 1914. - Tlir Qitest o tlie Oric Bmt Way. Chicago: Society of Inf dustrial Engineers, 1924. M á s recientemente publicó otro libra: Lilian M. Gilbrcth v A. R. Cook, Tllc Fom.itinii iri Mnvln>iuorur.r. Nuevv York: M C G ~ ~ - H U I Book, 1947. 11. Fmnk B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Appiird Motion St~dy. Ref. Cit. 12. Hvrrington Emerson. Tlrc Tiutdue Priiiciples qiEfftcien~y. Nuevv York: The Engineering Magazine Co., 1912. 13: Frederick W. Taylor. Priircipios de 4dniinistmrno Cientijcn.'Ref. cit., pp. 99-100.

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Lemos solicitó la asesoría d e un consuitor d e empresas.

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PARTE 111 Enfoque clásico d e la administración
41. Feter B. Petersen. Scirntdic Mmagement at the Water,

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Capitulo 3

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Administración cientirica

Nueva York:IvlcGruw-Hill, 1981, p. 166.
16. Emeison publid dos libros: Eflcietmcy ns n Bnsisfir Ope-

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30.

31. 32.

rntiori nrid Wnges. Nueva York,The Engineering Magazine, Co., 1909, y Tlle ?'zelucPririciplcs oJEflcierrcy, Ref. Cit. Henry Ford. ilily Lije nrid Work Nueva York: 1923, pp. 77-90. Stuart Crainer. K q Mnnngenzrnt Idens: Tliinkers flirit Clinrtged tlrc >CIn>mgrnientWorld. Londres: Peaison Eduaction, 1998, pp. 4345. V L. R. Bittel. Mnringrrrtent by Erceptiotr: SyStenintiíi?i,o . nnd Sinipli/iiing tlie Mnringer'5 Job. Nueva York: McGrew-FIill Book Co., 1964. Beatñz M. de Souzv Wahrlidi. Unto oridlisr das troríns de orgnrriznfao. Ref. cit., p. 13. Peter F. Dnicker. Teoiologin, grrr>icine sociedndr. Petrb poii: Voz-, 1973, p. 88. Daniel Kan y Rabert L. Kahn. PsicoloyUl9acial das orgnniinfors. B o Paulo: Atlas, 1970, p. 92. J. C. Worthy. Orgiinizational struchire end employee morale. Artrrr¡ni?i Sociolagicn! Rmird, 15:169-179,1950. Daniel Katz y Robeit L. Kalui. op. cit., p. 92. James G. Marcli y Iierbert A. Smon. Teorio dos orgnriiznfoes. Rio de Janeira: Fundsgoo Gehilio Vargas. Servigo de Publicugoes, 1966, p. 9. Hugh G. J. Aitken. Zryloris»n nt Wn/ertoiu?i Arserrnl. C.unbridge, Mnss.: Harvird University Press, 1960. DaNcl Kan y Rabert L. Kulin. op. cit., pp. 90-91. Wiüiam 6. Scott. Hirnrnn Rel<itionr Mnnnxement. Hoin mewaod, 11. 1962, p. -13. 1. Robert Meigniez. Pnthologi~. Socinlr de L'eriterprísc. In cnse et lofinction de dimction. Piiris: GiutUer-Villars Editeur, 1971, p. 23. Herbert A. Sunon, O Cotnportnnirnto Ad,riirzistrntivo, Rio de Janriro,Fundecvo Grrtulio Vargas, Serv. De Fublicngóes, 1974. Frederick W Taylor. Principios d ~Adrniniitrncno cir7iti/. cn. Ref. cit., p. 82. Ivlauricio Tragtenberg. Idcologiii r Iii~mcrncin. cit., p. R$

42. 43. 44. 45. 46.

town Arsenal. En Samuel C. Cetio. Modem Mmugement: Diversity, Quelity, Etliics, i n d the Global Enviroment. Boston: AUyn & Bacan, 1994, p. 47. J. Barnes. Hmdbook of Industrial EngineeMg. Nueva Yark: Knopf, 1922. Eliyahu M. Galdrutt. Ameta: um processo de melhoriii cantínua. SS" Pnulo: Nobel, 1992. Stuert Cminer. Key Management Ideas: W e r s that Changed the ivlanagement World. Ref.cit., pp. 19-20. Midiael M. Mescon, Willivm Roger Hnmmond, Uoyd L. Byars y Josepli F Foerst, Jr. op. cit., Cap. 12. . Peter B. Petersen. SUentdiiiic Mmagement at the Watertorvn Arsenal. En Smucl C. Certo. iliIodeni &ln/ln,ingem~.tlt: Diuerjity, Qtiniity, Etlrics, nnd tl!~ Global Envimnvznit. Buston: Allyn Sr Bacon, 1994, p. 47. básico

RINCIPIODE EJECUCIÓN significa distribuir de mmera diferenciada lis atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo cen disciplinado. ~lNClPl0 CONTROL significa controlar el h.ibajo para DE aaebmrnr que se ejenite d e acuerda con los métodos establecidos y según el plan previsto. RINCIPIO DE PLANEACION significa sustituir el criterio individual de los operarios, lo improvisación y la actuación empirica y práctica por mdtodos basados en cientificos. ~lNClPl0 DEPREPARAcIÓN significo celeccionsr cientificamente e las trabajadores de acuerda con sus eptikudes y capacitarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planendo.

PRINCIPIO DE ADMINISTRACION las reglas bjsicai son para el habajo del administrador Para Taylar san: la planención, preparación, ejecución y conml. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (i&M) es el jrev de orginiwción y métodos (O&i\.l), o ingeniería industrial, que define el método cientüico y el tiempo necesario pnri reniizar d e t e d a d o trabajo. THERBLIG en el migrama invertido del nombre Gilbreth. Significa la menor cantidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de 105 operatios en la definición del método de trabajo. TRABAJO es toda actividad humana dirigida a la hnsformación de la naturaleza con el propósito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de producción para los economistos, junto con la naturaleza y el capital.

1 Glosario

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14A

33. Morton Gradzinz. Riblic Adiriinistrntioti nrid tie Scirtlce

34. 35. 36. 37.

38.

39. 40.

4fIiirrlinn Relntian. Public Administratian Review. primavera, 1951, pp. 88-102. Beatñz ErI. de Souzv Wulirlidi. Unin nrinlise das teorins de Orgniiiznf80.op. cit., p. 84. ]ames G. Mardi y Herbert A. Simon. Troriil das orgnriizngñes. Ref. cit.. p. 18. Amitai Ebioni. Orgnriiinqors nrodrnins. S3o Paulo: Libraría Pianeira, 1967, pp. 37-39. J. Eugene Hnns y Thomas E. Drabrk. Cartrplrir Orgnnizntioiic: A Sucib10,oicnl Perrpictiue. Nueva York, The Ivlacmillan Co., 1973, pp. 37-41. Micliuel Ivl. Mescon, Willism Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F Foerst, Jr. T)ieiliIn?ingrr>irtit . oJEntcrprise, Nueva York: Tlic Mvcmillvn Co., 1973, Cap. 12. J. Eugene Havs y Thomis E. Drnbck. "p. cit., pp. 3741. Robert Kanigel. The One Best Way: Fredelick Winslow Tvylor m d the Enigma of Efficiency Nuévn York: Yiking Press, 2000.

ADMINISTRACION C I E N T ~ F ~ C A 1s corriente administraties va que inició Taylor y que enfatiza la administración de las breas, es decir, que se enfoca en la racionalización del iribiio ooentivo. en la esbndurización v en el esta, bleumiento de principios bjsicos de organizacid" racional del trnbiijo. DIVISIÓN DEL TRABAJO sigue 13 distribución de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura socid y en laa reladanes de propiedad. Cada persona o p p o se vuelve un especialista para realizar un tipo especifica de actividad. EFlCiENClA siLmific;i hacer las cosas bien y de acuerdo con el método pieestablecido. LB eficiencia corresponde al 100% del tiempo estándar ec.tablecido por el estudio de los tiempos y movimientos. INGENIER¡A INDUSTRIAL es el &ea de la ingeniería que cuida básicamente el aumenta de eficiencia de la pmducción u través del estudio de tiempos y de movimientos, de la mcionulización del trabajo humano y el establecimiento de métodos de trabajo. ERGONOM~Ad e l @eso ergorz (trabajo) y tlonlos (uso, reg1amenbción)- es la ciencia que estudia las ritmos y métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación del hombre al proceso de trulnio. También se le nombra ingeniería humana. ESPECIALIZAC~ÓN dishibución dc diferentes activies la dades en+ personas con el propósito de aumentar el peencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la copacitociiin y la práctica y, en consecuencia, de aumentar la producción, reducir 16s costos y la cconomio de escala. FATIGA es el cansancio producto del irabajo conünuo. La fatiga puede ser fisica o p~icológicii. RACIONALIZACION es el empleo de.métodos científicos de trabajo dirigidos a la plvneación y a la orgonizución d actividades para reducir los costas y aumentar lo efiuencii de la pmductividvd de los upemrios. ESTANDARIZAC~ONla aplicación de normas fijas pa es homogeneizar dclosdc producción y así rrducir los c tos y aumentar la eficiencia.

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objetivos de aprendizaje

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Mostrar los fundamentos de la Teoria clásica de la administración. e Seiialar el énfasis en la estructura de l a organización como base para lograr la efi3 ciencia. e Definir los elementos y los principios de la administración que sirven de bases del proceso administrativo. Q Identificar las limitaciones y las restdcciones de la Teoria clásica ante una apreciación critica.
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Lo que se verá más adeiante . .
O La época

La obra de Fayol Teoria de l a administración t Elementos d e la administración 3 és Principios de administración i3 Valoración critica de la Teoria clasica

a

e

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA
La nueva directora de la empresa Castor Comercio e Industria, lsabela Meneses, quere revitalizar la empresa fundada hace so anos por su padre, un empresario exltoso. La firma se dedica a la producción y comercializacion de cemento. El deseo de lsabela es hacer que la empresa sea más competitiva en un mercado caracterl-

zado par el conservadurismo y por la monatonia. Castor, como todas las empresas competitivas, ha cambiado poco en les últimas décadas, es una empresa típica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela: ¿Cuáles san las opciones para el futura de Castor? S

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban l a Administración cienNica, en 1916 su& en Francia la Teoría clásica de la admtnistración, que se difundió con rapidez por Eurq-

pa. Si la Administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en l a tarea que realiza e l operario, la Teoría d6sica se distinguía por e l énfasis en la estruciurri que debe tener una organización para lograr la eficien-

PARTE III

.Enfoqueclásico de la administración
.

A, En realidad, ambas teorias oersem'an el mismo obL,... " j*,,,.~,: 12 bu5.1iteda d* la ciizimci.~de las organnaclo,,ej. según la ridminisrraiión c i c i i f i c ~ . esa síiii.mcia ., i.,~rab.,incdiante 1.1 r.ician.~lizacii>ii trabiaiu del del a* --u operario y la sumatoria de la eficiencia individush. . ~n la Teoria clásica, por el contrario, se parte del todo organizaciond y de su estructura para garantizar la efiiidencia en todas las partes involucradas, sean órganos (5ecciones,departamentos. etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque en operario con relación a la brea se amplía mucho ,,la organización como un todo respecto de su estrucorganizacional. La preocupación por entender la , , ~ c t u r a de la organización como un todo constituye ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA, Fayol. ingeniero francés fundador de la Teoría ,]jsicu de la administración, parte d e un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo c u d inicia la concepción anatómica y estructural de la orguniza,ión, que desplazó con rapidez la visión analítica y de Taylor.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constihlyen otra función, designada con el nombre d e nd>ninictrnción"."

Estos elementos d e la administración, que constituyen el Llamado proceso ad»riiiistrnti¿io,se hallan presentec en cualquier actividad del administrador y en cualcjuier nivel o irea de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supemisor, el capataz o el encargvdo (cada quien en su nivel) decemoeñan actividades de nlaneación. nrrani7arión

La época
L~ segunda década del siglo YX fue tumuituosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) iiivolucró a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. esta época creció el auge de los medios de trasporte, así como la industria automovilística y los ferro,&les. También nació la aviación comucial, civil y La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansión. En Europa surgió la ría clisica de la administración.
iuncones o z i s c a ~ la EmplCCJ se derom nan áreas de de ac!iii n sirac:"n. as l~ncones aaminisirai;,as recioen a nomoe oc aomin siracan geners.. as 1unc.ones 1ecn:cas SE LI~nomn3n i r 8 3 ue P T O O L C C : ~ ~ ,

Alimenta e s una de las empresas mas tradicionales en el mercado de los alimentos. Tiene tres divisiones, cada una de las cuales está dirigida por un gerente: división comercial, Industrial y financiera. El director generai tiene las funciones administrativas y coordina el trabajo de los gerentes. ¿Como elaboraría un organigrama que describa las funciones de cada división? B
4. Diferencia entre administración

y organización

,

5r.g"

Fayt~l, c\islr. prup<~rcioi~;iliclaclla furicijii ,>d. de niinisirari\.a. .ic T L . ~ ~ I T I por t < ~ i o10, niveI<s jl,ilir.ll~iC s

manui3ct.r~ L ope:ac.ones las i~nciones comerc.ales so ilzmnn área di. venias o oe rriarhsring. -as funcones 0 2 S E ~ U ~ I U J ~ pas3ron a >n nivel nter or, as Iunccnss coriisoss se suooroinaran a las financieras y

L a iuncióii .>dininisriativ.i i i S: concenii.~ ~ sjlu en la ci1pul.i d e IJ crli]>rcsani c> privildgio .le I<i3 ;Iirc:torea, sinu que se distribriye .le man~rii prupurcirinal eiatrs

La obra d e Fayol
Hrnri Fayol (1841-1925). creador de la Teoria dásica, nació en Constantinopia y falleció en Paris. Vivió las de la Revolución Industrial y más tarde, 1, primera Guerra Mundial. Se eraduó en ingeniería de

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra odnliiiisirncióii como sinónimo de orgn,iiinció>i,hace una disonción entre ambos vocablos. Sebiui él, la administración constituye un todo, del cual la organizaciónes una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración, como conjunto de procesos eshedimente relacionados, incluve asoectos oue la oromización rior sí , " sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organizaciónse refiere sólo a la deünlción de la echuctura y la forma; en consecuencia es estitica y limitada. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:
&

2. Concepto de administración

1. Las seis funciones básicas de la empresa

~ a ~destaca que toda empresa cumple seis funciones ol ("base lo figura 4.1 de la siguiente página):3
1. Eririciories técozicrrs, relacionadas con la producción de bienes o servicios d e la empresa.

es decir, las funciones del administrador (véase el cua dro 4.1 de la siguiente página): 1. Plnnencióri: avizorar el futuro y trazar el pmgrama de acción. 2. Orynitizncióil: construir las estructuras material social de la empresa. 3. Dirección: guiar y orientar alpersonal. 4. Caoi.diiinción: enlazar, unir y armonizar todos lo actos y esfuerzos colectivos; 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo co las reglas establecida6 y las órdenes dadas.

PARTE III

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Enioque clásico de la administración natural de la autoridad e implica el deber de ren'dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Diccipliiin: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Ll~iidnd ,trnndo: cada empleado debe recibir órde denes de un solo superior. Es el principio de la autoridad imica. 5. Llnidnd de direcciór~: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el '.mp, mismo ubietivo.. 6. Cribodiiinciin de los i?iterecesindiuirli~nlesn losze~tcrnles: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7.Ri!>ni<n~>arióri r - ~ d+I nrrcrinnl: debe~.. (en.. ~ hñiier - cuanto ... .autores clásicos pretendieron crear una teoría baretribución) satisfacción justa y gar'mtizada para a en la división del trabajo, la especialización, la los empleados y para la organización. rdinación y las actividades de línea y stnff. 8. Cciitrnlizncid~i: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. 9. Cndenn cccnlnn línea de autoridad que va del esl . La administración como ciencia culón más alto al más bajo. Es el principio d Los autores de la Teoría clásica parten del eshidio cienmando. 10. Ordeii: debe existir un lugar para cada cosa y catifico de la administración, al sustituir el empirismo y da cosa debe estar en su lugar, es el orden mate@,: &p rial v humano.
~~~ ~

Capitulo 4

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Teoria clásica de la administración

1. Oi;gn,z"iá>~ corno eiztidz~d sociol. en la cual las personas interachian para alcanzar objetivos esprcíficos. En esta acepción, la palabra orgnniincióri indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. 2. Or,piiiinción comojiitoicidit ndrnbiistrntivn y parte del viaceso ndrrriiiistintivo ínlaneación. dirección. coordinación y control). En este sentido, orgn>zizcióri significa el acto de organizar, estructurar y destinir los recursos, dehnir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribucíones e interrelaciones.

la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa.

2. Teoría d e la organización
La Teoria clásica concibe la or~anización como una es" huchira, lo cual refleja la infiitencia de las concepciones antiguas de orzanización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoría clásica n o se desligó del ~ u n ~ contribuyó a que la organización industrial sau e liera del caos inicial, consecuencia de la revolución industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional. P x a Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto,es estática y limitada. Mooney añade que "la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinad ~ ' ' .De alli la importancia de la cooiifinncióri. Para ~

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5. Principios generales d e la administración,
s e g ú n Fayol Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mudia ori,@alidad, por cuanto los tomó de diversos autores d e la época. Favol adopta e1 término wriricivio para , apartarse d e cualquier idea de rigidez, ya que nada es r i a d o o absoluto en materia administrativa. En adminGtración, todo es cuestión de medida, oondrración v

\ - - ~

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po, lugar o circunstancia. Según Fayol, los 14 prhcipios gerierales d e la administración son:5 1. Divisiórl del tinlinjo: especialización de Iñs tareas y d e las personas para aumentar la eficiencia.

12. Ectibilidnd >el persortnl: la rotación tiene un i pacto negativo en la eficiencia d e la o r g d 7 c i o Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. biicintian: capacidad de yisualizar un plan y asem r a r personalmente su éxito.

CASTOR COMERClO E INDUSTRIA
isabeia Meneses sabe que si área industrial predomina en la empresa, pues la producción determina los principales obietivos. E director industrial toma las decisiones imporl tantas, y las demás áreas (marketing,administración general, recursos humanos. finanzas)las siguen. En sintesis, el volumen de producción define las necesidades de ventas, y los costos de producción determinan el precio de venta en el mercado. ¿Como podria usted ayudar a Isabela? ñ

n admhislfaliva.
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Figura 4.3. cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

PARTE III

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Enioque clasico de la administración

Capitulo 4

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Teoria clásica de la administración

Mooney. Fayol . Unvick, la oreanización militar es el . . y modelo del comportamiento administrativo. Por consi,múente. la preocupación por la estruchra y la forma de la organización c&titu& la esencia de ia Teoria clásica, que concibe la organización en cuanto estruchiru, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre ellas. La estruchra organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la oreanización v esoe&ca quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cndetia eccnlnr) se fundamenta en el principio de iiriidnd de mmniido, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior (véase la figura 4.3 de la página anterior). Para la Teoria clásica. la estructura oreaniuicional se andiza de .arriba Ii.i:ia abajo (en la .iirr.cciiin J 1.i cjccrici5n) y .id todo a las partes (de la ~ i ~ ~ t ~ s ~ al al an.ilisisj, s cuntrario .id ¿nf~.jll<f l i l .Adn~inistrrlci<in dc cicncilica

-

m,
unas son velticales ~>; , dad de actividades: en otro. las iineai delimita-.**j .~ ooras son i,orzonia.es e indcan nlvoles de a-tardad. Es impcsiole oelin r cualquier activ oao oo i-alqjier I oqanir~c'6ns n cncdadraria e n esas oos sentidos. : asi coma es impos b e li,ar un p.nlo e n un niapo o en . un pan0 sin tener en cJenta sus coordoti~das."~ i
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.!h Unidnd

de dirección: todos los ~ l a n e s deben inte-

y - - -

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ma de una organización debe estar concentrada en la cúpula. Cnderin escnlnr: la autoridad debe estar j e r q u i z a da, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de m.inrra que un nivel infr.riur d?bc a r a r sicmprc iubur.linado al nivcl inmr.~li;lramentc supcrior (iiuturldad dc m a i i d ~ ) .

Su primera disposición fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando. la especialización vertical y horlzontal existente, la coordinación necesaria entre los dlferentes órganos, y cuáles de ellos deberían dar soporte a los demás (como personal, contabilidad, propaganda, organización y métodos, etcétera). ¿Cómo actuaria usted en el lugar de Sara? e

t

;

Los elementos de la administración
Al determinar qué es la administración, Fayol definió los elementos que la componen: plnitraóóri, orznnnlicncióii, dirección, coordinnción y contiol. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.
1. Elementos d e

6 . Organizacon lineal

~

~

3. L división del trabajo y la especialización a
La organización se caracteriza por una división del trabajo bien definida. "La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón.de ser de la . organización.'" La división del trabajo conduce a la cspecialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. ivíientras la Administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del operario. subdividiendo las tareas de éste, la Teoría clásica analizaba la división de los órganos que componen la organización: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a. Verticni, según los niveles de autoridad y respon-, sabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la orgaNzación con sus diversos grados de autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. En toda orgeanización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la denominación línen dr nutoridnd para significar la autoridad de mando y jerárcluica de un superior sobre un subordinado. b. Horizontnl. se* las actividades desarrolladas en la organiz.iciiin (curnu e n la cspcci.iliracii>n.Ir. F.iyul o 21, ei pr3n;ipio dc homogeneidad de t i u lick) Cada uio dc lo-. ~icpdrtilmenlos1 ii.'cclc>nr>s de un mismo nivel jerárquico se encargan de una actividad espeúfica.

La división del trabajo en sentido horizontal, garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la d tnmeentnliznción, que se refiere a la especialización zontal de la organización. La homogeneidad se cuando se reúnen en una misma unidad todos los qu estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proc SO. para la misma dientela y en el mismo lugar. Cua q u i e r ~ L > ~ L I ~ u ~ l r i i ~ i t ~ rgiotcc.i,!. j~~r)ces~i. dr. , ru es dir.>ttcb i1 ld:.zli=.i:~j~~l prup%ircion;i ~ . ~ p ~ . i t i v . ~ r idsparta-1 , r i~i~l~ mentalización por función, por proceso, por clientela o por localización geográfica. La idea básica era que mientras más departamentalizada estuviera una org nización, más eficiente seríu?O

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1

4. Coordinación
Fayol incluye la coordinación como uno delos elemena tos de l administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los.principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización d e toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdiv sión del trabajo es indispensable, la coordinación obligatoria. Para Mooney, "la coordinación es la distr bución adecuada del esfuerzo d e grupo para logr unidad de acción en la consecución de rm fin c m ú r i " . ~ ~ cooirlinación, que debe basarse en una c La munión real de intereses, indica que hay un objeti por alcanzar, que debe guiar los actos d e todo~.'~Bás camente, sesuponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordlliación para asegurar la eficienii de la organización como un todo.

rganización h e a l presenta una forma daramente midal. En ella se da la supervisión lineal (o autoriineal) basada en la unidad d e mando, que es lo t o a la supervisión funcional propuesta por Tayla Adminishzición científica. Favol , v sus seeui> u es no aceptan la supervisión funcional porque n que conctituye una negación de la unidad de vital oara la oerfecta coordinación do. orinci~io , I c 12s .i;iividad?s nr~.iriizaciuriales.E i i la iir&ii,iz.isión iinr..ll I,x ilr-ilnfi-. de linca, L>S~iccir, iircanos .,uc 1;x Id, rman, siguen Son rigidez el principio escalar (uuad de mando). Sin embargo, para que los órganos línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividaes especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializa~~~

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la administración, s e g ú n Urwick

Para Urwick13 los elunentos de la administración, es decir, las funciones del administrador, son siete:
Q Investigación

.tadores de servicios (denominados-órganos de asesoría) proporcionan servicios, consejos, reaciones, asesoría y consultoda a los órganos de ando éstos no están en condiciones d e propor-

Previsión Planeación Organización Coordinación Dirección O Control
Q O 6 9 O

rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad, Uamada autoridad d e staff, es sólo autoridad de or otra parte, los autores clásicos distinguen dos es de autoridad: la de Línea y la de stnff. La primera s el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinadqs inmediatos. La segunda es aquella que se ainliuye a los especiaiishs de sin8 en sus áreas de acción y de preshción de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orieniar, es uiw relación de comunicación. Los especiaiistasde stnffases?ran a los gerentes en el área de su especididad.

En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Favol. la ~laneación, tres faces disantas finvestien gación, previsión y planeación), p a n darle una mayor claridad. Para él, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en función de las personas, sino de su organización.'"

,

~

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2. Elementos d e la administración, s e g ú n Gulick
Liither Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoria clásica, propone siete elementos de la udmiNstración como las principales funciones del administrador:" .a.Plnnención fplniatittg): actividad de trazar las iíneas generales de lo que debe hacerse y @;irlos métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

5. Concepto d e línea y d e staff

Fayol se interesó por la llamada oreanización líneal uno de los tipos 'ás sencillos de organización, la cua se basa en los principios de:

-

a. Unidad de rnnndo q siipemisióii rinicn: cada indj
duo tiene un jefe único y exclusivo.

Cuando obtuvo un ascenso s la presidencia de continentai, S. A,, Sara Plechman queria cambiar la empresa.

PARTE IiI

.

Enfoque clásico de la administracion distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvió vidual de cada operario, con respecto ñ la tarea, se mpüa significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estmctun organizacional.

b. O r p ~ k a c i ó ~ ~ folgniziziiiy): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo bitccado. c. Asesoda fstnyiiig):función de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabaio. d. Dirección fdi,-ertiny): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; asimismo, asumir el Liderazgo de la empresa. e. Coordi>inció>i: (coordinnti>i.q~ deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. f . bforrrroción freportiit,q): actividad d e mantener informados de lo quepasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, hvestigación e inspecciones. g. Presi~pi~estnciBii fbiidyctir'g): función que incluye lo relacionado con 1.7elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

o modelo para las organizaciones durante algunas
*das. A continuación se exponen las principales crila Teoría clásica.

mas organizacionales.C embargo, la cantidad de esto m principios no es igual en iodos los autores clásicos. F yo1 enuncia 14 principios, aunque los demás autore con menos ambiciosos y proponen una cantidad meno
1. Principios de administración, según Urwick

"foque simplificado la organización formal

2. Ausencia de trabajos experimentales

En ingles, las palabras plnnniitg, urgniiiziiiy, staffiny, directitig, coordiiintiiiy, rcportiny y bzirigetiiig forman el acrónimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia. Gulick enumera la plnriencióti, la orgniiimcióri, la direccióri y la co~l'dinnciónmencionadas por y Fayol; sin embargo, los elementos stflyirig, reportin~ brrdgrtiiig son nuevos. la complejidad y la variabilidad del trabajo y 1

permitiendo una previsión razonable en su aplicación, tal como sucede en oiras ciencias."
3. Ultrarracionalismo en la concepción

de la administración
Los aritores clásicoc analizan el aspecto raclonvl y lógicu de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al ubstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, por la supersimplificación y por la falLa ta d e renlisrn~.~' insistencia en la concepción d e la administración como un conjunto de principios uni-

La prcp~esiu ia)oliaiia !..e mouii cada por Un.%<ckn [ vesi8giicon. prer sion. p anenc on. organz3cloii. ccarot. nacan. o raccan v cr>iilro, v cor Gu ck IPOSDCORBI

municados a todos.

Otros autores neociasicos como se estudiará en el capii~ ueoicaao a ,a teor a ,ie«c SIC^< relomaron c u lema y form. aron "Levas propiieslus acapiaoas en la acl-a. da0 Ho, en dia os ecmcnios de la aam nisiracian. tomados en r:orii.nio. ccriiormon el denominaoo proceso adm nisiroiivo.

fue convocar a los tres director

Los principios de la administración
Para los autores clásicoc no era suficiente enumerar los elementos de la administración que servirían de base a las funciones del administrador. Es oreciso ir más al16 v establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse las funciones del adminishador, ya éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comport;uniinto, es decir, principios

compañia y, según él, nada mejor que estable y principios. ¿Qué piensa usted sobre eso? 'S

que

PARTE El1

Enfoque clásico de la administración

mo de su sistema los Ueva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediat~.'~

4. Teoría de la máquina

Algunos autores modernos dan el nombre d e teorín de
Ifl ~ndiqlri?tn la Teoría dásica porque se considera a la a organización desde el punto de vista del aspecto mecánico de una máauina: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La olguniwción debe funcionar como una máauina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la di~isióri vrecnnicistn del trabajo, en la cual la división de las tareases la base del sistema; de alú la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y deternunictade la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una ciencia de la adminishtición.

PARTE III

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Enlaque clásico d e la administración

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones relacionadas con lo integración de las otras cinco hindones (técnicas, comerciales, financieras, d e aseguramiento, contabiec y admhktrutivus). para Fayol, las hinciones iidminkwtivas englobm: planear, organizar, dirigir, contqollir y coordinvc actualmente incluyen: planeución, organización, dirección y control. En su conjunto, las hindones adm"istrativns f o m m el procejo administrativo. FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA para ~.iyoi, toda empma está dividida en tres funciones básicas, a saber. técnicas, comeirides, de aseyiimienm, conhbles y administrativa. Acninhente, l a hiunaones básicas son:producción, opencianes, mnrkiing, h a m s (induye conhliilidad), mcursos hwnmos y administrativos. JERARQU~A el conjunto de niveles de autoridad que es e?actm en une orgiinizición formal. MANDO es el nombre que Fayol u s i p a u la funcien de dirección, significa dirigir y onenbl al persond. ORGANIZACIÓN desde el punto de vista de la función administrativa. es aquella que constiniye el organismo material y cocial de la empresa. Desde el punto de vista de la entidad social, constituye el conjunto a personas que inte=actúan entre si p o n alcanzar objetivos especiiicos.

PARTE IV

.Enfoquehumanista

de la administracibn

CON EL ENFOQUE HLJMANJSTA, LA TEOR~A DE LA Administración sufre ima revolución conceptual: la transición del i-niasis antes puesto en la tnren (por la Administración Científica) y en la estructura organizacional [por la Teoría Clásica) al éizfosis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. El Enloque Humanista Iiíice que el interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la organización formal y en los principios de la administración ceda ~riuridad la ~ r e o c u ~ a c i 6 n las personas Y . los a oor . Por grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se pasa a los psicológicos y sociológicos). El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones 1-Iumanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicolopia y, en particular, de la Psicología del Trabajo. La psicología del trabajo pase por dos ehp?s en su dewollo:

a. El uriálisis del trabajo y de In nilnytnción dcl tinbnjodo? nl tmbizju. En esta primera etapa domina el asoecto meramente ~roductivo. Obietivo d e la El Pcicologia del Trabajo (o Psicología industrial) era el análisis de las características iiumonas que cada tarea exige a su ejecutante, y una selección científica de los empleados, basada en estas caracteristicac por medio de tests psicológicos. Los temas predominantes son la selección d e personal, la orientacidn profesional, la capacitación y los mCtodos de aprendizaje, la fisiologia del irabaio v el estudio de los accidentes Y de la fatiga.
individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos. Por lo menos en teoría, los temas predominantes son el estudio de la personalidad del trabajador y del directivo, la motivación y los incentivos del trabajo, el iiderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
La Psicolooia industrial avudó a mostrar la parcialiu dad de los principios de Adminictracióii adoptados por la Teoría Clásica. Más allá, los cambios ocurridos en el pinorama social, económico, político y tecnológico introdujeron nuevas variables en el estudio de la Administ~ación. Con la gran depresión económica que ubi~imó todo el mundo alrededor de 1929, se intensificó a la biisqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una reelaboración de conceptos Y una reevaluación de los principios , clásicos de administración hasta Ftonccs aceptados, a pesar de su carácter dogmático y determinante.

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personas.
Q Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones.

Época
E l enfoque humanista tuvo su inicio e n l a segunda década del siglo no<.n periodo difícil caracterizaFue u do p o r recesión económica, inflación, elevado desempleo y fuerte actividad sindical.

Referencias

bibliográficas

l

e

1. Clvudc S. George, Ir, Histórin do Feiisn~,ierito Adrriiiiist tiso, Sáo Psulo, Cultrix, 1974, pp. 153-154. 2 ordway ~H , L ~ , ~d , , n,rd M ~ , , ~ ~ ~ , , ~ U ,~~ , . ~ ~ N~~~~~~ , NC , York, I-Iougliton ivlifilin Co., 1929. 3. Marv P~rker Follett. Tire Ncw Statr: Graito Vrrnnizatio , Londres, Longman, 1918. 4. Mary Pvrker Follett, Dytinrilic Vrgniiiintior~, Nuev York, Hnrper & Brothers, 1941. 5 Chester l Barnord, As Fir>,~Ucs E.rec>itiuo, . . do S&o Paul Editora Pioneiru, 1971.

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Mostrar la preocupación psicológica y sociológica respecto a la influencia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en ese aspecto. Identificar el concepto de administración a partir de una nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

Lo que se verá más adelante
SS i o s origenes de la Teoria de las Relaciones Humanas O La civilización industñalizada y el hombre.

BURGO ELECTR~NICA
a de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera ción. Carlos trabaja desde hace ya muchos añas

aperador de fa línea de montaje en Hamburgo Eleca, una fábrica de componentes eléctricos. Unos merás su sección reclbio la visita de un equipo de as de puestos de trabajo. Los analistas hicieron esde tiempos y movimientos y realizaron cálculos

sobre tiempos estándar, definiendo nuevos métodos de trabaio v un diferente ritmo de oroducción. Carlos oue--,- , ~-do satisfecho con la implantacibn de premios por produccion. pero su sindicato convoco a una asamblea para discutir el asunto can los operarlos lnvaiucrados. En su opinibn, ¿qué es l o que Carlos debería hacer? F a
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~~

Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Humata de Administración) surgió en Estados Unidos, Qmoconsecuencia de las conclusiones del experimen-

to de Hawtiiorne, y fue desarrollada p o r Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de l a Administración.

PARTE IV

.Enfoque humanista de la administración
ción. Elton Mayo es el hindador de esta escuel Dewey y Leivin también contribuyeron a su cqc"z3 y la sociología de Pareto fue fundamen 4. Lns co~icli~siones erperiniento de Hnwtllorne. del lizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación Elton Mayo, pusieron enjaque a los princip' postulados por la Teoria Clásica d e la Ad tración.
u

Capitulo 5 Teoria de las relaciones humanas de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoriamente) que después se comparó con la de los demás periodos. 2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al p p o experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y d horario de trabajo normalec y se midió el ritmo d e producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo. 3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el muoo control había un pago por tareas del gnipo. Los grupos eran numerosos (compuestos por más de cien empleadas); las variaciones en la Producción d e cada una de ellas se diluían en la producción y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se v. hizo aoarte ,. como ésteera muv veoueño, los esA fuerzos individuales repercutían directamente en el salario. Este periodo duró odio semanas. Se observó un aumento en la producción. 4. Este periodo marca el inicio a 15 introducción de variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco de minutos d e descanso en el ~ e r i o d o la mañana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observó un aumento en la producción. 5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno, observándose nuevamente un aumento en la producción. 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y tres en la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de que se interrumpía el ritmo de trabajo. 7. En este periodo se recesó a dos intervalos de diez minutos, en cada petiodo y se servía un ligero refrizerio. Nuevamente aumentó la producción. 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además el gnipo experimental trabajó sólo hasta las 1630 y no hasta las 17 horas. como lo hacía e1 u . de control. Hucruoo bo un acentuado aumento de la producción. 9. En este periodo el - . experimental trabajó sógrupo lo hasta las 16 horas. La producción permaneció sin cambios. 10. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como en el 70. periodo. La producción aumentó bastante. 11. En este periodo se estableció la semana de cinco días con el sábado libre. La producción diaria del grupo experimental continuó subiendo. 12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er. periodo, retitando todos los beneficios antes otorzados, con el consentimiento de las emplea-

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primera fase del experimento de Hawthorne
la primera etapa del experimento se escogieron dos os de operarios para hacer el mismo trabajo y en ticas condiciones: el p p o de observación trabaja;Ijo intensidad d e luz variable, mientras que el de trol tenía una intensidad constante. Se trataba de inqtisar el efecto d e la iluminación sobre el rendimiende los operarios. Los observadores no encontraron a correlación df~ecta entre estas dos variables, pero, ndidos, se dieron cuenta de la existencia d e una dificil de aislar, denominada fncndor psicológico: arios reaccionaban d e acuerdo con una suposirsonal, es decir, consideraban que tenian la oblide producir más cuando la intensidad de la ación aumentaba, y d e producir menos mando 'a. Se comprobó la ~reponderanúa factor psidel co sobre el factor fisiológico: las condiciones o ógicas%fechn la eficiencia de los operarios. Al arse cuenta del factor psicológico, sólo por su iduencia egativa, los investigadores trataron de aislarlo o elllniarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

haber sido cuestcanada o -- - ~ - leor'n uornnsiral va ourania as cdaiib prime& d6caUas de sigo xx sus pr n c p os no siempre so aceptaron pas'vamente. Eri un pais aemacr~t:co, camu Estados Un,uos. .as traca,aoorcs y los sinoiciitos alcanzarun n
-~
~~~ ~

El exnerímento de Hawíhorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estad Unidos hizo una investigación para verificar la cor lación entre productividad e iluminación del lugar d trabajo, bajo los supuestos de la Administración Ci tifica. Poco antes, Mayo había.realizado una invecti ción en una industria textil que tenía una ele rotación de personal, alrededor d e 250% al ano, y q había probado inútiimente varios esquemas de inc tivos salariales. hilayo introdujo un intervalo de desc so, delegó a los operarios la decisión sobre los hora de producción y contrató una enfermera. En po tiempo sureió u n espíritu de enioo. la vrodu m e n k y la~otación personal d i ~ m i n u y ó . ~ >e En 1927, el Consejo Nacional d e Investigacione ció iui exnerirnento en la fábrica Mawthome de la West Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar 1 correlación entre iluminación y eficiencia d e los opera 1 rios, medida a través de 1 producción. Elton Mayo6 coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotació de personal (tiiriio¿lrr)y del efecto d e las condiciones d trabajo sobre la productividad del personal. Los inve tigadores se dieron cuenta de que los resultados de experimento eran afectados por variables de naturale za psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar e factor psicológico, que en ese momento resultaba ex triino e impertinente, lo que hizo que el experimento prolongara hasta 1932.
L .

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terpretar a la Adminislra dio sofisticado de explota de los intereses patr ie' fue una alerta a I ssiania oe Taylor. Se enconlro qde a Aorninistracian sc basaba eri princ pius inaacc~auos1 estilo dc ":da 3 democr31'co cs1odc.nidens.s. Asi. lri Tei>i:ade las Renc:ones H~rnenas iioci6 de la r,ecesiuuode carrcg r iii lenoencia a la des"-mnn rac;ón del traoa~o resuiqLe lana oe In ap. c1ci6n oe rn&iodosceniiicos y ~l'ccisos.

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Segunda fase del experimento de Hawthorne
secunda etapa del experimento empezó en 1927." e creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pn~ebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de conr u n a división de madera. Las herramientas de eran idénticas a las utilizadas en el depattay constaba sólo de un plano inclinado con un or de piezas que marcaba la producción en una erforuda. La producción era el indice de compaon entre el grupo experimental (sujeto a variación en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). de El eouíoo experimental tenia. imal oue el e o u i ~ o A s . u control, un supervisor, además de u n observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de cooperación d e las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación y se les explicó cuáles eran los objetivos: determúiar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo, etcétera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometían a su opmbación. Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con e1 trabajo. La investigación con el gmpo experimental se dividió en 12
A

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas
La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:

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1 Ln iiecesidnd de Iiii~~inniinrdeniocrntiinr In Adnii. y ~iistrnció>i, liberándola de los conceptos rígidos y mrcunicistas de la Teoría Clisicn v adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la 'i201.Cnde Inc Xelnciortes Hcrrrmiins se reveló como un movimiento tipicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos. 2. El desnrmllo de las ciencinc liimrnrins, principalmente de la psicología, así como d e su creciente influencia intelectual v de sus primeras aplicaciones a las organizaciones indushiales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría Clásica. 3. Lns irirns de ln/ílocofín prngrtzdtiat de Jolzn Dnuy2 y de In psicoiogin diliivrico de Kurk Lrruirt- fueron hmdamentales para el humanismo en la administra'Kurt Lcwin. el hindador dc 1.i Fsicotagío socioi, iue prolesor de t c i Udveisidades de Comrit y de Ioivi. En 1 9 a se convirtid en el director dct Ccnm de Invcstigiicionrsde Din&mica Grupa del Marradc
chusierr Inrtihttr af Teduiology (km).

..

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rios. manteniendo salarios nes de trabajo. En la iabr

l Este periodo duró dos semahas. Se estableció la . capacidad productiva en condiciones normales

unidades semanales por empleada).

PARTE I V

Enioque humanista de la administración

Capitulo 5

Teoria de las relaciones humanas

Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 70., 100. y 120. Apesar de todo, la producción aumentó coniinumente de uno a otro periodo. En el periodo 110.. un d o después del inicio del experimento, los investigadores notaron que los resultados eran extraños: Había un hctor psicoló~gico que ya había aparecido en el experimento anterior cobre la iluminación. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajolas siguientes condusiones:

vistador desviara el tema o tratase de imponer rumbo previsto.

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esamlló métodos para garantizar sus actituiderando delator al miembro que pejudicara compaiero y presionando a'los más rápidos e "estabifizaran" s u producción por medio de S simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el
reacconan a la aom n strac:on, a 5.5 dec'ciones. norinas recomoensas -sancones como n o v d- o aislas --- ~ , ~ -- - u , nos. sino como m enibros oe g i ~ p o s o ~ a l e sy s d s .
~~~ ~

a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala
de pruebas porque era divertido y la supervisión no era eshich (a difere?- de lasupervisión de control rígido en la sala d e montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. b. 1-Iabía un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. c. NO había temor al supervisor, pues éste íuncionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las einpleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un erjiiípo. e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

onclusiones del experimento de Hawthorne
los principios básicos de la Esciiela de Relaciones m s . Sus conclusiones son las si&ientes:
I nivel de producción es resultado a integración social

aciiiuoes estjn inil~cncaoas cooigos de cond-cta por grLpaes. Se trata " e la ieoria del control social soore e compoiíam ento ind viduol " -a am stad y la agbpacon soc~al os traiaiaanres oeoen considerdrse iie cama aspectos relevanies en a admin strncon. La Teor:a d e iiis reiac ones lidmanos conirapanc el compoiíamenta soca. ocl crnplenon JI camponamenia da 1 po miquina proptiesto por la Teoría ClAsica. oacaoo en a concepcljn atomist'ca oel noinure.
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3. Tercera fase del experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia entre las actihidec del grupo experimental y del gropo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabaio v se interesaron nor el es, , hidio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el gnipo de control, las empleadas consideraban humillante la suvervisión v i d a n t e v controladora. A
~~

Mediante la organización informal, los operarios S mantienen unidos por vuicu@s d e lealtad. Cuando e operario pretende ser leal también ii 11 empresa, esa leal tad dividida entre el grupo y la empresa trae consig conflicto. tensión. inouietud v descontento. Para ectu diar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron cuarta etapa del experimento.
4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne

la integración social en gmpo d e trabajo, mayor cea disposición a producir. Si el empleado presenta elentes condiciones físicas y fisiológicas para el trao pero no está integrado socialmente, su eficiencia frirá la infiurncia del desajuste social.

relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social des-lia creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en Iñs actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si s u comportamiento se ajusta a ellos o con pésimos colegas si su comportamiento se aparta.

. Comportamiento social de los empleados
cornportaniento del individuo se apoya totalmente el grupo. Los trabaiadores no actúan o reaccionan sladamente como individuos, sino como miembros grupos. Por cualquiet desviación de las normas upales, el trabajador sufre sanciones souaies o morade los colegas, como un intento de que se ajuste a s patrones dei grupo. Mientras los patrones del grupo rmanezcun inmutables, el individuo resistirá a los bios para no apartarse de ellos?'

de las actitudes de las operarias en relación con la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organización. Así, en 1928, inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y cenamientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían. así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores v los resultadas fueron alentadores. En fuición de cito se creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmeñte a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan resultaba ambicioco. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21 126 empleado^.'^ En 1931 se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía

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Se escogió un grupo experimental para trabajar en un sala especial con condiciones de trabajo idénticas a la del departamento. Un observador estaba dentro de 1 sala y htera de ella, un entrevistador hablaba con grupo. Ese experimento tenia por objeto analizar la ganización informal de los operarios. El sistema de pago estaba basado en la producc' del gnipo, habia &I salario por hora con base en factore y un salario de horario minimo, en el caso de interrup ción de la producción. Los salarios podían ser mavore si la pmdu>ción t o a aumentaba. El Observador, &a v familiarizado con el grupo experimental; pudo conct taf que dentro de la:salu los operarios usaban varia artimafias (una vez queloyoperarios habían montad lo que juzgaban ser su producción normal, reducían s

han planos de para eievof o al:cicnmo y ieaucii !os costos OPBIJC'D "ames. Para a Tsoria ae 8s reiacones humanas, a motwac'cn economica es sccrinoanu en a determinac'<jri de rerii1m:ento del irauaador Segin es13 tcor'a,

. Recompensas y sanciones sociales
1 comportamiento de los trabafadores e s t i condiuoado por normas y patrones sociales. Los operarios ue producen más o menos de lo que establece la nora soUdmente determinada pierden el respeto y la Onsideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo cm
d. Grupos informales

Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la o r g ~ a c i ó n (como autoridad, responsabilidad, cspeciaüzación, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autoreshumanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como

PARTE IV

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Enfoque humanista de la administración

Capituio 5 Teoria de las relaciones humanas manos, sociales y politicos resultantes de la civilización basada en la indushialización y en la temoloda. Los métodos de trabajo buscan ia qicinicin y & la coopernción. La cooperación humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lógica orgiinizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
1. El trnbnio es iznn nctividnd tivicntiierrle viivnl. La ' conclusión es que las normas del grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales v materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social a1 que pertenece son los factores decisivos de la productividad. 2 E opeinria rio rrnccioiin como indiuidiio nislodo, sino . ! como grrrpo social. Los cambios tecnolózicos tienden . a romper los vinculos informales de camaradería y de amistad en e1 trabajo y a privar al operario del espíritu gregaii0. 3. Ln t rn bdsicn de I Adminictrnciúri esformnr tiizn é¡ n: ' n lir cnyia de corrrprnrdrr r/ de cornr~nicn,;con dirigentes democráticoc. persuasivos y simpáticos con todo el personal. En lugar de tratar que los empleados comprend'm la lógica de la adminictración de la empresa, la nueva élite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores. Para Mayo. "va se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la colaboración quedaban garantizadas oor la; rutinas establecidas. La SO& dad civilizada alteró sus 4. Pnsnvios de rinn sociedad cctnhlc n iinn iidnptnblc, pero desciiidornos ln cnpncidnd socinl. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente competentes coma en ningima otra época de k historia, y eso se combina con una total incotrrpetericin so~ioP'.'~ necesaria Es la formación de una éiitc social capaz de recobrar la cooperación. 5 E1 ser hiimnjia ecfd »iotiundo por ln iiecrsidirri de "rs. tnr jtriito", de "ser remiiocido", de recibir comunicación adecuada. Mayo se opone o la afirmación de Taylor de que la motivación básica del emcon pleado era salarial (iiurno rco,io~ilinic). el objetivo de gozar de una mayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por s i sola, no lleva a una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Lodi- explica las diferentes posiciones de Taylor y de Msyo; por el hedio de que el primem ascendió en la empresa mediante un habajo arduo y dedicaclo y creyó que todos los empleados eran motivados como él, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía en el .

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,p s -o informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera).La empresa se visualizó como una or,&ación social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir. con los propósitos defi. . Ndos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contra~osición con la organización formal establecida por la birección.'%Los grÜpos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones social&, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comp~rtamiento?~

repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia.

g. Énfasis en los aspectos emocionales
En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento Iiumano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos d e la administración que se les da a los autores h~manistas.'~

e. Relaciones humanas
En el luear de trabaiio. las personas participan en ,SU" , . pos sociales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante Uiteracción social. Para exoiicar el comoortamiento humano en las orzanizaciones, la Teoria de las relaciones humanas estudió. esa interacción social. Las relaciones hunianas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupoc. Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actihtdes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada DO1 las otras personas. Las personas tratan d e adaptarse a las demás personas y qupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y particiEar:con obieto de atender a sus interesés v aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve infiuenciado por las actitudes y normas +formales que existen en las ' o o s de los aue forman parte. Dentro de la orm , ganización es donde surgen las oporhmidades de las relaciones Iiumanas, debido a la gran cantidad de gnipos e intemcciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resitltndos de sus siibordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expesarse de manera libre y sana.

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mis importante de la empresa es el TLT-5455, cuya produccion se realiza en cuatro lineas de montaje. En cada linea hay cerca de 23 operarias que realizan tareas muy . especializadas y fragmentadas. Le materia prima avanza por la linea de montaje donde cada operadora añade un tornillo, une pieza y al final de la linea sale el producto terminado: una sucesión de aumentos realizados por las diferentes operarias. L linaa 1 produce 480 teléfonos por a día en promedio, la linea 2, cerca de 460, la 3 alcanza 510 y la 4 llega a 550. Maria Fortes, la gerente d e producción del modelo TLT-5455 piensa que lo ideal seria que las cuatro lineas tuvieran Una media equivalente con una Pequeña desviación estándar. ¿Qué habria que hacer?

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medio universitario preocupado por las condiciones d e los trabajadores de su tiempo, con la paca posibilidad que tenim de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales. 6. La ciuiliznció~i iiidiishinlizadn trae corno coiiseciiericin 10 dcsir~tegrncióii los griipoc primarios de la de sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge como una nueva unidad socinl que proporcionará un nuevo hozar. un lugar de com~rensión de sev guridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabaiador encontrará en la fibrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y ~ociales.~'

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La civilización industrializada y ei hombre
La Teoría de las relaciones humanas muestra la opresión del hombre a causa del in~petuoso desarrollo de la civilización indushializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó tres lihros" a los problemas liii-

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Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no h a c i ~ cooperación humana (y mucho menos halo cia objetivos humanas) en la sociedad industrial, hay unconfücto social: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales d e !a empresa y los objetivos individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupaci6n exclosivamente por la eficiencin sofoca a1 trabajador. El coiiflictosocial debe evitarse a todo costo por medio de una administración humanizada que realice un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el confücto social. Mayo no ve una posibilidad de solrición conshuctiva y efectiva del confiicto social; para él, éste es el germen de la desbucción de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar social"."

mujer con mucho éxito. Su empresa, Lucen Lac, ha lograda excelentes resultados financieras y un alto nivel lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su empresa, el ambiente interno es filo, paco afable y negativo. E clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre i los empleadas, Celeste nota que no es bien recibida. ¿Cuál será el problsma? a

f. Importancia del contenido del cargo

La especialización no es la manera más eficiente de división del habajo. Mayo y sus colaboradores enconharon que la especialización propuesta por la Teoria Clásica no produce una organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar 1.3 monotonía, lo que iba en conha de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la produ~ción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen 9 u e n c i a sobre la mora! del trabajador. Los trabajos simples y

Funciones básicas de la organización industrial
El experimento de Hawthorne promueve una nueva lite rahtru y nuevos conceptos de administración. Roetlilisberger y D i c k e n ~ o ndos narradores de la investigación, ,~ conciben a la fábrica como un sistema social. P3ra ellos, L orgnrtiroció!~ a iiidiistrinl tiene dos funciones principales: producir bienes o servidas (función económica que busca el equiiibriq externo) y producir satisfacción

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PARTE IV
entre
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Enfoque humanista de la administración

Capitulo 5

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Teoria de las relaciones humanas

;ulabiir.idui~.s i"in:iiisi

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la; preocupaciones actual& por la re*ponsiil;iiidad socid de las organizaciones. La organización industrial debe buscar de manera simultánea esas dos formas cie equilibrio. La organización de aquella época sólo se preocupaba por el equiübrio económico y externo, y no tenia 1 madurez suficiente para obtener la coope1 ración del personal, característica fundamental para alcanzar el equilibrio interno. La organización industrial está compuesta de una organización técnica (locales, máquinas, equipos instalaciones, productos o servicios pmdiicidos, materias primas, etc.) y de una organización humano (personas que constituyen la organización social). La organización humana tiene como base a las personas. Cada persona evaiúa el ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante toda su vida. La organización humana es más que la mera suma de individuos, debido a la interacción social diaria y constante. En la fábrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de símbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la caaperncíátt, a la oposición o a la confusión, de acuerdo con la forma como son comprendidos e interpretados por las personas. La oron>iizncián téctiicn ,In or~nniznción i, Iiii>rintin íforu ~ mal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificación en uno de ellos provoca una modificación en el otro. Los dos subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que

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Resumen
1. Los orígenes de la Teoría de las relaciones humanas se remontan a la influencia de las ideas pragmáticas y de la iniciativa individualista en Estados Unidos, cuna de la democracia. En la práctica esa teoría surgió con el experimento de Hawti~ome. 2. El experimento d e Hawthome marca, a lo lareo de su duración, el inicio de una nueva teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la ~ r e o c u ~ a c i ó n la tarea a la Dar preocupación por las personas. 3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne incluyeron nuevas variables en el diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social d e los empleados, las necesi-

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dades psicológicas y sociales y la atención hacia nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupas informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamientc de las personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realizan

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR
Todas las emoresas del mundo están buscando convertlrse en mejores lugares en donde trabajar. empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente fa guia "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar". En ella, ¿que es lo que Embrear, 3M y HP tienen en camún? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente i,ncluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En elcambio de miienio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de politicas de reconocimiento Y remuneración, de capacltacion y desarrollo, seguridad
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Figura 5.1.

m unciones básicas de la organización, según Roethlisbergery Dickson.

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financiera. ambiente de trabalo.. salui. bienestar v calidad ~- ~-~~~ ~, , de vida de los empieados. Las empresas con mayor éxito en ei país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manela se identifiquen con la vocación de i4empresa. Otra ~aracteristica camún es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso
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Capitulo 5

Teoria de las relaciones humanas

"texto económico, los competidoros minimos d e acción. Vivimos en a r a ención a los empleadas para poder ente sus expecmtivas. Las empresas los perfiles diferentes d e empleados diferentes: jóvenes solteros y graduaades diferentes a las d e mujeres con hijos y d e baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Oohme ofrece algunas pistas sobre cómo motivar a las personas. La empresa f u e obligada n someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno d e los niveles más elevados d e empowerment (empoderamiento d e las personas y d e los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar d e resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en al campo junto con s u s equipos. Y no podria ser d e otra manera: la mayoria d e su personal está constituido por representantes que se mantienen e n contacto con médicos d e diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace d e

abajo hacia arriba. Los "propagandistas". la infanteria de campo d e la industria farmacéutica, tienen autonomia para implemantar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento d e procesos se confía totalmente a la administración d e los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa d e administración. La tabla d e las leyes en Merck son s u s 61 principios d e administración. Con base en estos principios 10s jefes evalúan a los subordinadas y viceversa. Critica y autocritica son las condiciones para que funcione el ernpowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además d e trabajar con una paiitica d e "puertas ablertss". La empresa está preparada para convivir con las errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. Ei último viernes d e cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la s e d e d e la emoresa oara celebrar los cumliieaños d e los emoleadok en ese neriodo. Es va una tradición. Más que homenajear a los empleadas. la iiesta resume lo que 1 cms presa espera de todos: participíicion. aicgria y solidaridad. El clima dc trobo:o llega a ser fascinante. .>

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8. George C. Homans, O Conrportn>rrrnto Hi<rrinno>m Entprcrii - Urtrn A,ttola~'fi, 6-7. pp. g. George C. Hamuns, op. cit., pp. 8-17. 10. George C. Ham-, op. cit., p. 20. $1. George C. Homnns, op. cit., pp. 29-30. 12. K u t Leruin, "Group Decision and Social Uiinge", en Rrnditrgs, 6. E. Swmson, T. M. Newcomb & E L. Hir. tley (editores), Readings in Social Fsychology, Nueva. York, Holt, 1952, p. 472. 13. Amihi Ehiani, Orgnriizn@sModerna, op. cit., pp. 57-Q. 14. William F Whyte, Hlinrnii Rrlntiotic in tlie Restrziirnrit Ira. diistnj, Nuevo York. McGruw-Hiil Book Co., 1948. 15. Fria J. Roethlisberger & William Di&on, A Oqn>ii:a0 o Tr~zUlinindor, 520 Fuuio, Ed. Atlas, 1971. 1 . Beatriz M. de Souzn Wahrlich, "p. cit. p. 102. 6 1 . Elton Mayo, TIie Htirrrnri Pmbirtris of nri Inditct~ioi 7 Cbiliíntiotr, Boston, Hnrvard University Press, 1933; Tlte Social Problertrs o nrr iiidristrinl Cbilizntiari, Cambridge, f Iviiss., I-Iarvird Univercity Press, 1945; nze Politicnl Pmblerrt~o nn ir~dirstrinl f Civilizntioii, Cambridge, ivlnss., Harverd Univenity Press, 1947. 18. Eiton Mayo, Tire Social Pmblenis qinri irtdestrinl Ciuiliirrtiotr, op. cit., pp. 30-31.
20. JoUo Bosco Lodi, Aiintinistrapio por Objetivos, op. cit., p. 70. 21. Elton Mayo, Dernocntcy nnd Fm&rti, An Essq ili Social b @ c , Australia, 1919, p. 48. 22. lbid. p. 48. 23. Frih J. Roethlisbcrger & William Dickson, A Orgnnizireío e o Trnbnliindor. o". cit.. 5a Pvrtc. . , . 24. JoSo Bosco Lodi, Acir?tinistm$<Io Objrtiuos, "p. cit.. por p. 75. 25. Andren Hoggsrd-Ciiinc y Fiávio Y o s h u r ~"Ncm To, das as Meihorec SSo Igunk", Guia da Mehores Empresas para VocS Tr.~buliiar, Exame, EdigSo 695, 25 de agosto de 1999, pp. 40 y 93.

4. En la orientación humanista, los investigadores

se encuentran con la civilización industrializada q u e hace q u e las personas se preocupen exdusivamente por s u supervivencia financiera y p o r ~

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m i s eficiencia paraobtener el lucro. De esta mancrn 13.10s 10, mC;t~Clos 1.2" haci.i l,, ciiiirncin y nr, hacia i.1 couperaciiiii iiriin.ln3 v rniiclio iiienus liacia obietivos~humanoc. esto Se d e b e la neceA sidad de un tratamiento profiláctico y preventivo
del conficto industrial: el choque entre los obietivos d e las orgiinizaciones y los objetivos individuales d e los colaboradores. 5. Por tanto, resulta i n d i s ~ e n s a b l e conciliar v armonizar las d o s funciones básicas d e las organizaciones industriales: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar el equiiibrio interno).

2 La Teoriii de las Relaciones Humanas fue desarmliado . por cientificos de ias ciencias sociales. Entre las principales figuriis están: Grorge Eitori Mayo Kiit Lnuiit (1880-1949) (1890-19.17) Gcorge C. Hor.am Frih J. Roethiisberger Ronald Lippit Robrrt Tannenbaum N o m a n R. F. Meier Ralph K. White Jack R. P. French T. N. Wliitcheud Donuin Carhutight Lcon Festingcr Alex Bavcias Musepher Shrriff Irving Knickerbocker Fred Mnssatik ' Morris S. Vitrles Burieigh B. Gvrdner Alvin Zander Lester Codi 3 Amitsi Etzioiii, O r ~ ~ ~ i i z Modcl.r,ns, SU0 Paulo, Li. n$ñ~~ vruria Pioncira Editora, 1967, p. 54. 4. LawrenceJ. Iienderson, Pnreto's Grnernl Sociology. Cambridge, Mass., Hirvard Univeriiity Press, 1935.

1 Glosario básico
CiENClAS SOCIALES Es ei conjunto de las materias que estudian oi Iiombre en relación a su medio Hsico, cultural y social. Comprenden n la untropologia, la nrqueoiogis, la criminoiogia, In demogruíia, la economia, la educación, las ciencias politicas, la psicologio y la socioiogia.

Preguntas
1 ¿Qué entiende usted porrnzpmwnrtnit? ¿Cómo funciona? . 2 ¿Cu.iles con las caracteristicas de una empresa buena . para trabajar en ella? 3 ¿Cómo introduciría usted esos cariicteristicas en su . empresa? 4. ¿Cómo se aplica actualmente la leoriir de las Relaciones Humunvs en Ins empresas con mayor éxito?

Referencias bibliográficas :l. R F Hoúe, "Scieniiiic M.uiagement and Labor",]oeniirl . o Paiiticnl Eca,io~riy, f vol. 24, p. 838, noviembre de 1916.

6 George Eiton ivlayo (1880-1949). cientifico social austra. liano, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard Schoai of Business Adminisahan. 7. Podemos citar u: Eiton Maya, TIIE Hz~rtrati Pmbii?tic ofirti Ii>distrinlCiuilizntion, op. 0t.; T. N. Whiteheud, Tiir I>rdi<sttinl Worker, Cambridge Mess., i-lirvard UiUversity Press, 1938. Frih J. Roethiisberger & Wiilim Dicho", A Orgnrii;ii$ño c o Tr~~bnllindor, Puulo, Ed. Atlas, 197l. SSo i George C. Homnns, "As Pesquisas nn Wcstern El=hic",en O Corriportnrriet~ta Hiii>int~o Ertrpresn U7rin ti" Azitologin, Yolanda Ferreira BalcZo y Lverte Lcite Cordeim, No de Janeiro, FydsqZo Getulio Varg=s. 1971, pp. 543.

COMPORTAMiENTO SOCIAL Significa que ei comportnmiento de las personas se apoya completamente en el grupo del cual formen parte. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coordinado par Elton Mayo. Se desarrolló de 1927 a 1932 y proporcionó conclusiones que dieron origen a la Teoría de los Relaciones Iiumanss. FUNCIÓN ECONOMICA Es ia función queconsiste enpraducir bienes y servicios y en mantener el cquilibno externo con el mercado. FUNCION SOCIAL Es lo hinci6n que consiste cn proporcionar satisfacción a los colsbomdores y en mantener el equilibrio interno de la empresa. GRUPO D CONTROL Es el grupo que habvja siempre bajo E las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados con el del grupo experimental. GRUPO EXPERIMENTAL Es el p p o fomvda para piirticipar en una investigación y se sujeta a vatiociancs en Iss condiciones de trabajo. GRUPOS INFORMALES Son 10s grupo5 de persona5 que $e forman espontineamentc y que constituyen ie organización informal. GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interachian entre si a través de patrones de relaciones. ORGANIZACION INFORMAL Es el conjunto de grupos espontáneos que existe en todo oqaniuciiin y que condiciona hieitcrnentr el comportamiento de S miembros. RECOMPENSA SOCIAL Es lo siitisfucción de nccesidadec. osicolóeicas. como el reconocimiento. la uombadón v la u . participación en grupos sociales. in RELACIONES HUMANAS Si~nificv intcracción social que . existe entre personas y grupos a través de acciones y actitudes. SANCIONES SOCIALES Son castigos a puniciones adoptados por ei grupo como medio de contmivr el compartamiento de sus miembros con objeto de protegerse de Ins amenazas de la empresa. SATISFACCIONSignifica dar atención u 15 necesidades iiu1 manus. T E O R ~ A LAS RELACIONES HUMANAS Es ia comentead. DE ministriitiva iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia u las persones, u los grupos y u la organización informal, en comparación con los presupuestas formales de la Teoria Clásicn.

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Objetivos de aprendizaje
Identificar la administración basada en una nueva concepción del ser humano: el hombre social sustituye al horno economicus. &9 Delinear la influencia de la motivación humana en la administración, su repercusión en la moral y la actitud de las personas. e Mostrar las experiencias sobre liderazgo y comunicaciones. y el impacto da sus resultados en la teoría administrativa. e- Conceptualizar la organización informal y la dinámica de grupo, caracteristicas de los grupos y su comportamiento. e Permitir la valoración critica respecto de la contribución de la Teoría de las relaciones humanas.

Lo que se verá más adelante
Influencia de la motivación humana. Uderazgo. Comunicación. D Organización informal. Dinámica de grupo. Valoración critica de la Teoría de las relaciones humanas

DESARROLLO DE L~DERES PENTA VALE EN
Alejandra Siqueira, directora'de recursos humanos de Penta Vale S.A.. enfrenta un gran desafio ai querer establecer un programa de desarrollo de liderazgo en fa empresa. Según ella, la manera eticaz de promover la motivación y participaciónde las personas es localizar y capacitar lideres, y cambiar el estilo gerencia1 autocrático e impositivo que predomina en la empresa. El primer

paso para implantar el programa consiste en seleccionar los empleadas que serán capacitadas en liderazgo. LCOmo hacerlo? ¿Cuales son los criterios? ¿Que se debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? ¿Cómo podria ayudar usted a Alejandra? 63

implicaciones d e la teoria de las relaciones humanas

iinzgo, cornunicncióri, orgnriiznrr»inl. dininiicn de :nino, etcétera, y se aitican

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trabajo, departamentalización, principios generales de admkistración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máouina pierden orimacia ante la dinemica de gnipo; la felicidad lirimana se concibe desde otros puntos de vista, pues el Ironio ecoiiomiciis cede el lugar al hombre sociai. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las tareas v en laestructura es sustituido por el énfasis en las personas. Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra conce~ción cobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.

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compensas calariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación.' El experlliiento realizado en Hawthome demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboraL2 Elton Ivliiyo y su equipo propusieron una nueva teoria de la motivación, opuesta a la del Iionio i:.ii,i>,,,~;i..;: el jcr iirim,inu r.; I I I U ~ ¡ \ . ; I ~ In~ SUIU por es> riiiiulai i.iioii"micos j ; i l ~ ~ r i d ~ . s . tarnbitiii por resinii compensas sociales y simbólicas

"

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción. cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer l oerce~ción ambiente y desorientar el comportaa del ~~, mir.ni~ la ~ L ' T ~ JS1 I . ~ : 3s I SS pr?ientJ un.1 jl.zrr~~l:z, . 3 ; ~lil n jrusr.ia.in pltr rio .ilcanz~r .,blctivi,. .iiiniciir.> 1,) w i i c.1 sión y se desorienta a ú n más el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escireln de las relnciones Iiitrrin>ins..

rsli- si6n (iibo.aance, raspscio dz algjn oocio, alg: o s i~ación -a barrera no i ene valencia par si misniay no e.ercc n nguna fuerza: 58'0 pieson. t.- r+s slenc a cuan00 se e ercc u u ~ n a i i . . -~ fuerza ioore . . eiln. Cuanuo a onirera e s rigida. es necesario q-c In persona la cxp.ora para sotirapasara crianoo no es
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posible soorepasarla. adquiere valencia negiitiva. El liombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y continido. Durante su vida, efhombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más hains v desarrollando necesidades de niveles más ele--,--a -vados. Las diferencias individuales influyen en la duposible fijación de cada uno de ración. intensidad y . ecos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización

2. Las necesidades humanas básicas
El estudio de la motivación del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas. La Teoria de las relaciones liumanas constató la existencia de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: hierzac conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento dc la persona. La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

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1 . Los trabajadores son criah~ras sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivucionales. 2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interíictúun. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (tiiriiover), baja la moral. aumenta la fatiga psicológica, y se reducen las Nveles de desempeño. 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y lideruzgo. El supervisor eficaz influye en sus sribordinados para lograr lealtad, estándares elevados de desempeño y comoromiso con los obietivos de la or~anización. 4. Las normas del griipo sirven de mecanismos reauladores del comportamiento de los miembros ;controlan de modo informal los niveles de oroducción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rediuzo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).

a. Necesidades fisiológicas Corresponden a las necesidades primarias; vitales o veeetativas: están relacionadas con la supervivencia m de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas necesidydes requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesison alimentación, sueño, actividad dades fisioló~icus fisica, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física conba los peligroc. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstan1,:. ;uandu I;, p~.ison.i c<imc;un r ~ . g ~ ~ l a r i . i ~ d . *I Ii.~mbrr. d~lja le jl!r una nii3rii.aii6ri imporianir. Las ne.esirlid& fisiológicas pueden ser satisfechas por anticipado. sin actuar sobre el comportamiento humano.

1. Teoria de campo de Lewin
En las investigaciones sobre ~omporhmientosocial, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, poshiló la teoria de campo, basada en dos supuestos fundumentale~:~ a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Estos Iied>os coexistentes tienen la caracteristica de un c a p o dinámico en que cada parte depende de su interrrlación con las demás. El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico achlai, que es "el esoacio de vida de la persona v s u ambiente psico~ ó ~ i c ~ ' ' . ~explicar e'l comportamiento humano, Para Lewin propone la ecuación

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n campo dinámico d
S, las personas o ia posiliva para I meten satisfacer las a) o valencia negati

las situaciones d duo: los de valencia
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la fuerza a veclor

Influencia de la motivación humana
ir.uii,> i c niuriv.~iijc,busc.> C Y ~ I I C , I T c?. c.>mpuri.l~ 1.3 LIC l.,, lp~rs,>na;. , ~ c i r ~ ~ ~ r ~ ~ s:iGnrifcc:t. i bc, l.., tr~~:i n bC,5.,L~~, l., ~ ~ , , , C ~ D ~ : , Av" l!, ,,,, ,~:,,,.,,>,i.:t,::, s,?zÚ,, ic, ~, cual el comportumirntq del hombre es motivado exclusivamente por la busqueda de dinero y por las re1
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a a la situación: el r a vector q ~ ieda al ndv o ~ a upnnarso oal oo.elJ. 6 o la persona o n S 1-acon Jn vecior tenue sempre a p r a u ~ c i mov mieni, cn cena direcc Un C~ando o r oos

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donde el mriiportnriirento (C) es =firnción (f) el resultado de la interncción entre la yersonn (P) y el nmbieiitr (M) que la rodea

más veciores uciLnn snbrc una persona ai r n i n c 1.empo e mov m enlo cs dna esyecie do ifs~ili~nte de l~erzas E tiro, menla prod~cdopor o s Yeclores pbeoe ser mpsdilo o olr:q~ea<io curnp elamanle por una barrera. q ~ e consiii~yeag:n impeuiiiienio l. obsiac~lo. gencrai. e nioviriiierito I ) L C ~Ser Oe En 1 ~ acercani enlo u aprox iriac'an (aoproacn) o oe luga o
.. . . . .. . .

b. Necesidades psicológicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.

PARTE IV

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Enfoque humanista de la administración

Capitulo 6 cesidad de autorrealización es la sintesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo

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lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas

Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenihid. La persona busca satisfacer cada vez más esas necesidades, que se desarrollan y aecen de modo gradual. Las principales necesidades psicológicas son: ,
1. Nececidnd de segiiridnd ititivzn. Necesidad que Ueva al individuo a autodefenderse v Droteeerse contra e1 peligro o la privación. Esta necesidad conduce a la búsqueda incesante d e sosiego y han- . quilidad personal. 2. Necesidnd de pnrticipnción. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas. Elton Mayo enfatiió bastante en la necesidad de participación para explicar el comportamiento en ELUDO. aprobación social. el reconocimiento del - . La grupo, el calor humano y forma1 parte de un gnipo son necesidades que llevan al hombre a vivir en rrupo y a socializurce. Dependiendo de la manera

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el comportamiento de las personas.

3. Ciclo motivacional
A partir de la Duesta en oráctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorias psicolózicas sobre la motivación. Se humano es moticomprobó que todo com~ortaniento vado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de-cierta manera para satisfacer una o más necesidades. De alli surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un estimiilo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que rernplaza el estado de equilibrio (véase la fioura 6.1). La tensión eenera un

5. Moral y clima organizacional
Según los autores de la Teoria de las relaciones humanas, la motivación es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionalcc siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; d e ahí nace el concepto de moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la Teoria de las

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1

de esuilibrio inicial hasta su; sobrevenea otro estimulo. " Toda satisfacción es una liberación de tensión.

frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada (véase la iigura 6.2). Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración. Ecta puede originar ciertos comportamientos:

a. Deroi~n?~izncióiico~tiportnrniento. conducta de la del La
persona h s t r a d a puede volverse ilógica de repente, sin que haya, en apaiencia, ninguna explicación. h. Agrechidnd. La p e m n a frustrada puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse m e diante la agresividad física, verbal, simbólica, etc. C. Renccioiies eiirocio?inles. La tensión reprimida por la insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d. Alieiinción y npntín. La insatisfacción puede ocasionar alienación, de apatía y desinterés por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

4. Frustración y compensación
y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la consideración de sí misma. 4. Necrsidod de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y carifio. c. Necesidades d e autorrealización Son las necesidades más elevadas, producto d e la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejos. La ne-

do esto ocurre, surge la hstrnción, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tención. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. La compensación (o 'ansferencia) se presenta cuando la persona intenta sahsfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de o l ~ a complemen, taria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción d e otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la

~igura 6.2. Ciclo motivacions! que termina en irustmción o compensación.

Capitulo 6

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lmplicaciones de la teoria de las relaciones humanas b. En nuestra cultura, la mayor parte de las n e c e sidades individuales se satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos sociales. c. Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo de saticfacción d e necesidades. La persona no espera que la relación capaz de proporcionarle los medios d e satisfacer una necesidad surja d e manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminu~ión.'~ consecuencia, el líder es un estraEn tega q u orienta el rumbo de las personas. ~ conro pmcrsu c~r/i~rrciúrr lider, de las del El liriernz~o seguidores y de lns vnrinblrs de sitiincióri. El liderazgo es el proceso d e ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación. El liderazgo depende d e las vuriáhles del Iíder (l), de los subordinados (S) y de la situación (v). Por tanto puede definirse mediante la ecuación: L = f (1, S, v).13 E1 liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se hallan. Es un enfoque situa~.l,>n~l. lidcr cc,iiliig.i y 2dapt.i rori,is r.stds c,>El r.ictcristiias. P,>r tanto. iio Iia" un tipo le iiAcr Uriico v ~.x:liistri> par, c.iJ.i sirrraciiin.

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La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y su implicaciones. Los autores clásicos, que se refirieron al

minuye cuando las mismas encuentran as o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Del concepto de moral se deriva el d e clima organizacional. El clima es el ambiente psicológico y socid d e una organización, y condiciona el comportamiento d e sus miembros. Una moral elevada genera un dima receptivo. amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso. frío y desagradable (véase la figura 6.3).

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ría clásica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores cobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado en Hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de mostrar la existencia d e lideres informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenian control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social coliesionado e integrado.

Concepto de liderazgo
Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunión reclente de la dirección, se le confi6 la misión de aumentar 12% las ventas de la empresa durante el año. Ante meta tan ambiciosa, s u desafio principal es motivar a su personal y encauzar los esfuerzos del equipo en la dirección correcta. En su oficina, piensa en que necesidades deben considerarse prioritarias para lograr la meta a través de los vendedores. ¿Cómo debe desarrollar el esquema? e El liderazgo es necesario en todos los tioos de organización humana. va sea en lar; emnresac o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración oorque el administrador necesita conocer la motivación humana y caber conducir a las personas, esto es, ser líder. S e g i í los autores de la Teoria de las relaciones humanns, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a caber:
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1 . Lidernzgo conzofci~ónrenu itifliiriicin i~terpe»-o>~cil. de El liderazgo es la influencia interpersonal ejerci-

Mor& elwaua

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Figura 6.3. Los niveles de la moral y las actitudes resuitante,s.

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da en una situación, orientada a la concecucián de uno o diversos objetivos especíñcos mediante el proceso de comunica,ción humana? El liderazgo, fenómeno social que ocurre sólo en grupos sociales, debe analizarse en función de las relaciones interpersonales en determinada eshuctu-' n social y no de una serie de características de la personalidad del líder.% influencia es una herza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La infiuencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos sociales. El control repre senta la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de iiifltzencin de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no gar&tiza el ejercicio de la influencia. El poder es&fluencia potencial que puede ejercerse o no. La autoridad (el concepto más restringido de éstos) es el poder legitimo, el poder d e una persona derivado de su posición en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente. Lidernzgo corno pioceso de redticcióii de In incrrtidiiriibre de tiri ,y-tipo El grado de cualidades de lidemzgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino también de las características de las situaciones en que se encuentra? El liderazgo es un proceso oermite a la empresa continuo de elección que ' avan~.ii. dirc:~.iAn de su, obletiv<is.. pcjar .le . : n i las perrurlia;!.iii25 internas y ~ . ~ t ~ r iEl x . ' ~ l :rri~.> ti~.iiile r.;;uc<r aixiii> líder a la nr.rsi>n;i .lr~c a pite. de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el nimbo y las mejores soluciones a los nroblemas) en la consecución d e los obietivos. El liderazgo tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reducción. es decir, la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el líder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. 3 Lidernzgo corrro relnciórifiincio~in1 . eritre líder y sirbordifindoc. El liderazgo está en función de ciertas necesidades en determúiada situación, y es la relación entre un individuo y un ,mpo?' La relación entre iíder y subordinados radica en tres generalizaciones: a. La vida de cada oersona ouede verse como -~ una lucha continua por satisfacer necesidades. aliviar tensiones y mantener el equilibrio.

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Teorías sobre liderazgo
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en las ú l t i m a s décadas. Las teorías sobre liderazgo (véase la figura 6.4 en la siguiente página) formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caracte~ísticas:

a. Teorías d e rasgos d e personalidad
Con las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un msgo es una cualidad o característica distintiva de la p e n o d i d a d . Según estas teorías, el lider posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características d e per<;nn..lirl=rl In n o m i t o n infl,,ir en 01 --.-.r " r-&..I.-.. - .-- rnmnnrtñmipn. to de sus semeiantes. Estas teorías recibieron la influencia de la teoría del "gran hombre", sustentada
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Irnplicaciones de la teoria de las relaciones humanas mudio tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en si. Se notó fuerte individualismo amesivo , poco respeto al líder. y3. Lidernzgo deniocmtico: el líder conduce y orienta el mupo, e incentiva la participación de las perso- . nas. Se f o m a r o n grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El iíder y los subordinados desarrollaron comunicaL ción espontánea. kanca y cordial. E trabajo se realizó a un rihno uniforme y seguro, sin aiteraaones, incluso cuando el ifder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal en un clima de satisfacción. Los anipos sometidos al liderazao autoritario pro" dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal. los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la práctica, el lider utiliza los tres procesos de lidernzgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el tiderazgo autoritario, el democrático y el liberal (véase la figura 6.5 de la siguiente página). La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo ec saber cuándo

de estilos de liderazgo se refiere a I? que hace e1 lidex, a su manera de comportarse en el ejercicio del iíderazgo. La principal teoría senala tres estilos d e lidrrnzgo: autoritario, liberal y democrático. WlUte y Lippittn un estudio para veriücar el impacto causado por has estilos diferentes de liderazgo en niños ~rientados la ejecución de tareas. Los ninos fueron a a divididos en cuatro gnipos. Cada seis semanas L dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (lnissez-Joire) y democrático. La tabla 6.1 muestra las características de estos estilos de lidernzgo?' Figura 6.4. Teonas sobre el liderazgo.
1. Lidernrgo nutocráiico: el iíder centraliza las deciu siones e impone órdenes al gnipo. Por un lado, el comportamiento de los p p . s indicó h e r t e ten. o sien. frustración , amesividad: ~ o el otro, auv r cenciu de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les g u r taban las tareas, no demostraron satisfacción frente a la sihiación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el iíder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. 2. Lidernzgo libernl: el iíder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aunque la actividad d e Los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las tareas se decarrollaban al azur, con muchos altibajos, y se perdía

por Cnrlyle" para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la hurnanidad. Cada autor especifica algunos rasgos camcterísticoc de personalidad que definen el lider, como los sigiiientec:"
1. Rnsgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso. 2. irrteleciirnlec: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. 3. Rnsgos socinles: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rnsgos lrlnciorlndos cori cl trnhnjo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

4. Las teorias de rasgos ignoran por completo la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas características de los líderes. tina situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder; una situación de estabilidad y c a h a requiere otras características. 5 Desde este punto de vista simplista, un indivi. duo dotado de rasgos de lidrrazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lider indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizi sea el último en opinar en el hogar.
b. Teorias d e estilos d e liderazgo

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En resumen, el lider debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para liderar con éxito.I6No obstante, 1)s teorías de rasgos recibieron las críticas sigriientes:
1. Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caracteristicac y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del lidemzgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definición de un líder. algunos deberí'm ponderarse más que otros. 2. Las teorias de rasgos olvidan la influencia y reacción de los subordinados. La pregunta que debe formularse es: ¿Un individuo puede ser lider de cualquier tipo de subordinado o d e grupo social? 3. Dichas teorías no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de obietivos. En al-

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos d e comportamiento del líder frente a los subordinados. hilientras el enfoque de rasgos apunta u lo que es el lider, el enfo-

aradigma que el ad de las sociedades y las e innovadora de algunos isticas excepcionale

exigidos por una misión relig&sa o Fiantrópica.

PARTE IV

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Enfoque humanista de la administracinn

Capitulo 6

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implicacionee de la teoria de las reiaciones humanas

Figura 6.5. inlasls derivados de los tres estilos de liderazgo.

Figure 6.6. Continuum de los patrones del liderazga. a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe, q u e s e sitúa en un patrón de liderazgo próximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.6. h. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. c. El -líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. cegiin la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

acl riuaoes eir,prasnria es. e c e i "do rciai vnmerile cono de axpcrimenlo y el necho ue no L I 1 zar incenllL O S saianales.:' A nan r oc- ese exnzririienla se inves1196 el papel del lideiazgo democrático comunicativo lcamoatible con el esoirilu estadounidense de la éuocal. , qda !amentu la pal c píc on e3pcnlaiiea oc. cmp eauo. cs :isla. no cs iiroirai u si 2reac-pa no se o por cc p i ~ emas oe iraca,a. S 7 0 tamoen rior 10s probemas c oc os 1mca:ndores." En in*as!igacones posiariores, los gr-pos uir g dos oemacratiminenle mcsliaroii mJs cic.cncia porque. conio minimo proui:eron igdal qLe los dcmzs, pero i ~ c r o n injs crcaliuos' "

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aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades.
c. Teorías situacionaies del liderazgo

Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de iiderazeo ¡moran variables situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de iideraze0 válido en cualouiersituación. Lo contrario sí es verdndero: cada situación requiere un tipo de iiderazgo para liderar con éxito los subordinados. Las kmrías si-

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tuiicionales son más atractivas pura el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo d e liderazgo para adecuarlo a la situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un líder depende mucho más d e la posición estratégica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad."' Al poco tiempo, el enfoque situacional d e liderazgo comenzó a ganar terreno. Tiinnenbaiim v s c h m i d P exponen un enfoque siiu~;ionai de 1i.ier;izg-i y S L ~ & ~ L > T Lun., ~ l n l a )II ila>liillIL1 amplia .le paLrJnes .Ic ~ o i n p u i l ~ m i r l i i o iidr.r2~&.' di? SI ~,iministr,i~ioru d c eiiiiger p.>rar~ia<ion.~rw y ;un 10s ~rijcv,liiiii.ius Celda c~~nipiirtaiiiiciiro .ibocia ,e 21 gra-iu le .iiiiuii.i.iJ uiilii.iJo pur el i i J ~ v 21 gr.idi, r dc lib~.irn.i Ilipunibir. p a r a los subi>rclrn>dds 1.1 rocii ni2 LIL) dccl->it>ne,, < n r i '~ i i i , ¿ . i r i i r i , i t i i i i ~ilc m u d l l ~ i d 11. de liderazgo. El comportamiento de liderazgo senalado en el extremo izquierdo de la figura 6.6 representa al a d d hador que mantiene alto grado de control sobre los subodinados, mientras que el del exirrmo derecho denota al administrador que permite amplia libertad de d e los extremos es acción a los subordinados. Nin-o absoluto, puesto que 1 autoridad y la Libertad no son 1 ilimitadas. Para decidir qué estilo de lidemzgo adoptar frente a los siibordinados es necesario considerar y evaluar tres hierzas que a c t ú q de manera simultáneas (véase la figura 6.7 d e la siguiente página): Del enfoque situacional pueden infenrse las siguientes proposiciones:

~i asumir la gerencia de Paramount, el primer paso de

Mariana fue definir ei patran de liderazgo que adoptaria, oueria ser rioida oara eoder enfrentarse al eersonai del . ---$reo inoustrial (praduccion),pero al mismo tiempo. queria ser razonable con el de rnarkcllng. ¿O"= debaria ha~~

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Figura 6.7. Fuenas que condicionan los patrones de liderazgo.

PARTE IV

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Enfoque humanista d e la administración

Capitulo 6 ' lmplicacianes de la teoría de las relaciones humanas

g a s t a más papel." Cuando se propone es muy probable que se acepte con

a Mascarenhas. a Para ella, el pape ar todas las redes rnpresa para que hacerse para dar sonal. La cornunl an la franqueza y la c
uzo un experimento p e redes o cadenas de co

PARTE IV

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Enfoque humanista de la administración

Capitulo 6

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implicaclones de la teoria de las relaciones humanas huidudor de la Escuela d e 1. dinámica de grupo, intro1 dujo el concepto d e equilibrio "casi estacionario" en los procesos grupaies para referirse al campo de fuerzas existentes en los griipos, las cuales originan procesos d e autorreguladón y mantenimiento del equilibrio. Así como el aspecto fisiológico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable aracivs a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos p p a l e s y los hábitos sociales no son estáticos, sino vivos y dinámicos. El WDO no es sólo un conjunto de Dersonas, sino también la interacción dinámica de personas que se perciben psicológicamente como miembros de rm xrupo. Los &embroi de un grupo se comunican de m k e ra directa, cara a cara, razón por la cual c ~ d a miembro influye en los demás y es influenciado por éstos. El iinaligrupo presenta las siguientes caracteri~ticas:~' dad, es decir, un objetivo común; estruchira dinámica de comuiiicaciones, y cohesión interna.
u

gran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición o estntirs.

DESARROLLO DE L~DERES PENTA VALE EN
El segundo paso de le introducción del programá de de-

Orígenes de la organización informal
dadec y competencias de liderazgo, comunicación y motivación en el entrenamiento de los futuros lideres de la empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, ¿qué haria? B Existen cuatro factores que condicionan a los p p o s informa1es:l'

sarroiio de lideres en la empresa Punta Vale es el diseño del curso de iiderazga. Alejandra Siqueira, que no tiene claro el contenido del curso, pretende introducir habiliDickson," que relatan con detaile el experimento realizado en Hawthome. Los dos verificaron que el comportamiento d e las personas en el trabajo no podía ser comprendido si no se tenia en cuenta la or@?nización informai desarrollada en la empresa. El conjunto de interacciones y relaciones establecid o mtre las personasse denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal (o natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la org,anización formai. Esta se rige por las prácticas de la empresa, por las especificaciones y estándares para conseguir objetivos que Ia empresa puede modificar. La organización formal tiene un carácter esenciahente lógico. Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen u la organización informal. Esta última se m.uiifiecta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y s , disposiciones basadas en 1 o ~ i n i ó nen el sentiniiento y en la necesidad d e "asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.

a. Los "intereses corriir>ies" reiineii n lns peisorins. Al esc. Colnbonición espontinra. La organización informales un reflejo de la colaboración espontánea de las personas. d. Posibiiidnd de opocició~i la or~ntlizncióii/or»ini.La n organización informal puede oponerse a la organización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la dirección es incapiiz de propiciar un clima d e buenas relaciones humanas con el personal. e. Pntrnticc de relncioiicc y nctitrrdes. Los grupos infor males desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo. f. Cnrnbios de izivei y niodificncioiiesde losyi.r~pos itfornmles. Las personas participa1 en p p o s informales en virtud de las relaciones funcionales que mantie iirn con ohas en diversos niveles y sectores d e la empresa. Los p p o s informales tienden a modificarse con los cambios de la organización formal. g. Ln or~n>iizacióri iti/or>rrnltrnsciei~ieIR organiznción fortnnl. La organización informalestá constituida por intemccionec y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo d e la empresa, la organización informal supera esas limitaciones. h. Ectiridnits de &set>ipnio los grirpos i~~@rn!nles. ni Los estándares de desem$@.o y de trabajo establecidos por el grupo iniormal no siempre corresponden a los eslablecidos por la administración. Pueden ser más o menos amplios, pueden concordar u oponer se, dependiendo del grado de motivación del ppo h n t e a los objetivos d e la empresa. Así como la admbkhzción evaiúa el desempeño del personal por los estándures que establece, cada individuo es evaluado por s u grupo en función de los están dares grupales. En la organización informal, el individuo se nreocuua por el reconocimiento v la
tar juntas en los sitios d e trabajo la mayor parte o identifican intereses comunes en de su t i e m ~ . . cuanto a política, deportes, actividades, etc. b. Ln i>iterncciófi pmuocniin por In og?aiiizizcióri fonrrnl. El carro de las Dersonas en la emoresa exiee cona " tacrus y relxiune$ son erra, periunas L.) intr.rrr.1~ ~ L .~ ~Icii\.ilda las ~ U I I C ~ U L I L~; i ir^^ vil mi, _ UII de . ~ l allá de los momentOs d e trabajo y propicia los contactos informales. Así, las relaciones cctablecidas por la organización formal originan una vida grupa1 intensa fuem de ella. c. Ln /Icrctirnció~idel personal eri In mrprrsn altera la composición de los grupos sociales informales. La rotación, el movimiento horizontai y vertical del personal, las transferencias, etcétera, producen cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y con ellas, los vinculos Iiuma, nos. Los nuevos empleados son integrados por los más a n t u m a con el ~ r o ~ ó s ide ada~tarlos soi to v meterlos a los estándares caclales del grupo. Este proceso de inducción de los nuevos busca el forta-

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d. Los periodos de ciescn~iso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus vinculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo Libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su zirea de trabajo.

Características de la organización informal
L? organización informal presenta las siguientes características:

lacon65 'nlrins~~a5. relacones oxlr'nsa~a~ 1.a~ son las q-c ci g r ~ p o 10s m Cm0105 d ~ gnipo mantenen O i con otros giiipos o personas Como s i r socal, e iiom. bre ~ C C C B J ~ J esvilo ecar re ac anes con ctras personas. eia de las relaciones h a incrementarse cuan elementos que ejecu personas no sólo de gos. sino tsmui2ii iormnr piine de Lna irganizscion o de "n grupa y icprasentiir -n pape en c!iios. -a conv.. vencia sczai y i-5 eupoiicnci3s comphnirias con los colegas de iraoa.o son JgJnas d e la!; I~snlesi n i s signilicativas de solisiaccion e n c. !rabaio. El conac miento de a oinamica oi grLpc :i/uoa al dxiio "e.nominisiradoi. La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "el cnmportamiento, las actitudes. las creencias v los valores de la Dersona se originan en los grupos a los cuales pertene~e."~ Cexún los autores d e la Teoría de las relaciones humanas, F supervivencia d e nuestra civilización dependerá de a la capacidad del hombre para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las energías iisicas del ser humano para uso

a. Relnción de coliesiórl o de nntnponicnio. Las DerSOnaS
que trabajan en las empresas crean relaciones d e simpatía (identificación) o de a n b ~ o n i s m o (antipatía). L . b. Estatris. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición

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PARTE iV

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Enfoque humanista de la administracion

constructivo de la sociedad. Es preciso cambiar el comportamiento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten recíprocamente, sin que importen raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnologia social que desarrolle programas de cambio social.

Las relaciones humanas son "una actitud, u n estado de ánimo que debe prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos interpersonales. Es ne~ ~ s a reconocer que los seres humanos poseen pern o sonalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabiduría que toda persona tiene, en cualquier situación, necesidades materiales, sociales o psicoiOgicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento en determinudo sentido. A í como las personas son diferentes entre s si, también la composición y estructura de las necesidades varían de un individuo U otro"?.'"

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relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que permitan comprender a las demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es diferente de la nuestra".37 Este concepto se aplica en cualquier situación: en el hogar, en la eccuela, en el trabajo, etc.

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Braceios quería introducir cambios en su empresa para mantenerla innovadora y competitiva. Quería contratar un consultor para que lo ayudara en esa tarea, pero todos las consultores dijeron que la empresa estaba en condiciones de emprender por s misma el proceso de cambio. í La organización informal de la empresa podría servli de

PARTE IV

Enfoque humanista de la administración
7. Desarrollo de la habilidad del administrador en

Capitulo 6; Impiicaciones de la teoria de las relaciones humanas car sus puntos de vista, la Teoría de las relaciones humana5 también es parcial, ya que se limita a la organización informal y sufre d e la misma escasez de variables, enfatiza los aspectos informales de la organización y deja los formales en u n plano inferior.SIIncluso en el enfoque d e los factores humanos, donde más se enfocó esa teoría, las conclusiones de Mayo no egan al fondo del problema; para Motta, son suscepbles de las críticas s i g ~ i e n t e s : ~ ~

nrmonia empresarial. Este enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales se debe a que la Teoría de las relaciones humanas fue producto de la ética y del espíritu democrático vigentes en Estados Unidos en esa época. La aplicación d e esta teoría sirvió de instrumento clínico al administrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conRjcto y la insakfacción humana en el trabajo. De alli su carácter pragmático, orientado a la acción: buscaba imvlantar medidas cvoaces de promover relaciones humanas armoniosas. Siete proposiciones representan la promoción Característica.de prácticas eficaces de iclaciones humanas en el trabajo:is
1. Necesidad de arte el administrador utilice gene-

relaciones humanas.

3. Concepción ingenua y romántica del operario
Otro aspecto del enfoque inadecuado d e los problemas de las relacionesempresJriales es la concepción ingenua y romántico de los operarios desarrollada por esa teoría. Los autores de los años de 1940 y d e los de 1950 imaginab'an un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen n o siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que d cubririan trabajadores felices e improductivos, así mo trabajadores infelices y productiyos, lo cual rom la correlación entre satisfacción y productividad. T bién se comprobó que el supervisor liberal, concen do en el trabajador, no siempre presentaba los grupos más oroductivos, v aue la coiisulta participativa crea. , b.1 iiiriilia, V<;LI> 1111~ r ~ b i c n > i~lL I L . Ioi -1ur reiolvia. p . :\~imi,iiiu. los u a r i q u a ~ i dinimic;~L> ~ r u p d ~nlciillc .A . mc.ntd r>)>iinii;ia5. visic>n;ivioi blis.id.>s <ir1 prin:ipios ;iiii>, p r ~ ~ : ~ n c ~ b icayer.in d* niancra p.i~il.itinacn ~lus, una l&ea analítica y experimental."'

la moral del oliera

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~~~

a. Mayo investigó la empresa sin tener en cuenta su
contexto social. h. Mayo y s u seguidores tienden a favorecer la adm$istración en detrimento de los trabajadores. c. En el campo del método científico, Mayo ignora la teoria y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.

dad q ~ las cond cones i.s A s de iraoajo. e d. Un reclamo no es s o 0 Ln enunclauo culetivo oe hecnos. sino Larnb en ~n sinlama de malestar rdacionado con e eslalis do a pErsOna. e. Las aci i ~ d e y 2 etic enc a del Lrabalaoor se hallan s

decisiones que debe tornar. 2. Importancia de la participación del empleado.

-

soc condccnauas p3r as CX (;CnCia~ alas de la empresa o cxionarcs a c-sia f. Los gr~pos iniormalPs ua la amiirasa e,ercen coni r 0 social sabrc los nab las nborales y a uct tiio oe

1

Investigación insulicienle

ya que en lugar de a ación y el conflicto a OS operarios, contro e que las actividades extrafunc anso, refngerios en el r ciones de empleados, t nes, boletines o periódicos nsc de juegos. colonias an más aoradables v co - ~~= - ~ -- , para E¡1raba.ador Por cons SL enle. a escde a di. ras relaciones IiLinUnas representa 1 eua5'6n y niigac on 3 ue (en senlido pslcoana1'1,co) conllclo de case3 an la insi.L~con, o ~ s c a y alcilnzar mriyor prcdi.clvidiio en la empresa cioanoo una ico de .t.rvic:os sociales: por auiqdilo interno. as siaricia personal zaoo ue casos. cursos y cursi las que 'mponen vel~onmenlemonerzs oe pensar, sentir y acuar. a Iraves oe 13s cuales se I r o s ~ l o ;deoogin " e los diaims de negoc 0 ' " la
~

una situación industrial especi ic

es basadas en la investigación les; los investigadores intentar0 grado ae ceriera a lravis 02 un programa dc cnlievisras ijue uonico a m j j de 20 JJJ einp .=dos ut- ,a iio n r ' c ~Aun as con¡ n ~ la !.m tncion 3 Lna s tuaciorl . empres~rtí~l.'"

11

6. Énfasis e n los grupos :nformales
h Tcoria de las ielasionci Iiuinan.>ssr erifucii cri cl esprincipal campo de acción. Esta teoria valora demasiala cohesión grupal como condición para el aumende la productividad. Según Mayo, "en la industria y situaciones humanas, el admiiUstradpr trata os humanos bien cohecionados, y no con una personas ... el deseo del hombre de estar acostantemente a sus compañeros de trabajo es e, si no la más fuerte, caracteristica humaayo intentaba demostrar que el problema de iniciativa, rotación, movilidad, baja moral y ncia se reduce al problema d e caber cómo eden consolidarse los grupos para aumentar la aboración en la pequeña y en la gran empresa. La Teo~ia las relaciones humanas aportó la visión de manista a la administración. De esa visi6n consideO 10s aspectos siguientes: s

3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempeña en la organización. 4. Función de la comunicación, el liderazgo y la motivación. 5. Necesidad de trabajar en equipo. 6. La constatación de que la organización es un sistema social.
. .

4. Limitación del campo experimental Los autores de la escuela d e las relaciones Iium por lo menos los del gnipo d e Elton Mayof.se circ cribieron al mismo ambiente de investigación res gido de la administración científica: la fábrica. Al d de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, h pitales, universidades, etcétera), redujeron la aplic lidrid de sus teorías y conclusiones. Además "la escuela de lus relaciones humanas e mina Iñs relaciones de la persona con el g r u p o sólo el área de la empresa, pero no va más

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los p p o s de la organización. c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administración y el d e los operarios. d. introducción d e las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas. e. Definición de una filosofía liumanictica v democrática en la organización. f. Actitud orientada hacia la investigación y el conocimiento profundo d e la naturaieza humana.

La idea d e establecer una administración que permita aumentar la participación de los operarios en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una d e las principales consecuencias de esta teoría. No obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la dirección.
7. Enfoque manipulador d e las relaciones humanas Quizá parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por elbienesta y la felicidad de los trabajadores y Se

5. Parcialidad e n las conclusiones

- Mientras la Teoría clásica serestringe a la organizac
formal y revela su "escasez d e variables", e s decir. abarca una pequeña cantidad de variables para e

. Participación de los niveles inferíores en la solución de los problemas d e la organización.

lmplicaciones de la teoría de las relaciones humanas dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se creía que las conclusiones obtenidas en una empresa podían generalizarse a cualquier organización.
8. Otras críticas

Perrow destaca que "la escuela de la administración cientifica y la de las relaciones Iiumanas exponen ideas útiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican d e 'excepciones' a los cosos en que sus enfoques no pueden
9. Conclusión

A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrló nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del éxito y la competiti~idad.~%n la actudidad, las organizaciones exitosas acogen esta herenóa.del enfoque liumanistico. La segunda orientación es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente automático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización. Dudo nue el éxito de la oraanización deoende directamente de las personas, el trabajo básico del adminictrador consiste en lidiar con las personas que forman Pfeffer. la clave del 4.6Darte de la oreanización. Seto organizacional está en las personas y en el liderazgo. El administrador debe ser un verdadero líder. Existen tres principios rlue usan los administradores para trasformar las organizaciones y lograr el comprow . 4

mis^.^
1. Desnrrollni. confinzn en lni personns. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se hatan con respeto y dignidad. La confianza precisa que los valores organizacionales adoptados sean significativos para las personas. 2. Las líderes deben estirriiilnr el cnnibio. En concecuencia, deben respetar a las personas y aprender que el cambio está en todas sus actividades. Los lideres deben romper los hábitos, cambiando la forma de organización en la empresa. Cambiar la distribución de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio. 3. Los lideres deben evnlitnr qtré es iniportnnte y príoritnrio. Los líderes deben generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia distintiva para su organización, y encaminar a las personas en esa dirección. .

PARTE IV

.

Enfoque humanista de la administración

lrnp!lcaciones de la teana de las relaciones humanas

36. Leerte Leite Cordeiro, "O s i b d c a d o de rela~ües humanas", en Yolanda Ferreiri Balcio y Laerte Leite Cordeiro (coords.),op. cit., p. 84. 37. ¡bid.. pp. 8485. 38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit. 39. Amitai Etzioni, op. cit., p. 65. 40. Ibid., p. 54. 41. Paul R. Lutvrence y Jiry W Loisch, op. cit., p. 206. . 42. Joen Woodwnrd. bidrrstenl Orprniintiori: Tlreary nrid Pmctisc, Londres: Oxford University PNSS, 1965, p. 243. 43. Henry A. Landsberger, Hnwtliorne Rrvisited, Itliacu, Nueva York: Cornell Univercily Presc, 1958, p. 30. 44. WiUnm F. Whyte, "Relsqües humanas: um relatório sobre o progresso", en Amitai Ebioni (ed.), OrgnniznGÜCS cconrplrxas, Sao Puulo: .4tlss, 1967, p. 108. 45. Willism 6 . Scott, Oignriiíntiotr Tlimry: n Bclrní>iorni A>rnlysis/or iClnringrrricnt, pp. 54-58, 45. Iüeber T. Nascimento, "ARevolucao conccptuvl da adm ~ t r a ~ ~ o - ¡ m p l i cpam6e~ s n ~ fomulaqiio dos papéis e hinqües essendvis de um rxecutivo público", en Rr.. visin de Adrriinistrnqfio de Ertipresns, Río de Janeiro, FundaqSo Getuiio Vargas, val. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26, 47. Miiuricio Tmgtenbeig, Idcolo~in biiincrncin, op. cit., p. e 85. 48. G. B Strothcr, "Problems in the Development of a So. Ual Science of Orgenization", en T11e Soci<~i Scinice o f 0rg"r~iintions. H. J. Levvitt (ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prcntice-Iiall, 1963, p. 14. 49. Wiilinm F. Wiiytc, "Reluqóes Irummiis: um relutório sobre o progresso", en Orgnrii~@es coirrplrxns, op. cit., D. 108. 50. Msuricio Tngtenberg, Ideologin e btirocrncin, op. cit.. p.
M.

66. Neison Bleclier, "Empresa do Ano: Drama S; Triuni Exnrre, edicao 639.2 de julio de 1997, pp. 20-30.

al como la persona lo observa, percibe e interpreta está í n e a m e n t e relacionado con sus necesidades. ATRACCION es la fuerza o vector que se dirige favorab mente a un objeto, persona o situación y que adquie un valor positivo. AUTORIDAD es el pqder legitimo que proviene de la po ción de una persona en le organización formal. BARRERA es un obstáculo para la satisfacción de necesidad o para el movimiento hacia un determin

RE SOCIAL es el concepto del ser humano motivapar recompensas y sanciones sociales simbólicas, canaposición al hombre económico (motivado por compensas y sanciones salariales y materiales). UENCIA es la capacidad d e inducir y madiíicar el omportamiento de las personas. ERAZGO es la influencia interpersonai que se ejerce n una situación dirigida p a r medio del proceso de comunicación humana para la consecución de un terminado objetiyo. RAZGO AUTOCRATICO es el estilo de liderazgo que caracteriza por la autocracia, en el cual el líder sume y centraliza todas las decisiones, mientras los ubordinsdos cólo obedecen sus órdenes. ERAZGO DEMOCRATICO es el estilo de liderazgo que caracteriza por la participación de los subordinados las decisiones y en el comportamiento orientador ERAZGO LIBERAL es el estilo de liderazga que se aracteriza por la omisi6n del líder y donde los subordinados achian libre y espontáneamente sin ninguna orientación p dirección. IPULACION es el proceso por medio del cual se duce y se condiciona u una persona u hacer algo omo si fuese su voluntad. cuando en realidad está aciendo lo que otros quieren. RAL es un concepto intangible relacionado can el estado motivacional de una organización. La moral es elevada cuando las necesidades de las personas cstjn relativamente satisfechas y es bajo cuando éstas estin relativamente frustradas o bloqueadas. OTlVAClON se refieren las fuerzas dentro de cada persona que la conduce hacia un determinado comporCESIDADES DE AUTORREALIZACION las necesison dadec humanas más elevadas y significan el impulsa de realizar el potencial propio, de estar en continuo autadesamUo y de realizarse como persona. CESIDADES FISIOLOGICASsan las necesidades prim&as o vegetativas, relacionadas con 1 supervivencia 1

f" i.
CARISMA es una característica personal y especial liderazgo que proporciona una visión y un sen de misión, y que emana orgullo, c o d a n z a y respe CICLO MOTIVACIONAL es el proceso de saticfacción unanecesidad humana. El organismo permanece e estado de equilibrio que se rompe cuando surge necesidad y esto provoca u n estado d e tensió desequilibrio, lo que conduce a un comportamien a acción para satisfacer 1 necesidad. Cuando ésta 1 Iia satisfecho, liberará tensión y se regresa ol equ brio anterior. La satisfacción se puede impedir alguna barrera, la que mantiene el estado de tensio o se puede compensar con la satisfacción de ot necesidad. CLIMA ORGANIZACIONALecla cdidad del ambiente ps cológico de una organización. Puede ser positivo favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativ y desfavor+le (cuando es frío y desagradable). COMPENSACION es la resolución del cido motivan por medio de la satisfacción de otra necesidad, re ciendo el estado de tensión del individuo. COMUNICACIÓN el conjunto de informaciones en es individuos. Significa hacer común un mensaje. DINAMICA DE GRUPO es la suma de intereses de los D ticipantes de un grupo y puede activarse par medio d estimulos y motivaciones. EQUILIBRIO PSICOLÓGICOes el equilibrio de la fuerzas psicológicas, según Kurt Lewin. También se 1 denomina líbrem casi estacionario para mostrar S características dinámicas. ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicológico q envuelve J. todas las personas. ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras o modos pec liures de dirigir a las personas de acuerdo con ciert ci~uiiciones. ESTIMULO es toda influencia ambiental que incita a l acción o a,alguna forma de comportamiento. FRUSTRACION es la no resolucióii del ciclo motivacio debido a alguna barrera que impidé la satisfacción uno necesidad humana.

51. Kleber T. Nascimento, "A revolugao conceptual...", Reuistn de Adrriinisirnpio de E?npresos,op. cit., pp. 75-26. 52. Femando C. Prestes Motta, Trorin gcrnl dn Adnriiiist~n: $fin: i i r m irrtradliflo, Sao Paulo, Ploneira Editora, 1975, p. 23. 53. hlauicio Trogtenberg, "p. cit., p. 97. 54. Eltan Mayo, Tlze Sucinl Prnblerns of<in Imisstiinl Ciuiliziitiori, op. cit., p. 99. 55. Delbert C. MUer y Wiliiam H. Form, Indiistnni Sacioluyj, Nueva Yark: Hirpcr & Roiv, Publ., 1951. 56. J.A. C. Brown, Psicologin social dn indristrin, Sao Poulo, Atlas, 1967. 57. Mauricio Tragtenberg, op. cit; p. 97. 58. KleirerT. Nascimento, op. cit., pp. 25-26. 59. J.A. C. Brown, op. cit. 60. Kmitai Etzioni, op. cit., p. 71. 61. Fiarry Briiverman, Ti-nbnllio e Cnpiini Monopolista: il Drgrndnw do Trnbnlbo rra Shirlo XX, Río de Janeim, Guan~bara Koogan, 1987, pp. 125126. 62. Charles Perroxv, Aiicílisc orgnriizncioriirl: tirrr enfiqtre sociológico, S.io Eiiuio, Atlas, 1972, p. 41. 63. Kicber T. Niscimento, op. cit., p. 26 54. JefireyPfeffer,Tlrr Hii»in?iEqt~iitioa,Bostan, MA,Hawrd Business School Press, 1998. 65. iLiide>rr.

del individuo, como: alimentación, descanso, actividad física; satisfacción sexual, abrigo y protección. NECESIDADES HUMANAS o motivas, son fuerzas canscientes o inconscientes que llevan a una persona a un determinado comporta+ento con el fin de sathfacerlas. NECESIDADES PSICOLOGICAS son las necesidades adquiridas y exclusivas del ser humano y se refieren a la seguridad intima, u la autoconfianza y al afecto. PATRON DE LIDERAZGO es el tipo de lidcrazgo apiopiado para cada situación específlci. PODER es el potencial d e inRuencia de una persona sobre otras, es la capacidad de ejercer influencia aunque eco no signifique que se ejerza en realidad. RAZGOS DE PERSONALIDAD son las características personales especificas de un individuo. RED DE COMUNICACION constituye un canal de comunicación entre las personas. RELACIONES INOUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las relaciones entre las empresas y sus hincio?arios. REPULSION es la fuerza a vector que se dirige en contra de u n objeta, persona o situación, que adquiere un valor negativo. T E O R ~ ADE CAMPO. enunciada por Kurt Leruin, trata sobre el comportamiento, resultado de u n campo dinámico d e fuerzas que constituye s u espacio de vida o ambiente psicológico. TEOR~AS SITUACIONALES DE LIDERAZGO son las teorías que muestran que el patrón d e liderazgo se debe ajustar a cada situación especifica. VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas situaciones en un campo dinámico de fuerzas psicológicas. VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas a situaciones pueden o prometen causar algún pejuicia y tienden U causa repulsión a la persona. VALENCIA POSITIVA es cuando los objetos, personas o siiuacianes pueden o prometen satisfacer les necesidades personales y tienden a atraer o a agradar a la persona.

-

128

PARTE Y

.

Enfoque neoclasico de la admi?istraclon 1974. El texto trmsctito está publicado también en Rmistn Erpnrisüo: A Rmistn Brnsileim de Negócias, de de enero de 1975, val. IV, núm. 76, pp. 34-64. V también lo edicián en portugués: Adrttinistrncño: t fns, rrspo~snbilidndrs,práticns. Sao Paulo: Livr Piancira Editora, 1975. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, principio^ Adrriitiishn(iío: tonrri nnrilise das fi'rigies ndrninistr S , Paulo: Livriria Pioncira Editora, 1976. p p 34S Iúid., pp. 35-36.

8 Capitulo 8: hplicaciones de l a Teoría neoclásica:

tipos de organización Canitulo 9: Imvlicaciones de la Teoría neodásica: departamentalización Capitulo 10: Administración por objetivos (APO)

1 Referencias bibliográficas
1. Pcter E Dnickcr, Mni~ngr~trcttt: Tnsks, Respo?lsni>ilitirs,

Prnctices, Nueva Yark: Harper & Row Publisheci,

..... ,........ -. ....................................

Objetivos d e aprendizaje ....................................................
los resultados.

.

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- .. ..
..........

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O Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la practica administrativa (acción administrativa) y su énfasis en los objetivos y
*s Afianzar la administración como técnica social básica que el administrador utiliza

para alcanzar resultados. ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. 9 Definir los principios basicos de la organización. e Considerar el dilema centralización versus descentralización, los factoresque afectan las decisiones respecto de la descentralización, y sus ventajas y desventajas.

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L o que se verá más adelante .- -. ........ - ............. .-. . .-. - ................. - ................ - .. :

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-

! Características de la teoría neoclásica. 3 ia Administración como técnica social. Aspectos administrativos comunes a las administraciones e Principios basicos de la organización. o Centralización versus descentralización. eD Funciones del administrador. e Evaluación critica de la teoría neoclaslca.

uel Fontes recibió el encargo de proPoner soluciones roblema de lentitud en el funcionamiento de ta resa Pegassus, que produce, distribuye e instala pos de tratamiento de aire en todo el pais. Sin argo, sus sucursales no son suficientementerápidas

en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retrasos en la entrega e instalación, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agilizar las actividades y seguir al frente de los competidores. ¿Que

sugeriria usted a Miguel? e

P RE V AT

.Enfoque neociislco de la administración
,

Capitulo 7

-

Teoria neoclásica de la adminictración

La expresión teorín iieocldsicn es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter E DNCker, Emest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, Georee Term Morric Hurlev, Louis Ailen. sin contar a los autores de la escuela de ia administración por o b j e tivos) no presentan puntos de vista divergentes, tamcomún. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimien; relativamente heteroréneo oue recibe las denominao cienes de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominación teoria neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

. .

portamiento de las organizaciones. Dado que los res neociásicos pretenden poner las cosas en su retoman gran parte del material desarrollado p o teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran acuerdo con las circunstancias de la época actual p darle una configuración más amplia y flexible. El enf que neoclásico utiliza la mayor parte d e los concep clásicos: esmicturu de la or,aaniziición lineal, funcio ma d e autoridad y responsabilidad, y departame lización.
3. Énfasis en los principios generales de administración

define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo m.

eces, del contr

ues deben aplica
ase en el sentido co

-

Álvaro Lucena es el director general de ~mplific; empresa dedicada a elaborar productos de atta tecnologia. Como director, Alvaro es objetivo y pragmático: adopta los postulados neoclásicos, cree en los principios generales de la administracián, s e enfoca en los objetivos y resultados q u e deben alcanzarse y fija una posYción edéctica en su modelo ad~inistrativo.¿Cómo caraclerizaria usted la actuación de Alvaro? Explique la respuesta. B,

Características de ia teoría neoclásica
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en le práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. fnfasis en los piincipios generales d e adminis?ación 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual

A continuación se explicará cada una de estas características.

1. Énfasis en la práctica de la administración
La teoiía neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos d e la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La t e o h sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos eníatizan en los aspectos instrumentales d e la administración oara referirse a esa oráctica de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pra,-ático estadounidense.

Los autores neoclácicos establecen normas de comp tamiento administrativo. Para el efecto retoman, criterios más o menos elásticos, los principios de ministración que los autores clásicos utilizaban co "leyes" científicas, enla búsqueda d e soluciones ad nistrafivas prácticas. El estudio de la administrac para algunos autores, como Koontz y O'Do Theo Haiman' y otros,) corresponde a 1 present 1 y discusión de principios generales sobre cómo p nelir, organizar, dirigir, controlar, etc. Los adminis dores son esenciales en cualquier empresa dinámic exitosa porque deben planear, dirigir y controlar 1 operaciones del negocio. Cualquiera que sea la org zación (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucrad los problemas administrativos de seleccionar geren y percond, establecer planes y directrices, evaluar r tados de desempeño y coordinar y controlar oper nes para conseguir los objetivos deseados son comun a todas las orranizaciones. Los autores neoclásicos se preocuparon por ectabbl cer los principios generales de administración ciipac de orientar al administrador en el desarrollo de s funciones. Ecos principios generales, presentados b fornias y contenidos variables por cada autor, busca definir cómo debe el administrador planea, organiza dirigir y controlar el trabajo d e sus subordinado Alvin Browns recopiló 96 principios generales administración.

Énfasis en los objetivos y en los resultados
organizaciones no existen en si mismas, sino para amar objetivos y p r o d u c i resultados. La organizan debe estar determinada, estructurada y orientada ción de éstos. De alli nace el énfasis en los objeorganizacionales y en los resultados que deben amarse, como medio d e evaluar el desempefio de os esperados por la organización, que trata ación falla, los objetivos o resultados se alcancialmente o, simplemente, se frustran. Los os justifican la existencia y operación d e una ización. Uno d e los mejores productos de 1%teoneoclásica es la llamada Administración Por que se estudiará más adelante. jetivos (APO),

Administración como técnica social
Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles".' La adminictnción es una actividad generaüzada y esencial a todo esfuerzo I i u m ~ i no colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otms seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido. la administración es, básicamente, la coordinación d e actividades grupales.

la ei.wcia. En csia ieuria hay uní, dccd ua orienrncon , haca los aojs1;vos y los resultados.

La importancia d los principios neoclásicos e
E" la aoinin siracon. 10snrincoios c~moiori ~ a.r i e l ~n . . . . equ va snre al oe as eyes en las cienc as iisicss, pues odscan uamastriir dns relaci6n dc ca~sa-eiacio. blsntris q ~ e e y es .na demostración de cenas a ian6rncnos q..e. Lna vez canocdos ocurren sempre oii cieterminaaas conc c ancs. i n princ p o es una pro-

2. Reaiirmación de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el cimpo de la administración, en 'detrimento de los aspectos económico- y concretos que rodean el com-

1

5. Ececticismo de la teoria neocasica
Los aiiiores i~criclaiiccis, pecar dc Lids?irsrcii 1.i t~loria a clisica, son baitante eclScrlcos y rcliojieri ci coiiteriirlu 0114s t L > ~ r i ~ b r n ~ N s t r . ~ t i \ ~ . ~ s d rciirntL>s. Por este ~clecricismo,1 t~.ill.ia 1. neuclisica porc.cc.un.$teuria clj"r.t actu.iliz?d.i y .ir' sitú., cn ei rn~i3clu?ciCchc~~ L I ?

ob,et vas. a - n i d [ersiond oe insi idciones y a i n a d.'¡-s:ón del poocr Esni oroanizncoiies inicracruan enlre si y deben v v r y imoaiar 1-nias. pdes n ngiina do c .as ex sia Dar si sola. La inieroeoendcncia ama* n zac;onni crece caoa dia rnjs puiqde las orgonrncionss coniralan eni-e s i ,a ejcc..ci6n do 5i.s iunc ones. Cndaorcjan:zacir5i>em~1i.a las oemas como agentes a qua reniizan algunas de SJS ~ n r a a s Las organizacio.~ nes cansrtLyen ~ n roo .nierdcpcnoi¿.nie s que n c ~ y e proveedoras. por .in lado. y cienres y consbmiooies POT el otra.
. . . . . . . . . . .. . .

PARTE V

-

Enfoque neoclásico de la administración cin es necesaria en la organización (para que é aspectos administrativos comunes a las organizaciones.
Segun él, con base en estos dos argumentos, el nuevo

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:'
crrnnto ri los objetivos. Las organizaciones no viven para si mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización d e una tarea social. La supervivencia (objetivo tipico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo d e la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución especifica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus obietivos, no habrá uosibilidad a l ~ u n a evade luar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una or~anización. Los obietivos con iuicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la organización. b. E n cirnntu n ln ndnii,iictrnciÓri. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos. pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e
a.
Eii

n algunos elementos al l y la definieron como

1. División del habajo

u s debilidades.
ñar una función pública: El a

A conünuación se estudiará cada uno d e estos prin1. División del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la divisibn del kabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del habajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada d e la Revolución Industrinl, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes c'mtidvdes d e produc-

tiene una imagen en la comu or conclituye el rinico elemento d ociedad organizada e institucion

Eficiencia y eficacia
bertad individual. Todos requieren una estruchira determinada por la tarea y por si5 demandas, por un lado, y por los "principios d e administración" generales adecuados a la "lógica d e la situación", por el otro. El campo en que más se trabajó durante la primera mitad del siglo xx fue la administración, para organizar y dirigir grandes empresas. c. E n ctrnrifo nl d~s.coriperio iridividiinl. En este campo existe la menor diferencia enhe las organizaciones. El desempeno individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones con ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por si mismas; las organizaciones sólo achian en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número d e personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y Darv oue s e auiorrealicen v satisfagan sus propias necesidades. La organización y el individ u o deben ser eficaces en el hincionamiento y el logro de la satisfacci6njrespectivamu1te. L a e/icnCada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia sirnultineamente.

la eficacia de una empresa se refiere a la c;ipac

este punto de vista, es rmu relación entre costos ficios, es decir, una relación entre los recursos

excelencia.

de un estándar aceptable o podía lograrse mediante de la actividad hum

I

del administ~ador.

a. Mayor productividad y re
involucrado. b. Mayoreficiencia de la or elemento anterior. c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La división del trabajo Uevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos (véase la figura 7.1 en la siguiente página) que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: ue por tres caractcristicas:"'

los r n r p de In orgniiiznautoridad de los admilos cargos que ocup;ui. cupan cargos iguales

superior hacia el subordinado, mientras que la respansabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la respansabilidud se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no sólo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y controversia.

Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquia. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerar-

a. Delegni In tnren coniplein. El gerente debe delegar
una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla enhe varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados. - b. Delegnren In perconn ndec~rndn.N o todas las personas tienen las mismas capacidades ni motiva-

-

rcional al grado de responsabilidad asusona. Según los autores neoclásicos,.la proviene de la relación superiorsubor-

i

Capilulo 7 Teoria neoclásica de la administración Cuando un administrador tieiie muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la coniiguración general de su eslnictura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muclios niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estmctura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organkacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

-

Figura 7.2. Las dos terminales de comunicación de cada cargo.
e. Mnriteiier r

da lo más cerca posible

de la

as decisiones se toman en los niveles inferiores

2. Delegncióri de ntrtoiidnd. La empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarroliarse. El crecimiento es seiial de vitalidad y garantía d e supervivencia. Para no atrofiar esa vitaüdad con sobrecarga d e trabajo y estancamiento, la delegación d e autoridad parece la respuecta correcta al esfuerzo total de la organización. 3. Camtbio e incertidzoribre.Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad d e descentralización. 4. Estnbilidnd. Los neoclásicos prefieren la descentrJlización en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos, en situaciones d e riesgo, crisis o diiicultud, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visión es aiticada en la actudidad y se eniatiw en la descentralización en tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización
que le autoridad para tomar decisiones está decplazada liacia los niveles más bajos de la organización.
1. Centralización
3. Las decisiones tomadas son más coherentes

. Existen

contraindicada, pues depende d e las circrinscuatro elementos que se entrelazan mentar el grado de descentralización.

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades d e los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de mane-

La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es en 1.1 ==aenv mando, La organización de disena según la premisa d e que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla eccalonada iiacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de está intimamente relacionada con la unidad de mundo.

tos de operación. 5 CiertasfunciOnes, 'Om0 compras y . miten mayor especialización y otras ventaj

Desvenfajas de la cenfralización
1. b s decisiones son tomadas por la cúpula. 1 de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula tie poco contacto con las personas y situaciones volucradas. 3. Las líneas de comunicación d e la cadena je

d se concentra en manos de un solo

caca ma&

o a los superiores disbntes.Las peno-

Ventajas de la centralización
La centralización tuvo m u d ~ o auge cn el pasado debid o a las siguientes ventajas:

La descentrJlización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.

2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los

están mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.

del nive! intermedio, es posible quehaya siones yerrores personales en el proceso de . nicación de los decisiones.

PARTE V

.

Enfoqueneoclásico de la administración

Capitulo 7

-

Teoría neoclásica de la administración

La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la expansión de los mercsdoc requieren un viraje para garantizar la supew.ivencia y el éxito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlsda por la casa matriz. Sin embargo, esta centralización ha acarreado problemas de congestióp y saturación de la información en la cúpula, retardo en las decisiones, Ignorancia de problemas locales, sobrecarga de los ejecutivos de la casa matriz. incapacidad de los ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que sólo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. ¿Qué debe hacerse y cómo? a>

o administrativo; por separado, planeación,

Funciones del administrador
Según la tearía neoclásica, Las hncioncc del administradar corresponden a los elementos d e la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la linea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adopian el proceso administrativo como núcleo de sri teoría ecléctica y utilitarista. No obstaiite, cada autor se aoarta d e los demás oara establecer funciones administrativas ligeramente diterentes. La Tabla 7.1 permite captar con rapidez esa diferenciacióii, a nuestra manera d e ver más d e forma que de fondo. De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador con la planeación, la organización, la dirección y el control. El desempeRo de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar. dirieir v controlarl constituve el denominado la literatura neoclásica se apoya e? el proceso trativo para explicar cómo se desarrollan las uación se estudiarán las cuatro hinciones

Figura 7.10. Proceso administrativo: interacción de las funciones administrativas.

a. ~ s t a b l e c l m i e n t o e objetivos d La olaneación es un DrOceSO oue emoieza oor definir

A medida que se repite, el ciclo administrativo mite la corrección y el ajuste continuos mediante re alimentación. El desarrollo de un ciclo permite ci definir cuiles correcciones deberán introducirse e ciclo siguiente, y así sucesivamente. De manera gr ca, la representación de esas correcciones y ajuste como se muestra en la figura 7.9. Las funciones del administrador, esto es, el pro administrativo, son más que una secuencia d pues estan íntimamente relacionadas en interac dinámica. El proceso administrativo es cíclico, din co e interactivo, como se observa en la figura 7.10.

presas no improvisan. En ellas., casi todo se plaon anticipación. La planeación figura como la prifunción administrativa por ser la base de las s. La planeación es la función administrativa que a por anticipado cuáles son los objetivos que anzarse y qué debe hacerse para conse,pirlos. l de un modelo teórico para la acción fuhra. a za por la determinación de los objetivos y detalla lanec necesarios para alcanzarlos de la mejor mane'ble. Planear y definir los objetivas es seleccionar adamente el mejor c m o de acción para alcanzarplaneación determina a dónde seprrtende llegar, ebe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

primera actividad que debe cumplirse: saber a dUnde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá ívease la fioura 7.12 en la siouiente oáeinal. , Los objetivos con los resultados futuros que cc espera alcanzar. Con las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiemoo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
b. Desglose d e los objetivos Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta las

TABLA 7.1. Proceso administrativo seoún los diversos e ltores clásicos v neoclásicos. L

PLANEACION

ORGANIZACION

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración

Capitulo 7 Teoria neoclásica de la administración
TfiRLA 7.2...1.. tres . . . . os ... .

.

niveles- .rla - iñ- -nlan-ariiin ..--- -r. .. -.-...
. . . . . ... ......... Macrooneniado. Inc u l e la empresa como lola.idao..: . . . . . .

...

ís-aie~ica . -. . . Tactica ... . . .

-

.-

Gen2$o,sintdiico y global .. . ~ . Metios .nenerico. Y m $ aelallaoo . . . . . .
,

L3r~o phzo

.

.

.

Operacional

Oeialaao, espcc E o y analii.co c

Uediano pluo. . . . AOOrda . . . . . . . . . . LiIida0.de la srnpresl. . . por separado caaa . . . . . . ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . Corlo pazo hlicroonenlado. Inclu,e solo caoa tarea L Óperacion.

Figura 7.14. Función de planeación en el proceso administrativo.

c. Amplitud d e la planeaclón Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estiatégica, táctica v operacional (véase la tabla 7.2 de la siguiente página).

e Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas.
O Está definida en el nivel operñcionul para cada tarea

-

. .

o actividud.
d. Tipos d e planes

Planeación estratégica
Es la planeación más amplia de la organización. Sus cüracteristicas son:
d Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años. Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionalec. Está deünida por la cúpula d e la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general, al cual están sribordinados los demás.

*

PlaneaciÓn táctica
Planeación efectuada en los departamentos. Sus caractericticas son:
O Proyectada a mediano phzo. generahente para el

La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación, y c o m tituye e~ intermedia entre el proceso de ción y el proceso de implementución d e la planeación. Todos los planes tienen un propósito conrón: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado. de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el ün de alcanzar objetivo pretendido. El plan describe un curso de acción para alcanzar un 0Djetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por ouién. ' Existen cuatro clases d e planes:

los pmcedimientoc son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas. 2. Prestipitesios. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como ei caso d e la planeación iinanciera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada undad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gactos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anudes de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a acorto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cnslzflozo), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc. 3. Piogrn~nnso propri~nciones.Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y acti-

vidades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde programas senCiUos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple ce denomina cronograma: una gráfica d e doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como ei PERT (Program Evaluation Review Technique) o técnica de evaluación y revisión de programas. 4. Reglas o reglnrrrentos. Son planes relacionados con el comportamientg solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse .las perconas en determinadas situaciones. Buscan susti-

.

ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos especificos y se preocupa por alcanzar los del departamento. B> se define en el nivel intermedio, en cada departa. mento d e l a empresa.

1. Planes relacionados con métodos, denominado procedi>nirntos 2. Planes relacionados con dinero, denominado presiipriestos 3. Planes relacionados con el tiempo, denominado progrnilms o 4. Planes relacionados con comportamientos, deno minados reglns o r~gln»ientos.

Planeación operacional
Planeación de cada tarea o actividad. Sus caracteristi: cas son:
O Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

Estos cuatro tipos de planes (véase la figura 7.15 en la siguiente página) pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales.
1. Piocedir,iientoc. Son los planec relacionados con métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre
Rgura 7.15. Los cuatro tlpos de planes.

PARTE V
!

-

Enfoque neoclásico de la administración

Capítulo 7 Teoria neoclásica de la administración
TABLA 7.3. Los tres niveles d e dirección,

1 i

tuii el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

a. O~gn~""iznció>i Organización basada en la Joritini.
división racional del trabajo; especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organización planeada o la que está definida en el orzaniaama, instituida por - la dirección y comunicada a todos por medio d e los manuales de organización. Es la organzación formalizada oficialmente. b. Orgnni-nción irifortnnl. Organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en' la organización formal, a parar de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o deantagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Oryagnni=nció~icorno fiiricióli nd»iitiictrotiun y pflrte iiitegmnte del proccso odrrliiiistintirio. En este sentido, la oi;pnniznción si,&fica el acto de org~nizar, estnicturiir e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre eiloc y las atribuciones de cada uno.

a emprzsa . , .@:~siincianal .. , . . . . -. oigeiiop!oan@cional . ... ..- . . . .L. . . . . . .cuma .tutaiioad .--. ...- . ....... - -- -.......-. -........ -.:-.. 2 . . . . -. . . . . . . .. .. . . . .. .. ... . - . .clases be orgo!+on__ 1 : e . ....... - .-. Caoa. ocparianeilio por separado-..- . Cases-d. depirtamenlal zacion k.v ~. . . . . . .o. . . . . . . Diseno deparlamenta i-. .ntznncd -. . .. . . . . . . - ........ . . . . . .. . . . ..-.... . ..... . . . . . .-. . .. . . .. -. .-.. A-.1 ... . . .. ...... -. . , ),&e. operac'onai Diseno de caraos y Wreas Caoa tarea L opcncion Ani.1~'~descnpcion de cargos. y

:

--

-A

Organizar consiste en:

.-

denominado diseño de cnryos o tnrens. Se hace por medio de la descripción y el ~mjlisis cargos. de

3. Dirección
1. Determinar las actividades especificas necesarias

2. Organización
La palabra organización puede adoptar vanos significados:

para el logro de los objetivos planeados (especialización). 2. Agrupar las actividades en una eshuctura lógica ldeoartamentalización). A 3. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

.

i
i

l

1: Orgnriiincióri co,>ro nitidnd sacini. Orientada a alcanzar objetivos esuecificoc y estructurada deliberadamente. La organización es una eptidad social porque la conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social

a. Cobertura de la organización La organización puede estruchtrarse en tres niveles diferentes (véase la tabla 7.3):
1. Orpnz=nción ylobnl. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño oqanizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y üneastnff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximo capíhilo. 2. Orgniiizncióri ileynrtiirrie~~tnl. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente departamentalización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el cailíhilo sieuirnte. 3. Orpniznción de tareas y operaciones. Enioca las tareas, actividades u operaciones especificas. Es el

Estudiaremos la organización desde el segundo punto d e vista, es decir, la organización como la segunda función administrativa, que depende d e la planea-

palabra organización significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conques clisicos y neoclásicos. desp seguir determinados objetivos. Esta definición lón sigue la función de organización. cobija todos los tipos de organizaciones (tengan o a i los obieiivos. eiecu:ar los oianes v lograr . . . no ánimo de lucro), como bancos, empresas fiaien con eficiencia. las aclivida ... ... n ~ n ~ i c r dh,o s p i ~ a l < ~ , , clrihc,. iF;lrai.is, ? t i D L > ~ ~ L > dcuen agruparsa ue moner? 6gicx y nistriudir iu a-lu*ar< piinii, .l? viara, 1 urgaiiizn;iúii pr?serira das . r 4 a o para evitar conflictos y confisones. aspectos diferentes:

.

.

~

La dirección, tercera funaón administrativa, sigue a la planeaaón y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización: falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Ectá directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y hmciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La dirección es la función administrativa (véase la figura 7.17) que se reiiere a las relaciones interperconales d e los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles d e la organización. Para que la pianeación y la organizaciún prierlai ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y Iiabilidad de lideiazgo y de motivación.

~iiura 7.16. La función de organizar en el proceso administrativa.
!

~

.

Figura 7.17. La función de dirección en e/ pracestiadministativo.
. .

-

~

guiaridades e introduce, de modo automático, las regidaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, signihca que esti dentro de lo nomal. 3. Control confofifiinciún ndniinistrntiun. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección. El control se estudiará desde el tercer punto d e vista, es decir, como la cuarta función administrativa que, junto con la planeación, la organización y la dirección, forma parte del proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados d e aquello que ce planeó, organizó y dirigió, se

ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del conkol reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, huidarnentulmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el contml presenta etapas que deben explicarse.

a. Fases del control
El control es un proceso údico compuesto de cuatro fases (véase la figura 7.19):
1. EsinWeczrnie~ito esthidares o criterios. Los estánde dares (véase las figuras 7.20 y 7.21 representan el

Figura 7.18. La hinción de controlar en el proceso administrativo.

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración

..
rribii;i.in?s d ~Liiwrs~>~I ~ U . I U ~ Sy ionrinúa eii pie a . C~ , pe5.u d ~l c) j iamhios en el cont~.nido sipifiiado En l v & proceso administrativo, hoy se habia d e &neiu, o r p nizar,.diri@ y controlar. Las funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) se aceptan universalmente, aunque sin tantos principios y reglas que las vuelven rígidas e inmutables. En un mundo de cambio y trasformación constantes, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias, Consiste en un flujo de actividades consecutivs tendeterminados objetivos. En una dientes a conse,-r secuencia lógica de acciones racionales que se complementan entre si, tiene comienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no sólo es el centro d e la teoría neoclásica, sino también la base d e la teoria neoclásica moderna. Hasta ahora ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de ese sitio privilegiado. . Sin embargo, administrar es mucho más que la simple función de serenciar personas, recursos v activida&s. Cuando todo cambia y las reglas son Gastocadas por el cambio, se trata no sólo de mantener la situación, sino también de innovar y renovar continuamente la organización. En &pocasde cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca más Iiacia la innovación que Iiacia el mantenimiento del sinizr qiro en la organización. Este tema se estudiará en los capituloc finales de este libro.
4. 1. '¡curia neucliiic,~surgiii con el cr?cimi~ntu a

Resumen
1. La Teoría neoclásica (escuela operacional, a del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica (eliminando las exaeeraciones v distorsiones tipicas de cualquier teoría pionera), juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos , pertinentes. oírecidos Dor diversas teov rías administrativas más recientes. 2 La Teoria neoclásica puede identificarse por aleu. nas características sobresalientes: el énfisis e n l a práctica de la administración. 15 reafirmación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, el &asis en los principios dásicos d e la administración, en los resultados y objetivas, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo. 3. La Teoría neodásica considera aue la administración es una técnica social básica. Esto implica que el administrador debe conocer, además de los aspectos técnicos y específicos d e s u trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas en las organizaciones.

-

.

puestas que buscó dar fue la relacionada dilema d e centrakación versi~s descentr ción. Gran parte del trabajo d e los neod está orientado hacia los factores que condu la descentralización, aci como a las ventaj desventajas que ésta produce. 5. La Teoría neoclásica destaca las Funciones administrador: planeación, organización, di ción y control. En conjunto, esas funciones a nistrativac constituyen el proceso administrativ 6. La planeación es la función administrativa q detennina los objetivos con anticipación, y q debe hacerse para alcanzarlos. Así, el estable miento d e objetivos es el primer paso d e la p neación. Existe una jerarquía d e objetivos pa conciliar los objetivos simultáneos que se p sentan en una empresa, los cuales van desde objetivos organizacionales hasta las políticas. rectricec, metas, programas, procedimientos, todos y normas. En cuanto a s u coberhir planeación puede darse en h-es niveles: estra co, táctico y operacional. Existen cuatro dases planes: procedimientos, presupuestos, pro mas o programaciones y reglas o reglamen 7. La organización es la hmción administrati agrupa las actividades necesarias para real planeado. En cuanto a su cobertura, la or ción puede darse en tres niveles: global ooanizacional). d e*~ a r t a m e n t a l aldiseño partanentos) y operacional (diseño d e Carga tareas). 8. La dirección es la función administrativa q orienta v suia el c o m ~ o r t a n i e n t o e las ~ e r s o n d en función d e los objetivos que deben co se. Es una actividad d e comunicación, ción v liderazeo. Dues se refiere básicam .. persónas. En cuanto a s u coberhira, la direcció puede presentarse en tres niveles: global (di ción). departamental (gerencia) y operacio (supervisión). 9. El control es la función administrativa que bu asegurar que lo planeado, organizado y diri cumplió realmente los objetivos previsto control está constituido p o r cuatro fases: e blecimiento d e criterios o estándares, observa del desempeño, comparación del desempeño el estándar establecido y acción correctiva p eliminar desviaciones o variaciones. En cuan su cobertura el control p u e d e darse en tres ni les: estratégico, táctico y operacional.

c 'años de 1990, la Big dos Unidas, sufrió pérlo cual costó el puesto Louis Gerstner, el nueiiegaba a casi 8 millones recortó 3 mil millones de si 40 000 empleados. La ctura 63 mil millones de dólares cai asumir el cargo, Gerstneer descartó la división de presa, como deseaba su antecesor, quien creía

--

esta operación podria facilitar el manejo de IBM (o as IBM). En vez de fraccionar la empresa e n divisioupuestamente más agites, como hicieron la mayor e de las grandes empresas estadounidenses, el nueresidente optó por mantener intacto el coloso, preiendo que la compañia es más competitiva como un Gerstner, llegado de Nabisco para poner la empren orden, tiene dificultades para que la compañia nde al ritmo y en la dirección que pretende. Su princireto es despertar el sentido de urgencia y cambio e n gigantesca organización de 216 000 empleados mados en una rígida cultura septuagenaria que el preente pretende destruir. Tal reto podria ser insuperable, ¡uso para un lider tan obstinado como ei presidente. M ya identificó los problemas y toma las medidas nesarias para superarlos, pero la pregunta es si lograrán r rápidas y suficientes. A mediados de los años de 1990 IBM perdió el iideo mundial de computadoras personales. En el segto de los mainframes, su punto fuerte, retrasó el amiento de nuevas iineas de PC, subestimó ia de-

.

manda del mercado y produjo menos de lo que éste requería. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras maroas porque el coloso no estaba marchando. Como tadavls hay superposición de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi siampre e s una mala noticia para otra. Dicen que IBM s e parecía a ia Comunidad de Estados Independientes, la antigua Unión Soviética: e n teoría era una sola, pero en la práctica era una unión extraíla, descoordinada y s i n objetivo común. Parecía un animal horrible y desgarbado con orejas da oso, patas de pato y cuerpo de eiefante, y rugía como un león. ¿Cómo se puede. convivir con un animal as¡? En IBM no falta tecnologia, sino visión global y rapidez para cambiar. En medio de tanta confusión, aparecen tres indicios de una nueva estratagis a largo plazo. La primera e s ia orientación hacia los servicios, que corresponden a más de 10% de ia facturación mundial. IBM está convirtiéndose en una empresa que brinda al cliente soluciones innovadoras y creativas en información. La computadora es sólo un medio para que esto ocurra. La segunda es le adopción progresiva de los chips PowerPC (fabricados e n asociación con Appie y Motorola, sus antiguos rivales) para uniformar la linea de micros y grandes computadoras para bajar los precios y liberar a la empresa de la dependencia de los chips de Intel. De este modo, los micros pueden ejecutar programas de las principales líneas del soihvare disponible en el mercado. La tercera evidencia es la construcción de un sistema operativo común para toda su linea de productos, lo que los vuelve intercambiables y da consistencia y coherencia a su amplia iinea de computadoras. Esto allanaría el camino para acceder a un segmento de mercado dominado por Microsofi, la empresa de Bili Gates. <B 1972: Midael J. Juciusy Wiiliam F. Sdiiender, Irrtrodufiio n ndrniriislmflia.Elrnteiifas d~. nfüo "odtrtittisirntiufl, Sao Paulo: Atias, 1972; Ernest Dale y L C. Michclon. Gertn. cin eirrprrsnrinl. Mt'todos Madrnios, Río de Juneiro: Edi$$es Blodi, 1969. 4 Phiiip B. Niies, "Sú sbpdai& of executive conduct", . en Max D. Richurds y WUnm A. Nielender. Rcndiitgs iii ~-~ 0~ M<innoritrrnt.Cinchmati. Oliio: South-Western Pu. blishing Co., 1958, pp. 722-728. 5. Alvin Brawn, Orgnnirntion itr Ittdrtstry, Nueva Yoik, Enelewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall. 1947. 6. ~ e o n Megguison, "Thc Pressure o Principies: A C. f Chillengc to Mmagcment Profession", en Hsrold Koontz v Cvril O'Donneii (edc.), Rmdi?~ps Mnitnzciri York:~ c ~ r o w k iBook c;., 1959, p. i3. ll inrnt, 7. Wiilim H. Newman, op. cit.. pp. 15-16. 8. Peter E Dmcker, Uziin ern drdesmntiriitidndr,op. cit., pp. 734-240. 9. Peter F Drucker. Tectraio~in,ger2ncin c sociednde, . Pehápolis: Vozcs, i973, p. IM
~~

-

1. ¿Cómo deñniria usted la estructura orgmiziicional de 2. ¿Qué opina de las decisiones del nuevo presidente?

3. ¿Cómo harfii el cambio de cenhilizacián por descen-

hiiliwción M iBM?
4. ¿Qu+ diriv si Louis Gerstner le pidiera sugerencias

para agilizar iñM y volverla mis competitiva?

Siio Paulo: Livraña Pianeira Editora, 1976.
2. Thco liuiman.DireccMti y grrdricin, Barcelona: Hispano

3 Véase también Wiiliam H. Newrnun, Acüo ílodrrrinistrnti. un. As ti'ctricasde orgnniínfüoecgcimcin. Sia Paulo: Atias,

PARTE V
~

-

Enfoque neoclásico d e

la administración
CIÓN OPERACIONAL plmeoción especifica oriencada operación o actividad. Se proyecta a corto pluimplica una tarea o actividad. EACIÓN TACTICA pluneación orientada o cada una de departamentos. Se proyecta a mediana plazo (ejercicio e implica recursos específicos y departamentales. ICAS afimacianes generales basadas en objetivos bdes y planes estratégicos que proporcionan otientay nimbo a los miembros de la organÍzación. MATISMO corriente filosófica inaugurada por Jolm ruey. Destaca 105 aspectos prácticos y utilizables. En la se traduce en la prjcticv de In administrución y la acción administrativa. EsUPUESTO plan reivcionndo con el dinero. OCEDIMIENTOS modas de ejecutar o realizar los pmgramas. Planes que determinan la secuencia crpnológico de

Capitulo 7

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Teoría neoclásica d e la administración

DIRECCIONfunciún administrativa que sibqe a lu pl ción y la organización. Dinvmizu y pone enmardia la presa. Sr relacione con In e d ~ t r ~ c i de n pers ó las y la acción. La dirección necesita commicución. lider y mativvción de i;is personas. DIRECTRICES principios establecidos paro ilcanwr lo jetivos fijados. EFICACIA medida de la conr<ecuciún de los objetivo decir, de la ciipncidad para alc-nr objetivos y res dos. En términos globalec, capacidad de una orginiz para satisfucer ¡as necesidades del ambiente o merc EFICIENCIA relación entre castas y beneficias, entra salidas, es decir, relación entre lo conseguido y lo puede conseguirse. Significa ejecriter las actividsde - rrectos con los medios adecuados. Se relaciona con medios o métodos utilizadas. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los mentos de la udministracian: piuneición. organiza dirección y conml, que constituyen el proceso ad 19. Ibidern. trativo. 20. Peter F. Druckcr. Coticcpt o/ Corporntio,i; Nueva York: GERENCIA función de dirección eiercido en el nivel in Juhn Day, 1946; Aifred Sluan Jr., Miiéui "irlo rin Gcric.rnl medio de le organización. hlotors. N o de Teneiro: Record. 1963. JERAROU~AD OBJETIVOS estructura de objetivos en E 21. ibici., p. 46. los rnjs elevados predominan sobre los demás sima por 22. JoSo Bosco Lodi, Adnri~iistrnpio objetiuos, SS0 Paulo: en un plano inferior. Livraria Pioncii~ Editora, 1970, pp. 8-9. METAS objetivas que deben alcanzarse u corto plazo. 23. Harold Koontz v Cvril WDonneU, oo. cit., PP. 234-240. METODO pian establecido pnrn el desempeño de una tar , ~ .. 24. Peter F. Drucker. "o. cit.. Ano. 47-48. específica. Detalla cómo debe ejecutarse la tarea. . . . 25. Joao Bosco Lodi, op. cit., p. 7. NIVEL INSTITUCIONAL nivel oiganizucionai más eleva 26. S.M. Schvcker & M.F. Gembicki, Wnr Rooii Giiide to Está conformado por los ditigentes de la organización Cotriprtitic Iitteiliprnce, Nueva York, McGrnw-1-lili, NIVEL INTERMEDIO nivel orpnizncional de mandos me 1999, p. 202. Está compuesto por los gerentes. 27. "A IBM vai bem, mas nZa se Sabe para Onde". Emtric NIVEL OPERACIONAL nivel orgmiziciotial más bajo. 561.6 de julio de 1994, pp. 98-99. compuesto por las supervisores de primera lineu. NORMA regla o reglamento queimplica unpmcedimiento. órdenes dirrcms y cursos de acción o de conducta que d seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acció Glosario básico OBJETIVOS res-tados que se pretende conseguir. Bla ACCIÓN ADMINISTRATIVA énfasis en Iao aspectos prácticos que se pretende alcmznr en determinado periodo. y utilizvbles p a n conseguir resultados concretos. S e g ~ OBJETIVOS ESTRATEGICOS objetivos globnirs y genemi este enfoque, la t e o r i ~ sólo tiene valor cuando se pone en de la orgunización. Se fomulan a largo plazo. OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares estable práctico. ADMINISTRACION actividad que consiste en orientar, diridos por las personas. OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos específicas d gir y controlar les actividades de grupos de individuas u organizaciones pem conseguir un objetivo común. cada torea u operación en la organización. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados par 1 AMPLITUD ADMINISTRATIVA niimero óptimo de subordiorpniznción. nados que cada supervisor puede tener u cargo. OBJETIVOS TACTICOS objetivos departamentales o di CENTRALIZACION concentrnción del proceso de toma de decbianes en la cúpula de la organización. ~.ionilec. ORGANIZACION función administrativa que sigue a 1 CONTROL función administrativa que í i y e i la planeoción, la organización y la dirección. Sirve pem gzuintizar que planeación. Determina y agrupa las actividades nec los resultsdo~ lo que se planeó, org;uiizó y dirigió se de sarias para conscyir los objetivos y iñ5 asigna a los ca gos y personas respectivas. ajustan a los objetivos fijados. CORPORACION organización d e gran tamaño (como PLAN curso de acción determinado, necesario para alcanza un objetivo. Es el producto de la pluneación. General Motors) en que el contml está centmlizudo, mienPLANEACIÓN la orimera de las funciones administrativa tras que !as decisiones estjn descentralizadas. Determina coi anticipación ioc objetivos que deben a¡ DELEGACION proceso de tnnsfetir autoridad y responsacanzarse y ¡as actividades necesarias pam alcanzarlos. bilidad o los niveles inferiores de la jerarquía. PLANEACION ESTRATEGICA pianeación general proyecta DESCENTRALIZACIONdispersión del proceso de toma 'de da a largo plazo. Incluye la ürg.anizución en conjunto. dcchiones hacia la base de lo organización. 1 : J. Kieiken, "Fomuiating and Implcmcnting o More 0 Systematic Approach to Strategic Management", hf~ringertrcnt RLV~CIV, 69, núm. 7, julio de 1981. p. 24. VOL. 11. H. Emenon, Tlie Twlvc Pntrciples.oftlir Eficimn~. cit. op. 12. He- Fayol, Adniinistrn~no I>iiiiistrinl Gernl, 1954. r 13. Gustavo F. Boyer, Consideruqoes sobre u conceituaqSo de autoridade. Rmisb de Adntiriistrnpio Ptiblicn, Río de J.uieúo, FundaqSo Getúlio Vurgas, vol. 5, núm. 1, septiembre de 1971, p. 102. 14. Richard L. Daft, Orsniri-ntioit Tlreoiy nitd Drsisri, St. Piul, Minn., Wrst, 1992, pp. 387-388. 15. Thomvs R. Horton, "Delrgution and Tevm Building. No Solo Acts Please", hlnlniinznncnt Rminu, septiembre de 1992, pp. 58-61. 16. Thca Haimun, op. cit., p. 62. 17. Ernest Dale. "Piarmine ond Deuelooin~". Rerenrclc

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tareas requeridas para realizar Iostrabujos. Son planes reircionsdos con métodos de trabajo. PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de fundones administrativas o elementos de la administración: planeación, organización, dirección y control. Es un pmceeo uclico y sistémico. PROGRAMA conjunto d e actividades secuenciales, neceserias para alcanzar cada meta. Planes espeaiicos para elcanznr metas espeúficns. REGLA igual a norma. SUPERVISIÓN hinciónde dirección ejercida en el nivel opemdonal de la or~anizución. TEOR~A NEOCLASICA cortiente administrativa caracterizada por el renacimiento de la teoría cMsica, actualizada y redimensioniide de acuerdo con el espiritu pmgmitico. Se basa en el proceso administrativo y en el énfa.is en los resultados y objetivos.

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1

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Objetivos de aprendizaje . . - . ..

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i8 Definir las caracteristicas. ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organización lineal. kP Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organización

funcional. Definir les caracteristicas, ventajas. iimitaciones y aplicaciones de la organización iinea-stati, Definir las caracteristicas, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comités.
. .. . . .. .

Lo que se verá más adelante . . . .

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9 El racionalismo de la organización fornlai. La organización lineal. 1 La organización funcionai. 4 La organización iínea-stati, Los comités. PL7 La apreciación critica de los tipos de organizaciones

Blue Jeans es una famosa industria -de rooa dennrtivs~ ~-~ - - - ~- r Sus jeans san prendas raras. codiciadas por 16vcncs y adultos. A pcsar de toda la modernidad cn los productos, Blue Jeans es uns empresa tradicionalista y concervadora en su gestión. La nueva directora de producción, Marina Aimeida, pretende hacer una serie de cambios en
~ ~ ~~ ~

la amnrma oara aumentar la calidad u la oroductividad v .r--, reducir tiempos y costos. En primer lugar, ella pretende cambiar el tipo de organización lineal que existe en la producci6n. Marina pretende sustituir al supervisor tradicionei por facilitadores de equipos de habajo. ¿Si usted fuera Marina. por dónde empezaria? @3
~ ~~~~

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Una de las características de l a Teoría clásica fue el exceso de énfasis e n la estructura, es decir, en l a organizaciónformal. Los autores dásicos se restringieron a 10s aspectos formales de l a organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. Los autores dásicos abordaron todos esos aspectos formales en términos nor-

mativos y prescriptivos, en función de los intereses de l a organización y para alcanzar l a máxima eficiencia. La organización formal se compone de capas jerárqui-' caso nivelec huicionales establecidos por el orgamigrmu y con énfasis e~ las funciones y e n las tareas. Ecos niveles definen y diferencian el grado de autoridad delegada y l a dirección de las órdenes, instrucciones y

PARTE V

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Enfoque neociásico de la administración

recompensas salariales. La organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos d e la organización, rutinas y procedimientos, en En, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones en& los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus obietivos sean alcanzados v su eouilibrio interno sea mantenido. En síntesis, la organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos d e l o r a d a a ción, p a n el alcance de sus objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organización para alcanzar eficientemente sus objetivos.

Racionalidad de la organización formal
La caacteristica más importuite de la organización formal es el rnciu~inlisrno. Una organización es u n conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones v normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio básico de esa forma de concebir afirma que, dentro d e M t e s tolerables, la or~anización sus miembros se comportarán racionalmente, es decir, d e acuerdo con las normas lógicas d e conducta prescritas para cada uno de ellos. Didio d e otra.forma, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional. absoluta del superior sobre sus subord racterística que se deriva del prin

ridad d e mando. se hace solamente a través de las lineac existe

la autoridad hacia la cúpula de la organizacion: existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de ia organización. d. Aspecto pirnniidnl. Como consecuencia d e la centralización de la autoridad en la =-a de la nización y dela autoridad lineal de cada superior en relación con los subordinados, la organización lineal presenta un formato piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad d e cargos i i órganos. El resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerárquico, es mayor la generalización y la centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, es mayor la especialización y la delimitación de las responcabilidades (visión específica del cargo o función).

d. E

~ pemiite el funcionamientode la orga- ~ ~ ~ ~ nización, gracias a la centralización de! control y de las decisiones, d e un lado, y la estricta disciplina garanivada por la unidad de mando, de otro. e npo orpniaci~,, iirdicndopnia pcq,iennc E,,Ipre. . de sns. Tanto por la fácil operocionalización como por la economía de su estructura simple.

~

Desventajas de la organización lineal
La organización lineal presenta desventajas y limita-

ciones a. Estnbilidnd y ca~istn>icin las ielnciones Joi.»inlcs. de
Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, düicultando la innovación y la adaptación d e la organización a nuevas sihlacionec o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del sintus quo y hacia el continuicmo se hace inevitable. La organización lineal no responde a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. b. A~toridnd liiienl bnsndn e>tel tnnrido irriico y directo. Puede transformarse en autocritica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa d e las personas. c. Ln orgn~iizacióri li>ienl exngein InJii>icióri jcfnturn y de de nin~ido. Pues presupone la existencia de jefes capaces d e hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y órdenes que vengan d e la cima d e la organización y transmisores d e toda la uiformación que venga d e la base d e la organización. Cada jefe es urw especie de "cuello de botella" de entrada y salidadecom~caciones su &ea de en actuación por poseer el monopolio de las comu~caciones.

Ventajas de la organización lineal

Organización lineal
La or~anizacióndel tipo lineal constituye la forma estructural más simule v-antieua. pues tiene su orken en , la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas más antieuas de oreanizacióñ noseen en común el urinv u cipio d e la autoridad lineal, también llamado principio escalar que establece la jerarsuía d e la autoridad! El nombre organización lineal si,pifica que -sten lineas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidul. Cada gerente recibe y transmite todo lo q i ~ e ~ a s u en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales d e las organizaciones.

Las ventajas de la organización lineal son:

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-..

-

minales de comunicación: una orientada arriba y que las une exclusivamente al órg cargo superior (representando s u respon dad) y otra orientada hacia abajo y que la

a. Estii~ctiirn sirnplr y de ficil cornprerisió>i.Debido al
pequeño número de órganos o cargoc, la cúpiila presenta sólo un órgano o cargo centralizador, y "lo "laciona con su supervisor. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son m i n i m a s y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. b. Clorn deliniitncióri de Ins respo~rsnbilidndes los di; dc gniias y iiotnblc precisión de jiri.isdiccióri. Ningún órgano o carga interviene en área ajena, de modo que se deiimitan clarvmente las atribuciones y responsabilidades. c. Fncilidnd ile inrplni~tncióri.La organización lineal ofrece facilidad en su funcionamiento, control y disciplina. El pequeño número de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitación de las responcabilidades eliminan cualquier di€-

C.

descritas en el organigrama. Ceiitmli=ncióiide 1"s decisiories. Como la lin comunicación une cada órgano o cargo a pcrior y asi sucesivamente hasta la cúpula organización, la autoridad lineal que com toda la organización se centraliza en la cim

Características de la organización lineal

;

Laorganización lineal presenta las siguientes caructericticas:

.Aiitoridndfi~ncionnlo dividida. En la organización
e. A niedidn qite la ernprcsn crece, In organización lincnl
provocn el congestionnnrie~ito Ins lineasfori~rnles de de oviunicnción, principalmente en los niveles de la cúpula d e la organización, que centralizanlas decisionec y el control, una vez que no utilizan asesoria auxiliar. f. Lns coniu,iicnciones, por ser liiienles, se ucreluen lentns, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especi&acián. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de 'mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negación del principio de unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol. Linens directos de co»rrinicnción. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efechian directamente, sin necesidad de intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentrnliínción de las rlecisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implemehtarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organización íuncional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones

des involucradac. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.

ventajas de la organización funcional
La organización funcional trae algunas ventajas, que son:

a. Proporcio~in ?nriri?no especiflliznción en los diuerel de
sos órgnnas o cargos de la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su h-abajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiaias. b. Permite In viejor cirpemisiózi técnica posible, con la especializaciónen todos los niveles, pues cada órgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especialización. c. Desnrrolln comiinicncio,~es directas, sin intrrrtredinciones, más rápidas y menos sujetas a distorsiones de transmisión. La organización funcional permite

Campo de ap/icación de la organización lineal
La organización lineal se aplica en los siguientes casos:

.

a. En la empresa pequeña y que no requiere ejecutivos especializados en tareas técnicas. b. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa. c. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentración en las actividades repetitivus, una vez que la estructura es estable y permanente. d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo. e. Cuando la organización invierte en consultoda externa y obtiene servicios externos en lugar de crevr órganos internos de acesorin.

.

oduccion la m

d. S ~ n r

iones de In plnncncióii y de control de
plena concentración en idad de dirigir la aten-

tura ideal para las o

existe ningún 6rgano interno de asesoría especializada. Como consecuencia de ia fuerza de la competencia,

nal, el maestro

+Yi&:,) .I.,
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~.

PARTE V

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Enioque neoclásico de la administración mosidad, a los sentimientos d e oposición y resistencia a la cooperación.

rglmiento de la teoria neoclásica: tipos de organización

ción hacia las demás. El órgano que hace la planeación lo hace para todos los demás órganos. El órmpno que ejecuta. sólo hace l ejecución. Cada a órgano realiza espeuficamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.

Campo de aplicación de la organización funcional

En la organización línea-sinffcoexictenórganos de linea (órganos de ejecución) y de asesoria (órganos d e apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre si. Los órganos d e linea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de sinffprestan asesoria y servicios especializados.

Desventajas de la organización funcional
La organización del tipo funcional trae innumerables desventajas:

Criterios para diferenciar Iínea y staíf
ción y conhol. inclusive la capacitación del person lineac divididas d e autoridad. La organización funcional debe restringirse a 1 guientes casos: u n equipo d e especialistas bien rela reportándose a u n dirigente eficaz y hacia objetivos comunes muy bien d colocados. Existen dos criterios para distinguir a los órganosde linea y los de stnfi

a. Diliició~i co~zsecrre~iie y pérdidn de nutoridnd. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad d e los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargos úiieriores. La exigencia de obediencia y la imposición d e disciplina, aspectos típicos d e la organización lineal, n o constituyen la fortaleza de la organización funcional. b. Siibordirmcióii mirltiple. La orgJruzación funcional trae roblem mas en cuanto a la delimitación de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores. cada uno es especialista en una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el peligro d e que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. c. Tnzdeiencin a 1 competencia entre los especinlistns. Co" mo los diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización s u punto d e vista y s u enfoque. Eso lleva a una pérdida d e la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender s u punto d e vista en contra d e los demás especialistal No es d e extrafiarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia entre los especialistas, trayendo distorsiones dañinas a la organización. d. Tendencin n 1 tensión s conflictosdenho de ln omatti0 rnción. La competitividad y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión d e coniunto d e la oraanización, Uevan a la divergencia y a la multiplicidad y d e obietivos, que pueden ser antagÓ~c05 a e a n tensiónes y confliCtos entre los especialistaS. A p e sar de trabajar . pueden sentirse ad. juntos, éstos - . versarios, defendiendo posiciones antagónicas y contrarias, haciéndose presas d e resentimientos y de frustraciones. Lo que le da margen a la aniA ,

a. Relncióti con los objetivos de In oranriiznción. Se"

rutina o procedimiento para asi evaluar y contr lar alguna actividad.

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Organización línea-staff
cornbinacióri ;le los tipos de organizncion linr.31 y iuncional. buscnn~lo iii:rrmenr.ir las ventajas cie ~!.iubdo= tipos de organización y reduek sus desventajas. Al nos autores la denominan organización del tipo jerár co consultivo? En la organización línea-stnff, e* características del tipo lGeal y del tipo func~onal, nidas para proporcionar un tipo organizacional completo y complejo. ~.

-

btiiiontc.

'Federico 21 Ei Gmdr (168&1710), my de Pmsií. nombrada el ..rey snrgenta". pues aplicó un rfgimen de cuartel en su país. Bae6 su absalutismoen wiaadmiiiistr&ión bumciAticn antm?izadi y que fue un modcio; también organizó un ejército poderoso y ejemplar.Aunque no h e bdico, su reinado iiustreUevó a Prusiii a su épo- mis

ese criterio, las actividades d e línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos básicos d e la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del ctnffestán . . Fonectadas con &os indirectamente. Si el objetivo principal d e la organización es producir, sólo el área d e vroducción es considerada de linea y todas las demás d e stnff. Pero si el objetivo también es vender, entonces el área d e ventas se considera d e línea, juntamente con la d e producción. Las demás áreas serán d e stnff.Los óraanos . . de producción y ventas representan, en este caso, las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades "fin". Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. Representan las actividades "medio". Si hubiera cambio en los objetivos d e la organización, la estructura línea-sinff sufrirá alteraciones. En gene. . ral, en las empresas induchiales los órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos d e línea se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos d e staffson intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización, asesorando a los demás órganos internos, sean ellos d e iínea o d e stnff. Un órgano de linea o d e stnffpuede tener órganos subordinados de h e a o de stnff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos línea d e línea, línea de stnffo stnff d e línea, o incluso cinffde cinff. . . , , b. Tipo & nt~toridnd. Los órganos d e linea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad Lineal). Los órganos de stnff, por s u lado, tienen autoridad de asesoría, d e planeación y control, d e consultaría y recomendación (autoridad funcional).

. ,

*:
&;:h.

CoeIíSfmicUI e n k los líneas fornrnles de corntrnimcomunicación entre^ superiores y subordinados que representana la jerarquiii. Existen también líneas directas de comunicación que conectan a los

d. Jernrquín versus especinlizncióri. A pesar de la con-

e,S,

S:

..> caciones de la organización línea-stnff se forma .
? * , .

e :
6,

,> .

Figura 8.3. Funciones de órgano del sfaii.

Las cuatro principales iünciones de ~ f n f f s o n : ~

de líneas formales de autoridad y responsabilidadlineales y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de stnff. c. Sepnrnción entre órgnnos operncionales (ejecutivos) y órgnrios $e npop y soporte (mesores). En la organizaciónlínea-stnff existe una separación entre órganos operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones básicas de la organi-

vivencia entre características lineales y funcioneles, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la oreanización línea-stnE La oreani, , zación líneastaff mantiene el principio de la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientias la especialización (stnft) provee los servicios de consultoría y de asesoria. Se reúne en m solo tipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad del conocimiento.

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Casi siempre, la autoridad de stnffes una autoridad de gabinete, mientras la autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.

a. Sewicias. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras. personal. investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el ctaff. , , b. Corisriltorin y nsecorin. Es decir, actividades especializadas, como asistencia juridica, métodos y procesos, concultoría laboral, etcétera, que son proveídos por el stnff, como orientación y recomendación. c. Monitorenr. Sienifica cemiimiento v evaluación de u una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El stnff~eneralmente se encarga del levantamiento dedatos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcétera. d. Pla~iencróri control. Casi siempre las actividades y de planeación y control están delegadas a los órganos de ctnff. Asi, la planeación y control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etcétera, son actividades que desarrolla el .t"ff.
En los órganos de stnfl, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las funciones de consultoria, asesoramiento, y recomendación, y disminuyen las funciones de prestación de servicios.

Ventajas de la organización Iínea-staff
e investigaLa organización línea-stnff presenta varias ventajas,

son los jefes de línea los que retienen la completa autoridad y responsabilidad por la ejecución

riimdo el principio de autoridad iinicn. Los órganos s de stnffproporcionan s e ~ c i oespeci&adoc, factor importante en una era de especialización y competición. Como los especialistas de stnff no pueden interferir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estniehira línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predo-

y características funcionales simultáneiimen
Cada órgano se reporta a un órgano superior el principio de la autoridad única o unidad

Características de la organización Iínea-staff
La organización lhastnffpresenta características más complejas, como:
no (sea de línea o de stoq sobre dos. Existe también autoridad f órgano de stnffen relación con lo de 1s organización sobre temas dad.

a. ~iisión lneshrict~~~rn coi, la estructiirnji8nde linrnl Cional, con predominio de la primera. En la orga-

principio de autoridad única. En suma,'ios especialistas prestan servicios, pero los servicios que okecen sólo son recomendaciones y no necesitan aceptarse, la línea puede adoptarlos a su manera. Así, el stnff alivia a la línea de las tareas accesorias y especializadas, permitiéndole concentrarse cobre sus principales actividades y rksponsabilidades. h. Actividnd ca>ijziiztn coordcnnh de los órganos de lliy nen y 6: r o de staff. Los órganos de línea se resrnz s ponsabiliun por la ejecución de las actividades básicas de la organización (como.producir y vender), mienhas que los órg.1110~dectnfse respomabilizan por la ejecución de servicios especializados (como Iinanciar, comprar, adminishar recursos humanos, planear y controlar, etcétera).

2. El asesor tiene mejor formación escolar,

ción y de edad predispone a un rechazo ideas de ctnffpor el personal de h e a . 3. El personal de iínea puede creer que lo ies pretenden robarles parcelas cada grandes de autoridad, con la finalidad

D$c~tltnd en In obtencióri y ntnlite?iiniimitodel equilibrio entre linen y staff. La organización hea-stnff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de stnff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en conha del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de acción bien definido y delimitado. Si esa delimitación fuera rígida y exagerada, la organización podrá presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la acción de stnff o llevándolo a la pasividad y a la acomodación. En el primer caso, el stnff s e fortalece en deirimento de la línea y, en el segundo, el stnff se debilita en favor del fortalecimiento de la línea. Es

,

CO

te s. funciones técnicas; otros estuos sólo dan recomendaciones. La los comités es tan variada que n cobre su nahiraleza. Para al-

presenta. La situación es propicia al c porque, u cualquier dificultad, el aseso

Desventajas de la organización línea-staff
La organización he=-stn/lpresenta desventajas y limitaciones, que son: impracticable y teórico. forma de organización. La organización permite i n trativo"." Un comité, dependiendo de la autoridad de

a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y
de stnff.Como el asesor de stnffno tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de Enea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, 10s contlictos entre línea y stnffse caracterizan por:8 1. El asesor de stnffe i u n técnico con preparación profesional, mienhas el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la expede stnff para las operaciones de la e Eso lleva a los asesores a presentar tra

retende extinguir el ol de Producc!on y

lidad -y seguridad. Marina quiere implantar un nue concepto de costura en equipo: el ciclo operacional

lrgirniento de la teoría neodasica: tipos de OrganizaciCin Formnles. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organizáción con deberes y autoridad delegados. Los comités for-

Ittforninles. Cuando son organizados para desurrollar algún estudio, plan o decisión gnipal sobre un problema especial. El comité informal no tiene posición d e h i d a , ni delegación Teniporales. Cuando su duración es relativamenie corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema. Relnthnrne~rte pernmnrntes. Cuando su existencia es más prolongada en el tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales. El comité no es propiamente un tipo de organización, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y recomenda-

'

ble:'' entre cinco o seis miembros, no más de 15 o 16. En una investigación, la American Manaaement Asso~iation'~ encontró comités q u e varían mire sek a diez p~rticipmirs. 6. E hrnsiunamiwlto de los comiii's se basa cn la 1 cooperación entre sus miembros, porque s u participantes pertenecen a diversos órganos de la empresa y están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben autoridad lineal * oor oarte del coordinador del comité. 7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad. 8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros.
u
A

Ventajas de los comités
Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos:

la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de decisión sobre los subordinados (administración múltiple, es decir. comité administrativo) o puede tener autoridad de consultada (comisión de asesoría) o aún puede utilizarse como medio de recolección y estudio de la información. En esencia. el comité "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. Es esa característica de acción en p p o que disüngue al comité de los otros inshumentos administrativos"." El comité permite la llamada administración múltiple. Durante el periodo del enfoque neodásico, la mayoría de las grandes organizaciones u t i k ó intensamente comités para asesorar a la presidencia y a la dirección; actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran presencia.

o la competencia de uno o más órgan empresa. 2. Mientras cada órgano tiene su pers

estudiar ampliamente el tema. El comité detener temas u objetivos apropiados. ben representar las funciones y el personal eresado, para involucrar a todas las opinio-

u autoridad y sus objetivos deben ser dara-

m órgano.
uede traer deben ser comparados minadas horas. los comités debe analizarse bien. tema no existe una posición de-

Características de los comités
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la n a b a leza y el contenido de los comités, existen caracteristicas aplicables a la mayoría de ellds, que son:

a. El coniité no conctitirye un órgano de In estnntitrn
orgnniaciortnl: 1. Mientras el órgano tiene un objetivo especif-

alcanza su objetivo o mientras re para la cual fue creado. embros del comité debe ser el menor posi-

a. Torrm de decisión y juicios gri~pnles. Un grupo de personas de varias áreas y especialidades trae soluciones más creativas v adecuadas Dara un problema que una sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia del problema, intercambio 'de ideas y di-versidad de opiniones que enriquecen las alternativas de soluciones apuntadas. b. Coordinocióii. El comité 6s una de las mejores maneras de obtener coordinación cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación conjunta. c. Trn>icttrisiónde itifarttinciones. El comité es un m e dio de transmitir súnultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y colecta de sugerencias divercificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa. d. Restricciones a ln delegnció?~ nirtoridad. La utilizade ción de comités o de la administración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una única persona u órgano. El temor de delegar autoridad a una única persona puede ser el origen de muchos comités. e. Cotisolidczción de ni~toridnd. Ciertos temas exigen un wado de autoridad que n n iadministrador de nerto nivel tiene inhividukente. El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a a l t e raciones de autoridad paraJa realización de úerkas actividades."

PARTE V

-

Enfoque neoclásico de la administración cihn sobre pru'liictos. prcci~x. presupiicstos, sala. n , <t<ctcra. o, b. Cuando cs i>e:ejario obir.n~.r juicio de vdriiis el personas para apoyar la toma de una decis importante. c. Cuando el éxito del cumplimiento d e las dec nes depende d e la comprensión de todos sus pectos y deblles. d. Cuando se hace necesaria una efectiva coord ción para que las actividades d e algunos de tamentos sean bien ajustadas.

Capítulo 8

.
.

Resurgimiento de la teoría neociásica: tipos de organización

Desventajas de los comités
Las desventajas de los comités son las siguientes: a. Piiederi 1levni.n la pérdida de tierripo en ln tonta de decisiories. Un comité se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes d e los participantes. De ahi la dificultad en llegar U un termino común en vista de la heterogeneidad d e los participantes. h. Costo en tiempo y en dinero. El comité involucra a especialistas d e áreas diferentes, cuyo parecer exige argumentación, discusión, ponderación y poca concisión. El costo financiero d e u n comité es elevado cuando se cuenta con especialistas d e alto nivel en función del tiempo y salarios del personal involucrado. C. S~#stitiicióri ndttrinistrndar. Por temor a la d e l e del gación de autoridad centralizada en algunos ejecutivos. algunas empresas utilizan comités. En las decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente. los comités son fráziles v lentos. Pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarmlladac adecuadamente por medio de comités. El liderazgo es asunto in&>idual. El comité debilita y quita iniciativa del mando. d. Absurbcn el tirrripo dtil de >tiiinei.osos pnrticipnni~ii y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado. e Diuisió~t In iesponsnbiliiind. El comité tiene au. de toridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo ero no siempre por igual. El ,p. peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendrían si cida uno de ellos estuviera encargado d e la misma tarea. No siempre las personas que componen un comité se sienten igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos, por ciertas deliberaciones del comité. f. Ezixeeri iI7i coordinador eficiente, capaz d e vencer la . tendencia para la intransigencia o para la acbmodación de algunos participantes, capaz de vencer la lentihid que es caractenstica d e cualauier orocedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin una coordinación adecuada
v ,

,

ra no alterar la estructura organizacional, io que d mucho trabajo y doiores de cabeza, Federico pensó seria mejor crear algunos comités para tratar te interdepartamentales (mejor coordinación entre los rentes departamentos) o intradepartamentales (la miento de nuevos productos, nuevos métodos y proce de trabajo, mejora continua de la calidad). Después algún tiempo, Federico evaiuó los resultados de I diferentes comités, uno de ellos estaba muy adelante relación con los demás e n término$ de soluciones pr sentadas y de innovaciones aceptadas e impiementada ¿Cuáles serian las posibles razones para ese exceien desempeño? Q

stración Cientifica de Tayior aún no muere, s e metiendo a innovaciones constantes. Sus conásicos como desperdicio. eficiencia y productid aún estan de moda. Es el caso Toyota, ya que no =ntó la competencia con base en el tiempo y en la veO iogró transformarla e n una especie de strada. Para transformarse en una de las ems rápidas del mundo, Toyota ha perfeccionado cioñes desde la década de 1970, lo que s e mo el Sistema Toyota de Producción (TPS). El sa e n el hecho de que cuanto menor sea una anta mas rápido s e ejecutará. Henry Ford ya cibida al inicio del siglo pasado y can s u fábricas comenzaron a operar con progranes infiexibles y lotes d e gran tamaño, pues las s e basaban en lo que s e producia y no en lo que nte deseaba. El TPS se basa en la velocidad a trade tres medidas básicas:

. Extender la flexibilidad a toda la programación de
la manufactura. Crear equipos pequeños y autónomos para.administrar todos $05aspectos del proyecto y el desarroilo del producto. . Usar procesos paralelos y no lineales o secuenciales para ios proyectos y la manufactura. olucró a los proveedores en la etapa inicial, de e todos los participantes de la cadena de desaproducto sabian lo que seria necesario con ann para evitar retrasos innecesarios. Los tamaños de la manufactura se redujeron drásticamente ue los inventarios se mantuvieran en niveles más según lo necesario. Cuando el inventario llega se mediatamente y no se queda parado ocupando esy tiempo. Las fábricas fueron totalmente reorganiy reequipadas para crear células de producción e s para responder rápidamente a los estándares ventas emergentes. El resultado general de esa esegia fue una drástica reducción en el tiempo de maactura: el intervalo de tiempo entre la llegada de la teria prima a la fábrica y la terminación del vehiculo

.

.

Campo de aplicación de los comités
Existen innumerables comités, que son:"

a. Cuando una conclusióp exige variedad de informaciones, como es el caso de comités d e investiga-

Los tipos de organización propuestos por la litera neoclásica son meros desdoblamientos de los format organizacionales clásicos, carecen d e flexibilidad. Su rigidez hizo que durante la década d e 1970 s e remod laran rápidamente frente a cambios e inestabilidad qu se presentaron en los mercados mundiales. Cuando do cambia afuera, la necesidad d e cambio interno hace irremediable. Ese cambio estructural que tambi se intentó a uartir del modelo neodásico fue un fra so, pues se observó que los tipos neoclásicos d e o Nzación (por no poder sufrir cambios y adaptacio necesitan sustituirse rápidamente por otros comp mente diferentes. Y fue lo que pasó. El apogeo de la Teoría neoclásica ocurrió entre décadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el mundo los negocios no era más estable, previsible y conse dor como en el inicio del siglo xx, tampoco prese ba las características d e cambio y transformac' de hoy. Las solucionec presentadas por los auto neodásicos en términos d e tipos d e organización adecuaron a la época cuando awl imperaba la f o m

se redujo de 15 dias a sólo uno. A final de la década de l 1970,Toyota alcanzó una ventaja en productividad cinco veces superior a la de los principales competidores. los Big Three-GM, Ford y Chrysler. Ese enfoque rev0iucionario de Toyota s e quedó conocido como sistema de manufactura justo a tiempo (JiT, por s u s siglas en inglés). Los elementos básicos del JIT (manufacturaparalela, simultánea. células de producción autónomas, participación del proveedor en el inicio del proceso y en el proyecto del producto, y minimización del inventario) son conceptos poderosos y modernos. En la práctica, la ética del JiT se expandió más allá de la manufactura, abrazando al sector de servicios. Con el JiT surgió el concepto de fábrica exacta, sin inventarios iniciales, intermediarias o finales. Después de reinventar el lado de la manufactura e n , sus operaciones, Toyota también reinventó sus sistemas de ventas y distribución para mantener el ritmo de ganancias inereibles. En segundo lugar, todo 0,bedeeió a una secuencia: el personal de ventas se Yincuió directamente. con las fabricas para que las programaciones de manufactura correspondiesen inmediatamente a los pedidos de los clientes. Los proveedores también fueron conectados por computadora para recibir informaciones acerca de la programación de la fábrica e n tiempo real: solamente ei inventario especificado era entregado en ei lugar exacto del proceso para quien necesitaba de él. Eso produjo una veloz red de comunicación, cuyo subproducto más valioso fue la capacidad de respuesta corporativa pronta e inmediata. En otros términos, agilidad. Esa notable reestructuración IievCi a Toyota al nivel de la "posmanufactura exacta" en la décacfa de 1990. Ella redujo SUS costos y eliminó sin piedad el desperdicio en sus procesos de proyecto, producción y manufactura. Hoy la base de costos de Toyota e s tan exacta que s u presidente, Tatsuro Toyoda,* afirma que sus competidores empiezan a imaginar y copiar sus innovaciones con 10 o 15 años de retraso, mientras Toyota está activa y produciendo incesantemente más innovaciones a la delantera. W
-

'Toyoda es ei nombre de la familia propietario deToyotzi

ón. La organización del tipo línea-stnfise transforen el formato estructural típico de las empresas en o el mundo y a ú n hoy en día prevalece en la mayode las organizaciones. Las comisiones (utilizadas o herramientas provisionales para evitar la conse alteración de la estructura organizacional y mani n rla estable) todavía se utilizan. S embargo, en la tualidad. las comisiones se sustituyen por un conto más dinámico y moderno; los equipos. Los equi-

multifuncionales o multidisci~lina~ioclos autó. v nomos o semiautónomos se utilizan en todo el mundo para proporcionar flexibilidad y agilidad a las organizaciones. El trabaio aislado d e las uersonas se sustituyó por el trabajo conjunto y social y así obtener mayor satisfacción y mayor productividad. Para incrementar la autonomía y libertad d e los equipos, surgió el ernpozuermerit, o fortalecimiento d e los equipoc. Veremos eso más adelante.
DOS

Aunque la línea d e montaje seriada fue el ejemplo q u e marcó la administraciún científica y d e l enfoque neoclásico, en la década d e 1970 la fábrica d e Volvo en

7. Sus ventajos residen en: mejor supeM5ión t. bid0 a la especiakxi6n de los 6rganos y com

ne5 directas y sin intermediación.
8. SUSdrsvenhja~ están en: subordinación múiti

Kalmar, Cueoa,

la

pionera de sucatuir

la,tradicional línea d e montaje d e autos p o r células de producción basadas en el &abajo de equipo. Y a finales d e la década d e 1980, Toyota Motors introdujo el concepto d e producción exacta p o r medio del sistema justo a tiempo (que será abordado e n el punto Teoría d e las filas e n el capítulo sobre la Teoría matemática).alterando el modelo dásico de la ingeniería industrial.

provoca la dilución de la autoridad demando, cia a la competencia enhe los diferentes espen confusión en cumto e los objetivos y existen=¡ sianes y de confiicto dentro de In organización 9. Así, w indica organización funcional m m d o la wcián es pequen* o cuando se puede delegar t ralmente autoridad funcional a algún órgano

objetivos claros y total autonomia y libertad para poder agregar valor a s u negocio. Generan balances especifiios y realistas q u e evalúan s u desempeño y permiten recompensar a los gerentes por la participación en los resultados alcanzados. Ademas, las unidades del personal también transformadas en centros d e utilidades, trabajando tanto para las unidades d e ABB como para el mercado d e otras empresas. con responsabilidad por la utilidad. Inicialmen-

1. La organización formal presenra cinco cariicteristiciis básicas, que son: división del trabajq, e5pecialyación. jerarqúa, amplitud administrativa y racionalismo de la organizaci6n formal. Para atender a rsas nracteristic- que cambian de acuerdo con las orguniwciones, la organización formal puede ser esinichirada por medio de tres tipos: lineai, funcional y linea-stdff, de acuerda con los autores ciAsicos y neoclásicos. 2. La organización lineal es el tipo de organización más antigua y simple. estu besa en el se de la dad de mando. Suscaracte&ticiis son: autoridad única con base en la jerarquia, líneas formales de comunicación, centralización de l* decisiones y su aspecto piramidal.

permitiendo coenistenciu de linevs formales de co

de información gerencia1 (Abacus) que involucra en red a toda ABB. Eso proporciona una increíble dinámica gracias a los empleados emprendedores dotados d e total libertad y autonomia para trabajar, crear, decidir, errar, cambiar, innovar y atreverse. ABB se transformó en una empresa exitosa ya q u e tuvo equipos integrados, autónomos, autosuficientes, con libertad y motivación para lograr objetivos organizacionales e individuales. O

11. SUSventajas están en: oferta interna de aceso pecializada e innovadora, con el mantenimiento principio de la unidad de mando y actividad conj ta y coordinada de los órganos de linea y stnf. 12. Sus desventajas están en: posibilidad de conflictos h.e la operación (línea) y la asesoda (stan y dificult

opina de los tipos tradicionales d e organizauón en el mundo g l o b b d o Y competitivo acmal? 2. ¿Cómo podría usted dasificar la organización mundiai de ABB?

. ¡.Qué

5. ¿Qué sugerencias dm'a usted ii Fercy Bamevik?

dencia a la rigidez y a la inflexibilidad, falta de especialización, énfasis en jefes multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicación en lo medida en que la orgmización crece. 5. Se indica la organización lineal cuando la organización es pequeña, rutinaria, tenga vida corta o a-está en su etapa inicial de vido. 6. La organización funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la especialización. Sus característicasson: autotidad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasb en la especialización.

y de juicio en grupo; se involucn y se coordino e pcrsonoc y lis actividades diferenciadas, lo que fa h la transmisión rApida de la información. 16. Sus desventajas están en: la pérdida de tiempo en 1 ma de decisiones a medida que su tam;iño aument costo de tiempo y de dinero de las penonac invoi das, la división de I i responsvbilidad y la necesid un coordinador eficiente.

1. Jvmes D. Mooney, Tlie Pdticiples of Orpriiintiart, Nueva . York, H q e r & Bros, 1947, p. 102. 2. Jvmes D. Mooney, op. cit. 3. Michad J. Jucius y Wiliiam E. Sdiiender, I?itmdtt~Zo R Adniiiii$hncño-Elet~r~~~to~drA~~ioAdn~inistmti~n, SZo Poulo, Editora Atlas, 1972, p. -3. 4. Ernest Dale y Lyidull E UnYick, Orgn>iiznp?o Asscssoao M, S50 P a d o Ed. Atlas, 1971, p. 77. 5. J a m s D. Mooney. op. cit. Glosario básico Sao 6. David R. Hampton, Adrninistrn$t¡o ~onte,,,~ordriea, Pauio McGmw-Hill, pp. 238-239. 7. MoHuriey, Ele~rienls 6Brisinrss Admirtirbntiott,N u e ASESOR~Aes lo mismo que st& consultoda, consejo. va York, Prentice-Hall, 1953, pp. 346347. COMITE e un grupo de personas asignudus para desempes 8. Melvillr Ddton, Mm WIio Mnnnge, Nueva York, John nar alguna actividad especifica. Wiley &Sons. hc., 1959. JERAROU~A el conjunto de escalones jerirquicos de nutoes

10. Ralph C. Davis, Tlie Firtida»ientnlso j Tap Mntingrtttetit, op. cit., pp. 468469. 11. William H. Newmm, Apio Adriiinistrnt~o. 224. p. 12,Willirn H. Newmm, op. cit. 13. Hamld Koona y cyril O'DomeU, Prirlcipios de ~drriinistrncüo, pp. 747-249. 14. Louic A. AUen, "Muking Better Use of Committees", en Rendirig iri ii.lnringe?rie>tt, Max D. Richards y W&am A. Nieiander, Cicinnuti, Ohio, South-Westem Publishing Co.,1958. pp. 668-678. 15. Wúlirn H. Nrwman, op. cit., p. 232. 16. American Management Associatian, "Committee: Theic Role in Management Today", Mnriogeir,ent Rruiew vol. 46, 1957, p. 4. 17. Haroid Koonn y Cyril O'DomeU, op. cit., pp. 253-254. 18. W i a m H. Newmm, op. cit. pp. 228-Z9. 19. Mathew J. Kiermun, Tlie Elmen Conri>inndnirtlfsof Zlst Centiinj Mnraiyetnotl, Englewood Cliffs. N.J., PnrnticeHall, 1996, pp. 71-74. 20, wil]ism ~ ~ ~ f i ~ l ~ ~ ~ b ~ ~ ~ l if.lnr. n ~ ~ ~ " , , ~ , vnni Bi~citrrrs Rminu, marzo/abrii de 1991.

j

septiembre de 1974, pp. 406-417.

PARTE V

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Enfoque neoclásico de la administración

ORGANIZAC~ÓN o estruchiru organizadonalsignifica e l conjunta de órganos y personas que constituyen e i aparato udmiiúswtivo de l a organización. E lo mismo que fors mato o diseño organizacianai. ORGANIZAC~ÓN FUNCIONALes l a f a m a estructural que se basa en la especialización y en la supervisión h c k n a l . Las lineas de comunicación son directas, la autondiid es funcional (dividida por especialistas)y las decisiones san descenU;ilYadils. ORGANIZACION LINEAL es la forma estruchu'alque se basa en h e a s únicas de autoridad y respomibilidod y en 1 1 cual predomina. la aplicaci6n del principia de autoridad lineal y del mundo Único. Presenta una conformación pi,. . . . . . . . . . .

-. . . . . . . . -. ......... Objetivos-de --. -- -.- ...-- . .- aprendizaje. . .......... -

-... - ..-- ..... - . - ..-. -. -...---..-... .-...--- - ... ........ .
-

- ....................

69 Presentar los mecanismos de especialización vertical y horizontal en las organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas.

' a

Caracterizar los diversos tipos de departamentalización: por funciones, por productos o servicios. ubicación geográfica. clientes, etapas del proceso, proyectos y ajustarniento funcional. S? indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentaiización y las elecciones alternativas de departamentalización principal y combinada.
. . . . . . . - ....... -

.... -...... .................. LO .que .se. v . .r á - . adeianre. . . ~ mas . . . . . . . . . - -. . . .

.- -

. . . . . .

13 El concepto de departamentalización.
0 Los tipos de departarnentalización. 5 La departamantaiización por funciones. 3 La departamentalización por productos o servicios. 69 La departarnentalización geográfica. ^3 La departamentalización por clientela. La departamentalización por procesos. 0 La departamentalización por proyectos. La elección de alternativas de departarnenialización o La apreciación critica de la departamentalización.

VideoRentai siempre ha sido motivo de satisfacción para sus dirigentes. El crecimiento de la empresa y la excelente imagen en ei mercado abrieron ¡as puertas para nuevas franquicias. El negocio ha prosperado con la apertura de varias filiales autorizadas y ha crecido enormemente sin la necesidad de inversiones continuas.

La empresa pasó a estructurarse funcionalmente en departamentos (financiero, de marketing y de operaciones). Sin embargo, los dirigentes sentían dificultad para conocer los aspectos globales de las actividades de ia empresa. Además. las ventas dejaron de crecer y el negocio se estancó. ¿Cómo podría usted ayudarlos? B,

La deparhmentalización por íunciones es el más utilizado para organizar actividades emp les. Sin embargo, las funciones básicas de una ca pueden diferir según la empresa o negocio: También se denomina dcpartn>ne>itnlización fiincionnl;" consiste en la agrupación de las actividades y tareas d e acuerdo con lis funciones principales desarrolladas dentro d e la empresa. Si partimos del punto d e visb d e que cualquier empresa comprende la creación de alguna uiilidad dentro de una economía d e trueque y d e aue las funciones fundamentales d e ~ a l a u i e emr presa consisten en la producción (creación d e utilidad o incremento de uülidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores. nacientes. clientes. esA tudiantes o miembros que estén de acu&do en aceptar G el producto o servicio a un determinado precio) y f nanciamiento (levantamiento, obtención, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada más Iógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, d e ventas y de finanzas. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice d e acuerdo con el criterio d e similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas. Esrd tipo .Ic iIcsJ~bl.lmicntnSr prti'dr demostrar en 12 esirusrnra ~rg.iniz;iciun.il trxliciLinalb3snd.i en las funciones, comó se presenta a continuación.


1

términos de "compras", "ventas" y "fin una empresa de financiamiento abordará vidadec en términos de "operaciones", " ting" y "tesorería", mientras una vía d e fer considerará "tráfico", "ventas" y " h a n z a s

.
d. Orienta a las personas a una actividad específica

ll
i

mento d e ventas y una iglesia no tiene

c. Otra razón para 1 ventas, producción es Iiaber escogido o zación que veremo
una empresa.
c. Permite la economía de escala por la utilización

y que requieran de un desempeño continuo d e tareas rutinaria^.^ f. Se aconseja para empresas que tengan productos
cos cambios

'No confundir con organización o estructura funcional.

integrada de personas, máquinas y producción en maca.

La depurtarnentalización por funciones presenta algunus desventajas:

aproximar la base a la cima y hacer más Agi ias comunicaciones, y de seis a cuatro extinguiendo las direcciones de tecnologi nistros, cuyas divisiones se anexaron a industrial. ¿Cómo hada usted esta reduce la situación anterior y la situación actual

S

que las asociaciones de caridad pueden

asistenaa médica. Un banco podrá deparen cuentas corrientes, cétera. Una institución entalizar sus activida-

partamento se evalúa por el éxito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento cobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización. desanollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera. 2. Fncilitn 1 coordinnció>t interdepnrtnnlentn! una vez " que la preocup?ción básica es el producto y las diversas actividades departamentaies se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. comunicación de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la deparmentaiización funcional para adoptar la estructura de departamentos dq productos? 4 . Itidicndn pnrn circ~inctniicinsexternnc y miitnblcc, pues induce a la cooperación en& especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempefto del producto? 5 Pernriteflr~ibilidnd, . pues las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organización predomuia sobre losproduc-

o servicio (aunque s en el mismo de

or proyecto, que veremos más ade-

Aplicaciones
cional se indica para ckc cambio que requieran de tareas rutinarias. Se aco

s de la departamentalización por

. Estnblece la responsnbilidnd de los departnmnitos po-

m iin pmdircto o linen de proditcto o semicio. El de-

PARTE V

-

Enfoque neoclásico de la administración

Desventajas de la departarnentalización por productos
La departamentaiización por productos presenta desventajas, a saber:
1 . lviientras la departamentalización funcional concentra especiulistas en un arupo bajo una sola jefatura, la departamentaiización por productos los dispersa en subgnipos orientados a dilerentes productos. Eso ~ r o i o & duplicación de recurla sos y d e órganos, con evidente aumento d e costos opemcionales. 2. La de~arhmentalizaciónoor productos es contiaindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos

- .

piadas."

. .

mentaiización territorid puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada división opera en un temtorio como si fuera una empresa independiente. cada gerente divisionvl puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia cu mercado que hacia sus Uspectos internos.

hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. 3 Provoca problemas humanos de temores y ansie. dades, cuando en situaciones d e inestabilidad externa los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad d e desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. 4. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especiabzación.

utiiitar[os, de camiones y de tractor jerarquico; y departamentalizada p lamento industrial, departamento mento financiero y departamento d nivel. Viviane se decidió a cambiar

Desventajas de la departarnentalización
Entre las desventajas d e la departamentalización geográfica están:

1. El enfoque territorial d e la organización deja en
1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organización territorial permite establecer la responsabilidad d e utilidades y desempeño, de la misma manera que la organización por producto. nada más que, en este =?so, el énfasis se

Aplicaciones
Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto/serviRo.'O Además, cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades d e producción, ventas, investigación

segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales. 2. La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas d e marketing y de producción.

Se denomina depnrtnme>itnliznción terntorinl o r e s por iibicncióii geogrdjcn. Requiere diferenciación y
pación d e las actividades d e acuerdo con la ubi donde el trabajo se desempeñará, o con un zirea d

Aplicaciones

PAñiE V ' Enfoque neoclásico de la administración

(como finanzas y recursos liumanoc, investigación y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupación territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuaxios (por medio del á'rea mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores d e recursos de producción (por medio del área de producción deccentraiizada).

rentes requieren métodos y características de diferentes, caractensticas d e productos distinta veces, servicios organizacionales diferentes, la e tura centrada en el diente es la más indicada.

Ventajas de la departamentalización

por clientela

EJERCICIO L nueva organización de Lo)as a

Marav~lha
En sus buenos tiempos, las Lojas Maravllha expandió cerca de 72 tiendas en todo al territorio nacional, estableciendo su dominio en la venta de productos de consumo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiempos de competitivldad, la dirección está estudiando de nuevo la estructura arganlzaclonal basada en el área geográfica. Lojas Maravilha se argonizan en seis divisiones regionales: Saa Paula, Rio de Janeiro, Región Sur, Región Norte, Rogirin Noreste y Región Central. Cada una do ias divisiones regionales tiene un director que dirige sus departamentos subordinados: Sao Paulo (capital y provincia), Río de Janeiro (capital y provincia), Región Sur (RS, SC y PR), Región Norte (AM y PA), Región Noreste (PE, R N y CE) y Región Central (GO, DF y MG). En el prlmer nivel del organigrama, e n conjunto con las seis divisiones regionaies (línea), existe un personal central constituido por cuatro departamentos: financiero, administrativo, compras y recursos humanos. Ei presidente de la organización, Mllton Nadler, atiende todos los temas administrativos. NO obstante, Miiton pretende alterar la organización; en el primer nivel quiere una departamentaiización por funciones y en el segundo, una regional para poder generar más integración en la empresa. Muestre el organigrama actual, el organigrama propuesto por Milton e indique los puntos positivos y negativos de su pretensión. O ades y exigencias d e los diferentes canales mcr-

varían según el tipo o tamaño del cliente, el

Desventajas de la departamentalización por clientela
La departamenhlización poy dientes presenta las guientes desventajas:
1. Las demás actividades d e la organización (co producción, finanzas, etcétera) pueden volver secundarias o accesorias, en vista d e la preocup ción compdsiva por el cliente.

bien se denomina depnriaineiitnliincián por etapas procesn,nirnto o aun por cqaipo. seutiliza roceso, kcuencia en las empresas industriales en los niorg,zacional de las más bajos de la as o de operanones, La por medio de la se. a agnipación se llevan a ncia del proceso productivo u operacional, o aun

La de~xtamentaliza&Ón Por Proceso busca extraer vmtajas económicas o k c i d a s por la propia naturaleza tecnología pasa a ser del equipo o de la tecnología. el foco y el punto d e referencia para la agnipación de "dades y posiciones. Con énfasis en los procesos s@ó la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseño

Desventajas de la departamentalización
destinadas a dar por resultado un producto eso para un determinado cliente o mercado. Es rdenación específica d e las actividades d e habaCuando la tecnología utiliza& pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo. la departJmentaiización por proceso peca de absoluta

Departamentalización por clientela
La organización con base en la clientela irivoluua la diferenciación y la a m p a c i ó n de las actividades secuta el trabajo. Las c.iractcrisricas de los c1isnti.s (coma edad. sexo, nivel so;iiiccunúmco, tipo <irci>nsurnidor,

Aplicaciones
Constituye el enfoque m á s extrovertid cuyo énfasis está más dirigido para el sí misma. Se indica cuando el negocio ferentes características de productos varían según el tipo y las necesidades La agrupación por proceso está también relacionada al producto/servicio producido p o r medio del procwo. En otros términos. la estructura del proceso utilizada

etcétera) constituyen la base para ese tipo d e departamentalización. La departamentalización por dientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la orsaiuzación. Es un criterio iniportai~te cuando 1.1 orgiiriizasii>nirara con difcn'ntes clases de d i e r ~ tcon~ ~ . difereiircs carocteristicas y neccsidades. L., departan>cntaiizaciún por clientes dividc
u

centrar todos los conocimientos cobre las diferentes

:aciones de la tsoria neoclásica: departamentalizacióñ

3. ¿Considere que 3M es una empresa introspective o di-

tiendas, o empezar a vender o rentar libros además de peiicuias y videos? ¿O integrarse de manera vertical y empezar a producir peliiulas y videos musicales? ¿O en-

estratégicas chocan en su estructura funcional. ideas daria usted? O

ingeniería. La reducción se hizo p o r minución d e niveles jerirquicoc a lo

tigida hacia el exterior? ¿Por qu6 tiene tanta éxito con h n t o s productos diferentes? 4. ¿Con cuáles bases 3M hizo los cambios en su esmicnirn organizncianai? Al h u i , jcuil es el producto pNicipul de 3M7

Referencias bibliográficas
1. Rnlph M. Stogdiil, "Dkensions of Organizntion Theory", en Orpnimtiorinl Desiyii ond Rerenrclr: Appmndrrs

oveedores que pudieran hacerlas mejor y más ba-

reingenieda se hizo p o r medio d e una nueva conción d e organización basada n o solamente e n la estura vertical y jerirquica,sino también en el enfoque los procesos organizacionales; conesto se hizo q u e la tigua visión vertical fuera sustituida por una visión ' ontal. El organigrama se dejó a rtn lado. La base amental d e la reingeniería fue la sustitución d e rtamentos aislados p o r equipos m u l t i h c i o n a l c s

EN 3M. QUIEN DA LAS ÓRDENES ES EL CLIENTE"
¿Conoce usted el post-it, ese bloque pequeño de recedos autoadheribies? 3M es quien los hace. ¿Ha visto usted los dilatadores nasaies que los deportistas utilizan para mejorar su desempeño? 3M los hace. ¿Y el protector para la pantalla de su computadora, la esponja de la cocina, la cintaadhesiva que fija el pañal del bebé?También los hace 3M. Con más de 25 000 productos en el mercado nacional, la subsidiaria brasileña de 3M, Siglas de Minnesota Mining and Manufacturing Company, fue elegida como la mejor empresa del sector de quimica y petroquimica en 1998 por la revista Exame. Con una facturación anual de $542 miiiones de dólares, tuva 17.3% de rentabilidad del patrimonio. La dirección de 3M no esperaba dicho desempeño, porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuración. Para hacerse más competitiva, creó un proyecto bautizado de Transformación. ¿El objetivo? Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las áreas de negocios se divldian por productos. Un ciiente que comprara más de un articulo del catálogo de 3M, tenia que hablar con distintos vendedores y hacer varias órdenes. Ahora, los grandes clientes, responsables de 90% de la facturación de la empresa, son atendidos por un único grupo de vendedores. Y los pequeños y medianos clientes pasaron a comprar a los distribuidores. Además, 3M cambió a organizarse por sectores de mer-. cado (automotriz, salud, telecomunicaciones, etcétera) para identificar necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear oportunidades de negociasen lugar de desarrollar ideas y después ir atrás de alguien para comararlas. La empresa evaluaba su desempeño por índices i nos. "Si se desoechaba 98% de los wedidos del dia excelente. Eso no tiene ningún otro significado par sotros", dijo el presidentede 3M. Lo que importa a ea que el cliente reciba la mercancia como y cu quiera. ¿Por qué 3M cambió su forma de trabaja que necesitamos desarrollar tecnoiogias que ten utilidad práctica para nuestro cliente", dijo el pre "Por esta razón creamos un ambiente que pe

.

fortalecida.''

menor rango hasta los ejecut ción. Como juegos sencillos d do ver cómo su función afecta de la empresa. paka mejorar la presa se suman a otras estra

Con la finalidad de responder a las exigencias internas y externas, Ii organización puede desarrollar una espcciulizición vcrticol (proporcionando una mayor cantidad de niveles jerárquicos) y una especialización horizontd (proporcionando una mayor cantidad de órganos especiuiizndos, es decir, la deparhmenblización). La depurtamentalizución consiste en la comlimilción y/o agrupación adecuada de les actividades necesarias pera la organización en depiihmentos especiiicos. Así, In departamrntaliznción puede presentar varios tipos: por funciones, por productos o por servicios, por ubicación geogr&fico,por dientes, por etapas del pmceso o mor , . nrove~to. C.ii1.i hpu .e iiep.irr~ment>iiziciiin l prcreniii ciiacrerL+t~~as plrci~iii.)r~s, \ entiil,, g 1iinir:iciuncl que indiiir i n eil ias dii:tiiu!>es $abre i;i *e.ec,-iCnd e .ilt~rii.$rii..i, de departamentaSización que se adoptarán en cada organización.

la Orgnnizatiotinl Desipi, James D. Thompson (editor) Fittsburgh, University oí Fittsburgh Freís, 1971, p. 8. 2. Luther GuSick, "Notes on the Theory of Orpnization", en Pnpers on tlie Scierrce of ildtriiriistrntiarr, Calumbin University, Institute of Public Administratian, 1937. p. 15. 3. lbid, p. 23. 4. Ibid, p. 24. 5. David R. Iiampton, Co,tlempornnj Mnrinyeirrmt, Nueva York, McGraw-HiU Book Co., 1977. p. 210. 6. .4rthur H. Waker y Jay Lorsdi, "Orgunizution Choice: Product 'versus' Function", Hnm<tri(Bilsintsr Rmimo, noviembre-diciembre de 1968, pp. 129-138. Este articulo también está incluida en Stephen J. Carrol, Ir.. Frvnk T. Paine y Jahn B. Ivlincr, Tire Mn>r<zyettr>rieat Proces, Cnscs niid Rrndirigs, Nueva York, Macmilian Publ. Co., 1973, pp. 169-184. 7. Alfied D. Chandler Jr, Strntepj nnd St~.itdnrc,Crimbridge, Mass., TheM.1.T. Press, 1962. 8. fiiderrz. 9. David R. Hampton, "p. cit., p. 212. 10. Iliid, pp. 211-213. 11. William H. Newmun, "Strategy and Management Smicme", loirriini qfBtisfiie$:ssPolinj, invierno de 19711 9 7 2 . p ~56-66. . 12. Idalbcrto Chiavennto, Mn?iiriti de Rcol~lcnlinrin:Li»t Giiiii piim Reitrvctitnr n sirn Evrpresn cotit n /ijir<ln das Pe5sons. Sao Puulo, Mokron Booki, 1995, p. 123. 13. Puul O. Gaddis, "The Project Manager", Hnmrd Busirieiis Rn>ic.u, vol. 37, n.3, p. 89, mayo-junio de 1959. 14. Roberto Sbragin, "Algumiis Corocterísticos da Esminira Mutriciul", Rcvistn de Adrrtiriistrnf500. FEA/USP, vol. 13, n.1, p. 53, enero-mayo 1978. 15. Cinude Michline, Ivan de S&Motb, Kurt E. Weil y Wolfgvng Sciioeps, Mnnttol de Adniirtistrnpio de Pmdii'<'O, Río de Jiineiro, Inst. de Dacumenta~ao, Ed. Funda@o Getúiia Vurgils, 1976, pp. 1417. 16. Lucime Sniecikoski, "Na 3M, Quem Dá Ordens é o Cliente", E.rnrrre, Melhores e Moiorcr, junio de 1999, pp. 210-212.
~~ ~

1. En su opinión, ¿cuál es el tipo de dcpartimenmlización ualizudo por 3M pira producir una vntiedod tan grande de productos innovadores? Justifique su res-

1 Glosario básico
DEPARTAMENTAL~ZAC~ON el nombre que se do a la esEs pecialización hatizantal en la organizición a través de

.

.

la creación de departamentos pira c u i d ~de las activil dades orraniziicianiiles. Es consecuencia de lu división del trab$o y d e la homogeneizaciónde 1 actividades.

PARTE V

Enfoque neoclásico de la adrninistracirin

DEPARTAMENTALIZACION POR UBICACION GEOGRAFICA O dr.port.im~.nt.iiiz.>c~ijn ier;ii.>ri;ii. consi.de eii l a ob-nlpx~úni .< .~crivid.~dc," 1arc.1~ . ~ ~ u c r c l:m 1.1 u b ~ a u

cien geogriifica. DEPARTAMENTAL~ZACIONPOR CLIENTELA O depatamenhlizución por dientes, consiste en l a agrupación de actividades y breas dc acuerdo con los principales clientes servidos por l a orgunizición. DEPARTAMENTAL~ZACION POR FUNCIONES O deportamentalizución huicionel. consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las principales huiIiiones desmolladas e la organización. n OEPARTAMENTALIZAC~ONPOR ETAPAS DEL PROCESO O departamentaiización por etapas del proceso, o par pmcesos, consiste en In agrupación de vctividitdes y tareas de acuerdo con los principales procesos desarrolladas en la orginizutión.
OEPARTAMENTAL~ZACI~NPOR PRODUCTOS O SERVI-

OEPARTAMENTALI~ACIÓN POR PROYECTOS Consis la ugrupaciijn de actividades y tareas de iicuer los proyectos realizadas por 1%or ción. D~SENO ORGANIZI\CIONAi Es l o misma que e s m c formato orginizncianal. ESPECiALIZACiON HORIZONTAL Es la división del orgmizacional en e l sentido horizontal en dep mentos. ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Ec la división del trvb gvnizacionvl e n e l sentido vertical en niveles jer
COC.

FUERiA-TAREA Es un equipo heterogéned y pro constituida por especialistas de diferentes &as, se dislocan de sus funciones habituales a una ta pecifica y compleja que eajv enfoques y pers diferentes.

CIOS Comiste en l a agrupación de actividndes y tureas de acuerdo con los productos producidas o servicios oFccidos por la organización.

nir as caracter sticas principales de l a APO. O Definir los criterios para el establecimiento de objetivos. Hacer énfasis en los objetivos y resultados (fines) e n la búsqueda d e eficiencia (optirnización d e resultados). Deiinir las caracteristicas d e l a planeación estratégica, táctica y operacional. b Definir las caracteristicas del ciclo de la APO. O Hacer una apreciación critica respeto de l a APO.
.- .... .. . .. . . .... . -. . Lo . ..

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2

4 Los orígenes de la administración por objetivos.

B Las caracteristicas d e l a APO.
P9 El establecimiento de objetivos.

La estrategia organizacional El ciclo de l a APO. 4B La apreciación critica d e la estrategia organizacional y de la APO.

ada organización tiene sus prioridades, algunas de s están relaoionades con los aspectos externos, co10s mercados y la competencia, y otras aspectos Internos, coriio ia eficiencia, los costos y cesos. Motor Car es una empresa que necesita prioridades externas e internas. De un lado, la as ventas, la reducción en la participación en o y mas competencia. De otro, la necesidad r costos e incrementar la eficiencia. Paula sldente de laempresa, tiene por deisnte ar tres obietivos a¡ final del año:

1 Reducir los costos operacionaies 12%. . 2 Aumentar la productividad del personal 3%. . 3. Reducir el ciclo operacional de fa fabricación de

motores. Para alcanzar dichos objetivos, Pauia quiere concentrarse en el área de producción en donde eiia cree que están las mejores oportunidades de mejoria. ¿Como ayudada usted a Pauia? 8,

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración

i

i

1

i

, p.7r"r . e 1.1 LiSii)~l.l i e \ i ~ 10s 511, la I ~ ~ r h.:ucl.i,iin i a rniivió la ar?nsiijii que :intcs ciiaba en la= Ilam.x~la, "activid;i.leb rnediu" Iiniia lus ubjerivos o finalid:$des d e la or&onizaciún.El e n f ~ . ~ ibiisodo en el "prncein'' ic Y pr~.ocup.isiúiiinavur eii las aciivirl.id~s (mcdius) . 1.) . se sustituyópor u n d o q u e en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un "por qué" o "para qué" administrar. Del Gnfasis en hacer correctamente el trabajo (the best ?un!, de Tflylor)para alcanzar eficiencia se pasó a enfatizar el trabaio más relevan'te a los obietivos d e la orzanización alcanzar eficacia. El habajo pasó de-& fin en si mismo a un medio d e obtener resultados. Esa reformulación s i w c ó una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravibcional del universo administrativo. Eso porque las personas y la en trabajar que Organización estaban más en producir resultados. .

en la medición y en el controlde resultea evaluación, revisión y modificación de

4. Énfasis en la medición y e n el control d e resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gemnte y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes

articipación activa de las

y de los su-

oyo intensivo del personal. trenamiento, habilidades, equipos, etcét que el subordinado pueda alcanzarlos. 3. El subordinado pasa a trabajar para dese metas y obtiene los medios y'recursos ne cada una de esas cnrncteristicns de la APO.

En todos los planes tácticos y operacionalec, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se

e definir y establecer objetivos. Sin embargo,

dición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.

Orígenes de la administración por objetivos
La arlniuiisn,:iGii pur ubleciv~s(,\PO) u iiilminisrraa i i n por rcsrilt~dus Cuii,hhi).e cl nioAelu xlminiirmiiu.i iricnriiic.i<ii> :un>u cl esniritu ~ , r ~ x m i t i c o v .i?niu:ritic0 d e la Teoría Neodásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre d e la APO, publicó un libro' cobre administración por objetivos.

blecimiento d e objetivos para c a d a defundamentada en la definición de objeticiones de gerencia. Los objetivos pueden e metns, bfnncosofitinlidndes; sin embargo, la

5. Continua evaluación, revisión y modificación
de

los planes

. -

Todos los sistemas d e la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y

I I

ada posición específica.

a. A partir d e los objetivos organizacionales y de la
Planeación Estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer ano, entre el gerente del departamento y su superior.

Características de la APO
i

I

,:
i
i

i

.

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican obietivos comunes. definen las jreas >~ d e responsabilidad d e cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos obietivos como m i a s para s u actividad. La APO es un método por el c;al el gerente y sus sub0rdinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función d e los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones d e desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultad o final,el desempeño del gerente y del subordinado Puede evaluarni objetivamente y los i n d M o s a l u n zados se pueden comparar con los esperados. A pesar d e tener u n pasado autocrático, la APO funciona hoy con u n enfoque amig;ible, democrático y par-~ ticipativo, v sirve d e base ara los nuevos esquemas d e evnlii.iciGn del Lie5cmpe'fiuIiiiiiiai~~>, rernuiisraciiiii flchil>lc): subrc todo, p.ira 11,iier ~ ~ n ~ p > t i b l eoLljL;t~Ioi s vi7S C~ixaiiiz.iciuna1~ los ~ r ~ U i v ~ ; j ~ i l l ~ ' i . i <sil con Ucnlnl . + concepuón, la APO hiibap con el siguiente esquema
~~

ercana. Esta conexión debe implicar objetivos rciales con objetivos d e producción, u objetivos de

tación del Plan Táctico d e su departamento.

d e objetivos en gerente y su superior. 2. El establecimiento d e objetivos para cada d tamento o posición.

1. El establecimiento conjun-

d. Los resultados d e la ejecución d e los planes se

de a la revisión y, en su caso, al reajuste d e los

gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer ano. g. Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el pro-

d e esfuerzos, lo

resulta-

e. Cwrido los recursos son escasos, los objetivos

1. Criterios de selección de los objetivos
as tens en la

an erro-

.

Los criterios para la selección de los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y su conhibución para el alcance de los resultados clave d e la empresa. He aquí, algunos criterio^:^

a. Buscar las actividades que tengan mayor impaclugar
. . to sobre los resultados. - . b. El objetivo debe ser espeaco, mensurable, d a m y basarse en datos concretos: qué, cuánto y ;uándo.

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración

c. Enfocar los objehvos en la achvidad y no en la
persona.

I

d. Detallar en cada obietivo metas parciales e Usar lenguaje comprensible para los gerentes. .
f. Mantenerse dentro de los principios de la admüiis

tración. Concentrase en los blancos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias. ' g. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad d e selección de-los métodos. Indicar el cuánto, pero no el cómo. h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto de ser imposible. i. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal d e la empresa. j. El objetivo debe estar conectado al plan d e utilidades de la empresa, que debe ser, para algunos autores, el idtimo objetivo. Los objetivos más comunes son los siguientes:t7

a. Posición competitiva en el mercado. b. h o v a c i ó n y creatividad en los productos. c. Productividad, eficiencia y calidad. d. Aplicación rentable d e los recursos materiales y financieros. e Tasa de dividendos o índice d e retorno del capi. tal invertido (utilidades). f. Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos. g. Responsabilidad pública y social de la empresa. h. Satisfacción del cliente. i. Competitividad en el escenario globalizudo.
Cada área d e actividad d e la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar sus obietivos v resultaA,,, d e tal iorina que el csiucizo dc u n 5ri.a anrila el de otra, cstableciendo un ~.siucrzn e subohjr.tivación. d Cada cubobjeti;~ maximizado Ueva a la impreca a transformarse en un sistema centrifupo d e esfuerzos: los esfuerzos se separan más d e lo que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Ansoff enfatiza a u e lo ideal seria el efecto no de la s u m a de los esfuerzos, sino d e su multiplicación: el sinergismo? La sinergia sienifica el efectomulti~licador e Ta combinación d e los recurd sos, pues los recursos uhhzados en forma conjugada producen un efecto mayor que su cuma.

- -

1

2. Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones persiguen varios objetiiros, surge el probIema.de cuáles son los más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en

El estudip de las fuerzas y debilidades de la organización puede descomponerse en una infinidad de puntos mediante el uso de listas de verificación, a los cuales Jelinek y Amar dan el nombre de estrategia corporativa por listas de lavandería.= h. Etapa de la a onstituyen
d. Etapa de la formulación de la estrategia

En esta cuarta etapa de la planeación estratégica se formulan las alternativas que la organización puede

a. h. c. d.

Formulación de los Análisis externo del Análisis interno de 1 Formulación de las lección de la estrate e. Desarrollo de plane

ercndos qile In er~ipresn nbnrc

s y tendencias íuturas, opo
6 Conipcte>icin, es decir, empr 9

to (bienes que la organización produce o serios que presta) o 51 mercado (en donde la organiza' n coloca sus productos o bienes, o en donde presta

mercado, dicputindose los midores o recursos.

Veamos ahora cada una de esas etapas de la planeademás empresas.

el análisis &

ueshan contenidos diferentes.

1 . Modelo de Hurnble
Humble define 1;i APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerad~r".~Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes cuidados:%
1. Revisión crítica de los planes eshatégicos y tácti-

sita alcanzar. 3. Creación de un pl

PARTE V

.

Enfoqueneoclasico dwla administración

Capitulo 10 La administración por objetivos (APO)

Figura 10.10. El ciclo de la APO según Humble

Figura 10.9. Esquema fiplca de los planes tácticos y aperacionales

2. Modelo de Odiorne ~~-~~~~
-

George Odioine" propone un modelo de la APO compuesto por un ciclo de siete etapas se representa gráficamente en la Figura 10.11.
3. Desarrollo de ejecutivos.

La APO generalmente se encuentra vinculada u un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la organización, y necesitan

~ a r t i c i ~v colaborar en el establecimiento de los obar &tivos para que puedan enírentiiilos con vitalidad, motivación e interés.3~ Las téoiicas de la APO en cuanto a la evaluación del desempeno y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance d e los objetivos, como: remuneración flexible, participación en los resultados directos, promoción, mayores responsabilidades, etcétera. Para que la APO esté vinculada estrechamente cok la motivación d e las personas se necesita que ellas participen en alguna proporción de

. -

Figura 10.11. Modelo de la APO de Odlorne los beneficios que se deriven d e los resultados alcunzados. Y, por tanto, las personas necesitan estar preparadas, entrenadas y d ~ s a r r o l l ~ d debidamente en sus us habilidades y competencias.31 En otros términ?~,1 ? APO requiere, en paralelo, d e un programa d e desarrollo de los gerenks y subordinados para que pitedan mejorar sus habilidades personales. El programa de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los

o-

1i;2t0 j W*~;;:M

< -. @?,

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo d e la empresa con los objetivos individuales d e las personas que están encargadas de s u realización. Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el d e s m l l o de sus gerentes y de todo el personal involucrado. los peligros potenciales. Seguir un curso predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar con u n iceberg. La dirección es importante, sin embargo, ec mejor moverse hacia delante mirando hacia los lados,para poder modificar el comporkamiento de un instante a otro.

Capitulo 10

La administración por objetivos (APO)
~* %

M

sultados alc-ados, y la identificación del potencial para fundamentar la capacitación y el perfeccionamiento, así como el esquema de recompensas y premioc." Lodi'? presenta un modelo d e programa d e desarrollo de ejecutivos que puede sintetizarse en la Tabla 10.2.

están diseñando con mucha participación de todac la; personas, poca formalización y mucha flexibilidad. Después de todo, estamos en un mundo d e constante cambio y la estrategia necesita ser suficientemente ágil para acompañar ese cambio continuo.

2. Prernisas e q u i v o c a d a s d e la e s c u e l a d e la planeación e s t r a t é g i c a La escuela d e la planeación estratégica utilVó la "teoría
MOTOR CAR Una seguiida alternativa que Paula Montenegra e s t j coneidcnndo seria atacar puntas probicmilicas para alcanzar simuitaneamcnto los tres objeliuos. como haccr rnadificacianes Lo los productos para reducir costos. aumentar la productividnd del personal y reducir el ciclo producti. vo. ¿Cómo podria usted osesorarla en este aspecto? O

Vr.i,t.tla: I,i r.srrateyia promueve la ;oordina:i3n de [:lb activi~iad?i para rvitar ~ U las penonas emC pujen Iincia direcciories diferentes Desumtajn: el pensarnien- grupa1 surge solamente cuando el esfuerzo es muy enfocado y puede no haber visión periférica para abrir otras posibilidades.

d e la máquina" en la secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseños y el producto F i d íestrateLiai. Es en el énfasis en la descomoosición v e n la f o r m z a c i ó n donde las actividades op&wionales reciben mayor atención. Asimismo, la creación de estrategias se a la cúpula de la organización y las personas no recibían información alguna sobre ellas.

c. Ln estrategia defii~e orgnniznción y la

czic

rrimbos.

La APO no es una fórmula mágica. Como la APO involucra un proceso político (deiinición política d e los propósitos que miman la organización), un proceso d e planeación (la planeación estratégica y la planeación táctica) y un proceso de dirección (involucrando la supervisión y la ejecución) es común que uno o más d e esos tres procesos no funcionen bien, ahi comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administración estratégica y la APO tienen sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.

a. La estrategia detenrtina In dirección y dn tin rrimbo n
las nctiuihrlrs de In orgn,iiznción. Vrirtnjn: el papel primordial d e la estrategia es trazar el curso de la organización para que écta pueda navegar con cohesión por medio d e su ambiente de negocios. Desucntnjn: la dirección estratégica puede t r a n r
formarse en un conjunto d e vendas para ocultar
d.

Ventajns: la estrategia proporciona una forma envolvente para que las personas puedan entender la organización y distinguirla de las demás. La estrategia da significado a aquello que la organización esti haciendo. Desuentnjn: definir la organización con mudia
exactitud puede simpüñcar las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo la visión de la riqueza y de la complejidad del todo.

Ln ectrntegin proporcio!in consictencio ixtemn.
Ventojn:la estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y consistencia. Ella funciona como una teoría: una esh'ucturíi cognitiva para simplificar y explicar el mundo d e los negocios y así fad i t a r la acción. DesaL,,irnj.!. niucii.~coiisistdncia Ilev.1 a In mtin.i. La creariwdad pru\.i?nc de 15 inioncisrencia y pr.rinit2 descubrir niieias cumbúiaciones dc irnórnesiob hasta cntoncds sepnriidas. Eatrairgias y
trnrins no son re.~li~iades. rcprejentacionrs o sini, absrrxcionei ~ L IJI re.llid~den la rncnts de las personas. Nadie ha visto o tocado jamás una estrategia. Una estrategia puede tener un efecto peligroso de información falsa o distorsión. Ese es el precio de tener una estrategia.

TABLA 10.2. La interrelación d e necesidades d e emoresas v eiecutivos.

I

3. Los p e c a d o s c a p i t a l e s d e estratégica neoclásica

la planeación

Por tanto; dejar d e hacer estrategias es el peor mal. Dejar d e utilizar administración estratégica es una locura, pues significa dejar el barco suelto y a la deriva. . En la modernidad, las estrategias organizacionalec se

Wilson3' afirma que existen siete pecados capitiilec de la planeación estratégica dentro de la concepción neodásica:
. .

1. La asesoda generalinente asume el proceso

y no

el dirigente máximo.

PARTEV

Enioque neoclásico de la administración
. , ,

Capitulo 10 La administración por objetivos (APO)
CUADRO 10.4. Bisneficios v roblem mas d e la APO

2. El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría. 3. Los sistemas de plane;ción se han concebido para no producir resultados debido a su centraliza-

fiarse d e contactos más frecuentes, incluso diarios, v cesos d e evaluación del desempeño son inherentemente autodestructivos a largo plazo, porque se basan en nándole una selección d e objetivos muy limitada. D dios procesos pueden mejorarse d e forma que s incluva la evaluación colectiva v se d é prioridad a la metas personales d e los empleados. Esas prácticas ex gen que existan en la organización estándares eleva dos y éticos, y responsabilidad personal en alto grado".lu
5. Crítica de Lodi

3

ción. 4. La planeación estratégica enfoca más fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo del negocio básico d e la organización. 5. El proceso de planeaaón no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y exclugivo camino estratéaico. 6. La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y crilturales de la empresa 7. La previsión de punto unicii es una base ina.irrccstruccuada p.ir2 la planenciiin en uriii era 'hilación y d e incertidumbre.

'

. .

Lodi se refiere a la Ventaja o a la amenaza, de los obj tivoc. A pesar de que la APO $ea un método probado capaz d e obtener resultados superiores a aquellos que en giineral alcanzan empresas que no formulan sus metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores recuerde que la APO exige mucho d e cada uno y que las personas deben prepararse para recibir el método y . . ~ o c i e avlicarlo con criteno " r

cambios aiie ocurrieron. fluctuaciones en el escenario económico, y al desarrollo tecnológ~oy cambios en las tendencias sociales. Esto hace que, la APO se vuelva obsoleta y quede fuera de enfoque rápidamente.

Hoy, los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos:"
..

7. Las exageraciones de la APO
La APO tuvo un periodo d e apogeo y cayó en el descrédito debido a tres exageraciones:
1. Exceso de regiilnciories y de pnpeleo. La APO se hizo

burocrática en las grandes organizaciones.

Conflictos entre objetivos d largo e y de corto plazo
La formiilación oe in estrategia orguniz2caiia S E topa can ~n ca~llicio entre os oo!eiivos de largo pl3zo y lus

2. Aiitocrncifl e irnposicióii. La APO se transiormó en sinónimo de jefes autócratas que imponen a

1. Énfasis consciente en la formulación de objetivos consensualec 2. Frecuente interacción y rehoahentación (feedback) enire subordinados y superiores en cuanto al progreso frente a los objetivos, remoción de obcticulos o necesidades de revisión de los objetivos.. 3 oportunidades de participación, incluso cuando . las decisiones finales deben tomarse en la cúpula de la empresa.
-

de cono plazo -0s gcrcnles tiendo" a menosprecar los ob;eii,os oslrulcgicos en bencl cio oe iesL tadus cspcctaculares a corlu plaza. porque SE dan c-erita de que el ctslzma oa comporsación prem a el desempciia espectacular r>meu.aio.en detr rnento d e Lna contrib~ción o s resultados ILI-~IOS de. negocio. a

los subordinados objetivos organizacionales exageradoc. 3. Motivnción ireptiun. Los objotivos impuestos autocráticamente generan tensiones y angustias a l .- ~ ~ o subordinados. en luear de motivarlos v a n al-. ~, canzar metas recdta~oc. casi nunca &jeti. vos organizacionales se relacionan con el logro de objetivos individuales.
~~~~~~

las
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, ,
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~

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abusos y de la mala interpretación d e la APO. Su aplicación apresurada sin la debida preparación de las Personas puede llevar a desastrosos. En buenas manos, la APO puede llevar a la organización a una eficacia sin precedentes. Es únicamente una cuestión de saber cómo utilizarla e implementarla.

~.

exvuestac se deriv'an de
A

CUADRO 10.5. La transición del estilo administrativo a oartir de la APO

6. Aplicación incompleta y superficial de la APO
La APO falla cuando se utiliza d e forma incompleta y superficial, a saber:
1. Los objetivos organizacionales se definen superficialmente y no reflejan los intereses reales d e la organización. 2. No hubo experiencia adecuada para la reolización del plan estratégico: el levantamiento fue incompleto o se hizo fuera de época. 3. Si los resultados iivnediatos son inaccesibles, las personas se ponen impacientes en relación con todo el proyecto. 4. No se t o m a las providencias para revisar, actualizar periódicamente el plan en relación a los

4. Critica de Levinson

L e v h ~ o enfatiza que la APO coloca al.gerente en una n~~ posición parecida a la de un ratón d e laboratorio frente d e dos alternativas únicas: o aciertaen el camino por el laberinto y come o entonces simplemente.tendrá liambre. El proceso "ideal'de la APO debe acompa-

PARTE V

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Enfoque neociásico d e la administración

Capituio 10

La admintstracion por obletlvos (APO)

215

LAS EMPRESAS MÁS GRANDES DEL
Cada ano. la revista Fonune presenta lo clnsificaci8n d e las 500 empresas m& grandos del mundo (Forfune Ola-

.S baf500). junto con un an5lisis d e s u desempeno. La lista d c las 43 cmprcsas rnjs grandes es la siguicnto: 3

.:-

l. Todas esas empresas persiguen vatios objetivas estratégicos. Dé ejemplos de a l p o s de ellos. 2 En su opinión, ¿cuáles son los objetivos tácticos más . utüizndas? 3. En su opinión, jcuáles son los objetivos operacionnles & ,, n,? u, 4 ¿Cómo configuraria usted la utiiidad, tomada por los . economistas y contadores como el más importante de los objetivos organizncionfcs? Justifique su =puesta. 5 ¿Por qué algunas empresas crecen más que otras y por . qué iilgunac m& desaparecen?

1 Resumen
1 La APO surgió a partir de la década de 1950 en función . de exigencias ambientales e internas que sufrieron las orgi"zaciones. 2 Cado autor desarrolla su modelo de APO. Las csiucte. risticas de la APO, u pesar de las difczincins de enfoque de las autores, pueden definirse genéricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada departamento, cnhe el ejecutivo y s u superior; interconexión de los objetivos departamentales; elaboración de planes ticticos y planes operacianules, con énfasis en la medición y en el coniroi; sistema continuo de cvalunción, revisión y reddado de los planes; participación actuante de jefatura; apoyo intenso delprrrorinl, principalmente durante los ptimemc periodos. 3 Como la APO se afirma sobre objetivos, los criterios . paro el establecimiento de objetivos son fundamenta-

de¿e desdobiar y detallar en planes ticticos, los cuales se detallan en planes aperacioneles. 5 La APO se desarrolla por medio de cidos que varían . segUn los autores. 6. I&?~almente, esquemas de desamilo de ejecutivos los serún4ii APO varían seeún las autores.

remedio para todos los males de le organización.

Referencias bibliográficas
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5 lbid, pp. 99-120. . 6. Pctcr E Dmckcr, ap. cit. 7. JoZo Bosco Lodi, op. cit., p. 93-94. 8. H. Igor Ansoff, Corparntr Strntegij, Nueva York. McGrnw-Hüi, 1965, pp. 75-103. 9. JoZo Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33. 10. CIinries M. Granger, "The Iiierarchy of objectives", Hnwrd Biai!icss Rcuinu, mayo-junio de 1964. 11. JoZo Bosco Lodi, op. cit., p. 112. 12. lbid, pp. 112-114. 13. H. Igor Ansoff, op. cit. 14. Sun Tzu, Tlre Art o/ Wnr, Nueva York, Onford University Precs, 1971. 15. Carl von Cluuseivib, O,, Wnr, Nueva York, Bames & Noble:, inc., c.d. Corl von Ciausewitz, Principies of Wnr, Horrisbureii, Militar" Servire Publishine. Co., 1832 16. H. Igor Añsoff. Co&rnte Strntqy, ~ u & a York, ,McGmiu-Hiil, 1965. 17. George A. Steinei, Top Mavlnlmgr.nrcnt Plnnniiig, Nueve York, The Macmiilvn Co., 1969 18. Geoge A. Steinei, op. cit. 19. D. E. Sdinedel & C. M. Hofer (editores), Strntegic M n ringerr>ejit:A Neru Vieiu of Bticinesc Policy iiiid PInri>iin~, Boston, Littie & Bmwn, 1979. 20. Petcr Lormge, Corpomtc Plni;ni>ig:Az Ex~ciltivrViino r Poirif, Englewood Cliffs NJ, Prenticc-HiU, 1980 21. R. L. Ackoff, "Beyond Prrdiction and Prepcration", loidrrmi of Mn~inzrr?ietit Slr,dies, vol. XX. n. 1, enero de 1983, p. 59. 22. Midioel E. Porter, Coiripetitivr Strnti'gij: Trdiiriqiies for Annlyzing I>idlistries nnd Cotnpctitors, Nueva York, Free Press, 1980. 23. M. Jelinrk & D. Amar. "Implementing Corporete Strategy: Theory nnd Renlity", documento presentado en la Tercera Conferencia de iu Stmtegic ivlenagement Saciety París, 1983, p. l. 24. Geaige A. Steiner, Slniicgic Pln>tning:Whnt Evrnj Mniin~ C I , Miist K ~ i l i Nueva York, Free P m s , 1979. p. 77 ~, 25. John W. Humble, inrpmui?ig Business Rrri<lts,Londres, McGraw-1-liil Book Co., 1969. 26. lbideol. 27. lbidenl. 28. Joiui W Hurnbie. litlpmuitig Mnringe»rrnt Pel/onrinncc, Londres, British Inslitutc of Monagemcnt, 1967. 29. George Odiorne, op cit., p. 78. 30. John W. Humble, Iinprouirtg Evlniingeirtent Per/orriii?!rce. 31. Ibiderri. ' 32. , Tojo Bosco Lodi. 00. cit. ., 33. lbid, p. 87 34. Henry MMtzberg, Bmce Alilstiand & Joseph Lampel, Safári de Estratégie: Llnr Roteim pela Celan do Pln>irjniii..irto Estrntégico, Porto Alegre, Bookmun, 2000,p. 22. 35. ibiil. pp. 51-52 36. 1. Wilson, "Shategic Pianning isn't Dead- it Changed", Longhnge Plonning, Vol. 27.n. 4, agosto de 1993,~. 13. 37. Jolm W. Humble, Irnplouing Mntingri>re>it Rrsiilts. 38. Harry Lcvincon, "Administr~gSapelos Objetivas de Quem?', Hnizard Bsciriess Rrui~mu, julio de 1970. Articulo publicado en portugués por la Reuistn Exp#rrrao, n. 14, pp. 53-62, junio de 1972.
~ ~ ~

PARTE V

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Enioque neoclásico de la administración

39. Hnrry Levinson, op. cit.. p. 54. 40. Harry Levinson, op. cit., p. 64.

D I V E R S I F I C A C I ~ es la actuación de la organización en N sectores o mercados diferentes tmvés de la produc-

41. Joao Bosco Ladi, Adtirirtistrnpio por Olijeti~as, cit., Cnp.

2, Joiío Boim Ladi. Adntirristrnpio por OLijetiuos, Urrn Critica, op. df., Cap. 3. 42. Don Hellriegel & Jahn W. Slocum, Jr., iMnnngen,rttt: A Canti>tgermatAppmncli, Rending, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, pp. 231-233. 43. lerrmv Kahn,As Gisantes da Fortune-Globol500, Fortiirte, 31 de julio de 1999,Año 2, n. 37.

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1Glosario básico
ADM~N~STRAC~~N POROBJETIVOS (APO) <S Una tC~nic3 .idministr~tivaque enianza lus ubjehvas, finalidades y resultadosen lugar del procesoadministrativo (medios). En lugar del cómo administrar enfatiza por qué O para qué administrar. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS es la fomulaci6n de vanas alternativas posibles con la finalidad de que una de ellas sea seleccionada. ANALISIS AMBIENTAL o análisis externo significa un ievantamiento de las condiciones externas del ambiente que rodea la organización y que le impone retos (que necesitan ser enfrentados) y oportunidades (que necesitan ser anrovechadas\. ~. , ANALISIS INTERNO U an.ilisis or@miz~cional s~&iiiíi:ii uii Ic\,ariraiiiieniade 1.1, ;undiciuiic>ur&aiuzaiionalo.!U< perrniran urid c < ~ ~ l u ~ c i Slos punta, iiiertcs u f.i;ili;ic i i tadorrs (fuerzas organizacionales que necesitan ser aprovechadas)y los puntos débiles o limitadores (debilidades organizacionales que necesitan ser corregidus).

ción o venta de diferentes tipos de productos o servicios. CICLO DE LA APO es la secuencia de actividades exigidas PO! la APO. ESTRATEGIA significa la movilización de todas los recursos de la organización en ámbito global. con la finalidad de alcanzar los objetivos globales a largo plazo. Una estrategia define un conjunto de tácticas. M T I PRODUCTOIMERCAOO es una tabla de dable enA RZ trada en donde san conjugados el producto (actual y nuevo) y el mercado (actual y nuevo) para la formulación estratégica. OBJETIVOS son los blanco; a resultados futuros pretendidos nor la orranización OBJET¡VOSESTRATEGICOS son objetivos glabales y amplios, situados a largo plazo y relacionados con la organización como una totalidad. OBJETIVOS OPERACIONALES Con objetivos específicas e inmediatos. situados u corto nliizo v relacionados con determinadas tareas u operacioqes OBJETIVOS TACTICOS son objetivos departamentales e intermedios, situados a mediano plazo (generalmente un &a) y relacionados con cada uno de los departamentos de la organización. OPERACIÓNuna actividad o tarea especifica que tiene es un objetivo inmediato y a corto plazo. TACTICA es una movilización de recuisos específicos de la organización, en ámbito departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos U mediana plazo. Una táctica define un conjunta de operaciones.
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PARTE VI

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Enfoque estructuralista de la administración

PARTE VI * Enfoque estructuralista de ia administración

AL INICIO DEL SIGLO XX, h W WEBER, UN S 0 .( ciólogo alemán, publicó una bibliografía sobre las grandes organizaciones d e su época. Les dio el nombre de bi~incracia consideró al siglo xx como el siglo d e las y bumcracias, pues creía que ésas eran las organizaciones características de una nueva época, Uena d e valores y exigencias nuevas. El surgimiento de las burocracias coincidió con el nacimiento del capitalismo, gracias a un sinnúmero d e factores. en- los cuales se ennientran la economía del tipo monetario, el mercado d e mano de obra, el surgimiento del estado nación centralizado y la divulgacGn d e la ética protestante (que enfatizaba el trabajo como un don d e Dios y el ahorro como una forma de evitar la vanidad y la ostentación). Las biirocracias surgieron a partir d e la era victoriana como consecuencia de la necesidad que las organizaciones sintieron d e orden v de exactitud. así como de las reivindicaciones de los'trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrático de organización surgió como una reacción contra la cmeldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales, típicos de las prácticas admúiishativas inhumanas e iniustas del inicio de la Revolución industrial. ~ásicamekte, la burocracia fue una invención social perfeccionada en el transcurso de la Revolución industrial, a pesar de tener sus raíces en la antigüedad histórica, con la finalidad de organizar detalladamente y de dirigir rígidamente las actividades d e las empresas con la mayor eficiencia posible. Rápidamente, la forma burocrática de administración se arrastró por todos los tipos de organizaciones humanas, como industrias, empresas Grestudoras de servicios, oficinas públicas y órganos gubernamentales, organizaciones educativas, militares, religiosas, filantrópicas, etcétera, en una creciente burocru&ación de la Sociedad. El siglo m representa el siglo de la burocracia. La organización burocrática es monocrática y está sustentad; en el derecho de oropiedad privada: Los dirigentes d e las organizaciones burocráticas (sean propietarios o no) poseen un poder muy . grande y elevado estaius social-v económi>o: se convirtieron en una poderosa clase social. RespectO a esa nueva clase de dirigentes, Burnliam' parte del principio de que N el c a ~ i t & s m o el sociani iismo tendrjn 1;rga duración. El &tema del futuro será el gerenciaüsmo (ninnn~erinlisi,~) l a n u e v a dase y dirigente del mundo, los administradores. El capitalicmo, en el sentido de propiedad, se ha sriperado y tiend e a desaparecer, constituyendo únicamente una pequeña kacción en el tiempo d e la historia humana. La clase de los gerentes nos llevará a una revolución gerencia1y, con ella, a rma sociedad dirigida por gerentes, es decir. por administradores profesionales. El capitalismo tiene los días contados debido a s u incapacidad de soliicionar los grandes problemas d e la humanidad, como el endeudamiento público y priva-

do, el desempleo masivo, la depresión económica 1 p r e c k a distribución de la riqueza, etcétera. Los damentos básicos del capitdkmo como la prop' privada, la iniciativa privada y el individuaiismo aceptm'an más en la sociedad que está por v& bién el socialismo seria huido y eStaría a pun desaparecer. La clase obrera disminuiría y se con ría en clase media. Los países socialistas esta minados por una clase dominante, divorciada de intereses del pueblo: los burócratas. Para Bumha los ~erentes serían. en el futuro. la nueva clase d o m ,ii>nte,1 polihcti ejlnria 3oinin;iJa por ia aJrninish.;i. ii6ii por l a rciiiiornia. las pusi2iunr.s ~ l a \ L1Stariiln ~e

b d a d o r del movimiento que se inició en la sociolose conoció y discutió en los medios académicos y resariales. El enfoque esmicturalicta es u n movito que provocó el surgimiento d e la sociología de ganizaciones y que criticaría y reorientaría los cas de la teoría administrativa. década d e 1940 fue particularmente tumultuo~a o a la Segunda Guerra Mundial que surgió en

Europa y que impulsó todos los esfuerzos de los países en ella involucrados, y también de las organizaciones.

1Referencias bibliográficas
1. james B u m h a m , Tlir iliJntrnyerinl Rmoltitiori, Nueva York, Duy Cornpany. 1941.

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5

lidades y orden de los derechos naturales, más-emple dos que oportunidades de empleo, el Estado se ha propietJlio de los principales medios de producción. En esencia, Bumham retrata el inicio d e una nuev preocupación dentro de la teoría administrativa: la sión de una nueva sociedad de or~anizaciones. D El mer teórico d e las organizaciones fue indudablement Max Weber, quien estudió las organizaciones bajo enfoqlie estructuralista; se preocipó por su raciona dad, es decir, por la relación entre los medios y recur sos utilizados y los objetivos que alcanzarían las organizaciones burocráticas. Para Weber la organización por excelencia es la b~iiocrncin. Con el sur,$miento, crecimiento y prolifemción de las burocracias, la teoría administrativa fllasta entoncr., inir~iiiccriv.1 ? n f ~ i 3 d a y Únicamente Iia;i.i Ins ieii6rnr.ni>s iiireiiiua LIL) Ia uiganizxllin, sanó lana nueva dinir.iibi"n por iiic~iio ciiicidrir r.i;trriinir;ilisin: adedr.1 más del enfoque intraorganizacional. surgió el enfoque interorganizacional. La visión e s h c h a y limitada hacia los aspectos internos de la organizaci6n se amplió y sustituyó por una más amplia, involucrando la organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad más grande. A partir de este punto, el enfoque estruchraiista se impone definitivamente sobre el enfoque clásico y el d e las relaciones humanas. A pesar de que predomine el énfasis en la esmictura, la visión teórica gana nuevas dimensiones y nuevas variables. El enfoque estructuralista se estudiará en los dos siguientes capítulos por medio de la Teoria de la burocracia y d e la Teoría estructuralista, que le dio continuidad.

Figura VI.1. Los desdoblamle"t0s del enfoque estructumlista.

1

La época
Apesar de haber escrito sobre la burocracia en décadis anteriores. fue únicamente con la traducción del alemán al inglés en 1947 que Max Weber (considerado el

APERTURA DE LA DIVISIÓNPEDRO DE
Pedro Aimeida es un empleado piiblico federal hace 22 años. En su larga experiencia en oficinas del gobierno, Pedro consiguió cuatro promociones sucesivas y hoy es jefe de gabinete en un ministerio conectado al poder ejecutivo. En su cargo de confianza, Pedro es jefe de una división compuesta de cuatro deparlamentos herméticamente cerradas entre si. Son cuatro feudos inaccesibles a cualquier intento externo de acceso. Pedro tiene tres dificultades que enfrentar:
2. Cómo integrar los cuatro deparlamentos que fun-

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cionan con total ignorancia en relación con los demás. 2. Cómo mejorar gradualmente el desempeño de los empleados. 3. Cómo cambiar e innovar.

¿Qué sugerencias le daria usted a Pedro? Q
.

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PARTE VI

Enfoqueesiructuralista de la administraciór nistradores en lo alto dela pirámide y los obr en la base) deben ejecutar tareas específicas y Clásica como L Teoría de las Relaciones H a nas fueron insuficientes para responder a la va situación.

Capitulo 11

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Modelo burocrático de organización

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. ,

.\partir de 1.1 d@cada 19-III, las critica, lieclids tandr. to i7 la Tsorii, cl5sic;t (por sri rrirsanicismir) como a !a Teoria de 1;is rclacioncj hunianas (por su romanricisino ingenuo) revel-n la falta de un; teoría d e la organización sólida y abarcadora y que sirviera de orientaAlgunos ción para el trabajo del ad&istrador. estudiosos buscaron en la obra de un economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber,' la inspkación pkra esa nueva teoria de la organización. Surgió asi la Teoría d e iñ burocracia en la administración.

Weberrz creador. La Sociologia de la su

Orígenes d e la Teoría d e la burocracia
La Teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en función d e los siguientes aspectos: a. Lnfrngilidnd y ln pnminlidnd de In Teoría Cldsicn y de In Teorin de Ins Relnciones Hiirnnnns, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado d e los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos d e vista extremistas e incompletos sobre la organización, generando la necesidad de u n enfoque más amplio y completo. h. L necesidnd de iin iirodelo de orgnnizncióii rnciorinl, n capaz de caracterizar todas las variables involucradas. así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas d e organización humana y principalmente a las empresas. c. El crecieiite tn~nniioy co»ipIejidnd de lns enrpresnc exigieron modelos organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos (los ingenieros y udmi-

de la burocracia.'"

1 ahorro y el asc ación de los ing

Orígenes de la burocracia
La burocracia es una forma de organización human que se basa en la racionalidad, es decir, en ia adecua ción d e los medios a los objetivos (fines) pretendido con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia po sible en el alcance de esos objetivos. Los orígenes d e 1 burocracia se remontan a la época d e la antigüedad."'

Tipos de sociedad
Weber distingue tres tipos de sociedad: a. Sociednd tmdiciorinl: en donde oredominan características patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etcétera. h. Sociedad ~.ni.isiiziticn: donde predominan caracen teristicas místicas, arbitrarias y de personalidad,

'Ivlax Weber (1864-1920). sociólogo alemjn, fue el creador de la Cociologin de la Burocracia. Fue profesor delas Universidides de Ftiburgo y de Heidelbeig y se Iiiz6 famoso por la teoria de las estructuras de autoridad. Con las traducciones de algunos de sus libms p m el inglis, por Talmtt Parson, la Teoría de la Burocracia en Administración tomó cuerpo en Estados Unidos. Su obra es realmente muy vasta. Sus principales / libros son: Tile Pmtmtnrrt Etliic rrrd tiie Spiril o Cnpitnliy6tri (Trad. de Talcott Porsons), Nueva York, Sctibner 1958. Tnducción brasileña: A Eticn Protertnizte c o EipMto do Cnpitnlisrrro, S5o Puulo, Livraria Pioneki, Editora, 1967; Tiic T1ji.o~ o f Socnil rn Emriorrric Or8nni:ntioti (traducción de A. M. Henderson y Talcott Parsons), Nueva York. Onford University Press, 1947.

"Enhe !lis principal- figurasque se destacaron denho de la Teoría de la burocracia se encuentran:M a x Weber, el creador e inspirador de los dcmds; Robert K. Ivlerton; Philip Seirnick; Alvin Goudner; Meter M. Blau; Richaid Scott; Reinhard Bendin; Robert Micliels; Tercnce Hopkins, etcétera. "'Karl Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en iu antiguo Mesopotamin, China, India, el Imperio inca, el antiguo Egipto y Rusia. La burocracia emerge como mediación entre los intereses partinilares y generales en hinción del modo de producción asiático para explorar a los obras hidráulicas de irngiición del cuelo, coordlnondo las eshierzoi de ln saciedad de entonces' y posteriormente explotando las comunidades subordinadas par medio de la apropiación de la tierra por el Estedo y de la posesión del excedente económico. El modo de producción isidtico se caracterizó por la interven&" del Estado en la economía, teniendo como base la burocracia. Sea en el nivel esta~al en el de corporación privada. la burocracia manteo nía bajo su tutela la cloce comerciante, le campesina y la aristouacia territorial, que dependían de ella para mantener las obras hidr&iilicus el nombramiento para la administración y pública. .
~

como en los grupos revolucionarios, en los partidos politicos, en las naciones en revolución, etcéten. c. Sociedad legal, rncioiinl o btrrocníticn: en donde predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y dé los fines, como en las gfandes empresas, en los estados modernoi, en los ejércitos, etcétera.

poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad (y el poder que d e ella se origina) depende de la legitimidad, que es la capacidad de i u s a c a r su eiercici;. La legi&idad es el motivo que explica por q;é un determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa justificación del poder se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. Dominación s i d c a oue la voluntad m d e s t a larden) ,¡el doininador inflri?ni-12lii conducta ir.I i i i otro, (d.>niinadus)de tal iormn q u e el cnntcnido d,sla or.l~.n. por si misma, se transfo&a en n o m a de conducta (obediencia) para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el gobernante (o dominador), o la persona que impone su arbibio sobre las demás, cree tener el deredio de ejercer el poder, y los gobernados (dominados) concideran s u obligación obedecer las órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del lider como en la de los subordinados y determinan la relativa estabilidad d e la dominación. Weber establece una tipologia de autoridad, basándose no en los tipos de poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados? La dominación requiere de un aparato administrativo,' es decir, cuando se ejerce principvlmente sobre una gran cantidad d e personas y un vasto territono, necesita personal a d l i s t r a t i v o para ejecutar las órdenes y servir como punto de conexión entre el gobierno y los gobernados. Para Mouzelis." la legitimación y el aparato administrativo constituyen los dos uiterios principales de la tipología weberiana que discualemos. Weber presenta tres tipos de autoridad legítimo, a caber:" autoridad tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

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a. Autoridad tradicional Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la f o m a en que se hicieron las cosas. El dominio oatnarPara Weber, a cada tino de sociedad corresoonde uno signioca la prob;bilidad de cal del pacie de familia, del jefe del clan y el desPo&de autoridad. " ~ u t o r i d a d que un comando u orden específica sea o b e d e ~ i d o . " ~ mo real representan únicamente el tipo más puro de ¿a autoridad representa el'voder institucionalizado v autoridad hadicional. El poder tradicional no es racional, puede trancmitirse por herencia y es extremadaoficializado. Poder implica potencial para ejercer intluencia sobre las otras personas. Poder significa, para mente conservador. Todos los cambios sociales Weber, la orobabilidad de imooner la orooia voluntad implican un mmpimiento más o menos violento de las dcnirci .ir. una rcl.ic'iún .acial. iricluj.>contra crinlquier tradiciones. También ocurre en ciertos tipos de empresas familiares más cerradas." í0rni.i .le rr.sisicncia ~i~~ilqriiera sc.r el fund.lmeiirluc r <Iresa priibabilidtd." El poder. riur lo tanta, cs 1.1 DOo La legitimación del poder en la dominación tradicibiüdadde imposición de arbihio por parte de una cional proviene d e la creencia en el pasado eterno, en persona sobre la conducta d e las otras. La autoridad la justicia y en la forma tradicional d e actuiu, El líder tradicional es el señor que comanda en virtud d e su proporciona el poder: tener autoridad es tener poder. estatus de heredero o sucesor. Sus órdenes son persoLa reciprocidad no siempre es verdadera, pues tener

Tipos d e autoridad

' .

1

Capitula 11

Modelo burocrático de arganlzación

i

l

rias, sus límites son fijados por las cosos, y sus súbditos lo obedecen por recs tradicional. n tradicional ítioica de la sociedad Dahiarcal) cuando involucra una gran cantidad de personas y 11nvasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:"
'

ahi la inconstancia e inestabilidad del aparato ad nistrativo en la dominación carismática.
C.

Autoridad legal, racional o burocrática

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1 . Fomla pntri~tloninl,en la cual los empleados que preservan la dominación tradicional con los servidores personales del señor (parientes, favoritos, empleados, etcétera), y por lo general son dependientes de él económicamente. 2. Forwin feir~dnl,en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el seiior. Los empleados (vasallos o señores feudales) son aliados del señor y le hacen un juramento de fidelidad. En virtud de ese contrato, los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del señor en lo que se refiere a la remuneración y subsistencia.

autoridad técnica, meritocrática y administrada. S ca en la promulgación. La idea básica se fundame en el hecho de que las leyes pueden promulgarse y glvmentarse a través de procedimientos formales y

b. Autoridad carismática

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Cuando los subordinados aceptan las órdenes del sudel superior con el cual riormente con un sentido religioso, y que si,dfica el don gratuito de Dios, estado de gracia, etcétera. Weber y otros usaron el término en el sentido de calidad extraordinaria e indefinible de una persona. Se vpiica a lideres políticos como Hitler, Kennedy y otros; capitunes de industria coino Matarazzo (gran empresario ahco brasileño), Ford, etcétera. El poder carism' ' es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fácilmente caracteristicas revolucionarias. No puede delegarse ni recibirse en herencia, como el tradicional. 1 ii legit~iiiüciiiii 1.1 ,iuiiiiicl.i~l .ir. cari5mitica p r ~ i v i e n¿ de la-, c>r.icrr.risticaspcrsoiial<, carism.ilicai del lider de la devoción y amibatamiento que impone a sus seguidores. El aparato administrativo en la dominación cwismática involucra una ñrun cantidad de semidores. discipulos y subordinados leales y devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y ia masa. El personal administrativo se escoge y selecciona según L coníiinza que el lidcr dea posita en sus subordinados, La selección no se basa en la calificación personal! N siquiera en la capacidad técN C ~ , sino en la devoción y confiabiiidad en el subordinado, Si el subordinado deja de merecer la confi.uiza, se substituye por otro subordinado más confiable; de

dad del poder racional y legal se basa en norm legales definidas racionalmente. En la dominación legal, la creencia en la justicia la ley es el sustento de la legitimación. El pueblo ob dcce las leyes porque cree que'se decretah por un p cedimiento elegido por los gobernados y por 1 gobernantes. El aparato aáministrativo en la dominación legal la burocracia. Tiene su fundamento en las leyes y en

nales y escritas, que delinean de forma racional la je
1. Desnmllo de In econornin monetnrin: la moneda no

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tipica de la sociedad moderna democrática y de la

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sólo facilita, sino que racionaliza las transacciones económicas. En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los empleados, y permite h centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática. 2. Crerinriento czrriiititntiua y canlitntiuo de Ins inrenc ndi>ri>iistrntians Estado morirrno: únicamente un del tipo burocrático de organización podría soportar la enorme complejidad y tamaño de dichas ta3.

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-

Ln sirperioridnd técnica del rrrodelo bi~iocrciticofeii
témiirios de rqiciencin). Sirvió como la fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia. "La razón decisiva de la superioridad de la organización burocrática Fue su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de ~rganización."'~

I
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El modelo concebido con anticipación por Max We-

Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo solucionec rápidas o eficientes. El término también se emplea con el sentido dc apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organización. El menos informado o ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia u los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en sí mismo. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para 61 la burocracia es la organización eficiente por exkelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según M a x Weber, la burocracia tiene las siguientes caracteristicas:"

PARTE VI
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.

Enfoque estructuralista de la administración participante tiene un cargo especifico, funciones es cíficas y una esfera de competencia y responsabili Cada participante debe saber cuál es su tarea, cu su capacidad de mando sobre los otros, y sobre t cuáles son los limites de su tarea, derecho y r a n o rebasar esos limites, no interferir en la cia ajena y ni perjudicar la estnicturu existe burocracia es una estructura social racion ganizada.
4. Impersonalidad en las relaciones

Capíiulo 11

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Modelo burocritico de oiganizacián

3. Carácter racional y división del trabajo.

Impersonalidad en las relaciones. erarquía de la autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocracia. Especialización de la administración. 9. ~rofesionalización los participantes de 10. Completa previsión del'huiuonumiento.

. . .

Veamos cada una de esas características d e la burocracia.

1 . Carácter legal de las normas y reglamentos
La buroaacia es una organización unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una legislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada) que define anticipadamente cómo deberá funciona1 la organización burocrática. Esas normas y reglamentos son escritos y también exhaustivos porque abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina. Asi, la burocracia es una estruchira social legalmente organizada.

La distribución d e las actividades se hace impers mente, o sea, en terminos d e cargos y funcione de personas involucradas. Es allí en donde el carácter impersonal de ln burocracia. La ad a ó n de la burocracia se realiza sin considerar as p sonas como personas, sino como ocupantes de carg y de funciones. El poder de cada persona es imper n d y deriva del cargo que ocupa. La obediencia p tada por el subordinado al superior es tam impersonal. Él obedece al superior, no en considc ción a su persona, sino al cargo que el superior ocup La burocracia necesita garantizar su continuidad a largo del tiempo: las personas vienen y van, los carg y funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, burocracia es una estructura social impersoiialment organizada.
5. Jerarquía de la autoridad

o. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo e quiere, sino lo que la burocracia impone que él ha. Las reglas y n o m a s técnicas regulan la conducta el ocupante d e cada cargo, cuyas actividades se ejetan de acuerdo con las rutinas y procedimientos. La discipiina en el habajo y el desempeño en el care aseguran a través del conjunto de reglas y norque ajustan al empleado a las exigencias del cargo as exigencias d e la organización: la máxima protividad. Esa racionalización del trabajo encontró su rma mác extrema en la Administración científica, n el condicionamiento y la capacitación racionales 1desempeño en el trabajo." Las actividades de cada rgo se desempeñan según los estándares definidos lacionados con los objetivos de la organización. Los tándares facilitan la evaluación del desempeño de

de los tipos patrimonial y feudal d e administración." "Existe un principio de completa separación entre la p i d p i d a d quc p~.rtenr.cc 12 org.inizaci61, i;i propir..I ilad pcrbunal dci cnil>le.idu

"'"

9. Profesionalización de los participantes
La burocracia es una organización que se caracteriza por la pmfesionalización de los participantes. Cada empleado de la burocrafia es un profesional, pues:

a. Es 111i espccinlisin. Cada empleado está especializad o en las actividades a su cargo. Su especialización varía según el nivel jeránluico. Mienh.as los que ocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidades generales, en la medida que se desciende por los escalones jerárquicos, los sue ocuuan las uociciones más baias son -a*. dualmente más especializados. b. Es nsnlnrindo. Los empleados d e la burocracia particiuan de la oreanización v. uor lo tanto. reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. ierárquiCuanto m i s alto es el cargo en la escala . ca, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los empleados son recompensados exclusivamente Dar sueldos v no deben recibir pagos de clientes,
y

. Competencia técnica y meritocracia
burocracia es una organización en la cual la elecn de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de evaluación y dasificación válidos para toda la organización y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la comuetencia, el mérito y la capacidad del empleado en reiación con el cargo: De donde se origina'ia necesidad para admide exámenes, concursos, pruebas y tih~los sión y promoción de los empleados.

2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y icciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De alli se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comurobación v documentación adecuadas. así como asegurar la interpretación univoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale d e rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalización. De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.

3. Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que.se caracteriza por una división sistemática del Irabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos que se alcanzarjn: la eficiencia de la organización. De ahi el aspecto racional de la burocracia. Hay una división sistemática del-habajo y del poder, estableüendo las atribuciones de cada participante. Cada

La burocracia es una organización que establec cargos s, e el principio de la jerarqriia. Cada c inferior debe estar bajo el control y supervisión d puesto superior. Ningún cargo se queda sin control supervisión. De alli la necesidad de jerarquía d e la a toridad para definir las jehhras en los diversos esc lones de autoridad. Todos los cargos están dispuest en una estructura jeiárquiia que encierra privilegios obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el uoder d e control resultante de una uosición) 2 s ~iiliereni~.~itrgo no a1 indi\.iduo quc iies~.mpciia .rl y 21 papel oiici:il L . disrnliu;ii>n di. autoriJ.iJ ~ i r \ . e pnr.i rcrlricir a l n>iiiimiilas hi:ci~ncs. uor viti .le1 ;unt~cto (oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas de la organización. De esa forma, el subordinado est6 protegido d e la acción arbitraria d e su superior, pues las acciones de ambos se orocesan dentro d e un coniunto mutuamente reconocido de reglasJ6 Asi, la burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada.

8.Especialización de lziadministracion'
La burocracia es una organización que se basa en la separación enh-e la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción. En otros términos, los iidminichadores de la burocracia no son sus dueños, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o grande accionista d e la organización; es más un profesional especiaiizado en su administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organización, y d e alli surge el alejamiento del capitalista de la gestión de lag negocios, diversiücando sus aplicaciones financieras de capital. Los medios de producción, es decir, los recucsos necesarios para desempeñar las tareas de la organización, no son propiedad de los burócratas. El empleado no puede vender, comprar o heredar su posición o cargo, y su posición y cargo no pueden ser apropiados e integrados a s u pOtrim0~0 privado. La estricta separación en- los rendimientos y bienes privados y públicos es la característica específica d e la burocracia y que la distingue

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6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece l a i r glas y normas técnicas para el desempeño de cada ca

c e n b ~ principal o únic; fuente de ingresoidel a empleado. c. Ociipn rrn cergo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principd actividad dentro d e la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo por vanidad u honor, sino porque es su medio de vida, s u pan de cada día. d. Sri siiacrior , ienimtrico lo Tionibrn. Se selecciona v escoge al empleado por su competencia y capacidad; su superior jerárquico lo nombra (admite), le paga, lo promuéve odimite de la organización. El superior jerárquico tiene plena autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados. En otros términos, es el supefior quien toma las decisiones sobre sus subordinados. e. Sii rn~indntoes por tiempo indetemrinndo. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro d e la burocracia, el tiempo de permanencia de éste es indedecir finido e indeterminado. Lo que no q u i e ~ e que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una norma o regla que detemUne previamente el tiempo de permanencia dé un empleado, sea en el cargo, sea en la organización. f. Hace cnnern &ii:m de IR orgnniznción. En la medida que un empleado demuestre merito, capacidad y competencia, el puede ser promovido para otros

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Capitulo 11

-

Modelo burocrático de organización

una sistemática promoción, a través de una carreia dentro de la organización. El empleado es un profesional que hace del trabajo su carrera a lo largo d e su vida. g. No posee In propiednd de los niedios de prodr~cció~i y ndininictrnción. El administrador administra la organización en nombre d e los propietarios, mientras que el empleado, para habajar, necesita d e las máquinas y equipos provistos por la organización. Como la maquinaria y los equipos se v'm haciendo cada vez más sofisticados debido al desarrollo de la tecnología y, por lo tanto, más caros, únicamente las organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. Punto de donde las organizaciones asumen el monopolio d e los medios de producción. El administrador administra la organización, pero no es el ~ r o ~ i e t a n o los medios de producción. El emde pleado uüiiia la maquinaria y equipos, pero no es ducfio de ellos. h. Es j e l nl cnrgo y se identificn con los objetivos de ln etnpresn. El empleado defiende los intereses del cargo y de la organización en dehimento de los demás intereses involucrados. i. El ndi~iiiiictrndor pro/esionnl tieitde n coittrolnr cndn vez nids 1 s biirocrncins. Las burocracias se dirigen " y se controlan por administradores profesionales, por las siguientes razones:

prever anticipadamente todas las ocurrencias y formar en rutina s u ejecución, para que se alcmmáxima eficiencia del sistema.

..

ocer mejor las caracteristicas de la organización. ió varios manuales con las reglas, reglamentos, ruS, descripción de su cargo, deberes y responsabilies como empleado, etcetera. Jorge s e impresionó

sistemática. Los decisiones son previsibles y el proceso de decisión, por ser despersonalizado para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina la discriminación personal. 10. Brnejci~spnrn Ins personns en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada, seentrenan las personas para que se transformen en especialistas, para que de esta forma puedan seguir el camino en la organización en función d e su mérito personal y competencia técnica.

ómica y dificulian la c normas bumcráticas es universales de jus a burocracia tiene la cesariamente co Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:

. Racioniilidnd en relación con el alcance d e los ob. Precisión en In dqí~iicióndel cnrgo y en In oprrncióii,
10. Completa previsión del funcionamiento
Ln coricrcserzcin desendn de In btrrocrncin

jetivos d e la organización.

e Aumento de la cantidad de accionistas de las or3 ganizaciones, ocasionando la dispersión y hag. mentación de la propiedad de sus acciones.

. Xnpidez en Ins decisiories, pues cada uno conoce lo
que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las ór-

por el conocimiento exacto d e los deberes.

Racionalidad burocrática
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuación de los medios a los fmes. En el contexto burocrático, eso siwiñca eficiencia." Una orzanizaciói es racional si se seleccionan los mediosmás eficientes para la implantación de las metas. Mientras tanto, son las metas colectivas de la org'anlzación y no las d e sus miembros individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho d e que una organización sea raciond no implica necesariamente que sus miembros actúen racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuanto más racional y burocrática se hace la organización, tanto más las personas se transforman en engranajes de una máquina, ignorando el propósito y el sipnificado de su c o m ~ o r t a m i e n t o ; ~ Esa es 1.a clase de ra~ion~ilidad Munnheim2%deque nomina racionalidad funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza oor la elaboración (basada en el conocimiento cientüico) d e reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, todo compor-

de accionistas.

la información es discreta, pues se provee únicamente a quien debe recibirla. Lhiifontiiriad de v~itinns procediniientos que favoy rece la estandarización, la reducción d e costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito. 6 Coriti>iiiidnd In orgnni;nción por medio d e la sus. de tihición del personal que se retira. Además, los cntenos para escoger y seleccionac el personal se basan en la capacidad y en la competencia técnica. 7. Rediiccióii de Infriccióri enhc Ins personns, pues cada empleado conoce lo que se exige de él y cuáles son los límites enhe sus responsabilidades y las de los ohos. 8. Constniicin, pues los mismos tipos d e decisión deben tomarse en las mismas circunstancias. 9. ConJinbilidnd. pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos simílares se tratan metódicamente dentro de la misma forma

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PARTE VI

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Enfoque estructuralista de la administración

tvmiento de encuentro a la eficiencia. Es esa concepción de racionalidad que la Administración Cienüfica se basa en la búsqueda d e la mejor forma d e desempeñ o y d e trabajo industrial.??

estimular la conexión emocional e incluso i

abstracto con las reglas de la organización.

llevan hacia la máxima eficiencia, MertonU ob-

los reglamentos se transforman en objetivos, se vuel-

2. Exceso de formalismo y de papeleo

Dilemas de la burocracia
Weber observó la fragilidad d e la estructura burocrática, que enfrenta un dílemu típico: d e un lado, existen presiones d e fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seeuir otras normas diferentes de las d e la org.inizacii>n 6 de otro lado. L coniprornljo de lus I. subordinados con las regla biirocrjticns tttndc .t drbilitarse madualmente. fa oreanización. m r a ser efi" ciente, exige u n tipo especial d e legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance. La capacidad para aceptar órdenes y reglas como Icgítúnac exige un nivel d e renuncia que es difícil mantener.= Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, en la dirección c;trismática o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosas". Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita pmtegerse conka presiones externas. con la finalidad d e poder d i g i r l a hacia sus objetivos y no hacia otros?' Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo d e la estructura d e la organización, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y

ernalización de las reglas y apego reglamentos
Para Weber,la burocracia es una organizació consecuencias deseadas se resumen en la pr dad d e su funcionamiento para obtener la mayor ciencia d e la organización. Todavía, al eshidiar consecuencias previstas (o deseadas) d e la burocra

y reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor

232

PARTE Vi

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Enfoque estructuralista de la administracion pleado. El impacto de esas exigencias buroaáti

y, por tanto, algo que puede traer peligro a su segundad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. Y, en la medida d e lo posible, él se resiste a cualquier tipo de cambio que se quiera implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos d e reclamación, tumultos y huelgas.
4. Despersonalización de la relación

La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en L relación entre los empleados. De a donde se origina su cardcter impersonal, pues enfatiza los cargos v no las uersonvs s u e los ocuu.an. Eso lleva empleados, el burócrata no los toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. De donde se origina la despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los titulos de los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el número de registro del colega o por cualquier otra forma de identificación de las personas, identiFicación impuesta por la organización.
5. Categorización como base del proceso decisorio

mo un todo. El efecto de la eshuctura buroc la personalidad de los individuos es tan fuerte que lleva a la "incapacidad entrenada" (en el conce ~ e r b l e n )o ~ la "deformación profesional" (en ,a cepto d e Warnotte), o todavía más, a la "psicosis cional" (según Dewey): el empleado burócrata en función de los reglamentos y rutinas y no en

7. Exhibición de señales de autoridad

donde se origina la tendenaa d e la utilización inte
1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estándares previcibles, indispensables al buen funcionamiento de la organización. 2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garaniiza a través de la imposición de normas y reglamentos. Así, la organizaciún.esbb1ece los estándares de procedimientos para las personas, instituye las penalidades por el no cumplimiento, así como la supervisión jerárquica para asegurar la obediencia. El énfasis

La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo hnto, quien toma las decisiones en cualouier situación será anüel oue oosee la catesoría, ieu rárquica más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel que ocuua el.mesto ierámuico más alto. inclusa a&ue * nada cepa al respecto del problema que está por ser reuna forma de suelto. Por otro lado, cntquriznr si&ca clasificar las cosas, see&estereotiDos, con la finalidad de usarlas con más facilidad. Citonto más se utiliza la categorizaciún en el proceso decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de solución.

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miento, del comedor, el tipo de mesa, etcétera, c medios de identificar cuáles son los principales de la organización. En algunas organizaciones (c el ejército, la iglesia, etcétera), el uniforme consti una de las principales señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y

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conflictos con el público
El empleado se enfoca hacia adentro de la org

6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
[a burocracia se baca en rutinas y procedimientos, co. mo medio para garantizar que las personas hagm exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exiee devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosus absolutas: no se considera entonces que las recias , - v rutinas sean relativas a un coniuntade obietivos. sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las ruhnas se transforman en sagradas para el em-

-

el empleado observe esas presiones como amenaz su propia seguridad. Es entonces cuando se origin tendencia ala defensa en contra de las presiones ex n a s a la burocracia.

os y posiciones jerárquicas, elaboró rutinas Y Promientos y profesionalizó la dirección y a los particies. Nada mas correcto. Mientras tanto, el resultado decepcionando: las personas apenas siguen las a s y los procedimientos, el formalismo es total y el e0 una locura, las personas resisten a los camlas relaciones entre los empleados son precarias y rficiaies, ioc jefes abusan de sus ventajas, alejande los subordinados, y los clientes siempre están mando la falta de atención a sus problemas. Si fueted el director de Excelsa, ¿qué haría? e

ción lleva a las personas a justificar su acción individual. 4 y conduce a consecuencias imprevistas ( d i s h . ciones). tales como la rigidez en el comportamiento y la defensa mutua en la organizacióii. 5 . Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la dientela, provocando dacultades en la atención al público. 6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de

PARTE VI

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Eniague estructuralista de la administración

Capítulo 11
b. La adaptación de la burocracia a las exigencia internas de los participantes.

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Modelo burocrático de organización

La rigidez del sistema reduce la eficacia organizacional y pone en riesgo el apoyo d e la clientela." Apesar de la presión externa, el empleado atiende las reglas interna de la organización y n o se preocupa por el problema del diente, sino por la defensa y la justificación de su propio comportamiento en la organización (punto 3). pues a ella a quien le debe aclarar las situacione3. En esencia, para Merton la burocracia no es tan eficiente como destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie d e distorsiones (disfunciones) que perjudican su hincionamiento y la llevan a la ineficiencia."

Philip Selznick* llevó a cabo una investigación bre la TVA (Tuinesse Vaüey A u t h ~ r i t y ) " ~ mos para la flexibilidad v el aiuste de la burocracia a las dos d . mandas rríeri.ia5 mtcriormcnte v proponer un nucvo ciifuquc dc l i i Suciiilogia dc Iri burocracia y un modelo buro&ático diferenteal weberiano. Selz&k pres algunos principios para el estudio de la organiza formal, es decir, de la burocracia.'"

.

f

l . l.., or,y,r1t8:n~ihz b ~ r o ~ r ~ i',S ! tt?z.! n~ ~ j t r ~ l c r x i~ !r n t ~~ s~ a

lnteracción d e la burocracia con el ambiente
Al formular el modelo burocrático de organización, Weber no previó la posibilidad de flexibilidad d e la burocraciapara atender a dos circunstancias:

necesita modiiicar sus-objetivos continument La organización formal se moldea por fuerzas temas a las de su estructura racional y a las sus objetivos. 2. Derifro de ln orgnn&nciúri fort>in1 se desirsnmolln ztnn tn~ctiirn informal que genera actitudes espon
'Sociólogo, profesor de la Universidad de Califomia en Be keley.

neas de las personas y grupos para controlar las condiciones d e s u existencia. 3. Esn estnlctirrn i?ifornul se trnce indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlzx. 4. Así, 10 bitrocrncin debe ser estrrdiadn bajo el pi~ntode uistn estnictl~rnl fi~izcionnl (análisis estructural y y iunci~nal 1.1 org.~niLaíión) no bajo el puntu de y 'le r,ist.i Jc t u , sist~.ina csrroJu y c s t ~ b l rcomo en , el modelo weberiano. 5. Ese nndlisis debe rejejnr los nspectos del comportamiento orgnniinciotinl intenzo, así como el sistema de manteniuiento d e la organización formal. 6. LISr i l i . ; l o t i ~ sy /d:..lilitni,s d.. ICI i>rj<~iii:.iczd>z >r. n;lnniir a uav2.i de 1.3, rcatricciones ~riihicnriile,y de la limitación d e las alternativas d e comportamiento. El modelo d e Seiznick presenta que la burocracia genera consecuencias no previstas que se derivan d e problemas relacionados a la organización informal. El modelo de Seiznick se explica de la siguiente manera:

1 . El modelo empieza con la exigencia de control por parte d e la administración. 2 Como resultado d e esa exigencia, se instituye . una delegación d e autoridad. 3. Cada &dad procura adaptar su política a la doctrina oficial d e la organización, produciendo subobietivoc 4. Al mismo tiempo, se refuerza la intemalización d e subobjetivos en los participantes debido a la influencia d e la nibina diaria, 5 . Las decisiones se toman con base en los criterios operacionales establecidos por la organización y que actúan como refuerzo adicional. 6. Las decisiones se refuerzan todavía más por la capacitación del persond en temas especializados en cada unidad. 7. 1.a intern;ilizaciún de sububjeti\.us dr.pmde Jc la oprracional!dad de los objctiaos dc la urganizncirin. Cualquier variaciún en los objctivos Je 1.3 orgniz?ición afecta el contenido de las de;isioncs dinrms, niodihc5ridol.i~ gr;idualments.

a. La adaptación de la burocracia a las exigencias
externas de los clientes.

ce, a menos que r o cambie el produ

sentimiento de lo consecuencias no

or Weber. El m

el nivel d e comportan espera de cada em-

ü.

'Sociólogo americano, profesor en 1 Universidad de iilinois, s uno de los grandes exponentes de la Teoria de In burocracia.

nes d e la buro-

funcional. 2. Jerarquía de autoridad. 3. Sistema de reglas y reglamentos. 4. Formalización de las comunicaciones. 5 Impersonalidad en la relación entre las personas. . 6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica. Hall midió cada dimensión de la burocracia a través d e cuestionarios y observó que esas dimensiones exis-

Capitulo 1 1 El conjunio d e dimensiones se trata como una vuijnble continua y multidimensional. Las organizaciones son portadoras de caracteristicas del modelo burocrático ra es que los errores atribuidos a la burocracia errores de concepto, sino consecriencias del fra burocratizar adecuadamente. Y o defiendo la bur La organización se aproxima al sistema cerrado con requisitos mínimos d e cambio del medio.58

-

Modelo burocrático de organización

consimida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o impiicitos de la teoría d e la máquina son:b0
1 . Espi:i.iiirn:icii, .ir. I i ~ ttrrr~.,s, i pan) ubtcn~.r eficiei,cia ciin Id suhdiv~sión e las uperaciunes en sus rled

conjunto de reglas y reglamentos al mismo tiempo que sión de h ~ b a j o . ~

ción y desceniralización de las burocracias,

canzar fines particularrs. Para P e m w la buroción involucra: Necesidad de controlar las influencias de los factores externos sobre los componentes internos de

mentos básicos.
2. Estnndnriznciórt del desenrpeiio de In,íritció,t para ga-

rantizar ausencia d e errores. más importante que el impacto sobre los miem una
l. racionalismo excesivo d e la burocrac El
3. Unidnd de o m n n d o y ceentrnlisnciórz de la toma de decisiortes. La organización n o es necesariamente

Katz y Kahn enfñtizan que la organización buro

1. Las tareas individuales son minimas e n re

tos creativos, de modo que basta con que se ta a la autoridad legitima y n o e.xiste la nec de identificación con las metas d e la org
2. Las exigencias del ambiente sobre la or

autodirigida. a pesar de ser concebida como una máquina. Para mantener la coordinación del todo, las decisiones deben ser centralizadas en u n único comando y debe existir unidad de comand o a través d e la responsabilidad d e hombre para hombre dentro d e la cadena escalar. Además, la amplitud de control es limitada como refuerzo de la unidad de comando. 4 . Uni/orr?tidnd de prictinis institi~cionnlizncii~c, además d e la estandarización d e las tareas. Las formas d e tratar con el personal son uniformes. 5 . No driplicnción defiotció>i, con la finalidad de giirantizar la centralización. Katz y Kahn6' e n f a k a n las debilidades d e la teoría de la máquina, que son:
1. Poca importancia del intercambio del sistema

ción son obvias, de modo que la informa redundante y puede existir e n exceso, y la nización no necesita utilizar todos los proce res de información entre sus miembros.

iones d e la "Teo-

Taylor (Administración científica), Fayol (Teoría a) y d e Weber (Modelo burocrático), se enfocó e n imctmas internas, trató los problemas organizaes e n términos de sistemas cerrados. El término a d e la máquina" (propuesto por Worthy e n se aplica a los tres modelos que abordan la orgaión constihiida por personas, como una máquina

con su ambiente y las influencias del medio, e n constante cambio y exieendo modificación constante de la organización. 2. Limitación e n el intercambio con el ambiente. Las enhadas se reshingen u materias primas y -o de obra, omitiéndose los valores y necesidades de las personas y el apoyo social de la comunidad y del público. Las salidas se restringen al producto físico que la organización coloca e n el ambiente. 3. Poca atención a los subsistemas de la organización, con su dinámica e intercambio dentro de la organización. 4. Negligencia e n cuanto a la organización infoimal. 5. Concepción de la organización como un arreglo rígido y estático d e órg.moc. En suma. el modelo weberiano es mecanicista v tiene más e n común con los teóricos de la gerencia administrativa (como Favol) que con los autores posteriores a partir del m o d e l o ~ b ~ r ~ c r á t i c o . ~

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PARTE VI

.Enfoque estructuralista de la administración
2. Aumento de tamaio organizacional, en do

Capitulo 11

- Modelo burocrático de organización - ..

3. Conservadurismo de la burocracia
Bennis indica las siguientes criticas a la burocracia:
1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo d e la personalidad d e las personas. 2. Ella lleva a la conformidad y ai conformismo de las oersonas. 3. Ella no considera lo organización informal. 4. Su sistema rígido de control y de autoridad está ultrapacado. 5. Ella no posee medios para solucionar codictos internos. 6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas debido U las divisiones jerá~quicas. 7. Los recursos humanos no con plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etcétera. 8. Ella no asimila las nuevas tecnologías adoptadas por la organización. 9. Ella modifica la personalidad de las ocrsonas que se hacen torpes, limitadas y oscuras: el "hombre ~rganizacional"~' condicionado.

1. Weber no incluye la organización informal en su

simple incremento de las actividades tra les no es suficiente para sustentar s u cre Punto de donde se origina la reingenie 3. Creciente complejidad de la tecnología que exige la integración entre las ucti personas especializadas y de competenc as rentes. 4. Cmbios radicales en el comportamiento a nistrativo y en la filosofía d e los negocios, niendo la necesidad de mayor flexibilidad organización. Kast y Rosenzweig6*enfatizan que el camino derno consiste en utilizar el modelo burocráti Weber como punto de pírtida, pero reconociend limitaciones y consecuencias disiuncionales. El de vista que prevalece indica que:
1. La forma biirocrática es más apropiada par vidades rutinarias y repetitivas d e la or ción en que la eficiencia y la produc constituyen el objetivo más importante; 2. La forma burocrática no se adecua u las orr ciones flexibles que se ven al frente de a des no rutinarias, en que la creativida innovación son más imoortantes. 4. Enfoque de sistema cerrado

ellos. los esquemas de do para eso de I

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nfoque descriptivo y explicativo
tu el momento, las teorías administrativas estudia(Administración científica, Teoría clásica y Teoría s relaciones humanas) fueron prescriptivas y norvas: todas ellas estaban enfocadas a las orescrioes y recetaríos por los cuales el administrador tratar con las organizaciones. a Teoría de la burocracia no tiene esa ~reocuoaEn lugar de establecer cómo el adminictrador debeatar con las organizaciones, el modelo burocrático reocupa por describir, analizar y explicar las orgaciones. con la finalidad d e que el administrador leccione la forma apropiada de tratar con ellas, toando en cuenta s u naturaleza, tareas, participantes, mblemas, situación, restricciones, etcétera, aspectos ue varían intensamente. La Teoría de la burocracia se cteriza por un enfoque descriptivo y explicativo. enfoque tiene la ventaja de proporcionar un conoiento profundo sobre el objeto de estudio y una plia fle.xibilidad y versatiüdad en la solución de los mblemas, sin la preocupación de confinarla a prespcionec o normas prefabricadas con el objeto de obner ima aplicación universal. A pesar de las críticas a s u mecanismo, el enfoque etodoiógico de la Teoría d e la burocracia enfocada ara la descripción y para la explicación d e los hechos no a la intervención basada-en n o m a s y prescripnes) trajo una nueva colocación a la teoría administiva, que empezó a libertarse d e las cadenas hasta onces impuestas por 1: estándares establecidos co0 dogmas de conducti del administrador.

Las organizaciones burocráticas (desde los leviatán

. de producción en masa hasta las industrias de servicios, como las universidades y hospitales) son unidades comuleias destinadas a alcanzar obietivos. Para , sobrevivir, la organización burocrática debe cumplir también tareas secundarias, como:64

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1. Mantener el sistema interno e integrar el "lado

Gouldner distinguió dos modelos fundamentale organizaciones ~ompiejas:~'
1. El rriodelo '"rncionnl" de orgmiiínció>ique adopt Iógica de sistema cerrado, en busca de la cer

humano de la empresa" (organización informal), un proceso de concordancia mutua denominado "reciprocidad." 2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo ("adaptabilidad). Esos dos dilemas organizacionales muestran los medios por los cuales se puede alterar la burocracia. La burocracia es un proceso esencialmente conservador y contrario a la innovación (según Michels y Von Miscs): el burócrata se comporta como un individuo rituulista, apegado a reglas y enfocado a la "dislocación de objetivos" (según Merton). Apesar de que la burocracia haya representado una respuesta adecuada a las condiciones del siglo m, ella está siendo llevada a la desaparición por las nuevas y diferentes condiciones del moderno mundo industnalizudo. Bennis sintetiza esas condiciones en cuaha amenazas impuestas a la b u r ~ c r a c i a . ~

tipo ideal de burocracia. Las personas son vistas como seeuidores d e realas Y roced di mi en tos en un sentido mecm'stico y no como criaturas sociales interactuando dentro d e relaciones sociales.bgLa ormnización burocrática es influenciada por factores relacionados al comportamiento humano que no fueron concidemdos por Weber. Tanto que Merton busca mostrar cómo la foma burocrática ejerce influenc!a sobre la personalidad de sus miembros y estimula la adherencia total a las normas y a los reglamentos por un rígida respr'to a esas normas y reglamentos, que de medio; se transforman en fines en sí mismos, disiacando los objetivos de la organización.. Selznick sugiere modificaciones en el modelo burocrático, enfatizando la delegación de autoridad y mante nimiento d e la organización como un sistema adaptable y cooperativo. Gouldner mostró que los mecanismos burocráticos originan formas de liderazgo y control autocráticos que Uevan a consecuencias disfuncionales para 1a organización. 2. Las distinciones d e Weber entre tipos de autoridad son exazerudus, a pesar de haber discutido la "combinación d e diferentes tipos de aiitoridad." Como recuerda Ekioni, existen tipos mixtos d e autoridad, como en organizaciones semitradicionales y semiburocráticas en el unti uo Eeioto, China irnoerial v Bizancio medieval.3. El conflicto interno en la organizaaún es considerado indeseable. Dentro de una estruclura integrada racionalmente, en que personas siguen comportamientos prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.

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27

y previsión exacta, iomo en la Administra Científica de Taylor. Teoría Clásica d e Fayo Teoría de la Burocracia d e Webei. 2. El r>zodclo ",inttirnl" dc orgaiiiznción que ado una lógica de sistema abierto, en la expecta de la incertidumbre, una vez que el sistema co tiene más variables de lo que somos capaces comprender, estando algunas d e ellas srijet influencias que no podemos prever o control La lógica del sistema cerrado busca la certeza, in porando imicamente las variables directamente ciadac al emprendimiento y sujetándolas a una re control monoliticu. La lógica del sistema abierto a t na su atención entre el emprendimicnto e incorpor incertidumbre, reconociendo la interdependencia tre la organización y su ambiente. EUa concibe la org nización como un sistema abierto y que se confron con la incertidumbre.°"

7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro

de la Teoría de las organizaciones
El modelo burocrático constituye un tercer pilar de la Teoría tradicional de la organización, al lado del "Taylorismo" (Escuela d e Administración científica) y de la Ese obra de Fvyol y Guick (Teoría ~lásica).~' modelo fue el punto de partida para los sociólogos y cienüficoc políticos en el estudio de las organizaciones. Weber es el orecursor del estructuralismoP- en la ieiiria rle la org.iniz.i:iúii. ",\:tualniciitc sii Fs.iclo. Cnidos. 212x \\CLvr e i el suciúiugu eurupcu n:, meni¡ cion~do."~ Weber se identifica más con la organización formal que con la fusión de la organización ~~,~~ formal con la i n f ~ r m a l . síntesis que es la base del ectruct~ralismo?~ como veremos en el próximo capitulo. Weber propone un modelo mecanicista consistente con las lineas>enerales d e 1a teoría d e la orevnizvción formal desarrollada por Taylor y M ~ o n eEn ese sen~ . ~ ~ tido, existe más similitüd entre Weber y Urwick, Fayol,

. .

.Críticas diversas a l a burocracia
xisten o h s críticas
ñ

1. Transformaciones rápidas e inesperadas del m.

biente.

la perspectiva burocrática de

Capitulo 11

Modelo burocrático de organización

Gulick y otros que con aquellos q u e se consideran s u s sucesores, como Selznick, Gouldner y ~ t z i o n i . ~ En suma, la teoria weberiana s e asemeja a la Teoría clásica de la organización e n m a n t o al énfasis e n la e& ciencia técnica y e n la estnictura jerirquica d e la organización. S i embargo, ambas teorías con diferentes entre sí, como s e presenta a continuación:"
l La Teoría clásica s e preocupó con d e t d e s , como . amplitud d e control, distribución d e autoridad y .responsabilidad, número d e niveles jerárquicos. agrupaciones de h c i o n e s , etcétera, mientras q u e Weber s e preocupó más con los grandes esquemas d e organización y s u explicación. 2. En cuanto a l método, los autores clásicos utilizaron u n enfoque deductivo, mientras q u e Weber es esencialmente inductivo. 3. La Teoria dásica se refiere a la organización industrial, mientras q u e la teoría d e Weber integra la teoría general d e la organización social y económica. 4. La Teoría clisica presenta una orientación normativa y presuiptiva, mientras q u e la orientación d e Weber es descriptiva y explicativa.

y la factura del proveedor. En 80% de los casos, la iación era posible y el DCP emitia el pago al pror. Pero en 20% d e los casos proporcionaban verdaonfusión que tomaba el tiempo d e todos. La Ford Ó implantar un sofisticado y caro sistema compudo para agilizar el proceso y obtuvo una reducción % en el personal. La euforia duró Hasta que los adradores de Ford visitaron Mazda japonesa, de la ante: Mazda tenia únicamente 5 empleados en el de-

cumentos se eliminaron. El papeleo se sustituyó par un proceso ágil, simple y rápido e n q u e la verificación y a el control se hacen directamente en la computadora. L computadora de DC emite un pedido al proveedor e informa en un banco d e datos onlhe. Al recibir el material, la recepción verifica la compra pendiente en el banco de datos. Si corresponde, s e presiona una tecla para informar la llegada del material y la computadora emitirá aufomáticamente el cheque al proveedor en el plazo previsto. Si no corresponde, la recepción devuelve el material al proveedor. En verdad. el redisena del proces o casi eliminó la necesidad del DCP. Ese departamento conservó únicamente 55'. del personal que tenia anteriormente. O

o burocrático?

GE, DuPont, Ford) pas

Comparando la teoria d e Weber con la d e Taylor y Fayol, s e concluye que:"

1. Taylor buscaba medios y métodos cienüñcos para realizar el trabajo rutinario d e las organizaciones. S u mayar contribución fue para la gerencia. 2. Fayol estudiaba las funciones d e dirección. S u contribución fue para la dirección. 3. Weber s e preocupaba con las características d e la burocracia. Su contribución fue para la organización, considerada como un todo.
Estos tres autores analizaron los componentes estnicturales de la organización.

nacrónico e ineficaz e
l. La Teoría de le burocracia surgió en lu Teono generol

Presionada por la fuerte competencia japonesa, la gigantesca Ford Motor Company tenia un serio problema: tenia mucha grasa que cortar. En s u departamento de cuentas por pagar (DCP), cerca d e quinientos emplaad o s se involucraban con un mar d e papeles para solucionsr problemas y pagar a los proveedores. Un total d e 14 puntos de una variedad de fuentes (registros d e recepción, órdenes d e c a m p a , facturas, etcétera) deberien conferirse y coincidir entre si. Un simple retraso d e cualquier documento significaba horas y horas para encon-

trar la Información correcta, retrasos e n los pagos veedores molestos. E proceso era convencional. ¡ partamento de compras (DC) enviaba un pedi compra (PC) al proveedor, con copia para el DCP. do el material que enviaba el proveedor Iiegaba a cepción de Ford, un empleado llenaba el form describiendo el material recibido y lo enviaba al Mientras tanto, el proveedor enviaba al DCP la factur rrespondiente. A partir d e entonces, el DCP tenia conciliar tres documentas: el PC, el formulario de re

de la administración, alrededor de la década de 1940, 1 cuando la Teon'e clásica y 1 Teoría de las relaciones Iiumanas disputaban entre sí el espacia en lo teoría administriitive y presenteban señales de obsalejcencis y agotamiento para SU época. 2. Los origuies dela burocracia se remontm U In antigüedad histárica. La burocracia, el capitalismo y lo ciencia moderna constituyen las tres formas de radonulidnd que surgieran n partir de los cambios religiosos (pmtffitantismo).Existen tres formas de sociedad y de autoridad (tradicionul, cniismáticu y burocriticn). La denominación burocrática tiene un aparato edministrativo que corresponde u la bumcraciu. 3. El modelo buiomitico de Max Weber sirvió de inspir.1ción para una nueva teoría administrutiva. Las caracteniticas de la burocracia san: ciimcter legal, formal y muonal. impersonilidad, jecarquú, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia técnica y meritocmcia, especioliwción, profesionalizición y completa previsibilid~ddel funcionamiento. Los ventajas de la racionulidid bumcritica son evidentes, a pesar de los dilemas de la burocracia. 4. Todavia, la burocracia presenta consecuencias imprevistas, llamadas de dishinciones como internoliznci6n de las regias y apego u los reglumrntoc, formnlismo y papeleo, resistencia a los cambios, desperuonalizución

de las relaciones, cstegorización en el proceso drworio. superconformismo, exhibición de señales de autoridad, diñcuitad en la atención al cliente y coniiictai con el público. 5 El modelo weberimo ofrece ventajas, ya que el éUto . de las burocracias en nuestra saciedad se debe a innumerables coucis. Sin embargo, la racionalidad Liurocr6tica. la omisión de las peraonic que participan de la organización y las propios dilemas de la burocracii, indicados por Weber, constituyen problemas que 1.1 burocracia no logra solucionar adecuadamente. 6. Merton diagnosticó y caractcrizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficlenciri, tales disfunciones ilevabun e la ineficiencia de le organización por orgunYiiee de acuerdo con la teoría de la máquina. 7. Seiznick presenta la interiicción en- la b u m m u a y su ambiente, funcionando como un sistema también enfocado u las transacciones ambientales. 8. Para Gouldner c a t e n grados de buromutimción en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituyó el modelo ideal de tiurocracia y no el úmico modelo absoluto. 9. Una cuidadosi apreciación crítica de la burocrncia nos Ueva a la conclusión de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez u n o de las mejores alternativas de orgnnización,superior u varias otns alternativas intentadnc en ei transcurra del siglo xx. Lo más importante es que la Teoría de la burocracia puso de lodo el enfoquenormritiva y presuiptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.

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Capitulo 11

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~ ~

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Madri, Editorial Frentice-HaU Intemnciond, 1973, pp. 61-64. 55. Churles Perrow, Complex Orgmiziitions: A Critica1 Ersay, Glenview, Ul., Scott, Foresman and Compmy, 1972, p. 6. 56. Ibid.. o. 7. . 57. Bid., p. 217. 58. Daniel K a b y Robert L. Kahn, "p. cit.. p. 247. 59. Charles Perrow, op. ñt., pp. 73-74. 60. Daniel K u b y Robert L. Kahn, op. cit., pp. 90-91. 61. Iúid., pp. 92-93. 62. Jnmes G. Mnrdi y Herbert A. Simon, Tcoriil das Dlynniznqües, op. cit. 63. Warren G. Bennis, "Tlie Decline of Bureiiucrucy and Organizations of the Puture", en Rendin~s Belinvior on ir, Orgnriiíntians. Edgar F. Huse, Jumec L. Bowditch y Dnlmar Fisher (eds.), Rendings, hilass., Addison-Wesley Publishing Compiiny, 1975. p. 27. 64. Wirrcn G. Bennis, op. cit., p. 28. 65. Warren 6. Ben"s, D~.srtioolviri,r,ito Orgnrriínciannl: Sisr Nntitrrx, Origcris c Perspectiuna, %o Puula, Editora Edgar Blticher, 1972, p. 23. 66. Frimont E. Kast y JnmesE. Rosenzweig, Orgniiizntiott nnd Mntrngertv>it. Syster»sAppmndi, Nueva York, McA Gruw-Hill Book Co., 1970. 67. Alvin W. Gouldner, "Orgmiutionul Analysis" in SociO!~gijTudny, Robert K. Merton, Leonard Broam y Leonard S. Conrell Jr. (eds.). Nueva York, Basic Books, Inc. Publ., 1959. 68. James D. Thompson, Diriütriicn Or~riizncioiinl, Sio Paulo, McGrnw-Hill do Brasil, 1976, p. 27. 69. J. Eugcne Huas y Tilomis E. Dnbek, Ca»zp!e.r Orpniintiotis: A Sociolgiricni Perspediue, Nueva York, The MacmiUan Company, 1973, pp. 29-31. 70. Amitai Ebioni, Orynnizn~üm Moriernac, op. cit., p. 91. 71. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, ap. cit. 72. Amitai Etzioni, Orpnim$ües Moden!ns, op. cit., p. 81. 73. Rdf Duhrendorf, Sociedad y Sociologia, Madri, Ediciones Ternos, 1966, p. 229. 74. Jiimes G. Mardi y Herbert A. Smon, Tcorin dris Orgnnirnlüe8, op. cit. 75. Fremont E. Kast e James E. Rosenzweig, op. cit., p. 73. 76. Amitai Etzioni, Orpnirnpm Modenias, op. cit., p. 81. 77. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, ap. cit., p. 73. 78. Jmes.G. Mercli y Herbert. A. Simon, Tcorin h r Organi:n$üer, op. cit., pp. 4718. 79. Georgc B. Stmther, "The Social Science oí Organization", en The Social Scicnce af Orgmizntion, op. cit. 80. Keith M. Henderson, "Introdusao uo Conceita Ameri: cmo de Adminisnqjo Pública", Rw. do Sem Ptiblico. vol. 97, pp. 82-120, abril/mayo/junio 1965. 81. Warren G. Bennic, "Tl~e Coming Devth of Bureuucrscy". Tlrink hlngcirre, 1966 82. Michiel Iivqmer y Jnmes Cliampy, Rerrigmlmri~z:Rcuoliicionn>idan Erriprtxn erii ~iiri$ño Clierites, da Coritodos rrZncin r dns Gmrides Mzrdnn$ns da Ger#ncin, Río de Janeiro, Editom Compus, 1994, pp. 27-31.

Glosario

básico

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ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATiVO es el enfoque que se preocupe en describir y explicar los fenómenos argunizacianales, sin la preocupación de establecer reglas o principios generales de aplicación. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO es el enfoque que se preocupa por establecer reglas o principios generales de aplicación como recetatios pura el administrador. APARATO ADMINISTRATIVO es la cantidad de personas u órgmos administrativos necesario pura ejecutar las &denes y servir como punto de conexión enhe el gabiemo y los gobernados. AUTORiDAD si&dfica el poder institucionalizado y oficializado que depende de legitimidad. AUTORIDAD BUROCRATICA o autoridad legd o racional ocurre menda los subordinados aceptan 1 órdenes de 5 . los superiores como justificadas, porque e s t b de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legitimas y d e los cuales se deriva el comando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocráticv y adminismdu. AUTORIDAD C A R I S M A T I C A . O C U ~ cuando los subordinados acept.m las órdenes del superior como justificadas, debido n la influencia d e la oersonalidud v del liderazzo lucionitios. AUTORIDAD TRADICIONAL o c u m cuando los subordinidos sceptm las órdenes de los superiores como justificadas, porque eso siempre ha sido la manera por lo cual las cosas se hicieron. Es el tipo de autoridad conservidora transmitida por Iierenciu. BUROCRACIA es la organización legal, íormil y racional pqr excelencia. CARACTER FORMAL se deriva de las comunicvcianes hechas por escrito con la finalidad de asegurar su documentación y compmbeción, d e donde se origina la íormaliznción. CARÁCTER LEGAL se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Toda organización se basa M una "legislaciór? propia. CARISMA significa que una persona can característicos personales extraordinarias y que influencia a las demás. DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA son cumcteristicas bjsic;ls de la bumcrvcin y que existen dentro de un conti>111u1>1.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA ron anomalías e imperfecciones d e iuncionamiento de la burocracia, o conse. cuengus no previstas (por Weber), que se detiv.- de la desviacián a de la exageración de cada una de las características del modelo buracr&tico, principalmente debido a la org+vción informal. DOMlNAClON es una relación de poder en la cual el gobernante (dominador) impone su arbihio sobre los demás, creyendo tener el derecho de ejercer el poder mientras las gobernados (dominados) consideran su obligación obedecerle las órdenes. DOMiNlO CARISMATICO es el dominio de grandes líderes .politicas o religiosos.

PARTE VI

Enfoque estructuralistade la administración sible de acuerdo con normas y reglamentos de 15. organización. con la finalidad de que se alcance 1 máxima efis ciencia posible. i RACIONALIDAD e~ i adecuación de los medios a los fines esperados y que garantiza la eficienciade la orgunizaci6n. SOCIEDAD CARISMATICA es la sociedad en donde predominan caructetisticas misticas, arbitratios y personalisticis, como en los grupas revolucionurios, partidas politicos, naciones en revolución, etcétera. SOCIEDAD LEGAL es 1 saciedad e n donde predominw 1 normas impersonales y rnciwalidad en l a selección de 105 medios y de los fines, como e n las grandes empresas, estados modernos, ejércitos, etéteri. SOCIEDAD TRADICIONAL es is sociedad en donde predominan coractetisticos ~ ~ tv ourrimonislis~as, ~ n ~ ~ como la familia, clan, saciedad medieval, etcétera. TEOR~A LA MAQUINA uinsr mecmismos. DE

DOMINIO PATRIARCAL es el do-o del padre de familia, del jefe del clan a despotismo del poder real. LEGITIMIDAD es la capacidad de justificar legaimente o exp l i t a r racionalmente el del pod?r. MECANICISMO significa la visión detemiuiistica de la orga: nizacibn, como s hiera una maquina compuesta de un i conjunta de piezas. Lo mismo que la Teotia de In máquinn. MERITOCRACIA es el énfasis dado al mérito y a l o competencia témica de las personas. Es de donde se origina la exigencia de tituios, de concursos y exámencs de evuiuación para comprobación del mérito personal. MODELO BUROCRATICO es e l nombredado a las organizaciones dotadas de las camcterísticas enunciadas por
Wlkn.

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PREVISIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO significa que 1 . racionalidad de¡ modelo burocrdtico presupone que el comportamiento de las personas sea perfectamente previ-

.. -. .

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d Identificar los orígenes de la Teoría estructuralista en l a TGA. - Explicar l a sociedad de organizaciones. 3
. Proporcionar u n análisis orgenizacional,bajo u n enfoque múltiple y abarcador. "

identificar las tipoiogias d e organizaciones para el estudio comparativo de las orga. nizaciones. Proporcionar u n a idea d e los objetivos organizacionales. 0 identificar los conflictos organizacionales y su influencia en las organizaciones. Tp Permitir u n a visión de las sátiras a las organizaciones d e diversos autores. @ Proporcionar una apreciación crítica del estructuraiismo en l a administración.
.....

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Lo. que . se .vsrá m i s adelente . . . . . . ..

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LOSorígenes d e la Teoría estructuralista. La sociedad d e organizaciones. El análisis d e las organizaciones. La tipologia de las organizaciones. e Los objetivos organizecionaies. * i El ambiente organizacional. La estrategia organizacional. a Los conflictos organizacionales. c Las sátiras a la organización. e La apreciación critica de l a Teoría estructuralista.

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63

PEACE WORLD
Peace World (PW) es una organización no gubemamental (ONG) que actua en varios paises para reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de las personas. Su presidente regional es Elisa Bueno, encargada de ampllar las operaciones de la entidad en Sudamérica y aumentar su eficiencia y eficacia. Ellsa sabe que no podrá hacer todo sola. Ella necesita de colaboradores volunterios que nada recibirán a cambio de su trabajo. Sabe también que, por más grandes que sean las contribuclones recibidas como donativos, la PW no tendrá recursos suficientes para expandirse a ia velocidad e intensidad deseadas. ¿Qué Ideas podría usted ofrecer a Elisa? a3

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PARTE VI

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Enfoque estructuralista de la administración tilnn los g~iipos cocinlrs" que comparten al de los objetivos de la organización (como bilidad económica de la organización), pero pueden volverse incompatibles con otros (co la forma de distribuir las utilidades de la orga zición)? En ese sentido, el diálogo más imp tante de la Teoría estructuralista fue con la Teo de las relaciones humanas. La influencia del eshucturalismo e n las cien sociales y sus repercusiones en el estudio de organizaciones. El estructuralismo tuvo influencia en la filosofía, en la psicología ( gestnlt), en la antropologia (con Claude Strauss), en las matemáticas (con N. Bou en la lingüística, llegando hasta la teoría organizaciones con Thompson, Ekioni En las'ciencias sociales, las ideas d e los si autores trajeron nuevas concepciones respecto al estudio de las organizaciones sociales. LevyCtrauss (rstrrictiirnlisnto nbst~ncto: estructura es la una construcción abstracta de modelos para representar la realidad empírica); Gurwitch y Radcliff-Brown (estrtrctiimlisnzu coricreto: la estructura es el conjunto de relaciones sociales en un momento dado); Karl Marx (estriictirrnlisniodialéctico: la estructura se constituye de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía una sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre si, sino por la reciprocidad instituida entre ellas) y Max Weber (estriictrirnlis~i~o fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura rehate fiel e integralmente la diversidad y la variación del fenómeno real). En la teoria administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando enire el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.' Nuwo concepto de rctri~ctiirn.El concepto de estructura es muy antiguo. Heráclito, en los principios de la historia de la Filosofia, concebía el "logoc" como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace intell~ble. la estructura que pemute reconocer Es . . el ml*mo río. el pc.~ar l c ~ usus aguas 1 3 m j jsean ~ e e las niisriix debidu .il cambici cdntinuo de las :usas. Estructura es el conjunto formal de d o más elementos y que permanece inalterado en el cambio, sea en la diversidad de conten. es decir, la estructurase mantiene incluso co teración de uno de sus elementos o relacione . misma estmchtra puede indicarse en diferen áreas, y la comprensión de las estructuras fundamentales en algunos c m p o s de actividad permite el reconoamiento de las mismas estructuras en

Capitulo 12 Teoria esiructuralista de la administración

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Al final de la década de 1950, la Teoría de las relaciones humanas (experiencia típicamente demoaática y americana) entró en decadencia. Ese primer intento sistemático de introducción de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, por intermez dio de una filosofia humanistica sobre la ~articipación del Iioinbrc en la. orgaiiiz.lcirjn. gsricrci una pniiund?. turbulcricir, r.n Iii .idniinistraci<jri. d ~iin lado. coriiSi. . batió la Teoría clásica, y por otro no proporcionó bases adecuadas de una nueva teoría que la pudiera sustihllr. La oposición entre la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas creó una situación sin salida en la administración que la Teoría de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la Teoria de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión critica de la organización formal.

suma de &S Dartes. StrUCtUralismoe que estudia los elemen on una totalidad, enfatiz ncepto de estructura totalidad en sus el

Orígenes d e la Teoria estructuralista
Los orígenes de la Teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
1. Ln oposicidn qiie C ~ L Vottre ln Teorh irndicionnl y ln % Teorin de 10s relnciones Itiiirrintmc (incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia v . comprensiva que integra& los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La Teoría estructuralista pretende ser una sintesic de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones Iiumanas (informal), inspirándose en el enfoque de Wlux Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. 2. La necesidad de vicualizar "la orgniiizncióri cotrio iom unidad socinlgrniidey coittplejn, en donde internc-

Una sociedad d e organizaciones
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de las partes son las características básicas del estructuralismo (véase la figura 12.1). La Teoría estructuralista se representa por grandes figuras de la administración.'

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Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una saciedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.' Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caracteristicas de personacilidad. Esas características oermiten la ~ a r t i c i ~ a c i ó n multanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados varían. El estruc.. turalismo amolió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las relaciones humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatrn etapas, éstas son:B
1. Etnpn de I rintiiralezn. Es la etapa inicial, en la cual n los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituian la base única de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del habajo es irrelevante en esiv ;tapa de la histoga de la civilización. 2. Etnpn d . trnbnjo. Aparür de la naturaleza, surge u n e1 factor perturbador que inicia una verdadera revclución en el desarrollo de la hummidad: el hrbajo. Los elementos de la naturaleza se transforman a través del hbajo, que conquista rápidamente el

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totalidad del cual son parte inte únen en un arreglo estructura odo estmctura). Cualquier rno

1

princ,po~er exll.;r,eriiul T ~ ~ . ~ ~ . ~ A V 11 .,iniitiiri~iii.i ron: lame, D ? l ~ n r n i ~ - > r \,tc:or ..\ I ' I ~ ~ ~ ~ a~ ~p 2~ ~z o, n ~~ , hl. "12"; D.,. ~; r t 1 r . ; ~ t ! ~ 13ewr

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vid Silla; ~ u r t o n clirke. y han vict.

En su esencia, losvutorn de I T+iodrla bumrocbz tunbiénpucden i considennc csmichirzilisns:M i x Weber. Robe* K. Mrrtan. Philip Seluiik y Alvin Gouldnrr.

Algunos autores ncoestmchmlistas o en su etapa nroesmichiralish timbifn se rshidiidn en este Ubm: lames D. Thompaan; Chnilci
Pemw;jay R. Galbnith.

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I

PARTE VI

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Enfoque estmcturalista de la administración

Capitulo 12 Teoría estructuralista de la administración Enhe las organizaciones fomales se encuentran las llamadas or~n~zirnciones . cotnvlcins. Ellas se caracterizan por cl a l t ~ grado d ~ cornplejiddd en la cbtmcrura y . prnccsus debido a b ~ . m 1 tmaiio (proporciones mavores) o a la naturalcr;i compliciida d? las uperacioncs (cuino Iiuspitdes y umvcrsidndes). En las urgamizacton r i cornpleias. la convcr~encia los esfuerzos mrre le, de - . partes componentes (departamentos, secciones, etcétera) es más dificil por la existencia d e innumerables variables (como tamaño, la eshuctura oreanizacional. las diferentes características personales de los participantes) que complican su funcionamiento. Los estnichxalista; enfoca; las organizaciones complejas poc causa de los retos que ésas imponen al análisis organizacional. Las orzanizauones formales por excelencia son las burocraciGs. Hecho por el que 1;~eoría eshucturuiish tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la Teoría de la burocracia.

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I
primer plano entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de organización d e la sociedad. 3. Etnpn del cnpitnl. Es la tercera etapa en la m a l el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno d e los factores básicos de la vida social. 4 . Etnpn de 10 argn?riurciGn.La naturaleza, el trabajo y el caoital se someten a la oreanización. La oreau nización, bajo una f o m a rudimentaria, ya existía desde los principios de la evolución humana del l mismo modo oue el c a ~ i t aexistía antes de la etapa capitalista, pues, desde cuando surgieron los. instnimentos de trabajo, el capital allí estaba.prcsente. El re dominio de la orianización reveió su " carictcr mdcpendientr. en rela,-ion con lo natural ? ~ = . tr~baio el capital, us.iiidolos pan, alcanel y zar SUS objetivas

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d e nuestra sociedad, sinohacen parte inte~rante funv damental de ella. La aparición d e organizaciones co plejas en todos los campos de la actividad humana se separa de otros cambios sociales: ellas forman p integrante y fundamental de la sociedad moderna.

: I' & & . ! S
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,

Las organizaciones
organizaciones constituyen la forma dominante de titucián de la sociedad moderna: son la manifestade una sociedad altamente especializada e interndiente quese caracteriza por un creciente padrón ida. Las organizaciones suavizan todos los aspec-

2. El hombre organizacional
Mientras la Teona clásica caracteriza el iiomo ecoilonliciis y la Teoría d e las relaciones humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca a l "hombre organiza~ional":'~ hombre que desempeña diferentes el papeles en varias organizaciones. En la sociedad de oreanizaciones, moderna e industriaLizada, se encuentra la figura del hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones. El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones, necesita tener las siguientes características d e personalidad:"

La aparición de las organizaciones Las aroan zac~oriesno son TEC enres. Existen aesoe .os faraones y los eniperadarcs de 1 antigua Cnina. s La .gesta e.nuoió sr. argnnizacion a lo largo ue las 5 ' glos, y ,os el6icitos desoe a nntig~edao cesarrotaron formas os organizzcionas Con el desarrollo oe la numan oau. se soiicit0 .ria contaau ciaciente oc oiganra atender las necesidades aumento. Actualmente. la cocie tantas y tan diversas organizacion todo un conjunto de or ra organizarlas y los órganos pú , a eoria de las orsa . campo dcl nido deritro dc a adm nistrucl0n. dervaoo de vacins I ~ ~ n l eespecia mento oe 105 IraoaloS de s, Tay ar y Fayol. de ia psicologia y de .a cociolog'a, de a E s c ~ o i a 12s Relaciones dumanas y q ~ se ocsuoe e rroild (mas nlensamente a pan? oe niomcnlo en que S 6 .rici<poió .a socalog'a de a osocracia ue t.lnx a
'Eleboi.

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mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado. LJ~ burocracias constituyen un tipo especifico de organización: las llamadas orgntziiaciories fonnnles. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un objetivo e~pecifico.'~ La organización formal se caracteriza por reglas, reglaomo las iormas mas ra las personas), sacar ventajas de los beneficios d e la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las decisiones tomadas. Ese e s quema formal "que intenta regular la conducta humana para el alcance eficiente de objetivos explicitos hace

Para alcanzar un alto grado de industrialización, la sociedad pasó por varias etapas dentro de la etapa de la organización, éstas son:

1 . El ~lniuersnlismode 1 Ednd Medin. caracterizado "
por la prsdniiimancin del cspirim religioso. 2 . El liDirnllsii?o i.coi12riticoi, so:ihl c i ~los si,$o, i v i u y ' m, caracterizado oor ~ l ~ a b l a n d a m i e de ~ ir;n t la fluencia estatal ) por ?I dcsiirroll~ :.tpit;ilir~rio. . del 3. El sici<ilisii,o, con la lleg-tda del ,iglo .AY, obligan~ Dor el camino del do al ca~italtsmua d i n" i r s e máximo desarrollo posible. tivos explícitos y constituye un sistema preestable-

1 . Fle.ribilidnd, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la diversidad d e los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas relaciones. 2. Tolernncin n lns ~ ~ c t r n c i o n epara evitar el desgaste s. emocional deiivado del c & i c t o entre nec&idades or~anizacionales necesidades individuales, v cuya &diación se ha& a través d e normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la organizaciiin. 3. Cnpncidod iír posponer las recortrpensns, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos d e actividad profesional. 4 . Peminnente deseo de renliznción, para g&antizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales-y materiales.

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PARTE VI

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Enfoque estructuralista de la administración cualquier otra teoría anterior, pues pretenden con la Teoría clásica y la Teoría d e las relaciones huma

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración

1. Modelo rncio>inl de la orynriCnciÓn. Concibe la orga-

El hombre organizacional
Esas carucicrisr cas de personal dad no siemprr.se ex:qen cn s u mas a io n vol rieniro oe as organlrac ories, ;(no dentro de composicione3 / coinoinac ones q ~ vac rian oe acwrno ron a omanir3cior y con el carw nciiorganizacional' c~operativa coleclivista, y gunas de las caracteris inentemente individua por hlax Weucr. Weber naoia roiacionaoo caracierisiicas cel pratesiani smo acc<?i can o ~ 5 ~ i rder caca i ~ pila isino inooerno, como se saoe. esp'r !u oe reiilizncjon. b"squcaa oa .a prop edlo. aOOr105 dad, sacr 1c:o y plni~uiionu niegriouo y conformismo: virIL~CS i?iponanies an a zonuzcla "el hombre orgairiconal. que c.iscu u iravssde a compctcnc a abrerer el progreso y a r qjeza. Como iio iodac las personas se orian daola<For c criniormismo En las organ znciones. sdrccn los con11 cios que generan el camliio organ znc oria." segun se presoniara en esle capilulo

.
manas y de la Teoría de la burocracia. Ese enfoque múltiple utilizado por la Teoría estru turalista involucra:

1. Tanto a la organización formal como la organi
ción informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales mo las recompensas sociales y simbólicas.
4. Todos los diferentes tipos d e organizaciones.

5. El análisis intraorgmizacional y el análisis intero ganizacional.
Veamos los diferentes aspectos del enfoque múltipl

Las organizaciones sociales son consecuencias d e la necesidad que las personas tienen d e relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las uersonas ocuuan ciertos ~ a u e l e sPnueI es el nombre . dado a un conjunto d e conductas solicitadas a una persona. Pnpel es la expectativa de desemperio por parte del m . o social v la consecuente internalización d e los u u valores y normas que el grupo explícita o implícitamente prescribe para el individuo. El papel pmscrito para el individuo se rehierza por su propia motivación en desempefiarlo eficazmente. Como cada persona pertenece a varios gmpos y organizaciones, ella desempeña diversos papel;?~, ocupa muchas posiciones y soporta gran numero d e normas y reglamentos diferentes.

..

de las relacionis humanas Pnra los esiruct-ial 5ras. a Teoi a ue 8s re riccnes humanas no pcrmiiia -nn vis 6n cxnplela ue 1 urgani. s rsc", y asa v sien parcal favnraca a ¡Uaoiiin$sirnc6n nización como una unidad social n la cual se integran muchos grbp eoria de las relaciones humanas en o informales entre los trabajadores y sup cuidándose de las relaciones form u ación de Esas con las relaciones in esencia. no hubo esfuerzo sistemático los dos c o " , ~ n i o s 1ac:o-?s.Jn? " e as C O I I I ~ I O L C ~ O de mes "e la Te01.i eslriic, ira isla ILB nlenlnr rclac 0n3r las rc nc ones farm3lese nformaes oeniro y 1~813 2 d a organ zac on. -0s estr~ci,rali;ias no a [eran 10s c?nce~ios IU orgunizacoii iormn e :rifo-mal. -a oroo ganizacon !ormal se refiere al esianoar " 2 organizac6n de!em,nndo por Iu aomiiiisiraci6n: el csqJema do d v s o n de irabslo y pooer de coniro a s raglas y re[ an;enius. el coiiiral ae cn aao, eiceicra La arganiJ zzcion nformalsc re1:ere a as rclnccnes sociales que Se deSarrJ ari esvoiilaneaiileiile entre las parsonas. por encinii y aoeinás de 1 iorma !' 3

Como empleado de una oficina del gobierno, Geraldo enfrenta un serio dileme personal. S u jefatura es conservadora, apática y resistente a cualquier cambio o innovación. Sus eolegss, acostumbrados a las mismas cosas y a la rutina, hacen solamente el trabajo indispensable y nadie quiere asumir cualquier responsabilidad m á s allá de sus cargos. Geraido quiere definir una postura personal. pues cree que debería hacer alguna cosa para mejorar la situación. ¿Qué hacer? 9

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Análisis de las organizaciones
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas uhlizan un análisis organizacional más amplio que

1 . El e n f o q u e múltiple: organización formal e informal
R1ientr;is I d k ~ i r i a ciisica i e cunc?ntraba en la urganizacioti fiirmiil y 12 Teoría .ie las r e i ~ i i ~ n e .i+ m a n a ~ s o I u lamente se cokcentraba en la organización informal.

1 1

nización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organzacionales son explícitos (como maximizar las utilidades) y todos los aspectos y componentes d e la organización son deliberadamente seleccioica (formal) y de la Teoría d e las relaciones nadas en función d e su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la más alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de edad y del pensamiento moderno; constituye el acuerdo con u n plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el énfzisis en la planeación y en el conm e n t e motiva el desarroiio de u n estudio no vatrol. Todo en la organización está sujeto al control ativo (ni a favor de la administración ni a favor del y ése se ejerce d e acuerdo con un plan director que relaciona las causas y los efectos del modo . más económico. Las partes de la organización son sumisas a una red monolitica de control. En esas condiciones. la orzanización funciona como materiales y sociales un sistema cerrado de lógica que excluye la incertidumbre.2" El modelo racional d e organización En cuaiitu .i 1;is r?compc.nsas ritiliz.adas por 1.1 organiincluye el enfoque de la Administración científiz;icii>np.iia niotiv;ar ;i 1.1speraunas. los cstmctiir~lisi.t-. ca en la cual la única incógnita en la ecuación era el operador humano, razón por la cual la adiones humanas." Tanto el enfoque d e la Teoría clásica ministración se concentraba en el control sobre coino r.1 de 1.1 Twria .le la5 r~lili~c>n~1s i1ur1>.1niiison él. incluye también el modelo burocrático de Wep.,rciaie, El .ignihia~lo .le 13.; reionipSn5a.; s=iarinlcs y sociales y tiidu lo L ~ L W SS ~nc:Iu"e C I I los s í n ~ l ~ d?l ~ ~ ~ ber en el cual toda contingencia se prevé y se mao nipula por especialistas orientados por reglas, posicihn (i~rnafiude mes.? <i de Id uficirm, . ~ u t ude ia la i mientras las influencias ambientales baio la forma cmpw"'. sti6tcral e; impiirlaiiicr en la \.ida ;ir. sriol, de clientes se controlan por el tratamiento imperquier organización. sonal de la clientela a través d e regias estandarizadas. 3. El e n f o q u e múltiple: los diferentes 2. Modelo nntrrrnl de orgniiiínción. Se concibe la orenfoques d e la organización ganización como un conjunto d e partes interdePara los esbucturalistas, las org~uúzaciones pueden pendientes que constituyen el todo: cada parte concebirse s e p í n dos diferentes concepciones: modelo contribuye Fon algo y recibe algo del todo, lo cual, racioniil y rnodclu d?l ,¡sien?= n.iturai (vL:.ise tabla 12.1 a su vez, es interdependiente con un ambiente de L sii;riieni< p;gin,i) a más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente en interdependencia se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo d e sistema natural busca hacer todo funcional y equilibrado, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorreglamentación es el mecanismo fundamental que espontánea o naturalmente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilia, colegas, amigos, vecinos. nes, las recompensas sociales S brado y estable ante las perturbaciones provec eniss cori las enilileadas oc ros ciones mas bqas nientes del ambiente extemo. El modelo de sistema que con os ua posic:onos nias allaj. Paraei obrero, por natural presume una interdependencia con un e.cmplo. . iacaricciiri enlo ofc U¡w e o c ser motvu de n ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, exis- ' r O i c ' .Iez por os co cgns. A pesar oe qi.e las rccompantiendo u n delicado equilibrio d e las'complicasas socuics son iniponante.;, eias no rad~cen ¡nidas interdependencia5 dentro del sistema o i n c a oe las recompensas mnicrnlec y sa aralcs. entre el sistema); el ambiente. En esos términos,

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PARTE VI

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Enfoqueestructuralista de la administración

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración

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TABLA 12.1. El modelo racional v el modelo natural.
Nlvel lnstllucional
Planes

Nivel gerencia1 Nivel 1ecnic0

--....---.....
Operaciones

Figura 122. Los tres niveles organiiacionalessegún Parsons.

el concepto de sistema cerrado se torna inadecuado y los intentos planeados de controlar o regular el sictema natural Ueva a consecuencias indeseables y no planeadas porque perturban el delicado equilibrio. El sistema natural está abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como u n esquema de completa certeza ni controlado. Su conducta no se gobierna por una red de control, pues se determina por la acción del ambiente. Obedece n una lógica d e sistema abierto. El modelo de sistema natural trae, como consecuencia. el inevitable suroimiento d e la or" ganización informal en las organizaciones. No existe ninwna organización que esté cerrada al ambiente o enberamente de acuerdo con los planes, o aún más, que logre completo poder sobre todos sus miembros.
u

En toda organización pueden verse elementos d e ambos sistemas, que se oponen entre si.

4. Enfoque múltiple: diferentes niveles
de

la organización

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía d e autoridad, es decir, por la diferenciación de poder, como vimos en el modelo burocrático de Weber. Para par son^,^ las organizaciones se enfrentan con una multi~licidad uroblemas aue son clasificados v cade tegiirizailus para .lue la r*ipoiis.ibiiidad por sri s d u cijn dtribu1Ua il d i f e r ~ n i ? ~ niv~.le>L ' T ~ T ~ U I C U .12 ~ de . . oreanización. Así. las oreanizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales (véase la figura 12.2 de la siguiente página), como se presentan a c o n t i n ~ a c i ó n : ~

zacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados con el largo plazo y con la totalidad d e la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización. b. Niuel ,oerericinl. Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivei técnico, cuidando de la relación y d e la integración de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencia1 es el responsable p&r la transformación en planes y en programas para que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencia1 detalla los problemas d e la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro d e las diversas partes d e la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios d e la organización. c. Nivel téctiico. Es el nivel más bajo d e la orxanización. También denominado nivel operacional. es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican. Es el nivel que cuida de la ejecución d e las operaciones y tareas. Está enfocado al corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencia].

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P

enos que ocurren
s internos son, m i s hie conocen las fenómenos ex . AS¡. los estructurali~tas se

.-\demis del onilisib inieniir ~ i las organizaciunec, e 1 s eSrruciur.3listas inauguraron la pr?oiupacihn cun 21 . 7 aiiilisis inreror~anizacioiirll. anilisis ,ie IJ conducr.~ El interorganizacional se hizo significativo a parar de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia d e las org&a~iones.~ asta entonces, 10s-autores no se habianpreocupado con el ambiente brganizacional como una unidad de observación y análisis."' Esa negligencia en cuanto a las relaciones interorganizacionales sorprende a ú n más cuando se observa que las organizaciones formales están involucradas en un ambiente comuuecto por otras oreanizaciones v oue se " a controla por un complejo de normas, valores y colectividades d e una sociedad más grande. La relación entre la organización v su ambiente revela el 'n a d o de de2 pendencia de la o'rganización respecto a los eventos externos. Recientemente el campo de ia teoría organizacional fue ampliado con invesogaciones sobre Felaciones interorganizacionales. El análisis de las relaciones inierorganizacionales parte d e la presuposición de que la organización funciona en la base d e transacciones a con otras organizaciones que promueven L interacción entre las organizaciones. Y provoca una Fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúu con su ambiente externo y con las otras organizaciones en él contenidas.

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2

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5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones
Mientras la Adininictración científica v la Escuela de las relaciones humanas se enfocaron hacia las fábricas, el enfoque estructuralistu amplió el campo del análisis d e la oreanización. con la finalidad de induir otros " tipos diferentes d e organizaciones además d e las fábncas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas d e los más diversos tipos (industrias o productoras de bienes, prestadoras d e servicios, comerciales, agricolas, etcétera), organizaciones militares (ejército, marina, aeronáutica), organizaciones religiosas (Iglesia), organizaciones flantrópicas, partidos políticos, cárceles, sindicatos,

Tipología de las organizaciones
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. Si embargo, ellas caracteiisticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones o taxonomías* (denominadas tipolo,oins de las orgn>iiznciones)permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o d e una variabk relevante.
'a privbrn tnxariarnia se ualiw rqui como sinónimo de cinrifi~ncióri L o tipolose.

.,

6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional
Todas las teorías administrativas anteriores se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro d e la organización. Tanto fue así a u e esas teorías son criticadas oor el hecho de haber adoptado un enioque de sistema cerrado. o cea. por el hecho d e utilizar el modelo racional de organización como base de sus estudios.

a. Nivel institncionnl. Es el nivel ?rganizacional más

elevado, compuesto de los dirigentes o d e altos empleados. También se denomina niuel estrntégico, pues es el responsable por la definición de los principales objetivos y de-las estrategias organi-

Capitulo 12 Teoria estructuralista de la administración (como de amor y aceptación). Es el control moral y ético, por excelencia, y se basa en la convicción, en la fe, en la aeenua y eri la ideología. La utüizauón del control normativo c o m ~ p o n d e poder d normativo-social o d poder normativo.

es de la orgiuiiiación (véase la figura 12.3): Las unidades sociales controlan a sus miemb na y se fuerza a permanecer en la organización. b. Cnlcrilndor. El individuo se siente interesado en la ún sus resultados. En ese sentido, difieren de

. Mornl. El individuo atribuye valor a la misión de

a. Orgnni-nciorzes coercitiuns. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios o castigos. Ualizan la fuerza (latente o manifiesta) como el principal control sobre los participantes de nivel inferior. El involucramiento de los purticipantes tiende a ser "alienador" en relación con los objetivos de la organización. Las organizaciones coercitivus induyen ejemplos como campos de concentración, circeies, instituciones pendes, etcétera. b. Orgnnizncio>ies iiiilitnrins. El poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control. . Los participantes de nivel inferior contribuyen para la organización con un involucriimiento "calculado", basado en los beneficios que esperan obtener. Las empresas y el comercio estan incluidos en esta clasificación.
consenso sobreobjetivos y métodos de la organizatlzn ción. U i i a el control moral como la principal influenua sobre los participantes, porque ésos tienen un elevado involucramiento "moral" y motivacional. Las organizaciones normativas se llaman

la preocupación con la realización y 15. tendencia más complejas que las unidades naturales. En las nizaciones, el control informal no es adecuado, no se puede confiar en la identificación de sus pa pantes con las tareas que deben realizar. Por esa

ta a continuación:

zaciones, los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme ciertas características distintivas.

a, ~ ~ ~ , ~ ~ el controi ~ ise~ ~ . la ap ~ l f l que baca en
cación de los medios fisicos o de sanciones amenazas físicas. El control físico busca hac que las personas obedezcan por medio de am nazas de sanciones físicas, de la coacción, de imposición, de la fuerza y del miedo de las co secuencias. La motivación es negativa y se bas

i

1. Tipologia de Etzioni
Se@ Etzioni, las organizaciones poseen las siguientes cara~teristicas:~~

a. Diuisióit de trnbnjo y ntrib~icióri poder. y rcspoitsnde
sas

dos de la organización y los dirigen hacia sus objetivos; ecos centros de poder necesitan también reexaminar continuamente la realización de la organización y, cuando sea necesario, reordenar su eshuctura, con la finalidad de aumentar su

materiales. Las recompensas materiales constituyen de bienes y de servicios ofrecido concesión de símbolos (como dinero o sal que permiten adquirir bienes y servicios se

materiales.

..

~258 +

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PARTE VI

- Enioque estructuralista de la administración

Capituio 12 Teoría estructuralista de la administración Los objetivos son unidades simbólicas o ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda la organización debe buscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En ese sentido, ~ t z i o n i ~ refiere a dos modelos de organiza~ce ción, como sigue:

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consideración u la estructura, tecnología utilizada y al ambiente esterno. Ce hata de una tipologia s e n d a , unidimensional y basada exclusivamenteen tipos de conhol.

cledades anónimas o sociedades de responsa dad limitada.

O) y estructuraktas. Las organizacionesson unida-

2. Tipologia d e Blau y Scott
Las tipologiac de organización se basan en caracteristi-

a. Modelos de strprniiuencia. Cuando la organización
desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad; b. Modela de ejciencin. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar denb-o de los estjndares de creciente excelencia y competitividad. El establecimiento de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interacción entre la organización y el ambiente. nes y re aciones de las personas. Mudias organiza-

guridad pública, drenaje, etcétera.

objetivo se vuelve realidad, deja de ser

ganización.

una tipologia s e n d a y unidimensional.

c. Los dientes de la organización.
d. El público en general.

ten cuatro tipos básicos de organizaciones:

a. Asocincio!ies de be~iejin'os ?wnhros.En que el benefi-

humanas

por las personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organización. La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La competencia de la organización se mide por el volumen de recursos utilizados para realizar la producción. La competencia está conectada a los objetivos de la org.anización, pero no se confunde con ellos. La competencia crece a medida que los costos (ios recursos utilizados) decrecen.% Las organizaciones pueden tener, simultánea y le@timamente, dos o más objetivos. Algunas incrementan nuevos objetivos a los originales. En el campo académico, por ejemplo. existen organizaciones que combi-

mutuos, los consorcios, etcétera.

i i i m sitirnción fi~turn:indica la orientación que la organización busca seguir. De esa forma, establece objetivos como líneas maestras para la actividad futura de la organización. h. Los objetivos constituyen unairente de legitirriidnd que justifica las actividades de la organización y, en verdad, hastq su propia existencia. c. Los objetivos sirden como estiiidnres, a través de los cuales los miembros de una organización y los ex-

a. Ln pi'esenfnción de

PARTE VI

Enfoque estructuralista de la adrninistiación

Capitulo 12 Teoría estructuralista de la administración

-

El estudio de los objetivos d e las organizaciones y la identifica las relaciones.entre las orgGaciones sociedad en general." Lo que sucede es que la sociedad está siempre en constante cambio. Como las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia objetivos específicos, bajo el liderazgo racional y autoconsciente, tienen mayor inclinación para el cambio que cualquier otra unidad social.'" Las organizaciones pueden alterar sus objetivos en el proceso de ajuste a problemas y situaciones emergentes e imprevistas. Esas alteraciones crean nuevas necesidades de cambios que van a exigir ajustes adicionales. Asi, factores internos o externos pueden provocar cambios en los objetivos organizacionaies.

e como punto de referencia se llama organiza1. Las relaciones entre una organización d e eny su conjunto organizacional se miden por el to de papeles de su personal de Frontera, es desupersonal que está enfocado externamente pu-

Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en u n mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina nrribiente. Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organización. Para los estructuralistas, el ambiente se constituye por las demás organizaciones que forman la sociedad. La organización depende d e otras organizaciones oara semiir su camino v alcanzar sus obietivos. La in" teracción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del eshuchiralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hedio de que conocemos mucho al respecto de la interacción entre personas, alguna cosa sobre la interacción entre grupos y muy poco sobre la interacción entre organizaciones y sus ambientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente a su alrededor: las otras oxanizaciones que forman la socie dad. La sociedad de or~anizacionei. Así, se preocupa no sólo con el análisis organizacional, sino también con el análisis intemrganizacional. El análisis interorganizacional está enfocido para las relaciones extemas entre una organización y o&s organizaciones en el ambiente. Dos conceptos con fundamentales para el análisis interorganizacLonal: el concepto de inte&zpendencinde Inc orgnnizncioiiec y el concepto de conjirnto orgnitiznciozml.

1. interdependencia de las organizaciones con la sociedad
Ninguna organización es autónoma o autosuficient Toda organización depende de otras organizacione d e la sociedad en general para poder sobrevivir. Ex te una interdependencia de lus organizaciones con 1 sociedad en general en función de las complejas inte acciones entre ellas. Y algunas d e las consecuencias d esa interdependencia son: cambios frecuentes en objetivos org.,nizacionales a medida que ocurren c bias en el ambiente externo y un cierto control amb tal sobre la organización, lo que limita su libertad actuación.

- acional, tomando en cuenia el énfasis en el ambiente v la interdependencia entre organización y ambiente. La estrategia se concibe como la forma por la cual una anización se enfrenta con su ambiente para alcanzar objetivos. Para enfrentarse a s u ambiente y alanzar sus objetivos, cada organización desarrolla esLas organizaciones pueden adaptarse y cambiar pa: ra cumplir requisitos ambientales o pueden alterar cl ambiente de forma que éste se adecue a las capacidades de ellas." La primera alternativa es adaptativa, mientras que la segunda constituye un proceso político de iduenciar o negociar con el ambiente externo en lugar de reaccionar al mismo. El mercado recibe el nombre de ambiente. como una arena abierta Dara abrir la organización a una gama mucho más amplia es de agentes y fuerzas. La estrateaa or~anizacioníil la foGa deligerada de hacer mjniobrac para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intere ses afectados por sus acciones.: Para los estructuralistas existen estrategias d e competencia y de c~operación:"~

2. Conjunto ~ r g a n i z a c i o n a l ~ ~
El punto de partida para el estudio de las relacion temrganizacionalec es el concepto d e corrjiinto de les desarroIiado por MertonU para analizar las relnc de papel. El conjunto de papeles consiste en pape relaciones d e papeles que el ocupante d e un esta tiene con el fin d e ocuparlo. El concepto d e conjunto organizacional es análogo al conjunto d e papeles. C da organización o clase de organizaciones sin intera cionec con una cadena de organizaciones en su ambient

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PEACE WORLD La PW no tiene limites deactuación y ni barreras. Es una organización descentralizada y que tiene pocas agencias y oficinas. L pesado del trabajo se lleva a cabo en el o campo, 6 sea, en les comunidades calentes con la ayuda de yAunQrió~ q"e se dedican a la solidaridad humana. Una de las aCtividades de la PW ha sido el contacto

I
con empresas privadas para intensificar el voluntaria corporativo: hacer que las empresas y sus funcionari dediquen algún tiempo a la prestación de servicios c munitirios como forma deaumentar la responsabilid social y la atención a comunidades carentes. ¿Que SUg rencias le dada usted a-Elisa? B

'

a. Cofnpetencin.Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo. En el cñso d e organizaciones indusbiales, el tercer m p. o puede ser el comprador, o .. . proveediir ri nrroi. L3 cumprrcncia es rin curnplcj iii!?ma de relaciones r invcilucni l;, dispura u por n i i u r s u i (como clientes a com~riidores a ú n o Al contrario de la competencia, las otras tres estramiembros potenciales). La competencia es un tegivs (njirste, cooptnción y conlicióii) son subtipos d e la proceso por el cual la elección del objetivo por la estrategia cooperativa. Las estrategias cooperativas reorganización se controla, en parte, por el ambienquieren la interacción directa entre las organizaciones te. d e donde se origina la necesidad d i disputa del ambiente. debido a la rivalidad por los mismos recursos. La competencia no siempre involucra interacción Así, para los esbucturalistas, la estrategia es una - función d e la política organkacional:'" directa entre hs partes rivales.
~.

b. Ajuste o nc,yocinción. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones. Incluso cuando las expectativas son estables, la organización no puede suponer la continuidad d e las relaciones con pmveedores, disbibuidores, obreros, clientes, etcétera. El ajuste es la negociación en cuanto a una decisión sobic l i c~>itdu;ta futur.1 qur. 5 ~ sati~f.i;toria par.) 1 los involricr;iAu, El iajusti. riertodicc, .le relaciunec ocurre en los acuerdos colectivos sindicales, en las negociaciones con proveedores o con compradores, etcétera. Al contrario d e la competencia, el ajuste involucra interacción directa con otras organizaciones del ambiente y no con un tercer partido. El ajuste invade y suaviza el proceso real de decisión. c. Cooptnciófiu coopción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema de toma de decisiones d e una organización, como un recurso para impedir ameA nazas externas a su estabiüdad o existencia!' través de la cooptación, la organización trae hacia dentro elementos que vienen de otras organizaciones potencialmente amenazadoras para comparür s u proceso político de toma d e decisiones y alejar posibles represalias. La cooptación es la aceptación de representantes de otras organizaciones (como bancos acreedores o instituciones fin'mcieras) por el grupo dirigente de una oiganización. Awda en la internación de partes heterogéneas d e una sociedad compleja y limita la arbitrariedad d e la organización en la elección de sus objetivos. d. Coniicióri. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común. Se trata d e una forma extrema de condicionamiento ambiental d e los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una única en relación con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de más apoyo o recursos que no son posibles para cada organización aisladamente. La coalición exige un compromiso de decisión conjunta d e act i v i ~ l a d ~ t u r ~ y,, as;, limita decision~s n~~ t arbitrarias J unilaterales. E, unii ioinia de :oi~rrolsu;iaI.

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Capituio 12 Teoda estructuralista de la administración

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a. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y gNpO5 de interés. de coaliciones en términos de valores, creencias, informaciones, interés y percepciones de la realidad. c. La mayor parte de las decisiones importantes involucra la distribución de recursos escasos (quien

aprobación, coordinación, resolución, unidad, con de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, sensión, desentendimiento, incongruencia, dicardan inconsistencia, oposición (lo que significa conflicto). conflicto es condición general del mundo animal

r zacional y hacen del ~ o d e el recurso más importante de la organización. e. Metas y decisiones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en busca de posiciones entre los diferentes interesados.

(requisito básico de la vida humana) son viabl cias al grado de congruencia de objetivos entre sonas a través de mecanismos o reglas que im orden y acomodo.

teorías administrativas recientes. Las teorias anteri ignoraron el problema entre conflicto y coopera pectos de la actividad social, o, aún más, dos lado una misma moneda, ya que ambos están insepara mo d a b a la Teoría clásica) o en que la administración deba preservar esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría de las relaciones humanas). Ambas teorías ponian fuera de discusión el problema del conflicto que se deriva ?e su carácter prescriptivo?"~ra los estnicturalistas, los conflictos (a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actihides o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuenio, quema "conflicto-cooperación" que un "final del conflicto". El propósito de la administración debe ser el de qbtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear Condiciones en que el conflicto (parte integrante de la [vida de la organización) pueda controlarse y dirigirse liacia canales útiles y productivos?'En situaciones de conflicto, las posibles respuestas de uri grupo (o de una persona) pueden colocarse en una escala general, variando desde métodos de supresión total y parcial hasta métodos de negociación y solucióri de problemas, dentro de un conti>iiiarn expresado como se presenta en la figura 12.5.

Los estructuralistasindican importmtes funciones so&es del conflicto y no es& de acuerdo con su represión arlificial. A través del conflicto se puede evaluar el poder y el ajuste del sistema de la organización a la situación real y, así, alcanzar la armonia en la organivción. El conacto genera cambios y provoca innovaciones enla medida en que las soluciones se alcanzan. Aún más, esas soluciones constituirán la base de nuevos conflictos que generarán nuevos cambios, los cuales provocarán otras innovaciones, y así sucesivamente. Si se encubre el conflicto y se sofoca, éste buscará otras formas de expresión, como abandono del empleo o aumento de accidentes, que, al fin de cuentas, presentan desventajas tanto para el individuo como para la organización.53 Existen tipos de situaciones dentm de las organizaciones que provocan conflictos, y éstas son:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa

instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. La gestión se ejerce por el administrador, quien se identifica con los objetivos globales, mientras la estructura técnica es secundaria o subalterna. c. Or~nnizncio>iec senicioc. Como empresas espede cializadas en consultorfa o asesoría, centros de investigación y desarrollo, por ejemplo, en los cuales los especialistas recibeninstnimentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización y ni siquiera están subordinados a los administradores, a no ser por medio de contratos de asesoría o de prestación de servicios. L,, conflictos entre los y los =dministrñdores ocurren de la siguiente manera en esos tipos de ~ r ~ a n i z a c i o n e s : ~ ~

a. Orgnnizaciones especinlizaadns. La relación entre
cuerpo de auxiliares y la especialización, y entre jerarquía y administración se invierte en ese tipo de organización. Los a ~ M s t r a d o r e s atienden las actividades secundarias en relación con los objetivos de la organización: adminishan medios para la actividad p ~ ~ i p a l , - q see desempeña u por los especialistas. Los especialistas tienen la principal autoridad, mientras que los administradores tienen la autoridad secundaria de cuerpo de auxiliares. La decisión final descansa en las manos de los especialistas: mientras que los administradores aconsejan. b. Orgnniznciones no ecpecinliziidnc. Son organizaciones de propiedad y administración particulares y los principales medios son l producción y la vena ta. Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues éctoc sintonizan mejor los objetivos de la organización relacionados con la utilidad. Loc administradores tienen la principal autoridad (jerxqúa), mientra que los especialistas tratan de los medios y actividades , secundarias. 1vLientras los .administradores forman la jerarquia, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.

Una de las situaciones conflictivas tipicas es la tensión impuesta a la organización por la utilización del conocimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento sin arruinar la estructura jerárquica de la organización. El conocimiento trae conflictos con la jemrquia." Etzioni sugiere hes tipos de ~rganización:~ punto del de vista de cómo se organiza el conocimiento:

a. Orpniznciowes especinlizodns. Como universidades. escuelas, organizaciones de investigación, hospitales. por ejemplo, en los cuales el conocimiento se a e a y se aplica en la organización creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas 'emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. La gestión la ejerce el técnico (el maestro como director de la escuela, el médico como dingente del hospital, etcétera), mientns la estruchxa adminishativa sirve como mero apoyo Secundario, o sea, como stnff. b. Orxn~~izncioiies especinlizndic. Como empresas y no el ejército, por-ejemplo, en que el conocimiento es

PAATE VI

Enfoque estructuraiista de la administración

Capitulo 12 Tearia estructuralista de la administración ajuste ocurren siempre que nuevas situaciones lo exi' que s u j a n nuevos problemas y que deban crears vas soluciones. Punto de donde se origina lainno Los problemas son endémicos y actúan como con interna y continua de cambios dentro del sistema. Según Blau y Scott, existen tres dilemas básicos la organización formal:58 a. Dilr»za entre coordinación y comanicnción libre. Pa desempeñar sus funciones, las organizaciones gen una coordinación eficiente y una eficaz solució d e los problemas administrativos. La coordin ción (sea interdepartamental o interpersonal dificulta cuando se permite la libre comunica entre las partes involuaadas. Es rlue la libre c nicación introduce nuevas soluciones no p tas para la adecuada coordinación. Los esca jerárquicos proporcionan coordinación efi . pero, por otro lado, restringen el flujo de co caciones, impidiendo la solución creativa problemas. Los procesos de libre comunica proporcionan un desempeño superior d e los in viduos tomados aisladamente cuando solucio problemas; sin embargo, un desempeño infe d e los individuos agrupados se presenta cua la actividad es de coordinación. Las exigen de coordinación y de comunicación libre son conflictivas entre sí. b. Dileiiin rtttre dicciplinn úioocrdticn y ecprcinliincióii profesionnl. Existe una oposición entre los prin ' . pios que gobiernan la conducta burocrática y que gobiernan la conducta profesional. Los p cipioc burocráticos estám relacionados al inter d e la organización. mientras oue los ~rincioios . prates~.>naie,,e rci~ert!n.L 1.3sr>orn>,as te:nt:as y a Ioi ; i i d i ~ o sde L:ttc, dc .a 1>rrxcsi6n. e,prcialiiEl ra ~roirsionnl r . ~ r ~ . e rlos IIIILITL)SL)S d? SU nro. i ta feción, mientras que el burócrata representa los d e la organización. La autoridad riel profesional se basa en el conocimiento d e la especialización técnica, mientras que la autoridad del burócrata se basa en iin contrato legal. Mientras el profesion.31 .lecide cii b;isr, a lub e,tin.l.irc, profesiuii;ilr.s uri~vi.r;;ile;,r.1 brir6cr.ii.i .leci.le sii L>.ibc .i I.is dircstriccs c;t.ihic.cld~ipor la orgaiiizuci"i> Cuando un> decisi<iii dc un pri>ir'sion.,lrio sr. ciccpr;i del

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c. Orgmzixcinr~es servicios. Son las organizaciones de
que ejercen pequeño control sobre la producción, pues ectám a la disposición de los especialistas. Esos reciben recursos, instrumentos y medios de la organización para desarrollar su trabajo; sin embargo, ni siquiera son empleados d e la organización, ni están bajo su control. Pueden recibir algún control adminictrativo al respeto de los provectos realizados. del rihno de trabajo , del ~ ú , v blico a que se dirige el producto o servicio d e la organización (como es el caso de los maestros de u universidad). Los especialistas sienten que & pierden su tiempo con trabajo administrativo, que se desprecia en ese tipo de organización.

2. Dilemas d e la organización s e g ú n
Blau

y Scott

Para Blau y Scott5' existe una relación de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Los conflictos, inclusive ocultos o reprimidos por la rigidez burocrática, se transforman en fuente inevitable del cambio organizacional. Conflictos entre empleados y clientes llevan al surgimiento de nuevas ~ r i c t i c a s %micas que avudan a &i~icionar v esos con, flictos y a reducir temporalmente las tensiones. Sin embargo, las innovaciones utilizadas para solucionar un conflicto generan otros. Las innovaciones en la oiganización o la mejoría de las condiciones de trabajo d e los empleados afectan, interfieren v periudican . otras innovaciones y mejorías ya obtenidas y llevan a una dinámica dialéctica entre la organización formal y la oreanización informal. u Mientras el conflicto representa un choque de intereses antagónicos, el dilema representa una sihiación frente a dos intereses inconciliables entre si: la atención

.

-

todo. dicho juicio invoiucra a la asociación v a , , culegas L~L. pr~ir.;iÚri. milentras quc en u n a deu cisiún ~ i chiirúcr;ir.i el juicio final eorrr.sp~ndc la. l J. ~ ~ I ~ ~ ~ r n t s t rla O Có ? ~ I > ~ Z ' I : ~ ~ ~ I . " un diledc x ~ L n Exist? ma entre la orientación cosmopolita de los pmfesionistac y la orientación local y parroquia1 de los burócratas. El dilema ocurre por tres razones: porque las organizaciones modernas tienen que emplear tantos profesionistas como burócratas, pues el trabajo de los profesionishs se realiza cada vez más dentro de las organizaciones burouáticas. y poroue las actividades dentro de las burocracias se csrjn hxiendii mis proie~i~>n~lizail.,j c. Dt1r.iii.t orrri lci it,,:~,;bl.z~i ~~l~i~ic".nsi~i!i .id c~!!lmlz:.i.lii i, 1 tiscijii1ii.i .il. irii:!.irt: .z iii.lir>i.ltl.il l.,as ~rn.iniz;i. r u cionec enfrentm el avance tecnológico a través de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir. El destino de las oreanizaciones deocnde de Iñ u iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargb, la necesidad de planeación y de control es vital para la organización, d e un ladn, a pesar de intentar inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro. Mientras más centralizada es la planeación, la iniciativa y la creatividad son menores, y viceversa.

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mutua, surgen conflictos entre líneas y función d e tres aspectos:" funcionarios de línea.

en

a. Ambición y conducta individualista d e los altos
b. Oferta de servicios staff para poder justificar su

existencia. la c. C ~ i m d o promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios d e línea o viceversa. Los contlictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No existe mejor forma de comprometer la salud d e una organización que promover rin contlicto interno. También el conflicto externo. provocado por fuerzas oue vienen de fuera de la organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto puede presentir potencialidades positivas, l oermitiendo el fortalecimiento de la coliesión e r u ~ av de la organización informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la organización.
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I

Esos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema m i s s a n d e entre orden v libertad (véase la figura 12.7). aye es dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resolver problemas antieuos, nuevos roblem mas se crean v la experiencia obtenida en la decisión conhibuiri para la búsqueda de soluciones de nuevos problemas, hacienproceso ecencialdo del desarroUo organizacional rnr.nt? i ~ n t i n i iy ~ili!ll_l;h~~ ~,
U

sa con manos de hierro. Ahora, ya grande y con probiemas de salud, pretende preparar sus dos hijos como futuros sucesores en la dirección del negocio. Sabe que tendrá problemas hacia delante. Sus hijos tienen otra mentalidad sobre cómo dirigir la empresa en su forma iiberal de pensar y actuar. Mientras Iván es autocrático e impositivo, sus hijos son extremadamente democráticos y liberales. Si fuera usted el consultor de la empresa, ¿qué haria en esa situación? PS

&to y dilema. Las organizaciones se confrontan con dilemas, es de: c r con las elecciones entre alternativas en las cuales ali, g i ~ n~bj~)liv.l tendri que i i l c r l i l ~ ~ e s ~r'l iiitcr.25 de rn algwi i ~ r r LLX ~ . ioncepi~:.d c ic~nrli:ru y di. J i I ~ m a pcrmiten la comprrnaiún de lui priic~.soi cambio genede r.idus intcni.,nicrite en 12 ~rg.ini;laci6n.El c a m b i ~ el

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3. Contlictos entre I'neas y asesoria (stali) La estructura línea-stnff se caracteriza por confrontaciones entre el personal d e línea que detenta autoridad lineal y el de asesoría que posee autoridad de "stnf'. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia

Sátiras contra la organización
Los estructuralistus analizan la organización bajo un punto de vista inminentemente crítico. Sin embargo,

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---Figura 12.6. La diferencia ent& conflictoy dilema.

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Figura 12.7. Los dilemas dela organización.

PARTE VI

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Enfoque estructuralista de la administraciói

Capitulo 12 Tearia estructuralista de la administración del cliente, que es la propia finalización de la organización. tamente en el revisionismo de los eshuciuralistas.

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surgieron libros d e tono liumoiistico, pintoresco e irreverente que exponen la sáüra, la paradoja y el aparente absurdo d e algunos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Demuestran el ridículo de ciertos principios dogmáticos, utilizan afirmaciones jocosas y absolutas, ejemplos superficiales, y, principalmente, demuestran una visión apocalíptica de la irreparable entropía de las organizaci~nec.~' A pesar d e no proponer cualquier tipo de solución, esos autores saüricos (del enfoque del non sence) apuntan fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional de la organización. Su éxito literario tiende a popularizar una visión crítica, ácida y negativa del funcionamiento de las organizaciones. Obviamente, pecan por la exageración. Incluimos dichos autores en el e n f h e estru;hiraList;i debido a la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teoría administrativa. En verdad, didios autores únicamente tienen en común la critica exacerbada y contundente a la organización, aspecto que vemos en casi todos los autores estructur&tas. Nada más fue esa característica en común que nos llevó a colocarlos en este capitulo, como la colocación menos peor.
1. Ley d e Parkinson

2. Principio de Peter
Peter v H d l oublicamn un libm" dentro del enfoni~

pecial para el desempeño mcompetente.i6 Así, el "trabajo se hace por los demás empleados que todavía no alcanzaron su nivel de incom~etencia". Peter v Hull no apuntan las causas de laincompetencia, sino nada más sus manifestaciones más visible^.^'

ieramuia. T h o m ~ s o n En su análisis del orieen de la , enfatiza que la jerarquia es mágica y religiosa. La jerarquía se volvió burocrática cuando se organizó racionalmente a través d e una cadena d e niveles en aue las funciones se disponen en una relación escalar de poder del superior sobre el subalterno, Las funciones ierárquicas Se volvieron estrictamente disciplinadas. sin embargo, la jerarquia no detiene la competencia de conocimientos nuevos capaces de proporcionar decisiones y desempeño técnico adecuado. La evolución de la especialización trajo presiones en el intento de modificar la jerarquia que asume carácter carismático: de rauonai regresa a irracional, de burocrática retrocede a la mágica y se transforma en una organización monista, en la cual toda autoridad viene d e arriba y el superior comanda y controla al subordinado. La jerarquia burocrática heredó los derechos y los privilegios del líder carismático d e otias eras. a. hlnnip~ilnción s i s t m n de info>mnción.Para prodel teger y reforzar sus posiciones de mando los jefes manipulan el control y la distribución de las informaciones como medios de poder. Cornporinrriieiito drnniático. La habilidad dramática se hace fundamental en el desempeño de los papeles jerárquicos. Los jefes procuran dar la impresión de ser los más capaces, honestos, ocupados e indis~ensables. Ideologín ndr>iinistrniivn. Es el desarrollo de una creencia dentro de la or~anización donde el iefe en es un héroe sobrehum&o, atribuyéndole del&mientos carismáticos para legitimar su posición jerárquica y desviar la atención cobre la necesidad de cambios en la institución. d. Biiropntín. Cada jefe se apega a los reglamentos y rutinas, a los subobjetivoc y categorías preestablecidas de juicios y se resiste a toda forma de cambio en la organización. La conducta biiropdticn del iefe tiene s u orieen en los sentimientos de u meguridad por el temor de perder el cargo. Como la ierarquia dehene el monopolio del éxito, cada iefe mantiene la obediencia las normas v a y los r~glamenios controla a los subordinadós. ajustándolos a los estándarec preestablecidos. A su vez, cada empleado respeta religiosamente la rutina y los reglamentos, se resiste a los cambios, insiste en sus derechos y, sobre todo, se hace :ip.iricu L. indiicrcrirs al cnmbin. De d m d ? sr. cirioiri.~ 1 .ivcraiiin qric el cl!cnt: time por lo urgani1. ' zación (ú~irosr), íructrado por no ver su caso tratado individual y personalmente. Surge, en consecuencia, un círculo vicioso entre biiropniín y biirose, que lleva a la alienación y a la pérdida

Nortlicote Parkinson publicó un libro en el cual hace un análisis irreverente e im~lacable la administrade ción biuocrática? Su tesis h d a m e n t a l es la ley del trabajo, también conocida como "Ley d e Parkinson":li* el trabajo aumenta. con la finalidad d e llenar el tiunoo disponible para su ejecución. Esa ley procura demostrar que "un trabajo siempre se prolonga, de forma que toma todo el tiempo disponible para él". En otros términos, "cuanto más tiempo se tiene para hacer una cosa más tiempo se lleva para hacerla". Si el trabajo es elástico en relación con la necesidad del tiempo para su ejecución, y si la poca relación que existe entre el trabajo que se ejecutará y la cantidad d e personas necesarias para su ejecución, entonces la falta de una tarea real no resul- necesariamente en la falta de actividad: se puede producir mucho sin aparente trabajo, como también se puede perfectamente gastar enormes esfuerzos sin realizar nada. De la ley del trabajo se derivan dos principios que ocasionan la llamada pirámide en ascenso, que son:

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do apocaliptico con una v a de las organizaciones. fue pubif

3. Dramaturgia administrativa d e Thompson
Victor A. Thompson' publicó un libro6" el mal aborda la dramaturgia administrativa. Defiende la tcsis de que en las organizaciones existe un fuerte desequilibrio en& el derecho de decidir (que es la autoridad) y el poder de rralizar (que esla habilidad y la especialización). Habilidad, especialización y competencia son aspectos que entran continuamente en choque con la autoridad, generalización y jerarquía. Así, administradores, ejecutivos y burócratas desarrollan mecanismos de defensa para reforzar su posición de autoridad a coshs de racionalidad de la organización. Los mecanismos de defensa de la jerarquía son:
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tuamente y se aLtonsgu an. la organ znc'6n ourocral ca ladavh rellc:a ~ ! i a insiit~c6nmansla (ccn un Lnico centra da aLtor diro) que reprime el conllclo. pues lo consioera indescio e a manlcnmen!o del slarus quo nicamenle alcanz licto entre la a cimiento del es ia de esas dos i m

a

e L q de la i~rrrltiplicncióndesribordiriodos: un jefe desección desea siempre aumentar la cantidad d e subordinados, mientras no sean sus rivales. Ley de ln ri~irltiplicncióndc tmlinjo: un jefe d e sección siempre inventa trabajo para otros empleados.

Teoiologío de üliiiois, cs autor quesc identifica mucho con elbe1 viotismo, iiubiendo pisiido postctiorminte al esmcturrUsmo. Sr& esicis Aos i~rmcipio,.iodo pruciiri! Trovom u y famoso ppr las críticas o los piincipios cl&icosde organizoci' :ar 11 inipre+On d e tccl¿r gr.?r1respun>ab~li.iad íut~- ColoBoro coi1 Cimon y Cmitlisburg en el Ubro conductirta PizbiicA en . . citiii de 1.1 ~ilillidad s~~bor.lin,~~io:. s h i i , subir a ilc y, con rninistrntioii, e n 1951.

La conclusión de lliompson es de que la pmducción y la innovación vaiían de fonna inversa: cuanto mayor una, menor la otra, y viceversa. Y en segundo lugar, la jerarquía se fundamenta en una estnichua monocrática y rutinaria y, por lo tanto, contraria a la creatividad y a la innovación?' La organización burocrática es incapaz de enfrentarse a los cambios e innovaciones que se derivan de s u ideología de producción.

PARTE VI

- Enfoque estructuralista de la administración
ecisión de obedecer o de contrariar es una posición encontramos d e f i d a por la Teoría conductual en campo de la teoría de las decisiones.
,

Capítulo 12 Teorla estructuralista de la administración de la organización como un todo. En ese contexto, la Teoría estruchiralista se interesa por la organización total como un sistema social y cuya estructura debe estudiarse en si micma.El énfasis se disloca totalmente para la organización. Esa se transforma en el punto de atención del analista. La visión es más amplia. Con el neoestructur3Lismo (un movimiento más reciente) surge la preocupación con el ambiente.

4. Maquiavelismo e n las organizaciones
Anthony Jay publicó un libro" en el cual busca demostrar oue "la nueva ciencia de la administración no es, en verdad, más que una continuación del viejo arte de gobernar", al basarse en Maquiavelo. Nicolás de Maauiavelo (1469-1527). escntor~prnsador dramaturgo v fiorentino; escribió el libro El fríricipe en i513, ofrecido a Lorenzo de Médici, como sugerencias para el dificil arte de gobernai. En el libro expone su teoría política, conocida como maquiavelismo, cuyos principales aspectos son:

Las tiras d e Dilbert

a. Independencia de la política en relación con la moral: los fines justiEican los medios.

cánticos solemnes se cantan, para la gloria de l pañía y sus productos, y en donde los vendedore motivados a prestar testimonios personales de I tivos de s u fe."'Txisten sermones del orador más antiguo) y ataques al diablo (el competid fuerte). Existe también una infinidad de prácti giosas y formas de obediencia religiosa dentro organizaciones modernas. como son:" bautizos: comidas ofrecidas al nuevo emeieado.de la ción: iuneraies: como cenas de despedida; con
eosvsermonesalasoueseaoartanvdescone --~ ~~

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1

1

rentas opcraconalas ce las grandes organ racones. mientras los cüriosanos 01. la ~ 3 n e corresponder. re31 al ira:/ de c=nsajercs y íscsoies q-e irsoa:an en la mair z . H:stoi carrieiile, os varones se cncaigaoan itorial y de la re isma forma que i del mantenimien nsión de la organiza además de la diversi recomendaciones de I porciona al presiden i decisiones. Los bar 0ec1s'mes rcaies. mientras OS cortesanos asesoran s rey en S-s i i c i v daoas Ex:ste iouo uri j~ego inl de teresas en esa stunc en. los baroncs poseen i ~ e n a en flincon oe s i . 5 apcracones. pera sa onc-entran uictanies oe la cone y oe rey. uc a mcma lorma q ~ e os gerentes operaconalcs qi.e c~ ciiiri ae las actividades rogionnles o uel u stiito oe ia oigan rac en. Las co i c s ~ n o s iccrnu los e Ernentos del slali) se s w e n oe ia prox moao real p3m aumentar s.. pooer d e in~ I u E ~ c ' ~ ,comp.iiondo cori 10s ntcreses dz os tcjanas uarones. E ir?y (como el prisirients o oi lele) O S a UC cstnuteccr y manlanci s., ~"ioiidoa por niarrneoio de ~n e q ~ iur.o OE iuenas qie gurant.ccn s u iderazgo. . En a prjcira. s n cmoaigo.. a ialiacón 2s oar mas valor a cortesano qJe al oardn. E. conosano esta cerC3 y CI O.iTOn 8513 =,OS.

se jubilan; mis& regulares: coma reuniones dep mentales o regionales,con sermones del gerente, firmando los puntas de fe o doctrina siempre surgen señales de divergencia o cansuncio: co nes: como reuniones de jefes. en donde hecho denciales se divulgan entre los coniirmados mantienen en secreto para el resto de la c ción; sesiones ecuménicas: como reuniones fes y lideres de las áreas de la organizac recompensa del más alla: la religión industria tiene su más allá. can la diferencia de que surg 65 años, y no posterior a la muerte. La promesa de .. u a iubilación confortable v razonable: la amena2 . cn . -~ es la caca de reposo para ancianos.
~

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obablemente, la perspectiva más gozadora del mune los negocios se encuentra en el personaje,Dilbert ott A d m . " Sus tiras cómicas y humorísticas son e el mundo de los negocios en función de las prácadministrativas que el autor identificaba cuando jaba en tina gran organización. Después de haber víctima de la reducción de lo innecesario y del ororicizing de la empresa, como centenas de sus coleas, Adams decidió ser un caricaturista: se transformó n un emprendedor y pasó por una transición hacia el utoempleo,

3. Doble tendencia teórica
En el estructuralismo coexisten dos tendencias teóricas relevantes: ln iiitegrndorn y ln del conflicto:

Aiencar Albuquerquc cs un renombrado consultar de empresas y profundo observador dc las organizaciones. En una empresa el cliente observó la preocupación de los gerentes e n tener más subordinados para aumentar s u poder, la presencia de directores incompetentes, una drarnaturgia para fortalecer la jerarquia y la lucha cerrada entre línea y personal. Todo esto reducia la competitividad organizacional, además del pesimismo existente en la organización. ¿Cbmo explicar todo esto de forma inteligible a la dirección de la empresa? 8

a. Algunos autores enfatizan la estructura y los aspectos integradores d e la organización. La preocupación es juntar. El objetivo del análisis es la organización como un todo. h. Otros autores enfatizan los aspectos d e conflicto y división en la organización. La preocupación es mostrar la dinámica. El objeto de análisis son las conflictos.
En el estudio d e ciertas organizaciones, el punto de vista del conflicto puede ser más relevante (como en las empresas o cárceles, por ejemplo), mientras que, en otros casos. el enfooue intearador parece más útil (cor i i r i c i i o~.~;aniz.aii~nr.s ~rivcntud *n la, c.,ripraride i, v.>s,. Cn.9 t~tiria cr.n?raI Jebe s~iiii.:,r tanto el a~p~lit.> interiictivo comouel de conflicto d e poder de los &temas sociales. Los dos enfoques, el integrador y el de conflicto, pueden combinarse, pues no existe contradiccibn inherente r.ntrr. ; i i i i b t > i . Ll < , c r i ~ c u r . ~ l ~ s ~ : > ~ > a un.> <xntplmV ~ S I " d< i .x>nd~tcc ~ oue los contiictos v los antagonismos no pueden relegíirse a la esfera d e ficciones interpersonales: su comprensión exige una atención mayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria.
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h. El principio Jcbc actuar dr. ncri?rdo coi! ci iiitr.rGs

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p;iiricul.ir. sin :~nbi.lerar In p.il.ibr,~enipcñada o los acuerdos establecidos. c. Oporhinismo: el príncipe debe identificarse con el pueblo y tener siempre a la vista el bien público. d. La acción del príncipe es necesaria, pero n o santificada: más arriba d e lo ideal está la realidad implacable, férrea e inicua. La característica principal de la obra política quiavelo es su rr'lativismo morai, o, en otras p su desapego a la moral. Para hilaquiavelo, la m contingente y circunstancial. Por eso, la palabra quinvelismo se usó, tanto en la esfera pública como e la particular, para desimar acciones cagmces e hipócn.. (3,. 2 ,!L. " ~u,>Ics ti~ws n\:t~kmpurt.,nts~ las ?.m .iuc2 10s nird:os. L.?.; iiiies a1;aciz.xios jii,tific;iii los riic-lirij cnio I ~ . - i ~ loor~e*ar*j rtuc ,<.m. El 1iBr.i r~.trata aitr. de i> . el gobernar por la fuerza, malicia, intimidación y astucia. En suma, el liumorismo negro d e Jay da mucho que pensar. La estrategia macluiavélica d e visualizar-macroscópicnmcnte (y no niicroscópicamente) las situ ciones y ponderar los riesgos y beneficios de cad

Apreciación crítica d e la Teoría estructuralista
A oesar de oue el estructumiismo no constituya una teoría propia y distinta a la TGA, ganó en esta obra un lugar especial, para efecto didáctico. Es que el estruc- turalicmo traio oara la teoría administrativa una consi, derable contribución. En una rápida apreciación, se puede revelar lo siguiente:

-

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4. Análisis organizacional m á s extenso
La Teoria estructuralista estimuló el estudio de orgunizaciones no industriales y d e organizaciones no lucrativas, como escuelas, universidades, Iiospitales, sindicatos. oenitenciarias. etcétera. El estructuralismo , tiata principalniciir~de las uiganir.icirinr.siiiniplr.jas y del *stiiSiu y . i d ariilisis <ir.I;ib or~;iinl7aciiinc.s form:sIri. El termino organizaciun~.~ iormalds ,e rrncre a l.%, ur@~nir.acionds jiicialr.$ furm.iirn~.iiie establecid~b ~ . p ;ilci$iir.irp i o ~ < i ; i t < i ~ rx~liciros. isrminri incluye ;)SEl pectos informales como los aspectos formalizados de las organizaciones. Las organizaciones complejas (aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado grado de complejidad, independientemente de su tamaño, como hospitales y universidades) constituyenel objeto de estudio de los estructuralistas: La expresión

1. Convergencia d e varios enfoques divergentes

.. .

Con el ectructuralismo, se observa una convergencia de varios enfoques, que son: la Teoría dácica, la Teoría de las relaciones Iiumanas y la Teoría de la burocracia, en un intento de integración y d e ampliación de los conceptos de esas teorías. Es el llamado enfoque múltiple en el análisis de las organizaciones.

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2. Ampliación del enfoque
El estructuralismo cambia el punto d e enfoque dirigido hacia el individuo (Teoría clásica) y para el grupo (Teoría de las relaciones humanas) para-la estructura

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PARTE VI

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Enfoque estructuraiista de la adrninistraciói

"organizaciones complejas" (ualizada para las organizaciones sociales de proporciones mayores) parece recordar más a los autores estnichxaiistas que a las orgonizii~.ioncsen si. Algunos esrruihir?lisws hablan en urganizncioncs iurmales [como Blau y Scorr).Lo importante es que el análisis organizacion.4 puede realizarse en el nivel de la sociedad (o macronivel), en el nivel intergrupal o aún más en el nivel interpersonal (micronivel). Las orzanizaúones hacen vartc d e una sociedad más gener&, interactuando con ella e intercambiando iniluencias recíprocas.

revisionistas, procurando locakar en las organiza nes el núcleo de su problemática.
7. Teoria de transición y de cambio

d e sistemas definió posteriormente.

5. Inadecuación de las tipologias organizacionales
Las tipologías de las organizaciones ofrecidas por los estruchiralistas con criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de que se basan en una única variable o aspecto básico. Su apiicabilidad y validez con vroblemáticas. Realmente. las tipologías d e clasificación son necesarias para el pensamiento y la acción en cada faceta d e la vida social. Existe la necesidad de las tiuoloeías voroiie no se dis. u . * pone de un esquema mejor para estudiar y comparar las organizaciones. Las divisiones d e 'sentido común' entre organizaciones lucrativas y no lucrativas o gubernamentales y no gubernamentales traen más confusión que claridad. Las tipolozías apoyadas en un s h l e . Principio básico, como las d e Ehioni y de Blau y scitt, no discriminan las organizaciones y solamente las dividen en base a un único asvecto sienificativo. La inrr.niión de constniir empirxc.imr.ntc una iaxiinomia peca por la drbiitdad ti? las dato5 y por las lirniracioncs sobre la imvortaiicia de las viiri;ihlr.s medidas.". En suma, las tipologías presentadas son sencillas y unidimensionales, reduciendo las orzanizaciones a una única dimensión para poder comGrarlas entre sí.

..

umló el comando de Goodyear, Staniey Gault nuevo lema para toda la empresa: enfocarse ocio y para el cliente 24 horas por dia. Al sensilla de la presidencia mundial de la empresa, 0 can una situacioo.caótica. A pesar de que la

Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar corazones y mentes de los consumidqres, sean ellos dueitos de autos o camiones. La otra misión es transformar la subsidiaria en un polo exportador para el resto del mundo. Además, la empresa

6. Teoría de la crisis
La Teoría estnichxalista se denomina "teoría de crisis", pues tiene más que decir sobre los problemas y patologías d e las organizaciones complejas que con s u normalidad. Los autores estnichrcalistas son críticos y

la. La facturación llego a 11 mil millones de dólares. Brasii es el mayor negocio de Goodyear después de Estados Unidas. La subsidiaria brasileña, en conjunto con la de China y de India, fueron electas como prioridades dentro de los planes de la corporación. Ei motivo es sencillo: esas paises tienen mucho territorio, mucha gente y poco auto. Posteriormente compraran coches y, de forma indirecta, necesitarán de llantas.

:

liberado de la reventa para la empresa, en donde un consejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto. Posteriormente, el caso hacia el camino de regreso. Ahora, los técnicos de la propia distribuidora dan la palabra final y en minutos e l cliente tiene una decisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la capscitaeión de los revendedores para perfeccionar su capacitación técnica y mejorar la atención al cliente. e

@ TPARTE VI - Enfoque estructuralista d e la administración $ e .
B * r
ministrativo se había co&ndo
a los estudio es D. Thompson, "Modelos de Organizogso e Sis-

Capitulo 12

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Teoria estructuialista d e la administración

Preguntas
1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyevr tiene que ver con la teoría estructumlista? 2. iCiimo Goodyear montó un conjunto organizacibnvl pira ganar mercado? 3. ¿Cómo la visión globd de 1s esh'uctura n m b i ó 1 tarea . organizacional en Goodyeor? 4. iEn dónde se pusieron los objetivas de la orzanizi-

ort, J. D. niompson, W. J. M. Mvckcnzie y F. K. hin, Río de Janriru, FVG-instituto de Documenbso, Editora da Fundasso Gehilio Vargus, 1976, p. 48. Talcott Parsons. "Suggestions for I So"ologic;il Approuch to the Theory of Organizations", iidrni>ristrntiue Scicnce Qiinrtcriy,junio~dc1956, p. 67.

Resumen
1. La Trorin rstnlcti<rnlistnsurgió por alrededor de la décodo de 1950, como un desdoblamiento de los unúlisis de los autores enfocados para la Teorin de la burocracia que intentaron conciliar las t e i s propuestas por la Teoria dásicv v nor las Relaciones Humanas. organizocioncs con su ambiente externo, que es la sociedad más gmndc. De donde se originj, la sociedad de organizaciones csrncter5zedaspor la interdcpendcnciu enhc 10s orgunizaciones. Surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre orgnnizadond que desempeña simultáneo, en diversas organizaciones diferentes. 3. El análisis de las organizaciones bajo el punto de vista esh'uchiralists se hace dentro de rm enfoque múltiple y globalizador: tonto la orgmizoción formal como la informal deben comprenderse (en una alusión a la Teoría clásicii y a la de Relaciones Iiummns), bien como las iccompensvs y sanciones materiales y sociales deben considerarse como conducta de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben tomarse en cuenta (empresas industriales, comerciales, de servicios. ejérritos, iglesias, politicos, universidades, ilospitules, etcetrm), los diferentes niveles jerárquicos deben incluirse en el análisis organizitcional, =si como los relvciotks externas de 1 organización 1 con otras organizaciones (andlisis interorgunizacioni¡). 4. El múlisis organizacional. dentro de ese enfoque múltiple y globalizudor, se fiinlita con la utiiyación de tipologias orgonizacionales, tema en que los csmichirulistas son maestros: Ehioni, Blvu y Scott sugieren tipologí~s sencillos y unidimensionaies para unaliziir y comparar organizaciones. 5. Para evaluar la iesliznción de las organizaciones. los estn~cturelistas rsnidim los objetivos organizadonvies que representan las intenciones de las organizaciones. Su alcance muestra hasta qu6 punto las organizaciones son eficaces y eximaos. 6. La Troriv estructuralisti inurigura los estudios sobre el ambiente dcnho del concepto de que 1% orgsnizuciones son sistemas abiertos can comtonte interacción con su contexto externo. Hasta entonces, la teoría ad. .

una teoría de trunsacciiin en dirección a la Te sistemas. Vnrinbics. Anmt R. Negandlú (editor), Thr Kcnt State University Press, 1973, p. 146. Vbnse el mismo trabajo en: Anant R. Negandlii (editor), Jtitcrargntiizntio?t Tlrwq, Crnterbr Btisiness nnd Ecoiio>riicResenmli, The Kcnt State University Press, 1975, p. 168. Horold Guetzkorv, "Relations Among Organizations",

.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Río de Janeim, Editara Tempo BrasUeira, 1967, Jbidev1. Ibidotr. ibidrin. Robrrt Prestlius, Tlie Orgizniíntio>inl Socicty, N York. Vintvge Booki, 1965. Amltai Ehioni, op. cit. Ibidr~tr. Jbident. Jbide,,,.

gnritntiorts, Gluicar, 111. The Frce Press, Cap. 3, 1961. Sio Paulo, Ed. Atlas, 1970, pp. 54-74.

46. James D. niompson y Willivm J. McEwen, "Objetivos da OrgunizegSo e Ambiente: Estabelccimento de Objetivos como um Fracesso de Intcragio", en Donvin Carhvright y Aivin Zunder, Dindmicn de Gndpo: Pesqiiisri r Trurin, Sao Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.' 47. Pliillip Selmick, T0 nnd tire Grnss Roots, Beikclcy, Cai1 iifornio, University of Cvliforniv Press, 1949. 48. L. G. Bolman y T. Deal. Refni>singOypnniiiitions: ATtistry, Clioice, nnd Lrndrirliip, San Francisco, Cal., Jossey-Bass Publ., 1997, p. 163. 49. Hcnry Mintzbcrg, Brucr Ahistrmd y Joseph Lnmpel, Snfiri de Est'mtb@a: U>nRotrim peln Celan do Pln>iejn>r~oilo Ectrntgic6, Porto Alegre, Bookman, 2000, p. 177. 50. Fernando C. Prestes Motta, Teortn Gernl da Adr>cinictrn$a-Unin Iiitrodzd~ño, cit., p. 31. op. 51. Kanrad Lorenz, On Agrrssioii, Nueva Yoik, Hnrcourt, Brace & World, hc., 1966. 52. H. A. Sheppurd, "Responses to Situations of Competition and Conilict", en Coqict Mmtnangenieat itr Orgnnirntions, Foundvtion for Rescvrch on H u m m Behavior, Ann Arbor, Micliigen, 1962, p. 33. 53. Amitai Ehioni, Orgn>ii:n@s Modenms, "p. cit., pp. 72-73. 54. lbid., p. 119. 55. lbid., pp. 121-114. 56. Ibid., pp. 119-147. 57. Peter M. Blau y W. Richard Scott, op. cit. 58. Jbid., pp. 276-288. 59. Alvin W. Gauldner, op. cit. 60. Mrlvillr Dolton, op. cit. 61. MelviUe DdtonspudAmitdEhioni,op. cit.,pp. 212-221. 62. Joao Bosco Lodi, "Parkinson e Peter: Non-Sense e Teoda de Administrug5o". en Revista IDORT, SZo Fuulo, Instituto de Orgmiza~SoRocionnl do Trobnli~o,no. 463/464, septiembre/octubre 1970, pp. 14-17. 63. C. Northcote Parkinson, Pnrkinsori's L n a , Houghton Miffm Co., Boston, 1957. 64. C. Northcote Perkinson, A Lri de P,irkiiison, Sso Puulo, Livrvria Pianeim Editom, 1967. 65. Laurcnce J. Peter y Riyond Iiull, Tire Prtcr P~.i?tcipie, London, klorrow, 1969. 66. Lvurence J. Peter y Raynond Huli, Todo Mir>idoÉ Jricoittpetentr, Rio de Joneiro, Ed. José Olympio, 1970. 67. Leurence T. Peter. Tire Peter. Prcrdotion. Nueva York.

Nueva York, Jolm Wiley & Sons, hs., 1963, p. 5. 15. Nicos F. Mouzelic, op. cit., p. 4. 16. Rocco C a z o Jr. y Jolm N. Ymouzas, Forrinl Orgnri tions. A Systr?rsApproitdz, Homewaod, ül., Ricliurd Irwin, h c . y The Dorsey Press, 1971, p. I I . York, Doubledoy & Co., 1966. 18. Ibid., p. 435. 19. Fernando C. Prestes Motn, ap. cit., p. 31. V&re tam JuSo Busco Lodi, op. cit., p. 139-142. 20. Amitai Etzioni, O~gniiizn@cs Cotriplexns, SSo .Po EditoriAtlas, 1967, p. 15. 21. Jbid., pp. 75-80. 22. Ibid., pp. 78-79. 4. Willivm M. Even, "The Organiziition-Set Torvard u nieory of Interorg-itional Reliitions", en Jsnies D. Thompson (org.), Appronclres to Orpiiizntiotlnl Dcsipi, Pittsburg, University of Pittsburg Press, 1966, pp. 17745. J. Pfeffer & G. R Salanick, Tiie Erteritnl Cotttrol oforgnniziztiorzs: A Resotirce Dependente Perspectiur, Nueva York, Harper & Row, 1978.

Pmgrrsso), 1967. 69. Victor A. Thompson. Bbirenidcrncy nnd Jriountio~i,Univcrsily of Aliibamn Press, 1969. 70. ~bidrrt;. 71. Esh afirmación muerda la ley de Gresham, s@ e , la cualla rutina destruye toda actividad enla pmgriimado. 72. Antonv Tnv, iLln>rnpenrr>itnnd Mndzinuclli, Londres, ~ a d d e & ~tought&. 1967. r 73. Antony Jny, Miic/irinucl r ti GrrSncin de Eirrpresnc, Rio de Jmeiro, Zaliar Editores, 1968. 74. Jbide",. 75. lbide,,z. 76. Scott Adems, Priticípio Di1be.l.t. Rio de Janeiro, Ediouro, 1996.

Capitulo 12

-

Teoría estructuralista de la administración

sP.Mouzelis, op. cit., Cap- 7.
rd d. Hall, op. cit., p. 72. . Escobar, O Mitodo Estriihrrnlistn, Ría de Janeiro, r Editores, 1969, pp. 7-13. 80. Beatriz Marques de S. Wsahrlich, ap. cit., p. 124. 81. "Licao de Caca Bem-Feito", Esanre, EdigEo 558, & de mayo de 1994, p p 34-35,

AJUSTE o negociación es una estrategia que busca n e g a c k

cianes para un acuerda respecto al trueque de bienes o servicios enhe dos o más organiziicianes. AMBIENTE ORGANIZACIONAL es el contexto externo (humano, social. politico y económico) que involucr., externamente una organización. Elambiente se constituye por las otras oreanizaciones oue forman la saciedad. ANALISIS INTERORGANIZ~CIONAL evaluación de las es la

con su ambiente.
COALICIÓN es la combinación de dos o más organizvciones

para alcanzar un objetivo común.
COMPETENCIA es una forma de rivalidad entre dos o m &

.

que sus esfuerzos tengan una recompensa finmci económica inmediata. INVOLUCRAMIENTO MORAL es cuando el individuo u CONJUNTO ORGANIZ/\CIONAL . uri ~ ~ S N P J I I I I L ..IL>~ oru ~ U ye valor a la misión de la organización y a su trabaj gaiiir.ician~sque fiuic:oii.in . rr.wLib de i ~ ~ ~ ~ e r d r p e n - tm de ella, desempeñfindolo d e la mejor forma po dencis recíproca. porque le atribuye valor. CONTROL FÍSICO es el control basado en la aplicación de LEY DE MURPHY es una abservaciónsatúica queafirma medios físicos o de sanciones y amenazas fisicac. si algo puede salir mal, seguramente saldrá mal. CONTROL MATERIAL es el control bi15ido en la aplicación MODELO NATURAL DE ORGANIZACIÓN concibe 1s orga de medios y recompensas salnridcii y materiales. inciún coinu u n ~unlunro<ie p'rwi inrerdlpdn.licntr>s CONTROL NORMATIVO es el control &tic0 basado en lii aplique, ~ ~ ~ n t c ~ i. i s ~ i i u una ~ zs y , ~ tur.ilid.id. lis el eiiiriqiie de cación de símbolos puros o valores sociales (como prestisisrcm;i .ib,eiri t i o i ; ~,le 1.1 T~~iri.5 sistenias ile gio, e s h a , amor,fe, creencia, itcetcra). MODELO RACIONAL DE ORGANIZ~CION cuticibe Id urgiCOOPTACIÓN es un proceso para absorber elementos entranizac!6,, Lwmo uii nlediu racl.in4 p i r a -iliniizir .ibjelivris. ños en el liderazgo a en el proceso d e decisión de una orE dl eiifuquc de ,>si<ni;l i c r r ~ l rtipici de lo i\dniini'=tra, i gunizacián, como recurso para impedir la amenaza ciún i i e r i t i i i c ~ 1'curi.i ~:l.i,ic~ 'l'euria de Ih biimcraii.i. , y externa a su existencia. NEGOC~AC~ON 1, iiiismii que alusii. es DILEMA representa una situación en que se desea atender u ORGANIZACIONES COERCITIVAS S"" .,.,u*l!.,s en .]iil dos intereses irrecondivbles entre sí; la atención U uno de poder se impone por la fuerza física o por controles basaelíos impide la atenciOn hacia el otro. dos en pre&os a>astigos. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL e5 la conducta que utiliza ORGANlZAClONES COMPLEJAS es el nombre que se d una orgmización para enfrentarse n su ambiente. las grandes orgadzaciones que presentan caríicteristic ESTRUCTURA es el conjunto de elementos relativamente esburocrfiticas que se deriva, de su tamufia y complejida tables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para ORGANIZACIONES NORMATIVAS son aquellas en que e formar una totalidad. En administración, la eshuctura coooder se basa en un consenso cobre obietivos v método mspande o la forma coms !as organizaciones están arga- : 'de ormnizsción v nue utilyan el controí moid'v ético c a " ,' nizadas. mo fuerza de intluenciu

organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La compctencie no siempre invoiuua una interacción directa entre las parles rivales. CONFLICTO es una situación en que dos o más personi15 o gnipos no eskin en acuerdo entre si o experimentan mtagonisma rccípraco. Lo mismo que divergencia o contraposición. CONFLICTO ORGANIZACIONAL significa la existencia de Ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden chocar en una organizución. Representa un chooue de intereses.

y compa que estudia los elementos o fenOmenos en rclaúón c totalidod. ESTRUCTURALISMO ABSTRACTO considera que la e tura esuna consmicción abstracta de rnodelospara sentar la realidad empírica. Su mayor representa LevyShiuss. ESTRUCTURALISMO CONCRETO considera que la lura es el conjunto de relaciones socides en un dete momento. Gunvitch y Raddiif-Bmwn son los p representantes. E ~ T R U C T U R ! A L ~ SOIALECTICO la eshuctura se c M~ ye de pules que se desdoblan, se diferencian y, forma dialéctica, gman autonomía unas sobre la menteniendo la integración y la tahlidad sin hacer su o reunión enhc sí, sino por L reciprocidad entre e a Karl M a n t es el mayor representante. ESTRUCTURALISMO FENOMENOLOGICO la estruchu un conjunto que se constituye, se organiza y se altera sus elementos tienen una cierta función bajo unacier lución, la que impide el tipo ideal do estructura re fiel e integadamente la diversidad y la variación d ndmeno real que ocurre en las organizaciones. Mix ber es su mayar representante. HOMBRE ORGANIZACIONAL es el concepto eech'uchua de hombre moderno, que desempeñe diferentes pape simultáneos en varias organizaciones diferentes, de d de se origina s u cudcter cooperativo y competitivo. INVOLUCRAMIENTO ALIENADOR es cuando el individu forzado a permanecer en la organización, aunque no e interesado en ella. INV0,UCRAhllENTO CALCULADOR e$ ;uiin.lu el individuii
ESTRUCTURALISMO es un método analítico

ANIZACIONES SOCIALES r s el nombre que sc da a las rganiuciones par el hecho de que todas se basan en 1 5 . NIzACIONES UTILITARLAS son aquellas en que el drr se basa en el control de los incentivos económicos la remuneración como la principal base de EL es la expectativa de desempeño por parte del p p o

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES lo sociedad moderna se

acial y la internalización de las valores y normas que el
(implícita o explicitamente) prescribe p a n el indiRA són enfoques h~moriiticas, pintoceseos e irrelevan-

que exponen los puntos pamdójicos dentro de l i s or-

constituye de organizadones, de las cuales las personas dependen para nacer. vivir y morir. SOCIOLOG~A ORGANIZACIONAL es el Arere. de la sociologia que se encarga del estudio de las organizaciones. TAXONOM~ADE LAS ORGANIZACIONES es lo mismo que tipologia de las organizadones. TEOR~AESTRUCTURALISTA es la corriente administrativa basada en el movimiento eshuctunlistu, con una fuerte influencia de la sociología orgunizacional. T~POLOG~A LAS ORGANIZACIONES es una clasiiicación DE de las orgilNzuciones de acuerdo ron una o más variables que sirven de criterios o estándures p a n facilitar el u n a sis comparativo de organizaciones.

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PARTE VI!

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Enfoque del comportamiento en la administración

3 Definir las características de la teoria administrativa más democrática y su fundamentación en la naturaleza humana. S Deiinir los estilos de administración. los sistemas administrativosy sus caracteristicas. 3 Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooper'ativos y como sistemas de decisiones. íS DeRnir la conducta organizacional y las interacciones entra participantes y organizaciones. B Hacer un balance amplio y crítico de la contribución conductista a la administración.
. . . .. . .. . .

Lo que sa verá m á s adelanir . .. . . . . . . . . . .. . .
B Los origenes de la teoría del comporiamiento.
0 LOSestilos de administración.

e, Las nuevas proposiciones sobrela motivación humana.

8 La organización como un sistema social cooperativo.
63 El proceso decisorio. La conducta organizacional. 0 El conflicto entre objetivos organizacionaies y objetivos individuales. e Las nuevas proposiciones sobre liderazgo. La apreciación critica de la teoria del comportamiento.

e

SELECCIÓN DE FUTBOL
Zico pasó de la posición de jugador a técnico de Futboi, un verdadero entrenador. Recientemente, Zico recibió la asignación de formar un equipo de Futbol capaz de representar al país en una competencia mundial. Se trata de disputar una serie de partidos can varios equipos y llevarse la copa al final de la competencia. Una tarea compleja que exige la composición de un equipo integrado, cooperativo, cohesivo y excelente. Zico tiene por delante varios desafíos:

¿A quien se deberá convocar para esa misión única y vital? ¿Cómo escoger los talentos adecuados

-

¿Cómo crear una cultura de excelencia y de v

para realizar la tarea? ¿Cómo entrenar y preparar de forma intensiva al equipo bajo el punto de vista fisico y técnico? ¿Cómo preparar e integrar de forma intensiva el equipo bajo el punto de vista psicológico y de actitud?

¿Cómo podría usted ayudar a Zico en la piane previa de todos esos aspectos cruciaies?

La Teoría del comportamiento (o Teoría conductista) de la administración trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque denho de la teoria administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta (belinviornl scir,zces nppmncli), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de ias teorías anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativac y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio.

1, L~ fuerte y definitiva oposición de la ~

~de las relaciones humanas (con su énfasis profundo

~

r

paraciones y correcciones) de las principales ideas í de ~ Teoría de las relaciones humanas. El libro la

zadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades

e 1940 con la redefinición total de conceptos cia una segunda etapa: la Teoría conductista. Esta última representó un nuevo intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La Teoría del comportamiento representa un d e s

tr,m las necesidades más elevadas (las necesidades de

ersüica su naturaleza. de alimentación (hambre y ccd), de sueno y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor). o deseo sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las más preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta domina la dirección de la conducta. El hombre con el estómago vacío no tiene otra preocupación mayor que satisfacer su hambie: Sin embargo, cuando come regularmente y de forma adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las necesidades humanas están incatisfedias, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión que esas necesidades producen sobre el organismo. 2. Necesidndes de c e p r d n d . Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando lasnecesidades fisiológicas se encuensan relativamente satisfechas: Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad, su organismo en

La Teoría del comportamiento de 1 y su iniciocon Herbert Alexander Sim

organización formal, a los principios generales de administración, al concepto de autoridad formal y a la posición rígida y meca~'~tica los aude tores clásicos. 4. Con la Teonv del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología de la burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa? También con relación con la Teoría de la burocracia. la Teoría del comportamiento se muestra muy crítica, principalmente a lo que se refiere "modelo de máquina" que aquélla adopta pam representar la organización? Teoría del comportamiento en la administración: la conducta administrativa de Herbert A. Siirnon?

ción. Los autores conductistas verificaron que el admi-

. nistrador necesita conocer las necesidades humanas
para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarquía de las necesidades
~ a c l o w presentó una teoría de la motivación%egún * la cual las necesidades humanas se encuentran organ-

(véase la figura 13.1 de lasiguiente página).

Abahnn I-1;Muslow (1908-1970). uno de las mayores especialistar enmotivación Irumana.

'

PARTE YiI

Enfoque del compotiamiento en la administración confianza, la necesidad de aprobación social respeto, de estntiis, de prestigio y d e considera Incluyen además el deseo d e fuerza y d e ade úón, de confianza frente al mundo, independe y autonomía. La satisfacción d e las necesid d e estima conduce a sentimientos d e autpc fianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, cap dad y utilidad. Su frustración puede produc sentimientos de inferioridad, debilidad, depe dencia y desamparo que, a su vez, pueden lle al desánimo o a actividades compensatonas. 5. Neccsidndes de niitorrrnlizncióii. Son las necesi des humanas más elevadas y que están en la ci d e la jerarquía. Se relacionan con la realizació del propio potencial y superación continua. Es tendencia se expresa por medio.del impulso qu la persona tiene para crecer más d e lo que es y d ser todo lo que puede ser.

Capitulo 13 Teoria del comportamiento en la administración
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades. A i- u n a llegan a ~ s preocuparse con las necesidades de autorrealización; otras se estacionan en las necesidades de estima; otras aún, en las necesidades sociales, mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con necesidades de se,wndad ,y fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas adecuadamente. 3. Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los niveles más elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuand o se interrumpe la satisfacción d e alguna necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera tensión en el organismo. La necesidad más inmediata monopoliza al individuo y lo lirva a niovilizar las diversas facultades del organismo para atenderla. 4. Cada persona posee siempre más d e ima motivalos ción. T O ~ & Nveles de motivación actúan en

.

totalidad actúa como un mecanismo de búsquev las necesidades de semiridad da d e se-idad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos d e la conducta. Las necesidades d e seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado se encuentra siempre en relaaón de dependencia con la empresa, en la cual las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el emplead o en cuanto a su oermanencia en el emoleo. Si imprevisible, trañsformarse en po+rosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la empresa. 3. Nececidndes sosinles. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, d e participación, de aceptación oor parte de los comoañeros, d e intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesidades sociales no es& lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades d e amor y de afección conducen n la falta de adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importuntes motivadoras de la conducta humana. 4. Necesidnd de ectirnn. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la auto-

.

conjunto en el organismo. Las necesidades más elevadas actúan cobre las m i s biljzs, desde que ésas se encuentren catisfedias. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global en conjunto y nunca aislado. 5. La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se exnresan o catisfacen. 6. La frustración o la posibilidad d e frustración de la satisfacción d e necesidades se consiaera una amenaza psicológica. Esa amenazo produce las reacciones generales de emergencia en la conducta liumana. Las invecti~acionec Ueaaron a confirmar cienüfino camente la teoría de Maslow y algunas d e ellas hasta incluso la invalidaron. Sin embargo, su teoría es aceptada y ofrece un esquema orientado; y ú i para la actuiición tl del administrador (véase las figuras 13.3 y 13.4).

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-

. .

Las necesidades hnmanas asimen formas y exp siones que varían según el individuo. La intensidad las necesidades y su manifestación varían y obedec a l a diferencias individuales entre las nerconac. A n e la figura 13.2):
1. Solamente citando un nivel inferior d e necesida-

SELECCION DE FUTBOL
A partir de la selección y convocatoria de los jugadores

des se ha satisfedio, el nivel inmediatamente superioi surge en la conducta de la persona. En otros términos, cuando una necesidad se satis&ce, deja de ser motivadora de conducta, dando la oporhmidad para que un nivel más elevado de necesidad pueda manifesbrse

que componen el equipa, Zico necesita cuidar de dos aspectos fundamentales: el entrenamiento técnico y ! a preparación psicológica de tos nuevos integrantes. E l sabe que para vencer una competencia s e necesita re-

basar una variedad de obstáculos y vencer a los equipas adversariqs. Eso requiere de mucha preparación y entrenamiento. De un equipo con muchas agallas. Si estuviera e n el lugar de Zico, ¿cómo trataria la motivación del equipo? CB

Figura 13.2. La jerarqula de las necesidades. según Maslow.

sorara en esa aventura. Como consultar ¿podria usted explicar a Baitasar las nuevas proposiciones sobre la

Q

Ln iiisntisfnccióii

eti

el c n q o depende de los factores IU-

nación de tareas relacionadas con ciertas actividades e

y contexto general que involucm el cargo ocupado. Para proporcionar contin~tamente motivación en el trabajo, Iierzberg propone el "enriquecimiento de tam i s elevadas o laterales y complementarias (véase figura 13.8).

frente a las tareas nuevas y diíerentes cuando no son exiO en su tosos en las primeiac explotación, incremento del conacto entre las expectativas personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la empresa no acompJña el enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la remuneración, rediicción de las rclaciones interpersoLa Teoría del comportamiento ofrece una variedad de nvles debido a la mayor concentración en las tareas enestilos de administración a la disposición del adminisriquecidas (véase la figura 13.9 en la página siguiente). b d o r La administración de las organizaciones en geneLas teorías de,motivación de Maslow y Herzberg prerai (y de las empresas en particular) está condicionada 5ent.m puntos de concordancia. Los factores higiénicos por los estüoc con que los administradores dirigen, dcnde Hcrzberg se relacionan con las necesidades primatro de ellas, la conducta de las personas. A su vez, los rias de Mazlow (necesidades ficiológicas y de seguridad, estilos de administración dependen de las conviccioinclusive algunas necesidades sociales), mientras que los - nes que los administradores tienen sohre la conducta factores motivvcionales se relacionan con las necesidahumana en las organizaciones. Esas convicciones moldean no solamente la forma de conducir a las percodes secundarias (necesidades de eslima y autorrealizacien). La figura 13.10, que se presenta en 15. siguiente nas, sino qiic también la forma por la cual se divide el página, nos da una idea de esa correspondencia. trabajo, se planea, organiza y controla las actividades. Las organizaciones se proyectan y se administran s e

SELECCI~N FUTBOL DE Zico necesita enseñar a los jugadores para que tengan una visión' m6s amplia de sGs funciones. E trabajo en l

significa una ampliación de la función de cada jugador: 8 necesita jugar por si mismo y para los demás. E tra1 l

.

.

Capíluio 13 Teoria del comportamiento en la administación

stración duro, rígido y automático y. que hace personas habajen dentro de esquemas y estánplaneados y organizados, tomando en cuenta el ce d e los objetivos d e la organización. Se visualilas personas como moros recursos o medios de
ara la Teoría X, la administración se caracteriza r los siguientes aspectos:

nes y premicas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
O Las personas no tienen dismsto inherente en traba-

Teoría X y Teoría Y
~ c ~ r e e o r compara dos estilos opuestos y antagóni'' . , cu. dc .i.lrninisirar: dc un I.ida, un tjtiln qur. sr. basa <?n la rc:iria tracliciunal, mecanicista y pragrn'itica (a la cual la denominó Teoria X), d e otro, un estilo basado . v. en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoria Y).
~

a. Teoría X

Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre 15 conducta humana, que son:
O Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo minimo

posible, a cambio de recompensas salariales o teriales. e Les falta ambición: no les gusta asumir responsa Edades y prefieren ser dirigidas y sentirse segu en esa dependencia. El hombre es básicamente e céntrico y sus objetivos personales se imponen, general, a los objetivos de la organización. e Su propia naturaleza las lleva a resistir a los bios, pues buscan su seguridad y pretenden n mir riesgos que las pongan en peligro. e Su dependencia las hace incapaces de autocon autodisciplina: las personas necesitan ser diri y controladas por la administración. Es,% concepciones y premisas sobre la na humana conforman la Teoría X, que refleja un es

La administración debe promover la organización de los recurcos d e la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos. La administración es un proceso para dirigir los esfuerzo5 de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa. Sin esa intervención activa por parte d e la udminichación, las personas seriun pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función d e los objetivos d e la empresa. Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen habuiadod o de sanción (para el empleado

jar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa una icuando se desempeña voluntariakentel fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La aplicación del esfuerzo fisico'o mental en un trabaio es tan natural como , u o descansar. iuc'ar B Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades d e la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas. e Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones d e conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado debe ejercitar autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por p a t e de la empresa. El conhol externo y la amenaza de sanciónno con los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. a El hombie mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar. pero también a procurar responcabilidad25 Ei h u ~ r l.! r ~ ~ p ~ ~ n s . ~la ~ ~ l ~ ~an~L?i- , .> l i,llra de l a ~ i y 1, prcoc.ilp~,c~iin . i g e r a d ~ 12 jguriciad ?~ ;<iii pcr;un;il s i t i ;iiiijccu~nci.is dc'1.1 cxpericri:i;i insaiijr;i<ruri~ cada per:i,ii>. y no una car?c.t*ri.itiir.i de I I U ~ ~inlwrt!~>rc <~.iasc l b ~ w r ~ c m aT 1 cundu:~ ~ I ~ , I.I l s3 .. ta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad d e alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) dishibuida entre las personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente utilizadas.

-

o

.

.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoria Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a tiavés del cual administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administración según la Teoría Y se caracteriza por ios siguientes aspectos:

e La motivación, el potencial d e desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, d e dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas por la ad- ministración. Es responsabibilidad dela administración proporcionar condiciones para que las personas

PARTE VIi

-

Enfoque del comportamiento en la admlnist d. Autoeunliincióri del desnnpcño. Los tradicionales prog m a s de evduación del desempeño, en los cudes los jefes miden el desempeño de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo largo de la línea de montaje, son sustiiuidos por programas de autoevaluación del desempefio, en que la participación de los emp1e;idos involucrados ffi d e importancia capital. Las personas son motivadas a planear y evaluar su conhibución para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades.

8

13

.

Teorla del compoitamiento en la administración

e

reconozcan y desarrollen, por si mismas, esas caracteríiticas. La tarea esencial de la administración es'crear coiidiciones organizacionales y métodos d e operación a través de 1 cuales las personas puedan alcanzar. s : sus obj~rivuj pei.s<>nnlr.-. .iiri~ir.rid~> pru[>u>i sus esI L I L I T Z Len .i>ri.;ci.in 3 los ~ b j ~ . ! i \ .rls j empro.i ~ ~ i id

La Teorii, Y prup~nc. "itllo <i<'n.liriiiiinrr~iiiinp.irUII ii;ipar~vd y ba3a.iu ~ i 10:l. VJIUTC, l~u~n.lnuj5.Xialei. y .\lieiiiiiis .irie 1.1 Tcorin Y es 1.1 :iriniiiiistra;ii>iiliar mc..lio de controles externos impuestos a las personas, la Teoria Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre si (véase cuadro 13.2). En oposición a la Teoría X, IvIcGregor indica la Teoría Y, c&n la cual administrar es &proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a 1 1 autosuperación de las personas. Durante el largo periodo de predominio de la Teoria X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuIadac por las empresas y u encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales d e aritorrealización. La Teoría Y se aplica en las empresas e través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

istemas de administración
rt," un exponente de la Teoria del comportamiento, idera a la administración un proceso relativo, en el una recompensa e lo salarial no viene. perspectiva, para ve

debe ser men

a. Descentrnli-ncióti de lns decisioriec y iiclegnciári de respo~isnbilidndes. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellos mismas, sus tareas. asuman los desafios que d e eiias se derivan

strativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistrnra de co,ni~iticncióii, relación iiiteipersorinl y siste>rinde reconipensns y snncioties. En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes características (véase tabla 13.1 de la siguiente página): coercitiuo". Es un sistema A. SISTEMA 1: "A~itoritnrio - adminictrativo automático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro d e la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus características son:
~ ~~~

Las personas no son solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas. 3. Relnció?~ interpersonnl. La relación entre las persanas se considera perjudicial al buen funcionamiento d e los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen. 4. Sistewn de reco~izpe~isncsnnciones. Existe un éníay sis en las sanciones y en las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento d e las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.

B. SISTEMA 2: "Airturitnrio benezzolr~ite". un sistema Es administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del Sistema 1.En esencia, es un Sistema 1 más condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:
1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula adminis-

. . é l conhamiento de caeas por la ampliación del
c , q o a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribución personal para las operaciones de la empresa como un todo.

c. Pnrticipnciórr n las decisiones y n i In ndniinistrnc z corisiiltivn. Para permitir que las personas teng participación en las decisiones que las afectan recta o indirectamente y para que se comprome con el alcance de los objetivos empresariales. administración consultiva crea oporhmidades ra que se consulte a 1 personassobre sus o x . nes y de las decisiones que tomará la empre

1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula para resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula empresarial. El nivel institucional se cobrecarea con L . la tarea decicoria. 2. Ciste?rm de co?~zzt?iicnciories. muy precario. Las Es comunicaciones son siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando órdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones laterales.

trativa, lo que permite muy poca delegación con respecto a decisiones pequeñas y de c d c t e r münario v reuetitivo. basadas en münas v ~ r e s n i ~ c i o n e s , y sujetas a la aprobación posterior, prevaleciendo a ú n más el aspecto centralizador. 2. Sicterrin de conirrnicncioiies. Es relativamente urecano, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes, a pesar d e que la cúpula se oriente en comunicaciones ascendientes aue vienen de los escalones más bajos, con retroacción de sus decisiones. 3. Relnción interpersonnl. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en un c h a de condescendencia. La intemcción humana es pe-

.

-.

SELECCI~N DE FUTBOL Zico sabe muy bien que s u actuación nopuede ser autociática e impositiva. E equipo debe aprender a decidir l Por si mismo en el campo de batalla. S u estilo de-direc-

ción debe ser participativo, democrático y abierto. ¿Cuáles serían sus sugerencias para mejorar el trabajo de Zico? e ,

I

1
en el trabajo y la rentabaidad. Por otro lado, mientras más una empresa se aproxima al Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones pésimas con en el financieras. trabajo y hay repetidas c~isis La estructura organizacional tradicional representada por los Sistemas 1y 7 utiliza la forma individual de administración: el modelo de interacción hombre a hombre. es decir la vinculación directa v exclusiva enhe superior y subordinado (véase la figura 13.12). Las nuevas csmicturas organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organización gnipal, en el cual los grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los demás por medio d e "lülos de vinculación superpuesta", o sea, de personas que son miembros de más de u n bmpo y que superponen su vinculación y cri relación con varios grupos, .lo que proporciona una dinámica totalmente nueva en el sistema (véase las figuras 13.13 y 13.14). El Sistema 4 descansa cobre tres asnectos orincipales: a. ~ t i l i z i i ó n principios y técnicas d e motiva de ción en lugar de la tradicional dialéctica de r compensas y sanciones. b. Grupos de trabajo altamente motivados, estr chamente entrelazados y capaces de empeñars totalmente para alcanzar los objetivos emprecari les. La competencia técnica no debe ser olvidad El papel de los "Idos d e vinculación superpues tu" es fundamental. c. Adopción de "principios d e relaciones de a yo": la administración adopta metas d e elev desempeño para sí misma y para los emplea y establece los medios adecuados para alcan las. Las metas de eficiencia y productividad, se canzan a havés de un sistema de ,adminis&ació que permite condiciones de satisfacer los objet vos inciividuules d e los empleados.' La conducta humana en la organización puede explii variables. Para L i e r t . las vac a s e ~ omedio de d-as " riables administrativas (como esalo de administración,

1

PARTE Vii

Enfoque del comportamiento en la administración

3 Capitulo 1 Teoría del comportamiento en la administración

-

Figura 13.14. Las hilos de vinculación superpuesta.

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Figura 13.15. El modelo de organización de Likeerf

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1

estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada, etcétera) se denominan wrinblec niircnlt-;, porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes. comuni-

con el modelo jerarquizado, autoritario, rigido e impositivo que alii se encuentra. Ahora, sabe que en los próximos meses recibirá el cargo que siempre soñó: presidir la tradicional y cerrada compañia. Eduardo quiere cambiar la empresa. ¿Qué podría hacer? B

Figura 13.12.El organigrama fipico y el estándar grupa! de la organización.

Figura 13.13. La forma de organización en grupos superpuestas.
. .

alteraciones e el sictemi Las variables causaies provon La organización c o m o un sistema can estímulos que actúan en los individuos (variables insocial cooperativo teminientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado (véase la fimira 13.15). u Las variables intervinientes dependen d e las variaMucho antes d e la Teoría del comportamiento, Uiester bles causalec e influyen en las variables de resultado. Bamard publicó un libro proponiendo una teoría de la Likert-critica el énfaiis en la eficiencia d e la oreanizacooperación para explicar las o~ganizaciones.'~ Para ~~C ciuii basada unicnmr.nie I2iminns productivid~.i Bamard, las personas no actúan aisladamente, sino u prudiiciiuii iibica (v~rtables n.>~~lli7do), LIC. L]ec~u~dand<> medio d e interacciones con otras personas es que por las variables intervinientes. Los administradores que se pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones hulimitan únicamente a los resultados d e producción manas, las personas se infiuencian mutuamente: son producen únicamente resultados inmediatos, dejando las relaciones sociales. Gracias a las diferencias indivisin solución gran cantidad d e kagmentos intervinienduales cada persona tiene sus propias características tes, cuya ordenación y corrección exigirán un largo trapersonales, sus capacidades y Limitaciones. Para que bajo por delante. El énfasis en lo inmediato eenera puedan superar sus ümitaciones y ampliar sus capacid k c h t a d e s hacia el fulum. La presión por el corto pladades, las personas necesitan cooperar entre sí para alzo pone en riesgo el largo plazo (véase la figura 13.16). canzar d e mejor forma sus objetivos. Es por medio de la participación personal y d e la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones. Las organizaciones s o n sistemas cooperativos que tienen por base Eduardo Barreto está en Photon hace más de 10 años. la racionalidad. Es decir, las organizaciones son sisteHace una carrera brillante, a pesar de su insatisfacción mas sociales basados en la cooperación entre las perso-

. - .

PARTEVll

Enioque del comportamiento en la adrnini

Capitulo 13 Teoría del cornporlamiento en la

.

c. Teorín del comportniriie>ito. Los individuos participantes de la organización se dan cuenta, razonan, actúan a través de la razón y deciden su participación o no participación en la organización como tomadores d e opinión y decisión y como los que solucionan problemas.

isten decisio-

Teoría de las decisiones

.

Decisión es el pmceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir. Toda de~isióninvolucra seis elementos:'"
1. Toirrndor de decisiories. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de acción. 2. Objetiuos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus acciones. 3. Prefere~icins. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer s u elección. 4. Estrnte,~in. el curso de acción que el tomador Es de decisión escoge pam alcanzar ius objetivos.

racionales que se presentan seoun su oersonalidad y acliiudes. Los procesa iones v el raciocinio son exoticacion de la conducta humana en las aroanlzacion e s io qLe .ria persona apreca y desea inl -enc'a a q ~ YC 2 nlerpreli asi coili3 lo que ve e nterprela ine ii.ienc a io qLe i.prsc:a y uesou En oirx idrmicios. a persona decdc cn l,.iic Un ce si perccpc on oc as S iuac:one? E n suma. Inc personas ion procesaoores oe niormacoii. craaduiab <leop n:on y ias q ~ loma" e las uec sienes.
A~

El curso de acción es el camino seleccionado y deende de los recursos de aue se nuede disooner. 5. Sit~roción. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección. 6. Resultado. Es la comecuencia o resultante de una cierta estrategia. El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos d e a c ~ i ó n ) . ~ r a alcanzar resultados. La decisión impiica una opción.

PARTE VI!

- Enfoquedel comportamiento

en

la administración

Capitulo 13 Teoría del comportamiento en la administraciCin

implica la comparación de caminos (cursos d e acción) por medio d e la evalUación previa de los resultados que se derivan de cada uno y de la confrontación entre tales resultados con los objetivos que se desea alcanzar. El criterio orientador en.la decisión es la eficiencia, es decir, la obtención de resultados máximos con recursos rnúúmos. c. Relntividnd de lns decisiones. En el proceso d e decisión, la elección de una alternativa implica en la renuncia de las demás alternativas y la creación de una secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de alternativas en cada decisión se da el nombre de árbol d e decisión. Toda decisión es, hasta cierto punto, una acomodación. pues la alternativa seleccionada jamás permite la realización completa o perfecta. d e los objetivos al cual se enfocan, representando únicamente la meior solución encontrada en aquellas circunstancias. La situación del ambientealimita las alternativas disponibles, estableciendo el nivel que se puede alcanzar en la consecución de un objetivo. Ese nivel nunca es óptimo, sino iuucamente satisfactorio. d. Jernrqiriinción de Ins decisiones. La conducta se planea mando uno se guía por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los objetivos. Existe una jerarquía para distinguir qué es u n medio y qué es u n fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel se considera el final en relación con el nivel más bajo y se considera medio en relación con el de orden mayor.

ción adecuados, y en su comunicación a las sonas por ellos afectados.

Hombre administrativo
ciertos asuntos y la sustituye por u n proceso decisión propio, previamente establecido y d nización toma por el individuo consisten en: Para abastecerel proceso decisorio, la organizaciónnecesita colectar y procesar una enorme vKiedad d e información para permitir la elección de alternativas, en situaciones que nunca revelan todas las opciones d i s ponibles, N los posibles resultados de esas alternativas. La capacidad de la organización d e colectar y procesar dichas informaciones para proporcionar a las personas ue deciden, en el tiempo hábil, las bases para que puean ser exitocas en la elección es limitada. Asi, el tomaor de decisiones no tiene condición de analizar todas

ne estándares que suven d e guía y orient

so decisorio de las personas. e. Eiitrefm~>iieritodocti'irin. La organización eny trena y condiciona en las personas los criterios d e decisión que ella pretende mantener (véase la figura 13.19).

forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria entre aquellas que logró comparar. Cada persona es un individuo que se contenta (un "snt&ice?): para su satisfacción no necesita del máximo absoluto, pero sí de lo suficiente para contentarse dentro de las posibilidades de la situación. El término "setiJicer" se introdujo por Sirnon" para signiiicar que el hombre considera sus satisfacciones contentándose con lo que está a su alcance, inclusive si lo que está a s u alcance es un múiimo, pem que en la situación o momento, representa para 61 lo máximo. Con eso se atenúa el concepto del "hombre económico", cuyas aspiraciones son objetivas y materiales, buscando siempre la maximización absoluta o la mejor forma de hacer algo.

1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas d e la organización para tomar sus decisiones. 2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine únicamente cuando se encuentra bajo presión o crisis. 3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso de decisión, la oreanizución es lenta en el ajuste. Elia intenta utilizar s u modelo actual para enfrentarse a las condiciones modificadas.

. ,

Comportamiento organizacional
Conducta oreanizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. ES una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema coopefativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordina sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y jerarquía. De la misma forma que una organización hene expectativas sobre sus participantes en r-ación con sus actividades, talentos y potencial d e desarrollo, . . tnrnbih los pitrticipant?~t1enr.n sus epcct;thviis cn rclacióii con 1.1 orgari~zacirinLas personas ingresan y

Figura 13.19. Comparación entre proceso decisorio clásico v canductista.

i

PARTE VI1

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Enfoque del comportamiento en la administ

ciona b e n . pera Li-xar; n vt.es cscla va2 m& E . E Y ~ dos oe sal slacion para a orgnnizncion mcloranda SUS ~ s t j n d 2 r e 3 . . mtSniO ocurre con los proqramas 10 de Iriejora caniin~a (kairen) o dc calooo iolnl en las organizacones Eso exp ca la craaci6n ue mecan smos inizrnos oc las organ zacanes. QLC las tran~lorm2n en rac orialnieiilt! insai siecnzc, cara ut.ccar conrin~amsnie ~>erfei:cioriamienro.~~ si.

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se hacen Darte de la oreunización para obtener snticfacción de sus necesidades personales por medio de sii participación en ella. Para obtener esas sutisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversioiies personale: en ia organización o en incurrir en ciertos COStos. Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeñen sus tareas. Así, surge imu interucción entre personas y organización, a la que se da el nombre d e proceso d e reciprocidad: la orgíiiiiziicióii espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas. mientras las-personas ofrecen sus actividades v trabajo esperando obtener ciertos satisfacciones personnlec. Las personas están dispuestas u cooperar desde aue sus actividades en la orennización contribuvan directamente para el alcance de sus pmpios objetivos personales.

-

(iecomprnsas) que se le ofrecen sean iguales o mayores (en térmiiios de los valores qiie representan para el particip'mte) que las contribuciones que le son exigidas. d. Las contribuciones de los participantec conctituyen la fuente de la cual la org,anización se diment~ por los incentivos que ofrece a los participantes. e. En donde: la organización será solvente y continuar* existiendo solamente mientras !as contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente pura inducir a los participantes a la prestación de contribuciones (véase la figura 13.20)."La decisión de participar es esencial en la teoría del equilibrio org.anizaciona1. El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus participantes (con dinero o satisfacción no materiales) y motivarlos a que sigan formando parte d e la o r g a ~ zación, garantizando con eso su supervivencia.

Figura 13.20. Los dos lados de la reciprocidad. circunstancias. No todos los participantes actúan dentro de la organización. Lo importante es que todos ellos mantienen relaciones d e reci~rocidvd la oroacon " niznción: proporcionan sus conh-ibuciones a cambia de incentivos útiles, mientras la organización les proporciona incentivos a cambio de contribuciones utilec (véase la tabla 13.2).

Teoría de la aceptación de autoridad
Barnard desarrolló una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las ensefimzs de la teoría clisicn. Verificó que algunas veces, la autoridad es inefeclivu,las órdenes no se cumplen v la desobediencia v la violación

Teoría del equilibrio organizacional
Al estudiar los mohvos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualiz.m la organización como un sistema que recibe contribuciones d e los particiuantes baio la forma de dedicación o traba70 v en , , cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos básicos de esa teoría son los siguientes:"

segun creían los autores clásicos. Todo lo contrario, la iiutondad descansa en la aceptación o conseniimiento de los sri~orciiniidos.La persona obedece, no por la legitimación de la autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o no: si la obediencia le trae ventaias que clesea obtener o si la desobediencia le trae desventajas que desea evita; (véase la figura 13.21). Dentro de esa visión, la autoridad es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones. La teoria de la aceptación d e la autoridad parte de la suposición d e que un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro condiciofies ocurre,, simultáneamente (véase el cuadro 13.3 de la siguiente pá,@a):

a. Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.

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i

a. Inceritiuos o izliciriites. Son "pagos" Iieclioc por la
organización a sus participantes (como salarios, beneficios, premios de prodiicción, gratificaciones, elogios, oportunidades de crecimiento y promoción, reconocimiento, etcétera). b. Lltiiidnd de los i~iceritivos. Cada incentivo posee un valor de utiiidad que val-ía de indivirluo a individuo: es la función utilidad, subjetiva para cada individuo en función de sus necesidades personales. .

La teoría del equilibro organizucional jdentiiica los y principales participantes de la or~;uúzación los factores arie afectan sus decisiones en cuanto a la participación. La organización es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interuchían por medio de una diferenciación le tareas ~rovocacia uor la división del trabajo. Los conductistuc incluyen como purticipuntes de la organización a todos los elementos que de ella reciben incentivos y que traen contribuciones para sii exictcñcia. Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. A I p nos de esos participmtes pueden asumir papel dominante para el equilibrio de la organización en determiiiaclas
. .

TABLA 13.2. Los socios del n e ~ o c ~ o . ~ ~

PARTE Vll

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Enfoque del componamiento en

la administración
sueldo, enketenimiento, confort, horario favorable, oportunidades de aeumiento, etcétera) las organizaciones tienen necesidades (capital. edificios, eouioos, DOtencial humano, ualidades y, sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en cambio).La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organización es inmensa: la vida y los objetivos de ambos est5n inseparablemente entrelazados. Lo importante es oue el alcance del obietivo de una de las oartes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del obietivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.

iones y centralizarlas en su superior.

.. .

b. Cuando no la juzga incompatible con los objeti-

vos de la organización. c. Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales. d. Cuando es mental y ficicamente capaz de cumplirla. La autoridad depende, no del superior sino de la decisión del subordinado de aceptarla o no. La decisión sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien la emite. Es el receptor d e la comunicación de la orden quien ~ u e d decidir si va a encae rarla como una orden o no. La desobediencia a una orden constituye la propia negación de la autoridad.

Negociación
Para los conductishs, e1 administrador trabaia eeneml, mente en situaciones de negociación. La negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. La negociación presenta las siguientes características:
1. Involucra por lo menos dos partes.

2. Las partes +volucradas pre5ent.m conflicto de
intereses 51 respecto de uno o más tópicos. 3. Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación volunhria. 4. Esa relEiciÓn está enfocada para la división o intercambio de recursos específicos o resoluúón de temas entre las partes. 5. La negociación involucra la presentación de demandas o propuestas por una parte, su evaluación por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas. La negociación es un proceso, una actividad secuencia1 y no simultánea.

Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales

Con eso, se elimina el sentido social y psicológico de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que irativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y efi pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna

o pdr los errores deliberadamente cometidos. Empieza a existir un abismo amplio y profundo entre él y aque-

CUADRO 13.3. La aceptación de la autoridad.

1. Es posible la integración de las necesidades indi-

viduales de autoexpresión con los requisitos d e producción d e una organización. 2. Las organizaciones Gue presentan alto grado de integración entre objetivos individuales y org-zacionales con más productivas que las demis. 3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuú. para su mejoría y aplicación.

La negociación involucm lados opuestos con intereses conflictivos. Son los oponentes, litigantes. antagonistas, adversarios o contenedores que intentan llegar a una solución mutuamente aceptable. La negociación ec un juego intrincado que involucra tres realidades, . que son: personas, problemas y propuestas. Toda negociación requiere d e habilidades de negociación. Eso significa saber presentar propuestas con daridad y objetividad, entender lo que el otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oíl. Cuanto mejores las habilidades del negociador hnto mayores serán sus opomuiidades de éxito enla negociación.

-

Para Arwris, la responsabilidad por la integración , entre los objetivos d e la organización y de los individuos iecae sobre la administración. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones personales (como

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La literalura sobre liderazgo se desarroUÓ por la escuela de las relaciones humanas. La Teoría del comportamiento asumió rápidamente el lado humano del liderazgo.

0

13

- Teoría del comportamiento

en la administracián

visión critica de la Teoría del comportamiento presenta los siguientes aspectos:

1. Énfasis en las personas
LaTeoriJ del comportamiento marca deiinitivmente la transferencia del énfasis en la estructura orpmizacional (influencia de la Teoría clásica, Neoclásica y de la Teoria de la burocracia) para el énfasis en las personas (intluencia de la Teoría d e las relaciones humanas). Al transferir el enfoque d e los aspectos estructurales y estáticos de la organización para los aspectos conductistas =alinea v v dinámicos, la Teoria del com~ortamiento redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo una vesümenta democrática y humana. Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la "psicologización" de ciertos aspectos organizacionales, como es el caso d e la Teoría de las decisiones, al considerar los oarticinantes en térmúlos de "racionales y no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfe clios e insati~fechos".~ exaperación da espacio para Esa las criticas. Lo importante es que la escuela conductista prosiguió en el análisis de las organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de ini . dividuos v c n. ~ o sPara eUa. las versonas constih~ven , u el activo más importante d e la organización.

-

primera conserYa y mantiene el stntiis qiio; la segunda están necesitransforma y renueva. Las org~nizaciones tando con urgencia de liderec transformadores. Likert ya había presentado cuatro estilos d e liderazgo:"

1. Gereiicin de In ntericióri. La visión d

.

despierta la atención. y el comprbm les personas que trabajan con ellos y lograr la misma visión.

1 . Aiitor.itn~.io explorndor. Típico de la gerencia basada en la sanción y en el miedo. 2. Alitoritnrio briievolente. Típico de la gerencia bacada en la jerarquía, con mayor énfasis en la "zanahoria" que en el "látigo". 3. Coiistrltiuo. Basado en la comunicación vertical descendiente y ascendiente, con la mayoría de las decisiones que vienen de la cima. 4. Pnrticipntiuo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican entre si por medio de individuos (hilos de conexión) que unen los componentes, a los lideres de equipos u otros que también hacen parte de uno o más gnipos.

la información.

John KotterXidentifica tres procesos en el liderazgo:

to y en el btamiento concedido a los coleg todas las personas. Incluso cuando las perso no están de acuerdo con lo que los lideres dic o hacen, ellas los admiran por la consistencia objetivos y propósitos. 4 Grrcnciti de si >izis»io. . Los líderes logran iden y utilizar plenamente sus puntos fuertes, mo aceptar y buscar mejorar sus puntos d4b

2. El enfoque más descriptivo y menos

prescriptivo
El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio d e la conducta organizacional. Mientras que los enfoques de la Teoría clásica, de la Neoclásica y d e la Teoría de las relaciones humanas eran prescriptivos y normativos (preocupación por prescribir cómo tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas d e actuación, lo que debe v lo que no debe hacerse), el enfotlue de la , Teoría del comportamiento es descriptivo y explicativo (preocupación por explicar únicamente, sin dictar prinLos cipios o normas de ach~ación). conductistas se preocupan más por explicar y describir las características de la conducta organizacional que por construir m o d e los v princi~ios aplicación práctica. En eso reside la de dificAtad i e aplicac~ón esuteoría, que poco tiene de de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante.
&

3. Profunda reformulación en la filosofia~ administrativa
El antiguo concepto d e organización basado en el esquema aptocrático, coercitivo y d e diferenciación de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.

310

PARTE Vll

-

Enfoque del comportamiento en la admin

.

..
aspectos empíricos (como investigaciones, riencias, etcétera) coma para los aspectos te6 (especificación de proposiciones o concepto bre las variables involucradas). La teoría es ca lo que se espera que ocurra, mientras 1 empíricos muestran el grado en que 1 ciones ocurren en la realidad. Hay un simbiótica entre esos dos enfoques: los píricos no tienen sentido sin una alinea ca, mientras la teoría no avanza únicam abstracción. Datos empiricos y teoría se com tan recíprocamente, práctica y teoría junt b. Aiidlisis mncm uei.sirs niicm. El análisis de ducta organizacional se hace en base a a pectiva global d e la organización (macroeni y a la visión de detalles de la organización son las personas (microenfoque). Ambas pectivos, macro (la unidad de análisis es la nización) o micro (la unidad d e análisis e individuo), son necesarias para la compre d e los complejos procesos humanos y cond tas que ocurren en las organizaciones. c. Orgnrifzciónfornrnl Trsas infoiínnl. Las orga ciones complejas son sistemas sociales p mente consimidos. Involucran una organiz formal porque comprenden actividades y nes es~ecificadasv antici~adamentede como tambien involucran una organización mal porque comprenden actividades y relvcion personas (sea en e t trabajo o fuera de él) son criahxas que piensan y sienten. Riuón y emo.ción. Si el Cociente Intelectual (Ci)es importante, no menos importante es el Cociente Emocional (CE).

10 1

13

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Teoría del comportamiento en la administración

En contraposición a él, los conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano d e "colabora.~ ción y consenso" y d e "ecualización del p ~ d e r " La Teoría conductista privilegia a las organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos autocráticas, basadas en la ecuiiliwción del poLos medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:

en la toma de decisiones, comunicacioneseficientes y supervisión expresiva, estructuras no burocráticas que funcionan más por la definición d e objetivos que por la jerarquía formal de autoridad. 6. Influencia de las ciencias' del comportamiento

relatividad de las teorías de la motivación
Teoría conductista produjo las principales teorias motivación que influenciamn a la teoría adminisa. Las teorías de motivación presentadas por slow y Herzberg son relativas y no absolutas. Intigaciones recientes indican resultados que ponen duda su validez. Sin embargo, la contribución de teorías de motivación para la TGA puede resumir-

sobre la administración
La Teoria del comportamiento muestra la más uroiunda inilriencia de las ciencias de la conducta en la adrninictración, sea por medio de nuevos conceptoi sobre el hombre y sus motivaciones o sobre la orknización v sus objeiivos. La Teoría d e las organizacicnes necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptos. En ese sentido, tres isuectos moldean la Teoría del comportamiento.

a. Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos. b. Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos. c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y d e significado). d. Retroalimentación (rerribnck), con elogios y criticas constructivas sobre el desempeño. e. Capacitación y desarrollo de las personas.

a. Los individuos son portadores de necesidades
y / o motivos que pueden ser arreglados en una jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológicas y de seguridad y moviéndose hasta las necesidades de autorrealización. b. Las necesidades y motivos ejercen F a influencia directa sobre la conducta. c. La conducta humana se genera por necesidades

a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos
que serán alcanzados son muy complejos para un solo individuo. Para que la organización alcance sus objetivos, necesita ser dividida en unidades administrativas separadas. b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas pmducen actividad y energía para la organización si eso representa alguna ventaja para ellas. La ventaja de las personas puede com~renderse Dor la satisfacción de sus necesidades personales. c. Ewste una variedad de conceptos de necesidades v conceocionec diferentes con resoecto a cu importancia. Las personas buscan -tisfacer sus necesidades y son inilrienciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan Los conductistas prefieren hacer alteraciones oreanizai-iiiri.ilcs (se., sn la r~tni;triid.eri 1.1, r . i w 3 5 L, r." 105 prucesas) ~ b t e ~ i mclorix en la cc>ndu~ti> cr 1lcrn.l. na y organizacional. Para ellos, el diseño y estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones d e funciones, recompensas y 1íneas de comunicación, se refuerza continuamente y se s hace parte de las expectativas de los empleados. E mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir en s u capacitación que esperar que las personas tengan cualidades sobrehumanas para desempeñar papeles que no son totalmente claros y definidos?' 7. La organización como un sistema de decisiones La Teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos formales sobre la toma d e decisiones, dejando d e lado los procesos interpersonales que no

d. Existe un c o d i c t o entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

interior de un a una cultura o có inistración debe co ciencia como una ciencia humanista tanto un coniun~lo dc dcscubrim entos obeiivos cuan10 -n sstarna de convcc oncs y prcsLpos c m e s (como la Teoria Y a Ln Sisiama a:). 1.l:enlras as conv:ccanes persona es "e Jn iisico. <<ni CO O asIrjnr1rn0 1)" n t Lyen en s. babaia
~~

aquel as relacionados con a s per3orias qLe oirqe; e .os hnran la oiercnc a. E papcl ot? ia admin sirac 6n es nacer prod~ctvasos vacres asp rac.oncs y iraaicionas OE 10s ln0iv:di0s,01~nnizacion~s. coml.nioad~s y soceuau con vij!aj a dri propos l prodictivu. Por o tanlo. ; odm n slrsc'on neccsitn colocai en priciiw a nerencia c~ iurat o2 caoa organ zacidn, sin o q . ~ ni". gun desurrol o social y económ<co podrá ociiiir.

por los procesos de razonamiento de la nus y que se basa en la racionalidad, en la y en el uso de la mente y de la inteligenci afectivo (dirigido por los sentimientos de las conas y que se basa en las emociones y en la a tividad). La preponderancia de un modo

4. Dimensiones bipolares de la Teoria

del comporiamiento
Los principales temas de la Teoria conductista se eniocan en dimensiones bipolares, como?

a. Análisis teórico aersus enipirico. El estudio d e la
conducta organizacional se enfoca h n t o hacia los

oresiones d e tiempo para decidir. su comoor A A miento es co,@ivo y racional. S i embar cuando los eventos o personas pmducen tens o ansiedad, su comportamiento tiende a ser af tivo 9 emocional. Par= la Teoria del comport miento, los fenómenos humanos, dentro d e organización con comprendidos cuando 1uc co ductas cognitivas racionales se estudian en conjun to con las-conductas afectivo emocionales. La

e. Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de
relaciones humanas, sino por cambios en la conducta y en la estructura organizacional. f. La organización puede optimizar la satisfacción d e las necesidades individuales y organizacionales por medio d e la formación d e grupos de trabajo estable y de l<participación de las personas

13

.

Teoria del comportamiento en ia administración

están incluidos en l a organización formal. I-Iwta pare-

y eutudcsnrrollo) y de recompensa. Maslow y de Herzberg.

Es el cac

de valores. La informalidad aproxima a las no quiere decir falta de respeto. Además del 'nformal, el HP Way está profundamente ren la ética, la confianza y el respeto a las per-

crear e innovar. Y eco exige mirar al f u t u m y n o los problemas que ocurren en l o cotidiano. Es decir, mear condiciones innovadoras para un futuro mejor y n o únicamente corregir el presente con l a solución de sus problemas achiales.

Mardi. 9. Visión tendenciosa
a es un valor no negociable. Su quiebra es la única fai-, ta grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores y principios de HP son sus más fuertes atractivos para los empleados. La propuesta de HP es establecer una relación duradera con sus empleados, que montan planes de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online a otras iunciones y cambiar de área, en caso de que sea importante ara su crecimiento prafesionai, sin ser impedido por el fe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroaii-

8. Análisis organizacional a partir del c o m p o r t a m i e n t o

La escuela conductista también incurrió e n el equí
co de estandarizar sus proposiciones sin tomar cuenta las diferencias individuales de la personalid de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como diferentes interpretaciones personales de l a realid fueroii despreciados. Esta escuela procura explica

La Teoría del comportamiento analiza la organización
bajo el punto de vista dinámico de su y se can el individuo corno individuo.Sin embargo, el ~ n á f i s i s orgmizacional vjría según autor conel ductista, como son:42

Preocupa

'

mentaciones (feedback) frecuentes, en las cuales reciben una clasificación de desempeño basada en la comparación con otros compañeros que ocupan el mismo cargo. Quien alcanza el nivel 5 gana mas en la remuneración variable y recibe acciones de la empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertenFia y tiene tres meses para mejorar. ¿Dimisión iumaria? Unicamente por fallas de conducta. Nuca encontré tantas oportunidades de crecimiento, dijo el presidenta. La subsidiaria brasileña está contribuyendo para perfeccionar el HP Way exportando algunas de sus prácticas de RH. Además de los beneficios que la mayoria de las empresas ofrece, como asistencia médica y seguro de vide, el personal de HP en Brasil tiene derecho.= un presupuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educación, guarderia, salud y alimentsción o acumularlo para situaciones de emergencia. "Se trata de una forma de respetar las diferentes necesidades de las personas. Y e¡ respeto es uno de nuestros principales valores, dijo e¡ presidente. Mi papel. y el de todos los principales ejecutivas de la empresa, es construir ei mejor lugar para trabajar". e

1. ¿Cómo cnracteriziiríe usted el estilo dc administración que existe en HP? 2. ¿En cuál de los sistemas de udministrución de Likcrt
CD~OC.U ~

m?

3. ¿Cómopodrijdrsctibir el HP iuny? 4. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista irúluyó en el 5. ¿Por que H pretende ser una empresa ágil y experta? F

LA MOTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD^^
Carlos Ribeiro fue escogida para comandar la subsidiar i a brasiieíia de Hewleii-Packard (HP), la segunda empresa más grande del mundo. Sin embargo. existía un detalle: él no podria abandonar el cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de funciones está una nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo también serán responsables por un área de negocios. El objetivo es evitar que la empresa -que actúa en 120 países y factura $47 mil millones de dblares anuales- se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del mercado. HP esta pasando oor un oroceso mundial de reestrGcturación. dividlbndoia cn dos empresas: una para cuidar de los productos de computo e imagen y otra para las praductos do medición. En cl Brea de cómputo. In larca es trnnsformar HP en una empresa reconocida por su actua en Internet. Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamada WAY: is forma HP de administrar los negocios y las sonas.Fue ésa la expresión acuñada par los fundad William Hewllett y David Packard en la década de que hizo que HP fuera rcconacida por sus práctic recursos humanos. La filosofía del HP Way crea u biente interno apropiado, de motivación y estimulo son las principales condiciones para que las pe hagan un excelente trabajo y los resultados apa Hay una regla que todo novato aprende cuando e a trabajar en HP: allí no existe señor, seíiora o us existen salas cerradas. Lainformalidad es una no n e r d y el tratamiento personal sin barrerashace p

Psicologia orgmizaUonnl o la administración. Surgió en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un fundamento ampliamente democrático. 2. La Teoría del comportamiento se basa en nuev- proposiciones sobre la motivación liumana, conlis contribuciones de McCrcgor, Meslow y Herzberg bien acentuadas. El administrador debe conocer las mrcanismos motivaUonulcsp m poder dirigir udecuadmente las organizaciones por medio de las personas. 3. Uno de 10s temas predilectos dc los conductistss san los estilos de odiniriistrncidti. McGregor delinea dos extremos: 1.1Teoriv X y la Teoría Y mientras que Likert , propone cuatro sistemas arg~zacionules,variando desde u n jistema autoritario explorador hasta un sistems pnrticipativo grupa1inminentemente democrático. 4. La Teoris del comportumienhz eninüm el proceso decisorio. Todo individuo cs i m tomador de decisiones, bu-

organizaciónse ve mmo un sistema de decisiones, en que todos se compoimnracionalmentesólo en relucián con un conjunto de infomiatión que consiguen obtener sobre sus ambientes. Para que los puiticipmtes tomen d~-ionrs adecuadas con ius de la orgmización. ésh utiiizv de una serie de d d o s para orientar las derisiones. Lii idea de un tomador de decisiones, dentro de una mcionalidvd limihds por la escasez dc infumución que puede obtener y prwesur, conduce al concepto del hombre administrativo, que se mmporm buscando soluciones sn&factorias, y no solucionm ópümas. 5. Lus org.mi&~cioncsse caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. A medida que las organizaciones presionan ptra alcanzar SUS ubjetiuos, ellas privan U los individuas de la satisfacción de sus objetivas personales, y viceverso. Modelos y proposiciones se presentan por los autores conductistns p a n reducir o eliminar los aspectos neptiuos de los codictus. 6. Ln conducto organizncional es el terna preferido por los conductistas. La reciomcidad entre individuos v

purhmiento en ¡ administración debe tomar en cucna h el énfasis en las personas, el enfoque mr%descriptivo y menos prescriptivo, ¡U iefamulución de la teoría administrotiva, sus dimensiones bipolares, 1 relatividad 1 de las teorías de la motivación, la orgunización como - un sistema decisorio y la visión tendenciosa como los aspectos m b importantes de esa teoría humanista y drmocrStica.

PARTE VI1

.

Enfoque del comportamiento en la administrí

1 Tearia del comporlamiento en la administración 3

1Referencias bibliográficas
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NECESIDAOES.FIS~OLOGICAS representan el primer nivel,

es la conducto, la formo de proceder y de actuar
nr al ambiente externo.

es lo selección u opción entre vuri&s alternativ~s

ESTILO DE LIDERAiGO es el estjndar de cornportvmiento

16. Ncharrl J. Temine, "Organization Decision Theory - A Syntliesis", en iLlnnngor?rnit, Selec!cd R~fndirigs, George R Terry (editor), Homewaod, 111. Ridiard D. Iwin, Inc.. 1973, p. 139. 1 . Hrrbert A. Simon, O Comportniiieiito A~it?ri~ii.$trntiuo, 7 op. cit. 18. . -~ ll?idcrrt. . 1 . J. 6 . &di y H. A. Simon, Trorin dns Orgn>iim@ie$, op. 9 cit., pp. 174-175. 2 . Amitai Ehioni, Orgn>iiaFüe% 0 Modenms, op. cit., 1967, pp. 51-53. .
~ ~

adaptado por un líder para dirigir a los miembros de 11 organización en dirección u los objetivos propuestos. FACTORES HIGIÉNICOS son las variables ambientales que envuelven el ambiente de trabajo y que influencian el grudo de insatisfacción de Ina personas. Éstos también se dcnominan factor& no satisfactores. FACTORES MOTIVACIONALES son las variables intrínsecas al hiibajo o a la tarea y que iducncian el grado de satisfacción de las personas en el trabajo. Éstos tambien se denominan factores satisfactores. LIDERAZGO es el proceso de influenciar y dirigir lo conducla de las personas en dirección al alcance de objetivas. LIDERAZGO PARTICIPATIVO es un estilo de lidrrazgo que se enfoca Ila consulta a los subordinados y a su participa6ón en el proceso de toma de decisiones. MOTIVACION es el estado íntimo que Ueva u una persona u comportarse de forma de 'asegurar el alcance de deteminado objetivo o a involucrvrse en una actividad pero setisfacer necesidades personulcs. MOTIVO es un impulso ln queincita u la persono Ilo acción y que sustenta y le da'dirección al comportamiento. NECESIDAOES DE AUTORREALIZACIÓN representan el quinto nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de realizar totalmente s u potencial.

es decir, el nivel básico de necesidades humanas iclecionndw con la supervivencia de la persona, como alimento, agua, reposa. abrigo. sexo. etcétera. NECESIDADES HUMANAS es el conjunto de motivos fieialógicos, psicológicos, sociales y de autorrealización que condicionan la conducm de Ins personas. NECESIDADES SOCIALES representan el tercer nivel de necesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de pertenecer, y también incluye el deseo por amistades, compaxierisma, afecto y amor. ORGANIZACIONES son conjuntos de personas trabajando juntas, con una división del habajo, en el sentido de alcanzar propósitos y objetivos comunes. de la psimlogia en; PSICOLOG~A ORGANIZACIONAL es el fowda para el estudio de las personvs en las organizaciones. RECOMPENSAS INTR~NSECASsoniecompensas que vinen directamente d e la ejecución de una tarea. ROTACION DE CARGOS es el pioceso dc mover sistemiticamente las personas de un cargo e otro y así aumentar la satisfacción y reducir la monotonía. SATISFACTORIA es la selección de unir alternativa satisfactoria en lugar de una alternativa óptima de decisión. SISTEMA ADMINISTRATIVO es la ciwiiicición de los estilos administrativos ualizido* en las organizaciones,según Likert. TEOR~A DEL COMPORTAMIENTO eslo mismo que miidsctisti~o m la addnishiición, es decir, lo que se deriva de la importancia de la mnduch organizacionul en la iirlmitrición. TEOR~A DEL EQUlLlBRlo ORGANIZACIONAL es la teoriv que sustenta que los organizaciones únicamente alcanzan un estado de equilibrio cuando los incentivos y alicientes a las personas provocvn un retorno igual o mayar de contribuciones de los participantes. TEOR~A representa el conjunto de presuposiciones negutiX vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administración necesario para estas personas. T E O R ~ A representa el conjunto de presuposiciones pocitiY vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo de administración necesario paro ellas. TEOR~AS LAS DECISIONES se basa m lo idea de aue toDE d.15 las pcr5-..m.~actUan ~ ~ 1 ~ m . er.nt irrmliiiii ;Ir. ronio n e ~ ~ ~l.\ , i r x ~ ; ci j n ~ don~~le <ncut,zttr:~r~ c ~ e,) l ~ 3,.~ ~ ~ VALENCIA es el valor .igmfi.l.ic> p." d1 1nd1\,tdui,. 1 i s v.irlos i resultados de su trabajo.

Company, 1975, pp. 73-75. 41. Charles Perrow, ap. cit., p. 214. 4 . Derek S. Pugh, "Modern Organizutlon Theory: A Ps 2 cholagical Study", Psyci,ologicnl Bttlletirt, vol. 66, no.2 p. 241, octubre de 1966. 43. Cyntl~iuRosenburg, ''A Mativagia que Leva ao Lu cro", Erartre, ililclliaws e nilniores, junio de 1999, pp. 238 240 y Mariv Tereza Comes: ':W.en Exnmr: Guiri dn nicllrbrer Erripl.rsns do Brnsil pnm Voc8.Trnúirllrar, EdigBo 6-17, pp. 59-62.

~'y?$E>,:

... .
..0bj&&os

de aprendizaje

. . . ..

.

3 Presentar la teoria democrática y participativa enfocada hacia la administración de personas. d Definir el concepto de cambio organizacional. 9 Destacar los cambios ambientales y el papel de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. O Definir los conceptos de Desarrollo organizacional, suposiciones básicas, su proceso, técnicas y los modelos de DO. ' Permitir una visión critica del DO S

Lo que 3 = vzrá m$¿ aCr!an:=
9 Los origenes del Desarrollo organizacional
I?J Los cambios y la organización.

' a

Que es Desarrollo organizacional El proceso de DO. 63 Técnicas de DO. Los modelos de DO. t La aoreciación critica del DO. 3
3

JÚPITER SIA
Para migrar de una estructura tradicional, conservadora y autocrática para una organización más participativa y dinámica, la directora presidente de la Júpiter SiA, Marina Guiiion tiene desafios por delante. El primer paso es cambiar la organización convencional del trabajo en la base de la empresa. La organización burocrática, pesada Y lenta debe sustituirse por equipos y células de producción. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organice alrededor de los equipos de 10 a 12 personas. Cada equipo será responsable por una tarea total. como instalación del sistema eléctrico, mantenimiento de máquinas y robots, instalación de unidades de acceso. ¿Cómo podria ayudarla a implantar dicho sistema de trabajo? J

PARTE VI1

Enfoque del comportamiento en la adrninisl

d. Cambio d e la cultura y del clima organizacional La organización es un sistema humano y complejo, con características propias típicas de su culhira y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea: a. Adnptnbilidnd. O sea, capacidad d e resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o d e fuera de la organización. b. Ceitido de ide~itidnd. sea, el conocimiento y la O comprensión del pasado y del precente de la organización, y In comprensión y el compartir d e sus objetivos por todos los participantes. En el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante. O c. Perspecti¿in exactn del rifedioii~~ibiente. sea, la percepción realista y la capacidad d e investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente. eritrc los pnrticipnntrs. Para que la orgad. I>itegrncióri nización pueda comportarse como un todo oigánico e integrado. La tarea básica del DO es cambiar la culhira y mejorar el clima de la organización. e. Concepto d e cambio Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el ~ a s a i de un estado liada otro diferente. Cambio e implica ruptura, transfonnación. perturbación, intempción. El mundo achial se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige d e las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación v reviblización sirmifican cambio. u El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en desarrollado mas tarde por el modelo de Kurt L e ~ i n , ' ~ Schein y otros,'7 y que se aplica a personas, grup& y organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: deccongelamiento, cambio y recongelamiento. a. Descongelni,iierito del eshindnr nctrrnl dc coriiportnrnie,ito. Surge cuando la necesidad de cambio se hace - tan obvia que la persona, grupo o organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para frierzac endógenas cambio se introduce, existen

e, se necesita incorpor

y fijarla a la cond

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (00)

Para implementar el cambio se hace necesario analizar ambas fuerzas que actúan en el cambio con la h a lidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas que la impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras. La Teoria del campo de fuerzas es indispensable en ese enfoque. El cambio ocurre criando las fuerzas impulsoms y favorables son mayores que las fueras reitrictivas e impeditivas.

proceso lenta y gradual que condu desarrollo es a la realización de las potencialidades de la organiz ción. El desarrollo de la organización permite:
1. Conocimiento profundo

2.
3.
4.

g. Concepto d e desarrollo
La tendencia n a b a 1 de la organización es crecer y desarrollaise en hinción de factores endógenos (internos v relacionados con la prooio organización. estructurau les o conductistas) y exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El

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A

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y realista de sí mismo de sus pusibilidadec. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente cn que opera. l'llaneiición de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y enhe sus participantes. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta de adaptación.

Las organizaciones deben poseer estructuras orgá~ c a adaptables y capaces de resolver problemas.'" s Par tanto, el desarrollo de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son:'"
1. Cnrnbio ~uolilti¿ro. Cuando el cambio de una ac-

h. Etapas d e la organización Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes épocas. Durante sri existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:'"
1. Etnpa pionera Es la etapa inicial de la organización. Por ser aún pequefia, sus procesos se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espíritu emprendedor. 2. Etnpn de e.rpnrisión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupación es aprovechar oportunidades que surgen y así nivelar su producción con las necesidades ambientales. 3. Etnpn de reglnnientnció~i. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos deDartanentos o sectores Que van surdendo. bien u como definir nitinas y procesos de habajo. 4 Etnpn de burocrntiznció>i.El desarrollo de las ope. raciones y de su dimensión lleva a la organización a una reglamentación burocrática para preestablecer la conducta organizacional denhn de estándares riddos v un sistema de reelas v u - , procedimientos para enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define 1s cadena de comando, la división de1 trabajo se basa en la especialización y en la impersonalidad en las relaciones entre los participantes. La organización piramidal y honocrática

ción hacia otra que la sustituye es pequeño dentro de los limites de las expectativas y del sinttr q m . El cambio evolutivo es lento, suave y no transgrede las expectativas de aquellos que rstz5m involucrados o se ven afectados por él. Existe una tendencia a que se repita y refuerce las coluciones que fueron eficientes en el pasado. y a abandonar soluciones débiles y deficientes. 2. C~inibio rrdulircioiznrio. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del ctntci qcro. El cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce unas nuevas. Ya que los cambios evolutivos ocurren poco a poco, no pmvocnn entusiasmo o resistencia; por el contrario, los cambios revolucionarios con súbitos y causan impacto. 3. Desnrrollo sister,iitico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones se verán afectadas, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprención. Los cambios resultantes se traducen uor aDovo v temático. .

Figura 14.5.

&S etapas del

cambio arganizaEiana~.

Capitulo 14 Teorla del desarrollo organizacional (DO)
que no sera fácil migrar de una cultura retrograda y

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ados con los cambios y mucho menos con la ipacion en las decisiones. ¿Cómo Iniciar el procecambio? o ü

lazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito

.r presenta poca flexibilidad pia los cambios y para la innovación. 5. Etopn de reefle.ribiliuición. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de sistemas organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibiiización.
i. Criticas a las estructuras convencionales Pvia los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales no estimulan la actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio. Las criticas a las estructiiras convencionales son las siguientes:
1 . El poder de ln nd»iinistrnciórifii~strn etinje>innl en,y plendo. Es por medio del poder y de la autoridad formal que la organización controla a sus purticipantec y cumple sus objetivos. El poder es inherente a toda organización e indispensable. El. poder diferencia los intereses de la organización y de los empleados; así, no se idenüücan con ella, ce enajenan en el desempeíio de sus funciones o se oponen al poder organizacional con conductas y actitudes negativas. 2. Li1 división y lnfrngrrientnciói? del trabajo i»zpide,i t.1 contpro17iisoeniocionnl dei eiriplendo. Cuando la organización se divide en departamentos y éstos en secciones, ocurre una fragmentación en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableció dentro d e las rutinas predeterminadas y . rígidas. Los sentimientoc. emociones y actitudes d e lps participantes no se consideran en el proceso,puesése debe ser racional y lógico. El com-

la tecnología de las ciencias conductistas, incluyenganización, no existirá comprommiso person
1. Pmccsos de soliición de problenins. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en s u
2. Procesos de renounción. Son las formas por las cua-

d e participación en las decisiones, plena autonom'a en el desempeño d e las tareas, responsabiiidad por la tarea total y por sus resultados. El e>npouierna>tt permite que el equipo administre sus actividades (en lugar de ser adminishdo) y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador. 5. 1nucstignció11-acción.El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio. Con la investigación, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y cómo la organización puede ser ayudada a hacer, ella misma, esas mejoras. La investigación-acción requiere de los siauientes pasos: a.-~iagnóskco preliminar del problema. b. Obtención d e datos para apoyo (o rechazo) del diagnóstico. c. Retroalimentación d e datos a los participantes de la organización. d. Exploración de los datos por los participantes de la organización. a. Planeación de la acción apropiada por los participantes. b. Ejecución de la acción apropiada.

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de la persona con In orgnriiznció>i. La a ned h i t a la organización a una ectm

Aplicaciones del DO
La meiadoogii invastgacon-accon del DO f ~escoe g da por los espec al sias en capac iac 6n da iss Naciones Unia3s como 3 estratega d e cainbo utilizada en ornnnizaciunes oel cccior ouul'cri . . v orivaoo en oaises d e Alricn y ue la Arn=r:ca ialna. con e nombre de Programa rle mejor3 oci oesernpeho2

promiso personal. que las organizaciones sean estiticas. El miento dentro de las organizaciones depe las dimisiones, jubilaciones, muertes y a nuevos puestos creados extemporanea Las tareas se ejecutan por lvrgos periodos

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les los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno d e los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autorrenovaaón, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar s u estilo gerencia1 frente a los problemas y oportunidades. 3. Administrncióri pnrticipntiua. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa - e l Sistema 4 de Likert-significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerbquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones. Para obtener ese cambio, los gerentes deben conscientemente cambiar la cultura organizacional por medio del cambio d e actitudes, creencias y actividades d e todas las personas. 4. Dcsnrrollo y foitnlecinziento fernporumnentl de rquipos. El DO utiliza equipos con un enfoque participativo. Enrpoíuennent se refiere al fortalecimiento - d e los equipos para darles libertad de actuación,

a. Suposiciones básicas del DO Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones básicas que fundamentan el DO, que son:
1. Constnnte y rripidn nzntncióii del nmbiente. El mundo

moderno se caracteriza nor cambios ránidoc. constantes y &una explosiva. Existen cambios cienüücos, tecnológicos, económicos, sociales. ooliticos. etcétera. oue iduencian el desa~. rrollo y el éxito d e las organizaciones. 2. Necesidnd de coriti~iiiaadnptnción. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica d e supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

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Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

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Son sistemas vivos, abibiertbc, que dependen d e intercambios con el ambiente pura su supemivencia v decarrollo. sofía sobre el ser humano dotado d e aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si $1 contexto en que vive y trabaja le es resbictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansión de sus potenciaiidades. Si se hace de la organización un ambiente capaz d e satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podriín crecer, expandirse y encontrar satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la organización. Es posible conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos d e la organización, en.un plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve a posibilidades d e desarrollo personal. 4. El cn~riúio orgnizCncioiin1 debe plnr~enrse. cambio El planeado es un proceso continuo y complejo. Para cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los miembros de la organización en un compromiso conjunto. Se necesita que los lideres dirijan el cambio para que se transmita la actitud positiva al cambio desde arriba hasta abajo. El cambio debe ser responsabilidad personal d e todos los encargados de los resultados de la empresa. el resul<ado del esfuerzo de pocas personas. Las resistencias son normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y conductas ya sedimentados y sólidos en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevas conductas debe mejorar la competencia interpersonal (relación humana sin bloqueos y prejuicios) y la adaptabilidad a los cambios. 6. Ln rnejorri de ln ejcncin o~.gniiiíncioiinl del bienestizr y de ln orgntiirnciór~ dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la nuturiileza humana. Las ciencias d e la conducta permiten localizar y crear el ambiente de trabajo óptimo, en que cada persona pueda dar s u mejor contribución v. al mismo tiemuo, tener conciencm dtt su putcnciai Las ciencia; de ia cui,clu<r~ permiten 1i:xcr.r ~ l t e r , l i l ~ n y sc;lnlb!os de i.~umn e .iI cre.ir u n minimu <leocrtrirbacii>ne iiitcrrcrt,ncias neoahvac 7. Ln wsednd de rriodeios y estrntegins dc DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones o problemas en función del diagnóstico hedio. 8. El DO es tririn rrcpiicstn n los ninibios. Es ¡ esfuerzo : m educacional complejo, dest+do a cambiar actitu&s. valores, conducta y estructura de la organiza~

ción, de tal forma que esa pueda adapta demandas ambientales, caracterizadas p vas tecnologias, nuevos mercados, nue blemas y desufins. El DO es una metodolo indica y orienta la forma por la cual la or ción se ajusta al imperativo del nipido c La calidad más importante d e la organiza su sensibilidad: la capacidad para cambiar a los cambios d e esümulos o situaciones. La or nización sensible y flexible tiene la capacidad transferir y redistribuir sus recursos para op mizar la realización de sus tareas, pues es subsistema en un ambiente que integra much otros sistemas, todos dinámicamente inte pendientes.'"
b. Las características del DO

La definición del DO supone ciertas características, c mo=
1. E>ifocnrse ln o>;gnnizilcióii en corrzo crrl todo. volucra a la organización como rm todo

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el cambio pueda ocurrir efectivamente. ntmcion n?:sa!t;> que 10.12s sus p a r w s ~ r a b : 3 ]en~ 1 ~ i~njiiiitopara ~~iu:i<m.~r p r o I ~ I t ! ~ ;y x12s 10, ~ oportunidades que surgen. 2. Orieritnción sisté>iiicn. DO se enfoca para las inEl teracciones entre las pirtes d e la organización que se iduenciaron reciprocamente, para las relaciones d e trabajo entre las personas, asi como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntos con eficacia. El 6nfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una d e esas partes tomada aisladamente. 3. Agerite dc cnmbiu. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro d e un grupo u organización. El agente nrincipal de cambio uuede ser 'un consultor ext*rn<i,p.ir.i .)u? opcw il>deperidient~.m~~r~ie v >in \in~ulaci<ines con la jerar.j~~ilt pi>iiiicas LIC 1.1 o srimrr.,.a. Fi ciccrir:v<i oriiiii~al i<icur.icrs1-lude manos (RH) suele ser el agente de cambio iii-Iloirse que coordina el programa junto con la dirección y el agente de cambio externo, lo que resulta en vias En , ~ I g u n cx>o,, 1:) No~ una relaci"n LIS ganizaiihn ticni? .$ c~i,suiroi ,u iii-Iiciiisc: li,cius~> cijtei~ or-aniz;i;idne> quc t i ~ r i e nrin d?p.irwmento de ÜOpoam detectk v conducir los cakbios necesarios para asi aumentar la ~ o m ~ e t i t i v i d a d organizacional. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro d e las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje d e habilidades para diagnosticar la sihlación, e implementar el cambio.

I

4. Soliiciótt dr prublrtwns. El DO enfaüza la solución las diferencias individuales o grupales para obtede problemas y no solamente los discute teóricaner la cooperación y el compromiso. mente. Enfoca los problemas reales y no los arti7. Retmaliinr?itnció>t. DO proporciona idorrnaEl ficiales. Para eso utiliza la investigación-acción. o ción de retorno y retroalimentación a las personas sea. la mejoría orgunizacionul por medio de la inpara que ellas tengan datos concretos que fundavestigación y del diagnóstico de los problemas y menten s u decisiones. La retroalimentación prode la acción necesarios para recolverlos. vee información d e retorno sobre su conducta y 5. Aprertdizaje e.rperi»~e?itnl. participantes aprenLos motiva las personas a comprender las situaciones den por la experiencia en el ambiente de capacien que están involucradas y a tomar acción autotación los tipos d e problemas que enfrentan en el correctiva para que sean más eficaces en esas sitrabajo. Los participantes discuten y analizan su tuaciones. propia experiencia inmediata y aprenden con 8. Orientnció?~ siiiinczorinl. El DO no sigue u n proceella. Ese enfoque produce más cambio d e condimiento ríeido e inmutable. Todo lo contrario. es . . d u c t ~i w la t r a ~ i ~ c i o leentra !. ~ l ~ ~ t~ t ~ s ~ ~ n . n~l ~ CJ* sns, eii 13 cual las pcr~on<li Iiabl,in iobrr. idem y conceptos abstruct&. La teoria es necesaria y deseable, pero la prueba final está en la situación real. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendisan exclusivamente en una única forma de enfozajes y a responder preguntas que están en la car los problemas. cabeza d e las personas. 9 . Desnrroiio de eqiiipos. El DO se hace por medio de 6. Procesos degrupo y decnrmllo de eqiiipos. El DO desequipos. Su proposición es el cambio planeado. cansa sobre procesos grupales, como discusiones Parte del principio de que no existe un moddo en grupo, confrontaciones, conflictos interppales ideal de organización aplicable a cualquier ciry procedimientos para cooperación. Existe un escunstuncia. Las organizaciones deben adaptarse fuerzo para desarrollar equipos, mejorar las rea sus circunstancias especificas d e forma planealaciones interpersonales, abrir los canales de da achiando principalmente sobre s u cu1tui.a orcomunicación, construir confianza y motivar resganizacional. La cultura organizacional se hizo ponsabilidades entre las personas. El DO es funobjeto por excelencia del cambio planeado. Y nadamentalmente antiautoritario. Su objetivo es da mejor que hacerlo por medio de equipos. El construir equipos de trabajo en la organización. avance del DO en relación con la Teoria del comEnfatiza grupos, pequeños o grandes. Propone portamiento reside en el hecho d e que el DO percooperación e integración y enseña cómo rebasar sigue el cambio d e la cultura y no únicamente el
CUADRO 14.3. Las caracierisiicas del DO.

1

""" ' '" de Marina Guillo" es cambiar la tradiE segundo paso l
cionai y vieja cuitura de la empresa para reforzar el estilo más colaboratlvo de trabajar. Los equipos de trabajo no deben tener supervisor en el sentido tradicional. Ellos serán constituidos de obreros capacitados para hacer s u propio trabajo; control de sus presupuestos, mpnitoreo
.
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de la calidad de s u propio trabajo Y auto-gestion. Cada equipo debe solucionar sus propios problemas, seieccionar y admitir sus miembros, cuidar de la propia disciplina, horario, programa de trabajo, etcétera. ¿Cómo podria ayudar a Marina a lograr tPdo +o? B

PARTE VI!

Enfoque del comportamiento en la administración decidido de la alta administración es esencial. P Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, q son:"
1 . Decisión de ln dirección de In e>nriwsn de iitiliznr DO. El primer paso es la decisikn de la direc de la empresa en utilizar el DO como inshu to de cambio organizacional y escoger un co tor externo para coordinar el proceso. 2. Diagr~ósticoiniciol. La dirección de la empresa reúne con el consultor externo para definir programa o modelo de DO adecuado. En esa et pa, el consultor busca datos e insumos a trav de entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido. el DO se parece con la medicina. El diagnóstico es el paso inicial para la cura o corrección de algún problema de la organización. 3. Recolección de dntoc. Se hace por medio de investigación para conocer el ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener datos cobre los problemas conductistas. El consultor ce reúne con los grupos para olitencr inírirniaciiin iubre las soiidiciunea q~ir. cniirribilyen liara sri eii:a;ia ?n r.1 trabajo ~. rdcboria c:inibiiir ~ . L forma y io .lur n a por la cuai la empresa opera y funciona. 4. Xetronlirrie~itnció>i datos y mnfiDntaciót~. crean de Se grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos

Capitulo 14 Teoría del desarrollo organizacionai (DO)
Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres .tapas distintas?
1 . Recolección de dntos: involucra las etapas 1 a la 4, que san: Decisión de ualizar el DO. b. Diagnóstico inicial. c. Colecta de datos. d. Retroaiimentación de datos y confrontación. 2. Dinpóstico orgnnkacionnl: involucra la etapa 5, Queson: a. La identificación de los problemas, c o ~ c t o y c puntos débiles de la organización. b. Planeación de acción v de solución de roblemas 3. Acción de intel-oerición: involucra las etapas 6 a la 8, que son: a. Desarrollo de equipos. b. Desarrollo intergrupal. c. Evaluación y aiompañamiento.

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cambio de las personas. Por eso la necesidad de actuar sobre la conducta individual y p p a l para llegar al cambio de la conducta organizqcional. 10. Enfoque intprnctiuo. Las comunicaciones e interacaones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiolicación de esfuerzos nimbo al cambio. La sinergia es fundamental w las interaccionffi.

a.

nal y acción de intervención. Las técnicas se utilizan para mejorw la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de gmpos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad.

c. Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:'"
1. Creación de m sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca In motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objeüyos comunes y el incremento de lealtad. 2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la intez~ación de la interacción de las oersonac. v 3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

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1

Técnicas de DO
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para liacer cosecha d e datos, diagnóstico organizacio-

00 como ciencia conductisla
En csenc'a, c. DO i:niisiiiuye la ap caciijn da las lecntcas Je las c enc as c o n o ~ csias para mejorar la sai Ido y la cficxin orqaiiiraclonacs oor ia h~l'.iioao oe a s ~2rior1as coifroninrse cari 1 c i m o a s ainb.enoe s ; lames. me.orar las reacones ntcrnas e ricreiiientar la

cambios
5. Pln~irnciónde ncción y soliició!i de pmblenioc. Los

cnpac'dai de,soidclon oe proolemas.

más para que ocurran, pues estructura, cultura y personas están organizadas para mantener y conservar el statu quo. Para implementar más rapidamente los cambios en Compass, Julio Ribeiro decidió crear equipos muitifuncionales para analizar y tratar problemas interdepartamentales, como definición de objetivos, planeación de cambios, coordinacion, etcétera. Julio quiere mantener la estructura actual y cambiar la cultura por medio del trabajo de equi8 pos. ¿Como debería hacerlo? 6

El proceso de DO
El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo

grupos usan los datos para hacer recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de la organización, como planes específicos, responsables por la conducción de las acciones y cuándo y cómo éstas deben implementarse. 6. Desnrrollo de eqiiipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formación de grupos de d e sarrolio de equipos para que cada uno de ellos iuntos v examine cómo los particiuantes trabaian , , cómo los-grupos &rac<an entre sí. El consultor incentiva la comunicación abierta y la corifianza comoprerrequisitos para meiorar ia eficiencia v la eiicncia Je 10s gmpus Los gGrGntcs ! sus subordinados oliura tiab;ij;in en equipi>i. 7. IJ~s~irrull~ ,iiiirvriiri.tl. LIS LTUOOS hacen iuntas d ~ . confrontaciones para alcanzar mejor relación intergrupal entre los diversos equipos. 8. Eunliinción y nconipnAn,nie>ita. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de cambio p desarrolla otros programas en las. áreas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio d e técnicas de retroalimentación de datos.

Figura 14.7. Las etapas del proceso de DO.

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Figura 14.8. Proceso de DO v las erar?asde cambio olaneado

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)
o adulto para que se ajuste al papel en el cual la otra persona se coloca. Así, existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas

cuales el significado de 105 mensajes se oscurece. El jetivo ffi hacer que las personas reconozcan el conto de sus comunicaciones para tornarlas más abiery honestas y dar una nueva dirección a sus ensajec. En la AT se estudian:

tiva. El resultado será mayor creatividad (menor de los otros y menos posición defensiva), menor lidad en relación con los otras (debido a la mejor preiisión de los demás) y mayor sensitividad a

a. Estados del yo Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, según las personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo: predomina una u otra según la persona o la situación, son los "estados del yo".

1. Técnicas de intervención para individuos

go los orienta en un laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y reciben asesoría de un psicólogo. El laboratono de sensitividad presupone el alejamiento de la situación que el individuo ocupa en la organización y la inexistencia de relaciones jerárquicas entre los participantes. El objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento dé1 impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccio-

intergrupal.

2,7écnica de intervención para dos o más personas
interpersonales. El Es el DO bilateral o de ~elaciones Análisis transacional (AT) es Iñ técnica más conocida y tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonale~.~' Es una técnica destinada a individuos y no a giu.pos, pues analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Ella enseña a las personas senviar mensajes clams y ágiles y a dar res-

1 . Pndrr. Posición del ego que se manifiesta por medio de la exhortación y que moraliza, castiga e impone. Es el ego protector o dominante. 2. Niiio. Posición del ego que se manifiesta por medio de reacciones tipicas de la iniancia, como lloro y necesidad de protección frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frágil y dependiente. 3. Adiilto. Posición del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lógico y de relaciones constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
b. Transacciones

1 . Tmtisncciones pnrnlelns. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la encuadra parira permiür mejor entendimiento y coriünuidad de la relación. Las transacciones paralelas pueden ser: a. De pndlr n pndre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo. b. DP andre n tiiiio o de niiio n ~ n d r r una uersona : es dominadora y la otra es dominada, lo-que desarrolla una relación entre protector y sumiso. c. De ndiilto n ndtrlto: en las cuales ambas Dersonas asumen conductas racionales, maduras, Iógicas y equilibradas. Es la transacción más deseable. n d. De >ii~ioriitio: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos personas involucradas. 2 Trnrisnccionescntznrlns o bloqcrendns. Cuando la per. l sona A no se aiusta al ~ a u e en el cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación. Las transacciones cruzadas ~ u e d & ser: a. De padre pnrn niiio y dc nbio pain padre: cuando cada una de las partes quiere, en la posición de padre, tratar a otra de forma dominadora. b. De ndtrlto pnrn ndirlto y lic podre piiro niño: cuanv . do una interrelación madura < esuilibrada se responde por una actitud dominadom. c. De ndnlto pnrn ndirlto 1, de ~iiiio .pndre: cuanpnrn . do una kterrelación-madura , eouilibrada se v responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.

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La AT intenta transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto versus adulto, para mejorar las relaciones interpersonales.
3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visión del mundo y que estám presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones existen-, cinles. a. No estoy bieti - trí estris bien: describe la dependencia típica del nuio en un mundo de adultos. b. No estoy birn - ti1 ,io estás bien: corresponde a situaciones muy depresivas y altamente negativas en cuanto a la vida. c. Estoy bien - tii-no estds bien: describe la actitud desconfiada en relación con el otro.

Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones. La transacción significa cualquier forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas. La transacción cc la unidad básica de la relaúón social y representa la forma de comunicación o relación interpersonal utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma diferente según las situaciones y personas involucradas en su relación. La pérsona puede asuo reaccionar corno padre, niño

Capitulo 14 Teoria del desarrollo organizacional (DO)

-

5.T é c n i c a s d e intervención para la organización como un t o d o
La principal técnica de DO para toda la organización es retroalimenteción de datos. Retroalimentación, de datos o feedback de datos, o aun técnica de levantamiento y suministro d e informaciones es una técnica de cambio d e conducta que parte del principio de que cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será s u posibilidad de organizar los datos y actuar aeativamente. La retroalimentación de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia persona, de los otros, de los procesos p p a l e s o d e la dinámica d e toda la organización -los cuales no ciempre se toman en cuenta. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" la forma en la cual la persona, el p p o o la organización es percibida o visualizada por las demás personas, grupos u ~r~anizaciones.~ La retroalimentación de datos requiere un flujo de información en la organización, por medio de:
1. Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones dave.

Pláticas sobre temas nes de trabajo, etcetera.

programas
ser aplicada para cambiar y renovar la cultura de

nomina "criltrirnl drng", la organización se hace inhábil para adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y extemos. Se hace necesaria una nueva forma d e obtener cambios (el cambio sistemático) que ofrece la alternativa de aprender con base en la experiencia. Los autores proponen una tecnología de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los esülos de gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia de la organización como un todo, del equipo y del individuo. Dos conceptos son importantes:

cien creativa e innovadora

a
de Eficacia Gerenciul, de Reddin.

1 . Exellerzce gnp. Como la organización es un sistema complejo, se debe analizarla globalmente y verificar cuál es su emllerige gnp, es decir, la di&

Managerial grid* o DO del tipo g r i d s

JUPITER SIA
¿Cómo hacer para que cada equipo o célula de producción sea totalmente autónoma para definir sus programas de trabajo, horarios, control de calidad, etcétera, y ¿Cómo obtener libertad con responsabilidad? ¿C técnicas de DO aplicaría en JUpiter para alcanzar d resultados y cómo lo haría? e

para generar los cambios en los niveles interpernal, p p a l e intergmpal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrateeia v en el ambiente temo de la organización. Se puede inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de una forma ordenada y controlada en toda la organización. La temologia DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre premisas sobre las organizacio2

1. Los indiaidtios y 10s orpniznciones reducen discordn>icinsentre sii natoimngen y rrnlidnd. Eso incrementa la autoconciencia de la organización. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la orgzuiización (en las poiíticas, estructura, sistemas etc). 2. Lns oy~aniznciones l n i n z n "sntisfnccioiies" rior dea unjo d i S I L potencinl. Tanto su fkcionamiento como su desempefio'necesitan ser mejorados para que sean más competitivos v coherentes con el

aep.mcia en relación con su estándar de excelencia. Los dirigentes definen modelos de organización si ellos la diririeran mediante criterios de excelencia. Una v& definidos los modelos de excelencia, se compara la forma en que la empreca se administra, con la forma en que debería administrarse." Así, los dirigentes identifican los gnps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la organización y lo que debería ser; diseñan e implementan disposiciones que conduzcan a la organización hacia la excelencia. 2. Conlírnmción de ln ercelencin e>ii~resni.inl. Para v e a c.ir si 1.1 ernprssn r s u nu e~celentc. ~ L L L O T Cpmla, S ponen IA unliuciAn de 1 rubrica empresari~l. . La ;úbrica permite la evaluación de las seis funciones de la empresa (recursos humanos, aadminictración financiera, operaciones producción, marketing, investigación y desarrollo y la empresa como un todo) para evaluarse cada aspecto del comportamiento o desempeño d e la organización. Cada una de las íunciones conhibuye con algo para la empresa y para la excelencia como un todo o contienen barreras que impiden que la empresa alcance un desempeño global más elevado.

es

dedici n condrictnc disfrin~ioionnlcs.~ O m o vimos en las burocracias, cuando se provoca lo que se de:

El i~innngerinlgrid presupone que el adminisimdor se encuentra siempre enfocado en dos temas: proditcción, es decir, los resultados d e los esfuerzos; y penonns, es decir, los compafieros o personas cuyo trabajo dirige. El ttinnngerinl grid es una malla compuesta de dos ejes:
1. Eje horizontni del &d.. Representa la preoc~ipnción por in prodircción. Es una serie continua de nueve

Figural4.14. Los tipos de actividad.de/ DO.
. .

'Mnniigetinl~rid -.una m n m registrad. de los autores, razón por la mil re ñta e l nombre original y no su tnducUdR »inilogersnci:rl.

'.Algunos le Urmnn o eso misión

FigUra 14.15. El managerla1 grid (hallagerencial). -

dinador. Cada equipo de .plmeación elabora su

el progreso, identificar las barreras que dificultan
.
~

a. Confronhción organización ver5zis ambiente.
b. Confronhción grupo ¿ierstrs grupo. c. Confmntación individuo voiiits organización.

S

autores proponen un modelo de diagnóstico y pas que forman un ciclo: etapas Las onerse, pues no exis-

den ser de: 1. Nnturnlczn edncncionnl. Para cambiar las expectativas de los contribuyentes. 2. Nntrr-lezn estrricti~rnl. Para cambiar la estructura organizacional. la división del trabajo, la red de comunicaciones, etcétera. 3. Nnti~rnlezn trnnsacionnl. Para cambiar el contrato psicológico de contribución-incentivos. c. Irnplernentnción de ln acción. Es la etapa del madelo en que se obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesurios. Se hace también el acompañamiento del proceso ífollow-irp). d. Evnli~nción. evaluación es la etapa que cierra el La proceso del DO y puede alterar el diagrióctico, lo que nos iieva a nuevos levantamientos, nueva planeación. implementación, etcétera. El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa.
C.

los resiútadog esperados y entrever las oportunidadec de mejores resultados. Es un trabajo de crítica y evaluación.
b. Modelo de Lawrence y Lorsch

Teoría tridirnensional de la eficacia gerencia1 de

Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diugnóstico y acción para el DO,"' cuyos conceptos principales son:
1. Concepto de di/rrrncincióii e integrncióii. Los autores proponen el modelo de diferenciación e integración. La organización representa la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes úidividualec con la finalidad de efectuar tmnsucciones planeadas con el ambiente." La división del trabajo en la organizaciijn provoca la diferenciación de los órganos y ésa conduce a la necesidad de integración. La diferenciación* depende de las características que cada grupo debe desarrollar para llevar a efecto transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue designada. La diferenciación exige integración* a fin rie que las diferentes partes trabajen en conjunto. Cuanto más grande la diferenciación tonto m6s necesaria la integración. La organización constituye el me-

-

enuna

tilo de forma apropiada en situaciones d e cambio. La única tarea del administrador es la de ser eficaz. Los principales conceptos de la Teoría tridimensional son:
1. Ejicncitz gcencial. La eficacia gerencia1 debe eval u a s e en términos de producto (resultado) en lugar de insumo, es decir, más por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace. Es resultado, no h u m o . Todas las posiciones se crean para una finalidad que puede ser evaluada en términos de resultado. La eficacia administrativa no es un aspecto d e personalidad del adminiskador, pero es función d e la correcta manipulación de la situación. Es desempeiiu, es decir, no se interesa por lo que haga el administrador, sino por lo que él obtiene. Existe una diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz, que es: 2. Estilos ~eret~cinles. la Teoría hidiimensional, la Para conducta aerencial está comouecta de dos elementos bjsicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las relaciones con las personas. Existe el gerente "orientado hacia la tarea" (OT) y el gerente "orientado hacia las relaciones" (OR). La Figura 14.19 presenta los cuatro estilos básicos. Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se caracteriza por exclusiva orientación para las relaciones, mientras el estilo dedicado, por exclusiva orientación hacia la tarea. El estilo separado se caracteriza por deficiente orientación tanto para las relaciones como para la tarea. El estilo integrado se caracteriza por la orientación internada hacia las relaciones como hada la tarea. Los cuatm estilos básicos tienen un equivalente relativamente efectivo; esto da lugar a ocho estilos gerenciales, que constituyen una utilización más o menos eficaz d e los cuatro estilos bisicos (figura 1419). De donde se originan las kes dimensiones de estilos gerenciales: el modelo hidimensional consiste en cuatro estilos básicos, cuatro más eficaces y otros cuatro estilos gerenciales menos eficaces, no existe un estüo ideal. Cada situación requiere de una estrategia propia. La eficacia es el resultado de aplicar estrategias o el estilo g e ~ n c i amás aprol piado a la situación.
u

l..,.< l?~luli~fo.i~~s! C ! , , ~ ~ ~ S ~:TC~I b.is):.l; La Tcoria t6di. incnsion;il tiene oimo ,iblerivo desarrollar tres IiabilidaJes grren;iales bj;!i;is, que son: a. 1 . 1 . 1 1 l . . ES 12 habilidad para diajinaah:-ir loa siru.tciorl<tiy las fuerzas que juegan ?n la situ.ictiiii. b. ~~.sib~li.i.i,l .!C.r,ai,lu. Ea la liabilidxi d e adecuar las berzas en juegu, Jcbid.iniente analizad% di,,jin~istica.ini dad d e gestión situacional, es decir, la cjdad de modificar la cituación que se modificar. 4. Cor~ceptos bisicos. La Teoría ~ W e n s i o n ase l sa en cinco conceptos básico^:^' a. El cambio orgnriiznciorml es t r r i proceso para re gerentes en diferentes combinaciones que tercambien ideas sobre temas que deben discutidos en un clima d e confianza e inter Dara alcanzar la eficacia. Los eiecutivos. v los consultores externos, conocen mejor cu es la dirección para la organización. b. El Droerama tridimensional no Drovee una " rección; pero propone que se ponga a consider ción la eficacia como valor central y recono que los medios para obtenerla varían. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta para ia pregunta: ¿que hacer para ser eficaz en-esta sihiación? C. Los ejeclrtiuos 710 nplicnn todo lo qiresnben. Cursos v conferencias &e Droveen más información no solucionan el problema. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo aue saben. El ohietivo del mensional es liberar y canalizar la reserva d e eficacia potencial que los eiecutivos poseen. d. El cnnibh drbe i?iuofrrcrarn i d o s Ins t~i;irinde organización involucra individuos, equi departamentos, relaciones, etcétera. Para el cambio afecte a toda la organización to deben participar del proceso. e. La flexibilidad es condición necesaria del c m bio: y debe estimularse para obtenese el cambio deseado.
2

CUADRO 14.7. El gerente eficiente / el eficaz.

'.soluciona los problemu. .c~Ida ae los recursos. 1 'cumple su deber.

, .Reouce 1
,

conos.

-Hace las cosas correnas. -Prnduce'aliemalivas creaiivas. : .Oprimía la uUl:zacinn de los recursos. -0btienc rcs~lndos. . . .Aumenta ganancias.

:

1

cntnpos defirenns ejercidas por los subordinados, colaboradores, organización y tecnologia, como se presenta en la Figura 14.21. En toda situación, esos son los aspectos que un gerente debe reconocer, actuar o cambiar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza resultados deseados de su función. Para alcanzar eficacia es necesario codeseanocer las "áreas de eficacia" (~esultados

dos) y poseer la tres habiiidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional). El ejecutivo debe analizar el papel de su función (no el h u m o , pero el producto o resultado) y verificar qué faltaría en la empresa si s u función fuera suprimida para poder identificar los resultados que únicamente su función consigue para la empresa. Ese es s u papel. Un papel no muy

.

. .

-

roera ama-tr

Figura 14.19. Los cuatro estiios básicos de ! Teada tridimensional. a

5. Relnción entre ejicncin y sitiración. Las situaciones administrativas pueden ser visudizadas como

Figura 14.18; El direccianarniento del DO.

.

~

Rgura

14.20. Los cuatro estilos básicos y

sus equivalentes relaviamente eficaces.
. .

claro impide la óbiuición de eficacia? Para identificar un papel se debe distinguir entre insumo y producto, como se presenta en el Cuadro 14.8.
La eficacia es resultado del ~roducto.no del insumo. Unejecutivo capaz de identiücar con exactitud sus "áreas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede medir su eficacia eincrementarl;

e volvió la

Grid y los modelos de Lawrence & Lorsch y de Si estuviera en su lugar, ¿cómo procedería en e s de explicación? e

opción para incrementar la eficacia oracional. Las criticas al DO son: pecto mágico del DO

ten caracteristicas mágicas del DO creadas a partir El mito de ln disciplinn del DO. Existe una visión del DO como disciplina delimitada, independiente y se basa en el método cienüüco. Algunos tores llegan a cbnsidemr el uso de la capacitaón de la sensitividad y de las relaciones entre lientey-consultor como áreas pertenecientes al DO. En verdad, son áreas de conocimiento que el DO absorbió de otras disciplinas.

des personales ya que incentiva en las personas las habilidades sociales, mayor apertura y las relaciones in. . terpersonales en todos los niveles de la organización. En esa amplitud de actuación, difícilmente el campo del DO podrá delimitarse bien.

3. Énfasis
El DO proporcionó a la TGA una lit ca de enfoques variados. En esencia,

en la educación "emocional"

EJERCICIO La continuaci8n del 00 en la Sernambetiba
Bernardo Nieves, el director de R H de Sernambetiba, quería mostrar en otra junta de la dirección cómo funcio-

crisis de las relaciones humanas y del b~linviaristno,

El DO enfoca la capacitación de "habilidades" en la relación interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta. El DO no se preocupa con las habilidades de dirección, sino únicamente con las técnicas de relaciones humanas. La capacitación de habilidades es importante, pero no constituye la esencia de la administración. Al enfatizar la capacitación de la sensibilidad en laboratorio y al fundamentarse en las ciencias de la conducta, el DO corre el peligro de transformarse en una técnica terapéutica alejada de los objetivos de la organización.

4. Aplicaciones distorsionadas del DO
Muclias organizaciones se aproximan al modelo monoaático sustentado en el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado ctnt~issocial y económico. En la medida en que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su stntu qrro y promoción personal. En muchos cacos, el DO se ha utilizado como un instrumento para acegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imagen pública de la oiranización, que la interna. Por otro lado, en la práctica, los métodos de DO no son nuevos o científicamente vüidos. N i n ~ u n acomprobación científica demostró que las técnicas de Domejoran la capacidad de la organización de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, de el DO se orcsenta como la meior ooción huIXa~Stit enfoque de la teoría administrativa.

.

.

Accenture es una de las mayores y más avanzadas empresas de consultoría organizacional e n el mundo. Sus sucursales brasileñas publican e n los periódicos el siguiente anuncio de empleos:4s
no. Pira el DO. las ; I ~ c ~ s ~ L I ~ . o c ~ ~ ; ~son ~ Do you .bring c ~ ~best in pooplc? de la I ~ ~ z ~ out Ihe ~ Oppartunities in Change Management Consulting la adnplabilidad de ,us unidades individuos frente G b i o s ambientales Para aumentar la producoviyou are alwaysthe organizer, the kid with the great la identificación y la lealtad de 10s participantes. ideas, Today, your skiils with peopie could create tangitro lado, el individuo tiene sentimientos de no aubie business results and have a profound impact an the cidad, enajenación. soledad y falta de poder en la future of some of the world's most successful organizaOrganización. El DO pretende satisfacer esas necesidations.

JÚPITER SIA
Pero Marina Guillon sabe que no basta con cambiar la basede ia organización. Se necesita cambiar toda la organización. ¿Cómo hacer que cada director, gerente

o ejecutivo trabaje con el espíritu de equipo en la nue
va cuitura corporativa? ¿Qué sugerencias tiene al re

pecto? e .

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Capitulo 14

Teoria del desarrollo organizacionai (DO)

Accenture is a lending global management and technology consulting arganization. Working with us, you'll develop toois, training and techniques to heip our clients unleash the fuii performance potential of their work forces. On iarge-scale projects, you'll help organizations aiign their strategy, peopie, process 2nd technoiogy a hoiistic approach that can transform visionav ideas into successfui. working realities. It's an environment where yo" can learn quicirly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results. We are looking for professionals with experience in:

4. ¿Por qU6 los esfuerzos de DO son importan mundo de los negocios en la actuulidud?
solamente la administración que tiene oidos paEsa innovadora exaltación a la discordancia es caen Honda. En los varios departamentos funcioe Honda se mptlvan activamente perspectivas di-

-

e Organizational design.
4 Organizationai cuiture anaiysis and deveiopment. 3

e Communication

planning to ensure commitment from al1 ieveis in organiaational change processes. d Management of human factors during organizatiomal change process. 03 Measurement and evaluation of change impacts. e Training program deveiopment for new technoiogies. ' Team building 2nd empowerment. 1

1. El DO nació en la década de 1960 en funció cambios en el mundo de las organizaciones y ción de la inadecuación de los estructuras co nales a esas nuevas 9 r c u n ~ t ; m c i ~ . 2. El DO tiene su otigen en la Teoda del campo y en los consultores de dinámica de grupo y organizacionul. El DO amplió su área de ac Ile@ a enfocar la organización como un todo el enfoque sbt6mico. En ese punta obtuvo cl teodv administrativa. 3. E¡ DO presenta concept;s de d h i r a orgvnizacionvl y de cambio organizacio tm de suposiciones de la Teoría del comportad ~1 proceso de DO se constihiye bjsicamente

en debates o secciones regulares. Hace algunos años, un novata llevó esa tarea demasiado lejos, tuvo la audacia de involucrarse en una discusión con el cofundador de la empresa, Soichiro Honda, sobre los motores refrigerados a aire y agua. El estaba tan resuelto que hizo huelga por un mes, retirándose en un monasterio Zen. Impresionado por la convicción apasioneda del joven, Soichiro Honda reconsideró y cambió su opinión al respecto. El joven se llamaba Tadashi Kume y hoy ocupa el cargo de presidente de Honda. 9

h n d Bradford (ed.) T-Grarlp Tlrronj "nd Inborntory etiiod5, Nueva York. John Wiiey, 1964. rren G. Bennis, Desctivoloirrrc8ito Orgo>iimciorinl:Sirn

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intergrupul y suminisho de información. el de Blake y Mouton (ziiniinprinlgrid), de Law Lorsch, y de Reddin (Teoria hidimensionsl de la e cia gerenciul). 7. Aunque parezca una moda pasajera la t c o h a

1. ¿Cómo interpreta ese wuncio publicado por Accenhm?
2. ¿Cómo los Iiabiiidades y experiencias citadas estin re-

. Warren G. Bemis, Tlie Plnrinirig of Ciinrzge, Nueva York,
Warren G. Bennis, Cliirrigi>ig Orgenimtiotis, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1966. . Edgard H. Schein, Orgnniuitio$inl P-(cholupj, Engleivood Cliiic, Nueva Jersey, P~ntice-Hall, 1965. . Paul R. Lowrence y Jay W. Lorsch, O Dl.serrnolui»ril>lto de O@iiim@es: Dinp1ó5ticoe Apio, S5.o Paulo, Ed. Edgard Biücher, 1972. JoSo Bosco Ladi. Históñn iln Admiiiistrn~ño, SZa Paulo, Livratia Pioneiri Editora, 197l. p. 130. Paul R. Lawrence y Jsy W. Lorsch, O Desniuolviitirtito de O~gnni-ogües: Dinptdstico EAGÜO, cit., p. 3. ap. Richard Bedrhard. Dese>iuoluirnr>ito Orgnniiodo>inl:Es-

lodonadas con el DO? 3. ¿Por qué muchas organizaciones controtan consultoras especializad= en cambio organiziicianal como agentes externos de cambio?

HONDA4=

.

~

. .
dente debo orquestar los sonidos disonantes pa cierta armonia. Sin embargo, nunca se desea arm exceso. Es importante cultivar la satisfacción en trar armonia en las divergencias o entonces se va". En una cultura empresarial y social japonesa da por la conformidad y por el no cuestionamien lación con los mas viejos y superiores, la cu autocritica y diversidad intelectuai de Honda se visiblemente. Pero fueron exactsmente esos val que pomitieron a Honda:transformarse en ap años, de un pequeño fabricante local de motocic

ción organizscional que puede ser clasificada como antigerencial. Entre los principios operacionales de Honda están las metas: 'aprenda, Piense, Analice, Evalúe y Perfeccione" empleados d e Honda atendieran las expectativas de la empresa simuiláneamente, seria un poco ruidoso y turbulento, sin mencionar en las divergencias. Y ése es exactamente el problema. El euestionamiento constante de ideas, de decisiones y de la administración es motivado, y hasta exigido, a cadaempleado. Motivo por.el cuai Honda se hizo uno de 10s practicantes ejempiares del mundo de aquello que se llama "contención . .

de Janeiro, Zahiir Editores, 1976, p. 80. B. v. H. Gilmes, Iridtistrinl ">id Orgntiizritionnl Psycbologj, Nueva Yoik. McGrniu-Hill Book Co., 1971, p. 81. 6. Kurt Lewin, "Fronticrs in Group Dyiamics: Conccpt. Method, nnd Revlity in Socid Science': Hiinrntz Relntions 1, no. 1,1947, pp. 541. 7. Edgvr H Schein, Orpriizntiorml Pqcliology, Englrzaod . Clfi, N.J., Prcnticc-Hall, 1980, pp. 243-247. 8. W.G. Bennis, Clinrigirig O~ynriiintions, cit. op. 9 Robert R. Blake y Jane S. Mauton, A Estnítiirn~üodiir. . tiriin E~rrprcsii Diiiúnticn por Meio do Drsoivolvirtzento Orgnrrimciorinl, S5.o Paulo, ed. Edgvrd Bliich?r, 1972. .

.

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33. Wvrren C. Bennis, D~iioraolvirarnfo Orgn>iiínciotinl:Svn Nntirra. O"gr>is e Penpectiuiis. SZo Paulo, Edgitrd Biiicher, 1972. 34. Warren 6. Bennis, Cliniigirig Orgn?tiíntiorrs. Nueva York, McGraw-HiU. 1966. 35. Robert R. Bioke y lone S. Mouton. A Estnrtirmp?~ d~. tirria Einprm Dirtfirriicn Ahnu& da Drse>ruoluir>reiito Orgnrtiznciannl do Tipo Grid, SSo Paulo, Ed. Edgird 81"cher, 1972 Consultamoc también: Robert R. Blake & Jane S. Mouton, Tltr Mn?rnge"nl Grid, Houctan. Gulf

Capitula 14

-

Teoria del desarrollo organizacional (DO)

Publishing, 1964, y la traducción brasileño: O Grid Grrencinl, SZo Paulo, Livrarin Pioneira Editora, 1976. 36. J. M. Dutton, "Review of R. R. Biake & J. S. Mouton", "Corparate Encelience Through Grid Organizocion Development: A Systems Approach", Adnrirzistrnt<ur Sciertce Qtinrterly, val. 14,1969 pp. 608-610. 37. Paul R. Lvwrence y Jny W Lorsch, O Drrenuoloittiento dc Orgnnizn$$m: Dinpióstico e A@, SZo Faulo, Ed. Edgard Blüdier, 1972. 38. PaulR Lawrence yJay W. Lorscii, O Desen¿ioluinrentode Orgnnizn~drs: Dingnústica c Agio, op. cit., p. 3. 39. Will!om J. Reddin, Mnrmyrrial Effectiiioirss, Nueva York, McGmw-Hill Book Co.. 1971. 40. William J. Reddin, E/icncin Grrencinl, SZo Pauia, Ed. Ati'as, 1975. 41. Jorge Chapiro y Editii Deutsch de Chapiro, "Desenvolvimento do Eficjcia Orgonizacionfl, Revista IDORT, jul./igo. 1972, p. 7-13. 42. W J. Reddin, Efiicin Grrenciol, op. cit., p. 86. . 43. V. Alvin >V. Gouldnei, t i r Coriiing Crisis qf Wester Sociolopj, Nueva York, Basic Books, inc., Publishers, 1970; C. Wright iMills, A Iitingiirn$ño Social6xicyicri, op. cit., pp. 106-107. 44. Nrwton Margulies, "The Myth und thc Magic in D O , Btisitims Horizorrs, Indiana University. Graduate School of Business, vol. XV, no. 4, ogo., 1972. 45. Anuncio publicado en el periódico O Estada de S. Pniilo, 12 de agosio de 1999, Sección de Empleo, p. 8 46. Basado en: Mvtthew J. Kierman, Tlie Eleuen Cutnnmndrneriis o Zlst Certtcm,, Mntinycirient, Englewood Cliffs, f N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 15-47

1Glosario básico
AGENTE DE CAMBIO es una persona externa o interna
i la i organización que intenta modificar una situación orgonizacional existente.

ciones entre las personas.
APRENDIZAJE es un cambio relativamente permanente en una persona y que ocurre como resultvdo de la experienCLO.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL es el proceso de ud-

quisición de conocimiento, distribución, interpretación y retención de la i n f o m i c i ó n dentro de la organización. APRENDIZAJE SOCIAL es el aprendizaje adquirido a wvés de la interacción recíproca enbe personas y sus smbientes. ACTITUD es la predisposición a reaccionar de forma positiva o negativa frente u personas, objetos o situacionis. CLIMA ORGANIZACIONAL significa el ambiente psicoiógico existente en !a ocga~izacián que se deriva del estado . motivacion?l de las personas. CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS o consultorio de procesos es una técnica de cambio conductista coordinada por un consultor q"e promueve intervenciones sbbre el equipo con lu finalidad de estudiar, malizar y mejornr

sus pmccsos internos de tomas de decisiones, pitrti~i ción. confianza y creatividad. CREATIVIDAD es el d e s m l l o de respuestas nuevas y cas a pmblemos u oportunidades de momento. CULTURA ORGANIZACIONAL es el sistema de creencias valores compartidos que se desarrolla dentro de una ganización o dentro d e una subunidad y que p í a y orie m la conducta d e sus miembros. DESCONGEUMIENTO es la primera e h p o del proceso d cambio en que las personas experimentala necesidad aprender nuevas conductas y olvidar viejas conduct Representa la reducción de iuerzvs que mantienen el stn tir &ro y el aumento de 1.15 fuerzas qÚe llevan al cambi DESARROLLO DE EQUIPOS es una técnica de alterac conductista en la cual varios grupos de personas de v rios niveles y áreas de 11 organización se reúnen bajo coordinación de un consultor y se critican mutuament buscando un punto de encuentro en el que la colabora ción sea mejor, eliminándose las bamerils interperiionales de comunicación e incentivmdo el espintu de equip DESARROLLO ORGANIZACIONAL o DO es ia apli del conocimiento de las ciencias conductistas en fuerzo conjugado para mejorar la capacidad d e un nización para conirontane con el ambiente externo incrementar su capacidad de solucionar problemas. El DO utiliza técnicas y modelos de cambio orgunizacional planeada. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL es el levantamiento de datos sobre una ~rg~anizeción definir e interpretar para cuáles son los problemas y iragilidades de la organiza-. ción para que Puedan ser remediados y solucionados. EMPOWERMENT es el estilo de dar a los empleados autoridad, informaciones y herramientas que ellos necesitm para realizar sus tareas con mayor autonomia, libertad y onfimzu. Es un paso m i allá del decumUo de equipos. EQUIPOS son grupos de personw con habilidades complementarias que trabajan juntas paro a l c a z a r un propósito común por el cual se ayudan mutuamente y se hacen colectivamente re3ponwble.s. EQUIPOS AUTONOMOS son grupos d e trabajo con total autonomía y recursos para administrar sus actividades y tomor decisiones paro de alcanzar objetivos o metas prcvinmenie determin?dus. EQUIPOS SEMIAUTONOMOS son grupos de trabajo que. poseen considerable autonomia pam administrar las actividades en su área de trabajo y que son vdemjs supervisadas por un gerene o supervisor. MANAGERIAL GRlD o malla gerencisl, es el modelo teórico basado en la premisa de que In preocupación con la producción y la preocupación con las personas son l i s dos actitudes primarios que influenñan el estilo administrativo. IMPLEMENTACION significa 1s aplicación d e las técnicas y modelos de DO pera solucionar los problemas organizacionsles. INTERVENCIONES, DE DO son actividades iniciadas para apoyar un programa de DO y diseñadas para mejorar le eficacia del trabajo de individuas, grupos o de la orgiinizsción como un todo. CAMBIO es la segundaetapa del proceso de cambio-y que resulta en un combip conductistu, es decir, el estada en

que un individuo empieza n experimentar el desempeño SOCIALIZACIÓN es el pmccso dr. h;iiibfurmni nuevo, cnipir.ndi>s participanrrs ioniprumehdas con lo5 v.ilorer y en a a v e s de nuevas conductas. MBID PLANEADO es el cambio que ocurre como resultradiciones de la organización. TEOR~A DEL DO es el enfoque basado en las ciencias contado de esfuerzos espcdficos por medio de la conducción ductistas en un esfueno conjugado para mejorar la capade un agente de cambio. cidad de una organización para confrontarse con el ARTICIPACION es elestilo de administración basado en el consenso de l i s personas y en su invalucmmiento en el ambiente externo e incrementar su capacidad de solucionar problemas El DO utiliza técnicas y modelos de camproceso de decisión pam a l c w a r las objetivos definidos. I ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ el proceso de A C C I Ó ~ es ~ O N - reunir datos de bio ~rganiz~cionsi planeado. 1 s personas cobre un sistema que tenga necesidad d e CAPACITACION DE LA SENSIBILIDAD o capacitación de es laboratorio o T-GTOII~ una técnica de DO que aumenta cambio; luego se les retroalimentu con esos datas para aue .oueden aolizndos. identificar orcblemas, desarrola percepción de los participantes en cuanto a su propia L conducta intrapersand o interpecional y motiva la exprellar soluciones y realizar acciones por si mismas. sión ibi<ita de las sentimientos. ECONGEUMIENTO es la te~ceraetaoa del oraceso de -cambio y que rcsui- en un cambio conductistu. VALORES son cmencins bjsicas sobre lo que es importante y que,conctituyen guías que orientan las przicticiis en una RETROALIMENTACION DE DATOS ofeedbnck de dntos es organización. una técnica d e cambio conductistri basado en el iprendizaje de nuevas datos cognitivoi pam incrementar crriitividad e innavaciún en lis personas. UNTAS DE CONFRONTACIÓN es uno técnica de alteración conductish en la m i dos grupos antagúnicos en conflicto se reúnen con la moderación de un consultor parii discutir, evaluar y reducir sus diferencias.
~

EN LA DÉCADA DE 1950, EL B I ~ L O G O alemán Lud-

todas las ciencias involucradas, de forma que los descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras. Esa teoría interdisciplinaria, denominada teoria general de los sistemas (TGS), demuestra el isomoriicmo de las ciencias, permitiendo la eliminación de sus fronteras y el llenado de los espacios vacíos (espacios blancos) entre ellas. La TGS es esencialmente totaliiadora: los sistemas no pueden ser comprendidos únicamente porel análisis separado y exclusivo de cada una de sus partes. La TGS se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas las disciplinas y de la necesidad de su integración. Las diversas ramas del conocimiento (hasta entonces extrañas unas a las otras por la especialización y consecuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio (físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.), como sistemas, incluso la administración. La teoría general de la administración pasó por una fuerte y creciente ampliación de su enfoque desde la época del enfoque clásico (pasando por la humanista, neoclásica, estructuralista y conductista) hasta el d o que sistémico. En su época, el enfoque clásico había sid o influenciado por tres principios intelectuales dominantes en casi todas las ciencias en el inicio del siglo pasado: el reduccionismo, el pensamiento anaiítico y el mecanicismo.

que cada fenómeno esté constituido de partes, pero su énfasis reside en el enfoque del todo, del cual aquél fenómeno forma parte. Esa transferencia de la visión enfocada en los elementos fundamentales para una visión enfocada en el todo se denomina enfoque sisiémico. b. Pencanzieirto sintético. Es el fenómeno visto como parte de un sistema mayor y se explica en términos del papel que desenipeña en ese sistemamayor. Los Órganos del cuerpo humano se explican por el papel que desempeñan en el organismo y no por el comportamiento de sus tejidos o eshric-

duar. La relación simple de causa y efecto es producto de un razonamiento lineal que intenta solucionar problemas a través de un análisis variable por variable. Eso está superado. La lógica sistémica busca entender las interrelaciones entre las diversas variables, a partir de la visión de un campo dinámico de fuerzas que actúan entre sí. Ese campo dinámico de fuerzas produce un emergente sistémico: el todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta características propias que no existen en cada una de sus partes integrantes. Los sistemas se visualizan corno entidades globales y funcionales en búsqueda de objetivos. Con esos tres principios (eqansionismo, pensamiento sintético y teleología) la teoría general de sistemas (TGS) permitió el surgimiento de la cibernética e influyó en la teoría general de la administración redimensionando totalmente sus concepciones. Fue una verdadera revolución en el pensamiento administrativo; la teoría administrativa cambió a un penszniento SiStémico' El enfoque sistémico se decarroliará en los próximos hes capítulos:
O Capítulo 15 -Tecnología y administración

C.

Teleologfii.Es el principio según el cual la causa es
condición necesaria, pero no siempre suficiente para que s u j a e efecto. En ohns términos, la l relación causa-efectono es una relación detemstica o mecJMcista sino simplemente probabilistica, teleologia es el del compartimiento con la finalidad de alcanzar objetivos e influyó poderosamente a las ciencias. Mientras en la concepción mecanicista el comportamiento se explica por la identScación de sus causas y nunca de sus efectos, en la concepción teieológíca la conducta se explica por aquello que la conducta produce o por aquello que es su propósito u objetivo proh a

(1596-1650) la tradición intelectual occiden relación con la metodologia de solución de blemas. c. Mecn>iicisnio.Es el principio que se basa lación simple de causa y efecto entre dos

ra el efecto, nada además de ella se co

e Capítulo 16 -Teoría matemdtica de la adminishación
Capítulo 17 -Teoría de sistemas

a. R~driccioriisi~io. el principio que se basa en la Es
creencia de que todas las cosas pueden descomponerse y reducirse a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. El tayloricmo en la administración es un ejemplo dásico de reduccionismo. El reduccionismo hace que las personas razonen dentro de jaulas mentales, como si cada razonamiento estuviera dentro de un buzón o comparamiento intelectual apropiado para cada tipo de problema o tema. Es gracias al reduccionismo que existen las diversas ciencias, como la física, la química, la Con la aparición de la teoria general de los s los principios del reduccionisrno, del pens anaiítico y del mecanicismo se sustituyen por cipios opuestos del expancionismo, del pens sintético y de la teleología.

a. Expnnsionismo. Es el principio que sustenta todo fenómeno es parte de un fenómeno ma

4 El punto d e partida de la cibernética.

La teoría de la información.
6 Las consecuencias d e l a informática en la administración. 3

3 La apreciación critica de l a tecnoiogia y la administración.

MIRAMAR
Como directora general de Miramar, Isabel Menezes está siempre enfocada en la competitividad de su empresa en el mercado de autopartes. Recientemente, Isabel tocó un amplio programa de reorganización de la empresa y definición de la estrategia para aumentar ia eficiencia del negocio y reducir el costo operacional. Por lo tanto, utilizó ¡a tecnologia moderna de la gestión llamada Enlerprise Resource Planning (ERP) con la finalidad de alcanzar mayor integración entre los departamentos y aumentar el grado de automatización de los procesos con reduccián de los costos operacionaies. Ahora, Isabel piensa utilizar tecnoiogias asociadas con Internet. ¿Como la ayudaría usted? O

PARTE Vlll

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Enfoque sistémico de la administración

Capitulo 15 Tecnologia y administración enhe las ciencias. La ciencia que cuida de esas conexiones fue nombrada por Wiener. cibernética: era un nuevo campo de camiinicncidn y cotitrol. C. Los estudios sobre información v comunicación t?riipczdron con cl libro de Russrll y \Vtietclie.iL1. Pn,!opin .\brr~.!rt"ti;~z, en 1910 Enhe Ludivic: IVitreenstein hasta la linmiistica matemática d g ~N. . - u " Chomsky, surgieron varios trabajos sobre la lógica de la información. Con los trabaios de Alfred Korzybski sobre la semántica genmal surgió el interés por el significado de la comunicación. Pero con la apertura de los documentos secretos cobre la Primera Guerra Mundial se observó que la falta de comunicación entre las partes contüctivas, a pesar de las informaciones copiosas, fue la causa de la terrible catástrofe que se pudo haber evitado. Como consecuencia, la información absorbió la atención del mundo científico d . Los priireros eshidios y experiencinc con cor?tpirtndurns para la solución de ecuuciones diferenciales. ~ s a máauiniis r á ~ i d a c exactas deberían imitar s v cl cciniplclo ,i:ii.m.i nsrviusu Iiummo. P,>r?;o su nombrr. inicial cerebro clr.ctrónico. La condiicin de la máquina tenía como modelo el cerebro humano. La comunicación y el control en el hombre y el animal deberían de ser imitados por la máquina. La computadora debería tener condiciones de autoconhol y autorregulación, independientes de acción humana externa (típicas de . la conducta Je los sr.res \ . i v ~ s para ei<ciuar el , priimsamienro ? I c ~ b i l r l ~ ~ datus l.;% mteiigsnde u cia arriíici?l (LA) es un rL'rniiiin que sizniiico 1i;iccr . . máquinas y computadoras que se comporten como seres humanos. e. Ln Seeiiñdn Giierrn M~rndnil~ r o v o c ó decarmllo el ;i<? los crquipos dc ;irrtllcri.i aL'rcii en Inglaterra ,<E.bid0 al pcriecciunnmiento dc 1.1 b e r z a aérea .iiemana. ~ i e n rcolaboró en el proyecto de defensa r aérea basado en la computadora que se usaba en la época, el analizador diferencial de Bush. Ese invento oreestablecía la orientación de vuelo de los aviones rápidos paradirigir proyecüles del tipo ti-=-aire para interceptarlos en vuelo. Se hataba de un c e k o m e c a ~ m o precisión capaz de de autocorregirse rápidamente con la finalidad de ajustarse a un blanco en movimiento variable. Surgió el concepto de .retroalimentación (fdbnck): el inshumento detectaba el estándar de movimiento del avión y se ajustaba a él autocorrigiendo su fumcionamiento. La variación del movimiento del avión funcionaba como una enhada de datos (retroalimentación) que hacia, a la parte regulada, reorieqtarse en el sentido del - blanco en movimiento.

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La tecnología siempre influyó con fuerza en el h c i o namiento de las.organizaciones a partir d e la Revolución Industrial. Ese fue el resultado d e la aplicación de la tecnología de la fuerza motriz del vapor en la producción y que sustituyó inmediatamente el esfuerzo humano, permitiendo el surgimiento de las fábricas e indusbias. A finales del siglo m, la invención de la máquina de escribir fue el primer paso para la aceleración del proceso productivo en las oficinas. L a invención del teléfono, a finales del siglo m, permitió la expansión y la descentralización de las organizaciones nimbo a nuevos y diferentes mercados. El barco, el automóvil, el avión proporcionaron una expansión sin precedentes en los negocios mundiales. El desarrollo tecnológico siempre constituye la plataforma básica que impulsa el desarrollo d e las organizaciones y permite la consolidación de la globalización. Más aún, fue la invención de la computadora en la segunda mitad del siglo >o< que permitió que las organizaciones presentaran las actuales características de automatización de sus actividades. Sin la computadora no habría la posibilidad de administrar grandes organizaciones con una vanedad increzible de productos, procesos, materiales, clientes, proveedores y personas involucradac. La computadora ofreció a las organizaciones la posibilidad de knbajar con números grandes y con diferentes negocios grandes, simultáneamente, a u n costo más bajo y con mayor rapidez y absoluta confiabilidad.

no se encuentra separado por ciencias estany fronteras bien definidas. Éstas constituyen rentes especialidades inventadas por el hompara abordar las mismas realidad-; ponen ado fecundas áreas fronterizas del conocinto humano (las áreas blancas); forman baas que impiden al cienüfico el conocimiento

pecialidades y crear una ciencia capaz de orientar el desarrollo de todas las demás. Los pritrreros estudios cobre el crilctilo de vntinciones e ln nmtefniticn, el principio de la incertidumbre

gia, concepto que veremos más adelante.

1. Orígenes de la cibernética

El punto d e partida d e la cibernética
La cibernGtica es una ciencia relnhiarrienrr jui'en que hir asimil.idn por la ininriri.iti-ii 13 tecnologia de la iriiorrnaii~ín (TI1 Norbr.rt Wiener' cre* I;i cibernética entre 1943 y 1947,' e n la época en que Von Neuman y Morgestern (1947) creaban la teoría de j u e g ~ s , ~ Shmnon y Weaver (1949) creaban la teoría matemática de la información3 y Von Bertalanffy (1947) definía la teoría general de los sistemas."

Los orígenes de la cibernética5están relacionado los hechos descritos a continuación: para aclarar las llamadas "áreas blancas en e
propulsara del bar

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Norbert Wiener (1894-1963). mnternStico americano consideradoel fundador de l cibernética. .

mecánica cuántica, el descubrimiento de los filtros de onda. la aparición de la mecánica estadística, etc.. llevaron a innovaciones en la ingenieria, la física, la medicina, etc., las cuales exigirán mayor conexión entre esos nuevos dominios y el intercambio de descubrimientos en las áreas blancas

Capítulo 15 Tecnología y administración anos que componen el sistema y están die relacionados entre si, manteniendo una teracción. La red que caracteriza las relalos elementos (red de comunicaciones en-

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minadas ciencias fueran aplicables a todas las demás. La TGC es un enfoque organizador que localiza aquello que las diversas ciencias tienen en común sin prejuicios sobre lo que tienen de es-

ambiente?

principales conceptos de la cjb@rnéti
homomorlos) cuando formas. aunoue n mismo iainníio i\lc siempre a coiisir.icc'6n oe modiios oe S slcmas e%liariiJ08niCnlC comp slos peimii¿e isoniorl sno. princ peilnionie cinndo exista 3 r:ipr>s01..0u11 OB verircar O. A s ' , el S slciiiu ueoe ser represcntaoo por ~n nicu~ rooJc!oo y s mpl.1cado por o nieilo oel hoinaniod cmo "el s slema oiiqinai. E s c caso d e maqdeias u plaiiias oa edmlicios. uiagramas m crc-110sellcir cis a cieclrón cos. organlgr3mas dccmprcsnj. d ngr-mus de il~jo ~ L nus y PIOCBOIoe I m entos. oc modc-losmiilemilli~os O ~ C an, eicaisra. 08 S
os (u
nes de

e información en el sistema y de estruccomunicaciones. Así, en el sistema existo de elementos (que son las partes u istema) dinámicamente relacionados en

EJERCICIO Sistema de iniorniación
2. Concepto d e cibernética
Cibernética es la ciencia de la comunicación y el conesa conceptuación. de QuiinPaulista Como gerente del Departamento de Sistemas de QuimPaulista, Severo Bento está montando un sistema de información en red capaz de interconectar varios departamentos de la empresa: producción, finanzas y marketing. Severo quiere un sistema global que integre a la empresa como un todo. El problema es convencer a la dirección. Severo está elaborando el material de presentación. ¿Cómo lo haría usted? hi

b. Representación d e los sistemas: los modelos

Conceptos principales de sistemas
Los principales conceptos relacionados con sistemas son: entrada, salida, retroalimentación, caja negra, homeostasis e información.

1. Concepto d e entrada (input)
El sistema rrcibe entrada (i?iprrts)o insumos para poder operar. La entrada de u n sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y materiales.
1. Iqfomrnción. Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo. Cuanto más información, tanto menor la incertidumbre. La información proporciona orientación y conocimiento respecto de algo. Ésta permite planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.

1. La manipulación de entidades reales (personas u organizaciones) es socialmente inaceptable o l e galmente prohibida. 2. La incertidumbre con la cual la administración lidia crece rápidamente y aumenta de forma . desproporcionada las consecuencias de los errores. La incertidumbre es el anatema de la adrninistración: 3. La capacidad de construir modelos representativos de la realidad aumentó enormemente.

PARTE VI11

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Enfoque sistemico de la administración

Capihllo 15

Tecnología y administración

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2. Enerpúi. Es la ca~acidad utilizada oara mover v " dinamizar el sistema, haciendo que funcione. 3. hlnterinles. Son los r e m o s utilizados por el sistema como medios para producir las salidas (productos o servicios). Los materiales se llaman operacionales cuando se utilizan para transformar o convertir otros recursos (por ejemplo, máquinas, equipos, instalaciones, herramientas, inskucciones y utensilios) y se llaman pmdi~ctivos materias (o primas) cuando se transforman o se convierten en salidas (es decir, en productos o servicios).

Por medio de la enhada, el sistema.importa los insumos o recursos d e su ambiente para poder trabajar o fr~ncionar.

ceso de caja negra se utiliza cuando se mmip caja herméticamente cerrada, con terminales de da (en donde se aplican tensiones o cualquier o turbación) y terminales d e salida (en donde se el resultado causado por la perturbación). Lo sucede en medicina, cuando el médico observa e namente al paciente que se queja, o en la pcicol cuando el experimentador observa la conducta tón en el laberinto cuando está sujeto o estímulos. Se utiliza el concepto d e circunstancias: cuando el sistema e inaccesible, por alguna razón (por ej humano o un cuerpo humano, etc.) o es complejo, de difícil explicación o d economía nacional). En la cibernética, la caja negra es una caja en existen entradas (insumos) que llevan perturbaci al interior de la caja, y de donde emergen salidas sultados), es decir, otras perturbaciones resultant las primeras. Nada se sabe sobre la forma por la cu perturbaciones de entrada se articulan con I a s p e p baciones de salida, en el interior de la caja. Por nombre de caja negra, o sea, interior desconocid El concepto de caja negra es interdiscipluiario senta connotaciones en la psicologia, la biología, hónica. la cibernética, etc. En psicología condu relaciona con los "estímulos" y "respuestas" d nismo, sin considerar los contenidos de los pro mentales.

periferia del sistema y, posteriormente, cuando se forma en caja blanca (cuando se descubre el cono interno), se trabaja en los aspectos operacionales rocesamiento, o sea, en los aspectos internos del

oncepto de retroalimentación (feedback)
etmalimentación es un mecanismo según el cual arte de la energia de salida d e un sistema o de una uina regresa a la entrada. La retroalimentación (del S feedback), también se denomina sernomecanismo o entonen, es un subsistema de comunicación d e reproporcionado por la salida del sistema a su en,para alterarla.de alguna f o m a . a retroalimentación sirve para comparar la forma o un sistema funciona relación con el estándar discrepancia) entre ambos, la arga de regular la entrada pai m e al estándar establecido. es una acción por la cual el efecla causa (entrada), ya sea incena. Así, podemos identificar dos en ación: la positiva y la negativa.

2. Concepto de salida (output)
Salida (ot~tptit) el resultado final de la operación d e es un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. Por medio d e la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad d e otras salidas (información, utilidades, personas jubiladas o que se retiran, contaminación y dehitos, etcétera).

. Retroalimentación positiva es la acción esümuladora de la salida que actúa sobre la enhada del sistema. En la retroalimentación positiva, la sena1 de salida amplifica y refuerza la señal d e entrada.

3. Concepto de la caja negra (black box)
El concepto d e caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuvos elementos inter-

Es el caso en que, cuando las ventas aumentan y los inventarlos salen con más rapidez, ocurre la retroalimentación positiva para aumentar la producción y la enhada d e productos en inventario, para mantener un volumen adecuado. b. Rehoalimentación negativa es la acción irenadora e inhibidora d e la salida sue actúa sobre la entra-

Figura 1 . . Caja negra. 52

354

PARTE Vlll

Enfoqueslstemico de la adminlstración

Capitulo 15 Tecnología y administración La teoría de la información surgió con las investigaciones de Claude E. S h m o n v Warren Weaver'' vara la Bell Telephone Company, en el campo de la telegraf a y telefonía, en 1949. Ambos formulan una teoría Reí neml de la información. desarrollando un método para medir y calcular la cantidad d e información, con base en resultados de la física estadística. La preocupación de Shannbn era una estimación cuantitativa d e información. Su teoría sobre comunicaciones difería de las anteriores en dos aspectos:'"or introducir nociones de estadictica y por ser su teoría macroscópica y no microscópica, pues visualizaba los aspectos amplios y generales de los dispositivos de comunicaciones. El sistema de comunicación tratado por In teoría de las informaciones consiste en seis componentes: fuente, transmisor, canal, receptor, destino y ruido.
1. Firentc significa persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes, por medio del sistema. 2. Trnizs»iisor significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitiéndolo d e la fuente al canal. El transmisor codifica el mensaje provisto por la fuente para poder transmitirlo. Es el caso d e los impulsos sonoros (voz humana de la fuente) que se transforman y codifican en impulsos eléctricos oor el teléfono (transmisor) vara oue . sean transmitidos a otro teléfono (receptor) distante. En principio, todo transmisor es un codificador de mensajes. 3. Cnnnl significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. En telefonía, el canal es el circuito de alambres conductores del mensaje d e u n teléfono a otro. En radio transmisión. es el esvacio libre en el cual el mensaie se difiinde partir dr. la anlrna. 4. R?cc,il,7r si1;iiini.a el pru;c5o a drliiipo que recibd cl mensaj~.r.ii canal. El r ~ ~ . e p tUt:crxl~iic.l nienel or el saje para C J I U ~ ~ T I U cIispo~tci<jn destinu. Es e 2 .Id 1 ;as2 de Id5 imptilso~ ~:li.;tricos (i.in.11 rclei<iniiu, que se hansfor&an y decodifican en impulsos sonoros por el teléfono (receptor) para que sean interpretados por el destino (persona que está oyendo el teléfono receptor). Todo receptor es un decodificador de mensajes. 5. Desti>io significa la persona, cosa o proceso al que se destina el mensaje en el punto final del sistema d e comunicación. 6. Ruido simifica la cantidad d e perturbaciones indeseables que tienden a corromper y alterar, de forma imprevisible, los mensajes transmitidos. El concepto de mido sirve vara denotar las uerturbaciones presentes en los diversos componentes del sistema, como es el caso d e las perturbaciones provocadas por los def:ctos en el &ansmisor o receptor, llamadas inadecuadas en los circuitos, etc.

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entrada. Es el caso en que, cuando las ventas disminuyen y los inventanos salen con menor rapidez, ocurre la retroalimentación negativa para disminuir In producción y reducir la entrada d e productos en el inventario, para evitar que el v o lumen en el inventario aumente demasiado. La retmalimentación impone correcciones en el sistema, para adecuar sus entradas y salidas y reducir los desvíos o discrepancias, con el obietivo d e rewlar su funcionamiento.

5. Concepto de horneostasis
La liomeostasis es un equilibrio dinámico obtenido por la autorremlación, o sea, por el autocontrol. Es la capacidad que tiene el sistemade mantener ciertas variables dentro d e límites, inclusive cuando los estimulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los limites de la normalidad. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo d e control para mantener cierta variable dentro de limites deseados (como es el caso del piloto auiomático en la aviación). La homeostasis se obtiene por medio d e dispositivos d e retroalimentación (feedbnck),llamados cenio??iecnnismos. Los dispositivos de retroalimentación son sistemas de comunicación que reaccionan activamente a una entrada de información. El resultado d e esa acción-reacción se transforma, a seguir, en nueva información que modifica su conducta subsiguiente. La homeostasis es un equilibrio diiámico que ocurre cuando el organismo o sistema dispone d e mecanismos de retroalimentación capaces d e restaurar el equilibrio perturbado por es&ulos externos. La base d a equilibrio es, por lo tanto, la comunicación y la consecuente retroalGentación positiva o nemtiva .. Los ;ews humiinni vivm r.n un procesa continuo de dcsintr~raciún d r recanshxcciún dentro del nmbiexiy te: es la-homeo;tasis. Si ese equilibrio homeostático no resiste al flujo de desintegración y corrupción, el ser

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AL.

d e la pri~pia sucic'ildil EI con;epta dc información requien. conceptos: d e dal.>sy d e cornunicnci"ri.

iitriis dos

Teoría de la información
La teoría d e la información es una rama d e la matemática aplicada que ualiza el cálculo d e la probabilidad. Se originó en 1920, con los trabajos d e Leo Szilar y H. Nyquist, y s e desarrolló ron las contribuciones de Hartley, Claude Slxannon, Kolmogorov, Norbert Wlemer y otros.

1. Dnto. Es un registro o anotación d e un evento u

ocurrencia. Un banco de datos, por ejemplo, es un medio para acumular y almacenar conjuntos d e datos para que sean posteriormente combinados y procesados. Cuando un conjunto d e datos

astecerse de energía información para mantener

rmación, disminuye la entropía, pues la inforel concepto de ruido. Una información ambigua o que induce al error es una información que contiene ruido. La teoría de la información sustituye cada bloque de la figura imterior por un modelo matemático que re~ r o d u c la conducta del bloque correspondiente, su ine teracción y su interdependencia, dentro de una visión macroccópíca y probabilistica. Trabajando con los conceptos de comunicación y control, la cibernética estudia el paralelismo entre la conducta humana y las máquinas de comunicación.'" futuras. A , contenido d e lo que permutam í el ambiente, al adaptamos U él, es la propia info El proceso de recibir y utilizar información e so d e ajuste del individuo a la realidad y lo q mite vivir y sobrevivir en el ambiente.
a d o i oasaban b~scando erierge n irilorrnac Uri piira dirigir sus organizaciones. Hoy nccer, larnos Un:camenle conectar ~n nleirdplor o ~ i i a Comp~tadora. hlientras en 01 POSIIUO. B . adiiilnisirador so E O J C ~para recoger y nusmexr la nformacon d-aosa cobre lo qLe sbcedio el o'a uniarioi. noy lencrnos esas ~nforrnaconos aispon b es, soguas y en 1 empo real. Eso sqnilica que necestamos empezar a aprendcr rnjs soorc nl lado
SL tiempo

. .

mica, o sea, la eliminación d e información adiapaz, no solamente de reponer las pérdidas, eproporcionar integración y orgarUzación en el sis. La información también sufre una pérdida al ser

1. Concepto d e redundancia
Redundanda es la del mensaje recepción se garantice. La duce en el de comunicación tina ciert
ión posee una tendencia entrópica. De ahi se deel concepto d e mido. Cuando ningún mido se oduce en la transmisión, la información permanece

emprendeoor d e nbesiru

fuilc;Uii

de adrniriistrarigres.

2. C o n c e p t o d e entropía y sinergia

ejemplos maraviiiosos d e efecto sinergistico. Cuando las partes de un sistema mantienen entre sí un estado sólido, una echicta interrelación, integración y comunicación, se ayudan mutuamente y el resultado del sistema es mayor que la suma d e los resultados de sus partes tomadas aisladamente. Así. la sinereia constituve el efecto multiplicador de las partes de u n sistema que apalancan su resultado global. La sinergia es un ejemDIO e emereente sistémico: una característica del sisted " ma que no se encuentra en ninguna de sus partes tomadas aisladamente. El a y a es diferente del hidrógeno y del oxígeno que la forman.

3. Concepto d e informática
La informática es La disciplina que lidia con el tratamiento racional y sistemático de la información por medios automjticoc. No se debe conhuidir informática con computadoras; la primera existe porque existen las segundas. En realidad, la informática es la parte de la cibernética sue trab de las relaciones entre las cosas v sus caracteristicas, para representarlas por medio de soportes de información; se trata de la forma de manipular esos soportes, en lugar de manipular las propias cosas. L informática es uno de los fundamentos de la teoría y a de los métodos que proveen las =%las para el &atamien-

proceso por el cual un sistema tiende a1 agotamiento, la desorganización, la desintegración y, finalmente, a la muerte, para sobrevivir ei sistema necesita abrirse y

EJERCICIO Descentralización de la red de
iliiormaciones de la Simposium Siguiendo la tendencia de la gran mayoria de las organizaciones, la Simposium sustituyó s u centro de procesamiento de datos (CPD) por una red de mlcrocomputadoras. La idea es descentralizar el sistema de informaciones -~~ para proporcionar ngiiidad y flexibilidad en las comunicaciones. ¿Cujles son las ventajas y desventajas de esa dcscenlralizaei6n? 7
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Capitulo 15 Tecnologia y administrac~on

Isabel cree q u e la rápida expansión de las tecnologias asociadas a lnternet rebasó los muros de la empresa e involucró toda la cadena de valor (clientes, proveedores, socios) en que el negocio está lnvolucrado. Ella quiere integrar todos estos participantes via Web para

que s e abran las oportunidades que solamente xión via lnternet hace posible por eliminar barr tiempo y geografia. ¿Cuáles son las sugerencias ria usted a Isabel? S des duras insalubres o comolerus v no solamente oa. . .a z ~ m ~ n l a rproo~~llv 021 llornure Por eso. la a uan lercera Rc-vu1.1~ 5ri Irirl-slra la p mera n1roo~;o r las maq~~nns.ccgLnon .levo a e ecironce i las iabricas a ! ) la lercera ossp azar6 ii. Iiombic oe las mismas provocando profundos cambios en las tecnicas industriac i an los n veles uz prod~cl~riunocn las cosior, de y proaucc en Las org-in zac cn?s "el I L I L ~ O dxig ron tina I L E C L ~ 1ruba.o con alto 'ya"" ae capac dzu riieiacde !-al, #oqLe 6e.u 1 nao1 dad mandril rccgada a -n va3 pel merios r4c-vanle en e proceso ?rnu3ci.vo.

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Mucho de lo que se hace automáticamente depende de la robótica, término creado por Isaac Acimov en 1942. Robótica ec la disciplina que estudia el diseño y la aplicación d e robots para cualquier campo de la actividad liumana. Un robot (del eslavo: mbotn = trabaio) ,. es un mecanismo programable diseñado p a n aceptar entradas simbólicas o materiales y operar procesos fi. . sicos, químicos o biológicos, mediante la movilización d e materiales de acuerdo con pautas específicas.
b. Tecnologia de la información

mero de otras a p l i c a c i o n e s con enorme ventaja.

a. integración en cadena continua d e divers
raciones realizadas por separado, como e s o d e fabricación, la automatización banc automatización en el comercio.

generación de robots ( : eran robots electrome tos sencillos como do as. L segunda genera a con comandos electr6 Oria de las robots ind

La temoloda d e la infonnación (TI), principal producto de la cibernética, representa la convergencia de la com~utadora con la televisión v las telecomunicacio. nes. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y d e las personas provocando profundos cambios, que con:

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1. Conipresió?~ espncio. La era de la información del

la robotización. administración son: la automatización, la Ti, sistemas d e infonnación, integración del negocio y el e-brisiriecs.

a. Automatización
La automatización es una sintesis de ultramecanización, cuperracionalización (mejor combinación d e los

ron los sistemas automatizados y las fábricas autoadministradas. Algunas industrias quiriiicas, como refineríai

lisis d e la información). El nuevo cambio d e los pos actuales: estamos pasando de la organización
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introduio el concepto de oficina virtual o no territorial. Edificios y oficinas sufrieron una brutal reducción en tamaño. La compactñción hizo que los archivos electrónicos acabaran con el ~ a o e i e o y con la necesidad de muebles, liberando espacio para otras finalidades. La fábrica con solamente lo esencial se derivo d e la misma idea aplicada a los materiales en procesamiento y a la inclusión de los proveedores como socios en el proceso productivo. Los centros d e procesamiento de datos (CPD) fueron reducidos a lo mínimo (doronsizitia) v descentralizados a través d e redes u. integradas d e micro<omputadoras en las organizaciones. Surgieron las empresas virtuales conectadas electrónicamente, dispensando édüicios y

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PARTE Vlli

Enfoquesistemico de la administración

reduciendo gastos fijos que se hacían innecesarios. La miniahirización, la portabiiidad y la virtualidad se transformaron en la nueva dimensión espacial provista por la TI. 2. Conrpresión del tienipo. Las comunicaciones se hicieron móviles, flexibles, rápidas, directas y en tiempo real, lo que permite más tiempo de dedicación al cliente. La inmediatez es la nueva dimensión temporal provista por la TI. El jzrst in time (JITJ fue el resultado de la convergencia de tiempos reducidos en el proceso productivo. La información en tiemoo real v en Unea lon-line) permite la integración de varios procesos diferentes en las organizaciones y se transformó en la nueva dimensión temporal provista por la TI. 3. Conectiuidnd. Con la microcomputadom portbtil, multimedia, kabrtjo en grupo (workgroirp),estaciones de trabaio lworkstntion). sureió el teletrabaio en , .. que las personas trabajan juntas, a pesar de estar distantes físicamente. La teleconferencia y la telerreunión permiten mayor contacto entre las personas sin la necesidad de desplazarse fisicamente o viajar para tener juntas o contactos personales.

ra todas las decisiones que ser* tomadas po ticipantes tomadores d e decisión dentr organización. Los sistemas de información constituyen una combinación de sistema de

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de datos especifico. Es la más cara de todas las ectructuras. pero proporciona sepridad y mayor rapidez en la provisión de la información. nentes: datos, sistema de procesamiento de datos canales de comunicación. El CIG puede presentarse bajo cuatro tipos de e tru~tura.~
Ti modifica el trabajo dentro de las organizaciofuera de d a s . internet. con sus avenidas digitales ías y la democratización del acceso a la informa-

c. Sistemas d e información
De la misma manera, como cualquier organismo vivo, las organizaciones reciben y utüizan información que les permiten vivir y sobrevivir en el ambiente que las rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan necesariamente en la información disponible. las comunicaciones pasan conectadas o n - h e medio del sistema central (centro de proc miento de datos, CPD) que controla todos los archivos. Sus ventajas son la simplicidad, bajo costo, la eiiminación de duplicación del equipo y

país. La información se transforma en la principal fuente de energía de la organización: su principal combustible es el más importante recurso o insiimo. d. Integración del negocio

necesidades de una organización que está ca biando.

demás. 3. Estrucbirn distribiiidn. Varias computadoras separadas proveen datos a diferentes centros i n d e pendientes, aunque interaaúan entresi. Es también un sistema de muitiprocesamiento, pero involucra una estructura muy cara, por tratarse de un sistema múltiple con iíneac.de comunicación y con asesorías separadas. 4. Estrttctiirn descentmlizndn. Es básicamente un reparto de los recursos computacionales. Cada di-

Cada vez más, el pasaje del mundo real hacia el mundo virtual pasa por la TI, que proporciona los medios adecuados para que las organizaciones preparen y agilicen sus procesos internos, su logictica y su relación con el ambiente. Cada vez más, las orgnnizaciones están buscando medios para encontrar modelos capaces de integrar todas las soluciones para alcanzar éxito en los negocios tradicionales y virtuales. integración, conectividad y movilidad son las palabras de orden en el mundo actual. incorporar la T moderna a la I dinámica de la organización es hoy imprescindible para el éxito orga~zacional. implantación de un sisteLa ma integrado de gestión empresarial pasa por cuatro
1. Co?rstniir r integrar el s&tenm interno. El primer

paso para la utilización intensiva de la TI es la búsqueda de competitividad operacionai, o sea, la organización interna por medio de la adopción de software complejo e integrado de gestiónorganizaciond. Este úitimo se conoce por las siglas

EXM (Enterprise Resource Mnimgmnertt) y son decdoblamientos de la temologia denominada Conipirter Iiitegrnted Mnnzf"ctiiring (CIM), involucrando la totalidad de la organización. Por medio de móduloc específicos que se implantan de forma personalizada para cada área de la organización e interconectados entre si, ese conjunto compone un único programa capaz de mantener el flujo de procesos y controlar e integrar t o d a las transacciones internas de la organización. Un pedido de ventas ilustra bien como el ERM permite controlar y acampanar las transacciones de la organización, pues permite que sea registrado en el módulo de ventas, disparando automitic'unente la programación de producción en el módulo de manufactura, al Mcmo tiempo en que se genera una orden de cobro en el módulo iinanciero. Los resultados: mayor eficiencia, menores costos, mayor rapidez y cliente satisfedio. Eso significa arreglar la propia casa. 2. I~itegrnr riitrntins: lo cndertn integrndn de proueeIns dores. Para que ese complejo sistema pueda garantizar la disponibilidad del producto en el tiempo correcto, debe existir también una lagistica de materiales: o sea, dispo.ner de los productos en el tiempo correcto, local exacto y en la cantidad esperada, y todo eso al menor costo posible de la operación. Esa logística empieza antes del pedido, en la entrega de la materia prima del proveedor al fabricante, pasando después por eventuales mayoristas, transportadores, minoristas y, finalmente, del inventario del mercado al cliente. Eso significa arreglar también la casa de los socios y proveedores, buscando soluciones adecuadas a la administración de toda la cadena logística. Las soluciones conocidas en el mercado reciben las siglas de SCM (Siippiy Clrnin Mnnngr~rzent). Muchos software de SCM llega a l a sofisticación de considerar e n su programación datos lustó~cos horario pico y vias de tránsito conde gestionadas para determinar la ruta d e menor

PARTE Vlll

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Enfoque sistémico de la administración

Capitulo 15 Tecnologia y administración oarten la misma ouinión oue la nuestra. Muchas rirgariizaciunes equip.m a sus vendcdorcs curi iiol~b~ok.? dotadas de softivnre sofisticado que almacena datos de la empresa y hasta la relación de los últimos pedidos. Otras organizaciones implantan solucionec de cnll centers que son sistemas especializados para atender todo tipo d e llamada por

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costo y mayor eficiencia. Todo el proceso ec'dinámico, posibilitando que cada diaria sea diferente a la otra. El CCM cuida de la administración de toda la cadena de suministro para una operación o empresa: todo el flujo de iriformación, materiales y servicios involucrados en el neeocio, desde la orovisión d e materia prima por 10s proveedores Iiast,, el ubuarii>final. pasnndu par Inc, produciurs; distribuidores c, int?rmeiliariuj. La filusc,fi.idel SChl inuestra ihniu la oy.~nir;iiióndebe admlrtlstrar bus redss .le pr.,verdr>rej para lograr un.) venta14 c-xr;irCgica. FI ubieri\.u d*l SCXI es ,ini:rnniz;ir loi rc.luisitos del cliente final con el flujo de materiales e información a lo largo de la cadena de provisiones para alcanzar un balance entre elevada satisfacción del cliente, servicios y costo. Para obtener ese balance entre costos y satisfacción del consumidor, toda la organización debe pensar en terminos de cadenas sencillas e integradas y no en segmentos separados. 3. Irltegrnr Ins snlidns: lo relnción o los clientes. La ren lación con el cliente constituye el foco de las estratepias orpanizacionalec vara facilitar el acceso a miembros d e la organización, a informaciones y a productos ofrecidos por la organización. Como él cliente es oarte esencial d e ¡as orpanizaciones, es importante aplicar esfuerzos y recursos para mantener una buena relación. Eso significa u más allá de la realización de investigaciones de mercado y de satisfacción del cliente para intro-

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ducir posibles mejorías en productos y servicio Tener un sistema interno integrado y excelente una logística bien programada no es suficient Se debe considerar la atención impecable a cliente, por medio de software que administre esa relación y que se conoce por las siglas CRM (Citctonrer Relntionslrip i\.Ia,inge>rrent).El objetivo es buscar la fidelidad del cliente, ofreciendo servicios postventa que puedan contar mucho más que el factor costo en la escala d e valores d e un cliente consumidor de productos diferentes entre sí. En el actual escenario competitivo, la tecnologfa es el factor diferenciador. El CRM funciona como una heriamienta tecnológica que permite enfrentar todos los socios de negocios y dientes como una comunidad. Además, permite tratar a los clientes no solamente como compradores de productos o servicios, sino también como individuos que pertenecen a una comunidad que posee referencias sociales y que comparte gustos y opiniones. De esa forma, pueden ser considerados agentes de investigación, proporcionando la retroalimentación necesaria para que las organizaciones perfeccionen sus estándarrs, procesos y productos. Es lo que dice Prahalad sobre el hecho de que la esmictura de las sociedades de hoy se parece a una comunidad de extrafios: convivimos con otras personas en el mismo edificio, pero no conocemos a nadie. Con la aparición de internet. utilizando el ciszt, podemos descubrir personas que' viven u n piso abajo del nuestro y que com-

teléfono, como forma de mejorar la relación con

sus clientes.
4. bitegrnr el sistema interno con las entradosy salidnc. Con Intemet, las organizaciones se e s t h concen-

esirLciiiiari para p'rrr i r accesioil uno. onalisis y conversien os los oaios en iníarmaciones cons 3tenlos y c.1 los O. L OLeOen ser C O ~ I I T Z ~ ~ IY Oul$lizi?dos O ~ ~ C F .~ looas los meniuros para melor conoucc6n oe o s negoc os y a~manlo n \aiii3,a cin:pei I va Oe la urgaoe nizacl6n Sc- !rata de integrar las d ,crsas lecnoiogias aciones al ilujo de datos haci Esa inteligencia del negocio usiness infomation hlailanege la clave del éxito da la org prslende ingresar cn a n x v a econoinia O nic.,or a¿". en la era oig la. Eri e era uc la nlormaci9n, las argan zaciones ncccs la" satiar .<liar con e a JO de níornac'ori en qLe so oasan para ia iornit de <!ecisioiies

trando en el modelo digitai de hacer negocios: compran, venden, pagan, informan y se comunican con ese nuevo ambiente. Bancos y órganos públicos comenzaron a ofrecer servicios a los clientes, permitiendo la obtención de información y el envio de documentos. La relación se hace más intensa cuando las organizaciones deciden intemar sus o~eraciones internet. buscando mavía yor rapidez y eficiencia en sus procesos, con la reducción de costos v el aumento de las utilidades, además de productos y servicios cada vez mas perfeccionados para sus clientes.

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"8535 O.

La intranet está rompiendo paradigmas, tanto en la relación empresa-cliente, conocida como B2C (b to c = baciiiecs to ciistotner), en cuanto la relación entre empreto sas, conocida como B2B (b to b = b~isinffis bi~sl~iess), agiüzundo hansacciones, aumentando la velocidad de la comunicación, eliminando fronteras reduciendo costos y faditando la forma de hacer neeocios. Todo ese oroceso de e-bic;inessse hace por sistemas informatizados, seguros e integrados ai sistema d e gestión organizacional. Desde la solicitud de la compra hasta la autorización de pagos, todos los aspectos son registrados durante el proceso.

Fisura 15.7. L cadena de proveedores (supply chain). a

Figura 15.8. lnferfar ente pmducción, marketing y iogistica."

Capítulo 15 Tecnología y administración

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piapo amo:entc de negocios en q u e van a aparecer las opon~nidaoesy uonas se realiznran las trarisacc~o"es.-~

Rgura 15.9. Las soluciones de la era digitalpara el e-business y e-carnrnerce.

tos. La edad &*tal

está tirando conceptos clásicos y

colocando en su lugar nuevos y diferentes conceptos de un mundo sin fmnteras. Pero no es sólo eso. Gracias a su interactividad, las Intrñneis presentan posibilidades ilimitadas y pueden crear organizaciones basadas en el conocimiento, derrumbando las barreras y las paredes internas, bien como mmper las islas d e información, haciendo que la información fluya libremente en el in-

cambios san mucho más

Esas modernas herramientas están trabajando un nuevo concepto: la filosofía de que la base está no únicamente en la organización del conocimiento de la empresa, sino también en como visualizar y ualizar todas las iniormauones internas y externas en favor de los neeocios. uara hacer a la emmesa más umductiva. dinámica compentir.i. Ningún ncgri;io logra vi\.ir ,iisl.ado: es c~imu >.ida pi~rtc I I V U I L I C ~ ~iuera una pieza dc un ,i L L~~ gran roiiipecabezns que rie:i.*ita jcr sncajnd.1 ;orrectanienrc p . r a morit.irlu. l'rrman?ce la iihi6ri ;ist,;miia: el i>b)etivo rc~iucir12 inccrti~i~imbrrlos riesgos en la cs y d ai n , a n e t a el n i d o e ~,icios, procesas, los inv~nr.tr¡ds,etcetera. !i>s

El i-lii<s,riikes el ninior de lii nueuii ecui,umii,. Sc do el iionibrc .ir ~,-b!.itjti.s.~ 10, I W ~ U C I O Svirwale, I~L.CI>OS p"r .I iiie.iiu de 105 mcjius rlr.ctrcinicns.Esc n~cdio, que recibr. el noi~ihre \Veb (;i,url~/ cle :u!.li :i,ib), r s t j propordon.trido tuda-; las c~n3iciuncsp.ira im.i enorme miilla mterconectada de sistemas (iortales d e mtermediacicin .ir. ncgacids. sitios para asegurar el pago d r bienes v s*n.i:ios, piihliciJade, actualizadas din=micnmentr. iuri las úlriinas iiotici~b c u+ri¿>dic~sde jeemenras J o de mercados, sitios para oferta y búsqueda de todos los tipos d e bienes y servicios, software para oferta de capacitación y conocimiento, y una infinidad de otras aplicaciones totalmente insertadas en la gestión d e organizaciones). Eso significa que cada organiza ' independientemente d e s u tamaño o área de ac ción, necesita construir por sí misma o utiliza medio de terceros una infraestruchira d e hardw software aue le uermita mantenerse conectada a la G Esto pasa a S r cundt;lón esencial para participar 'ictivamenic. ~ L las o p ~ r r u ~ > i d i ~ I J e estjin surgiendo en I ~ I Ls > el niundu dsl i-lit<s,>,,:ss tcumoras r.1cctrijnic.i~. suci?dn. , &s. Idgistica virtri;il. prndui<iÚri baio nieLli~1.iy iodo 10 dertlis). 1.2 TI pruporcitinfi a Iritcrnet IA r ~ mrmdial de conid putaduras, Il.imadn iniovii$ gluh.91 o superc;irrctera de la i n f ~ r m a ~ l i ~ n . capacidad d e tr.ifi:o permite que cuya el inundo se haga uiia verda.ier;i aldea glubal. La lnmrnri permit~> se wob3 y pro\v.1 iniormacicin. es d ~ ? que

MIRAMAR
Isabel Menezes tiene otro desafio por deiante. Construir un modelo de negocios que pueda adaptarse dinámicamente a los volátiles mercados en que su empresa actúa. Expansiones y contracciones rápidas s o n la realidad de la empresa. Para ser una vencedora, la Miramar necesita ser capaz de aprovechar al máximo las expansiones de mercado y perder lo mínimo en las contracciones. Por lo tanto, necesita tener más costos variables que costas fijos. Para construir ese modelo s o n necesarias tecnología y utilización estratégica de tercerización. ¿Cómo ayudaría a Isabel? o

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TABLA 15.2. Las concepciones del s e r humano en las teorias administrativis.
~minignc~on ~~enlil$ ...... .... .- -.- - .--. . - ........ - ..... . -. . . - . ..I_-_.._.. --- ........ -.. . . . .......-... .... . Homure econ6m'co ............... Teoria de las. reiacioncs humanas .- ..........-........ Homorc socia. -...-..... -. . . ........... - ............. .......-..... .- .. ... -. . .....-... ..... . . .---- ..... '................. Teoria cidsicu ..:...... Hombre econbmico y social . .. -i ......... . ......-........ ................ .... ...... 'Teona eslructuraiista .. ............................................... . Hombre organizacionai . . . . .. . . . . . . . . . .. . . .. .-... l ................................. -- .> .......... Teona conduclista Homore .adminismlivo .- .... . . . L... ... .... ............. . l ... ..-. -........... . . . . .- .-.... . .............. informatica homore oigital 1

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- El dbaco (un sistema de bolas para cdicuio) aparece en el Oriente Med o como instrumenlo para 1acil:tarlas transacciones a1 c0mercia.a~. -. -. . . -. .:.:.. .: ..... .... . ........................................... -. ........ ............................ -. - . ................ -...-..-.- ....... . . - .............. -....... _I -..... - .Surge 3 ibaco chino. basado en......... decmal..-.... -.-. .... - . ....................-... -. . .. -.- ... .... e. s'slema . . . . . . . . . .1200 .. -........ --..-j ..................... .. .. . ..... - ...... ......... . -. -. .... - -. . . . , - -- - . i 1643 . - Bldsc Pascal crea una miquina caicrlaoora (para sumsry resiar).mov.oa por mecanismos de relolería. s .
2500 a.c.
:

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378

PARTE Vlll Enioque sistemico de la administracion
24. Se basa en Efraim Turban, R. KeUy Rahrr, Jr. & Richard E. Porter, AdminiskacZo de Temologia da infoma$áo, op. cit. 25. Jerry Yoram Wind & Jeremy M-, Driving Changc: How the Best Companies are Preparing for the 21'st Century, Nueva York. i'he Free Press, 1998. 26. John J. Donovan, i'he Second indushial Revolution, op. cit., pp.95-131. 27. Stuart Crainer, Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World, Londres, Pevrson Educstion, 1999. 26. R. A. D'Aveni, Hypercompetition, Nueva York, i'he Free Press, 1994, VV. xiü-xiv. 29. Ivan Martins, "como Lázrtro, a DEC Voltou", Exame, E d i ~ á o 611,s d e junio d e 1996, pp. 52-53 no.

Capitulo 15

Tecnologia y administracion

379

aplicó es la principal razón del buen desempefio de la empresa. Le política de alianzas ernpez.5 con la venta a Oracle, mayor productora mundiil d e programas para almacenamiento de informaciones, de su exitosa linea d e programas de bancos de datos RDB, recibiendo a cambio la garantía de que la Oracle adaptaria gus productos a las nuevas computadoras d e DEC. Resultado: DEC vendió miles de computadoras dedicadas a la iormaclón del banco de datos, al valor unitario de $100.000 dólares cada una. En la misma direccion, la de transformar a los

ca s e firmó c o del mercado d e ' orio, Microsoff

a el filete de la
1) para dar sopoti

1Preguntas
1. ¿Cuál es la actuación d e DEC e n hardware y software? 2. ¿Cómo caracterizaria la estrateea d e DEC para salir del apuro? 3. ¿Cual seria el núcleo esencial del negocio (corr birsiness) de DEC? 4. ¿Cómo ve el mercado de la informática? ¿Cuales san las caracteristicas que debe poseer una empresa para operar en ese mercado, en témúnos de sistema abierto?

Resumen
1. Apesar d e ser una ciencia reciente, la cibemética proporcionó profunda i d u e n c i a sobre la administración, n o solamente e n términos d e conceptos e ideas, sino principalmente por sus productos com o máquinas inteligentes y computadoras. 2. Algunos conceptos de la cibemetica rebasaron sus fronteras y fueron incorpondos'a In teoría admuiishativa: el concepto de sistema y la representación de sistemas por medio de modelas. Otros conccptos, como entrada, salida, caja negra, rehoalimenfación, homeostasis e información son usados hoy en el lenwaie comúri d e la teoría administrativa. La teoría-dé la información proporciona una visióii amplia de los fenómenos de información y camunicación dentro de las oraanizaciones. 3. Así, la cibemética trajo-ma serie de consecuencias e influencias muy poderosas sobre la administración, como la automatización y la informática.

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Referencias

bibiiográiicas

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J.

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Glosario básico
A U T O M A T I Z A C I O N ~ ~operación automática de un sistema, la

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proceso o miquina. Signiñca la transferencia de las opendones de control, regulación y corrección del proceso para equipos que sustituyen el trabajo intelectual del Iiombie, posible con la invencien de los computadaras, sernomecanismos y reguladores con el desarrollo de lo cibernética. CADOcunlpiitrr nided drsigtr es una técnica computadotizado para disefiar nuevos productos o modificar los productos existentes a simulii condiciones que afectan los diseños. C M o o>iioi<ter A nided iim>i~ifnctztri~i~ témica oue utilies una A zu compuhdorvs pam glanear y proyectar programas de prodyción y equipos. CIBERNETICAes el estudio del mnhol y 1s comunicación en el animal y In miquina, según Norbert Wiener en su libro Cybe171etic~ (1948). Constituye una rama de la teoriv de 1 . información que compara los sistemm de comunicación y control de aparatos producidos por el hambre con aque110s de los organismos biológicos. COMPUTADORA es el aparato electrónica dotado de placas Y circuitos que vrovoicionan esouemas Ió*cos de razonamiento y memotia, capaz de aceptar e interpretar datos, efectuar operaciones y relatar los resultados de esas aperaciones. COMUNICACIÓN~S el fenómeno por el cualun emisor envía un mensaje a un dcstinatiirio y viceversa por medio de un proceso de transmisión y recepción e través de un canal que los separa fkicomente. CONOCIMIENTO es ia información coordinada $ sistematizada. CONTROLes el subsistema que asegura que el sistemn funcione dentro de la normalidad y que sus actividades estén alcinzando los resultados esperados. ENTRAOA (INPUT)son los recursos requcddos pura la operación o iuncionmirnto de un sistema. E N ~ ~ ~ ~ f ~ c o r r e s ~ o n d e ley de lo termodini& a lo segunda ca y significa la tendencia de1 sistema para la perdida de energía y consecuente desapgación, degradadon y desiipatición, cuando esa pérdida es más grande que su cupvcidvd de mantenimiento.
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. . .

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EQUlLlBRIOesun estado de estabilidad del sistema de hezzm en un sistema. Un sistema esti en equilibtio cuando todvs sus variables permanecen inmutables en determinado periodo. EQUILIBRIO D I N A M I C O V ~homcostasis. ~S~ HARDWAREes lo mismo que sistema físico o concreto, compuesto de máquinas y &uipos. HOMEOSTASISes un estado de equilibrio dinámico que permite alsistema mantener s u funcionamiento estable, a pecar de las fluctuucianes ambientales. INFORMACIÓN un conjunto de datos con un signiñcado es especifico. INFORMATlCAes el área que cuida de In recolección, procesamiento, acumulación y distribución de la información. INTELIGENCIA ARTIFlClALes la capacidad de la computadora de cumplir tareas de forma inteligente, o sea, por medio del aprendizaje y de la toma de decisianeri. INTERFERENCIAes el estimulo que compite negativamente con el mensaje cn cuanto i la atención del dccodificudor/ destinataria. MENSAJE es una información codificada que In iuente / emisor pretende compartir con otros. PROCESAMIENTO (JHROUGHPUT) el funcionamiento ines terno de un sistema. REDUNDANCIAes 1 repetición del mensaje para que su re1 cepción correcta sea garantizada. Se uhlizii para neuhalizar el mido. RETROALIMENTACION (FEEDBACK)es un rnccmkmo por el cual parte de la energía de salida de un sistema regresa n su entrada oarn alterarla. También se denomina servo-~~ mecanismo, retroilimentación o realimentación. ROBOTlCAes el estudio del desarrollo y del uso de robots. Un robot es un artefacto mecánico construido para descmpefisr tareas repetitivas de forma eficiente. RUIDO es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden u distorsionar y alterar de forma imprevisible los mensajes transmitidos. SALIDA (0UTPUT)son los resultados directos de un sistema, o ,ea. el pru.iiicr.i iiii.11 .lo uii ,i,teni:i. S E M A N T I C A ~ $ . i g n i i i i i ~ idc i i i pilabrar. 4 ~ SINERGIA es cu;inJu ¡.>Sri.ir!es in!<cm.i.i> <le iin >iiicin<i " producen un resultado mayor que la s u m a de sus resultados partidures. Es cl cfectomultipliendor en que? + 2 es míivor oue 4. S I S T E ~ A un runiiintu ,Ir p.ir;es u>teril~.p~.nrli<nles .lue funciunan camn un3 totalidad p.ir2 algUn pr.>p¿>i!t~i SISTEMA D INFORMACION es iin .unliintu Je periunoi. E datos y procedimientos que trabajan juntos para restaurar, guardar, procesar y diseminar iníormución pera spoyar la toma de decisiones y el control. SOFMIARE~S mismo que sistema abstracto y conceptual lo compuesto de filosofías, políticas y directrices de la orza. Mzación, o bien, programas y aplicaciones destinadas a lo computadora. SUBSISTEMA es un sistema que forma parte de un sistema mis p n d e .
~

3,

~3 Proporcionar una visión de la influencia de las técnicas de las matemáticas sobre la administración. principalmente sobre el proceso de decisión. Presentar la aplicacion'de modelos matemáticos en administración. ' Introducir los conceptos de investigación operacional y sus técnicas. 3 O Presentar el movimiento de la medición y de la calidad.

íi Los origanes de la Teoría matemática de la administración

a
D

El proceso de decisión.

9 LOSmodelos matemáticos en la administración. ia La investigación operacional.

La estrategia organizacionai.
La necesidad de indicadores de desempeño. La apreciación critica de la Teoria matemática.

a

UPERMERCADOS HlGH TECH
'

rdo Montes dirige una iamosa cadena de eupermeros. El negocio es altamente competitivo y sujeto a albajas. Ricardo es muy exigente y necesita tener una esa con la cantidad necesaria y exacta de emplea, agil y elástica para enfrentar intensas fluctuaciones

de mercado en función de la coyuntura económica. Por tanto, debe privilegiar la eficacia y el bajo costo operacional. Eso l llevó a intentar promover una verdadera o revoiución empresarial. ¿Cómo Ricardo podria llevar a cabo su proyecto? O

a TGA recibió muclius contribuciones de la maternabajola forma de modelos matemáticos con l a finad de proporcionar soluciones a los problemas r sariales. Muchas decisiones admúiishativas se en base a las soluciones contenidas en ecuacioatemáticas que simulan situaciones reales que en a ciertas leyes o regularidades.

La Teoría matemática aplicada a l a solución de los problemas administrativos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominahón 1 consa0 g r a d a universalmente es genérica e incierta. La Teoría matemática n o es propiamente una escuela, al igual que la Teoría clásica o Teoría de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores

3e

PARTE Vlll

Enioque sisternico de la admlnistrac~on

que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan d e modo Ióeico v racional a través d e un enfoque cuantitati~~- ~~u , vo, determinictico y lógico. La mayor aplicación de la Teoría matemática reside en la llamada administración d e las operaciones (denominación dada a varios temas d e la Teoría matemática) en onanizacionec de manufactura y de servicios que involucran actividades relacionadas con productos o servinos, procesos y tecnología, ubicación industrial, administración d e la calidad, planeación y Los control de opera~iones.~ temas principales d e la administración de las operaciones son: y productividad, especialmente cuando la globalización impone productos mundiales (como el coche mundial cuyos componentes se fabrican en diferentes partes del mundo). 2. Ceniicios. Se trata de los sistemas d e operaciones de servicios. 3. Cnlidod. Involucra el tratamiato estadistico d e la calidad, la mejora continua, programas d e calidad total y certificación ISO. 4. Estrntegin de opernciories. Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones. 5. Teciiolugitz. La utilización de la computadora en la administración de las operaciones.
1. Oaerncioties. Se enfoca a los orocesos productivos -r

Orígenes de la Teoría matemática en la administración
La Teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:
1. El trnbnjo cldsico cobrr Teorin de juegos d e Von Neumv Moreenstern (1947) . d e Wald (1954) y . .v Savage (1954) para la teoría estadisti"a.de la decisión. La contribución de H. Rniffa, R. Cdialaifer y R. Howard fue fundamental.' 2. El estudio del procejo de decisióri por Herbert Simon, entonces un autor conductista, y el surgimiento de la Teoría de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de eiia se deriva en la dinámica organizucional. La toma de decisión pasó u ser considerada decisiva en el éxito d e todo sistema cooperativo, que es la organización. 3. Ln esistericin rie drcisiories pmgrnninbles: Simon3 había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas para la máquina). A pesar de la compliji-

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Capitulo 16 Teoria matemática de la administración

Leda Jardim trabaja en CustomCar, una concesionaria de automóviles. Uno de los problemas que la aflige e s el de la definición de inventarios de coches y de autoparies para garantizar les operaciones cotidianas de la empresa. Leda conoce bien los volúmenes mensuales promedios de ventas de los diversos modelos de coches y de la enorme variedad de autopartes. Como los valores unitarios son elevados, no debe haber inventarios innecesarios y ni insuficientes. ¿Cómo podria ella aplicar modelos matemáticos en la definición de esos inventarios?

Modelos maiemáticos en la administración
La Teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos matemáticos enfoca la resolución de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representación de d g o o el estándar de aleo a ser hecho. Es uor medio del modelo oue ce hacen u representaciones de la realidad. En la Teoria matemática. el modelo se utiliza como simulación d e situaciones íuturas y evaluaciones de la probabilidad de que éste suceda. El modelo delimita el área de acción a manera de proporcionar el alcance de una situación íutura con razonable esperanza de ocurrencia.

v la relación entrela consecuencia v la acnón se i..int,cs en t<'rmiiio pr.>babiii;ii;.i. c. D,,:,>>JUL,, t ~ ~ : ~ ~ ~ l.a> variable, ~52" caI>.zp r ~ . I t ~ ~ ~ ~ r3.~~c~i,15, pero p r L ) b a b l ~ i ~ ~ i7.xr.l>~ a t u a r a L i <e id consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza. b. Problemas no estructurados El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más d e sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado d e confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas esmtchiradoc y no estructurados con ventajas, a. Permite descubrir y entender los hedios de una situación, mejor de lo que permitiría una descripción verbal. b. Descubre relaciones existentes eot-e varios aspectos del problema que no aparece& en la descripción verbal.

1
~ ~ ~ ~ .

l

a. Problemas estructurados
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables (como los estados de la naturaleza. acciones uosibles v posibles consecuencias) con conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en a. Decisiories coti certeza. Las variables son conocidas y la relación entre las acciones y sus consecuencias es determinística.

i't?rriiiic tr;il.ir $1 probI~.mi~ s11 iunjunt<ny CLIIIi r I I . I Ip r n , p ~ , ,,,,,,I~,neamenre. d. Es susceptible d e ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y Iógicas. f. Conduce a una soiución segura y cualitativa. g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio d e computadoras y equipos electrónicos.
C.

Investigación de operaciones
La rama de la Investigación d e operaciones (10) proviene (baio varios aspectos) de la administración cienafica la Cual agregs métodos matemáticos refinados como la tecnología computaciond y una orientación tienen en común su aolicación al más amolia.'%bas nivel operacional. La 1 0 adopta el métod'o científico como esmictura para la colución de los problemas, con fuerte énfasis en el juicio objetivo. Los autores de la eccuela matemática provinieron de la matemática, de la estadística, de la ingeniada y de la economía y poseen una orientación técnico-económica, racional y lógica. Las definiciones de la 1 0 varían desde técnicas de las matemáticas especificas hasta el método cientifico en sí. En general, ecac definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la 1 0 a la toma de decisión admini~hativa:'~ re.,,*itni; . . -. -. .- . 2. Uso del método cienafico en la resolución de problemas. 3. Utilización d e técnicas específicas d e estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. . La 1 0 enfoca elanálisis de operaciones d e un siste:ma y no solamente como -problema particular, la 1 0 utiliza:
1. Visión sistémica de los problemas que van a ser

c. Tipos d e decisión En función de los problemas estructurados y no estructurado~, técnicas de toma de decisión (progralas madas y no programadas) fun'cionan d e la siguiente forma:

Figura 16.2. qntinuum certeza incertid~mbre.'~

Algunos problemas operacionaies de las empresas pueden ser resueltos por medio de modelos matemáticos. L Compañia Kapa de Cemento posee una fábrica totala mente automatizada, en donde el problema fundamental es definir la producción (salida o resultado en términos de toneladas de cemento) y eltiempo de procesamiento (en términos de horas o dias de trabajo). En función de esas das veriabies, se puede calcular los lnsumos (entradas) necesarios, como materias primas,.electricidad, mano de obra, equipos, etcétera. ¿Cómo podria aplicar ia Teoria matemática e n ese caso? 13

TABLR 16.2. Los tipos de decisión y las técnicas de la toma de d e c i ~ i ó n . ' ~

e. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es
"suma cero", es decir, puramente competitivo: los beneficios d e un jugador son las pérdidas del otro, y viceversa. Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrará las pérdidas o las ganancias finitas, que son dependientes de los cursos d e acción escogidos. Los resultados de todas las combinaciones posiblesde acciones son perfectamente calculables. La Teoría de los juegos posee una terminol~gív pro-

a. Iiigndor. Cada participuite involucrado.
b. Pnrtido (o disputa). Cuando cada jugador escoge

un curso d e acción.

c. Esiratesin. Regla de decisión por la cual el juga1. L a probabilidad en el enfoque de la 1 0 para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.

2. La estadística en la sistematización y análisis d e datos para obtener soluciones. 3. La matemática en la fomulación de modelos cuantitativos.

solucionar problemas y tomar decisiones."" exista diversidad en las definiciones sobre la unanimidad en cuanto a su objetivo: proveer racionales para la toma de decisiones en las cionec. Las matemáticas prrtenden transf científico, racional y lógico el proceso d e deci

Teoría de los grafos. Programación lineal. Programación dinámica. Análisis estadístico y cálculo de probabilidad. Teoria d e

dor determina su curso de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario. d. Estrntc,oin rriiitn. Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción disponibles, en una proporción fija.

los juegos

e. Esirntegin pzrrn. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción.
f. Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de

ía de los juegos propuesta por los matemáticos

1. Fonni~lnr pmblenin. Con el análisis del sistema el sus objetivos y d e las alternativas de acción. 2 Constrtrir ii,i viodelo nmterrdtico para representnr . sisterrin. El modelo expresa el sistema como conjunto de variables, d e las cuales a por

rnados juegos) que involucran disputa d e intereses enbe dos o más participantes, en el cual cada jugador puede asumir una variedad de acciones posibles, decantidad d e limitadas por las reglas del j ~ e g o . ~ % a estrategias disponibles eS finito y, por lo tanto, innumerable. Cada estrategia describe lo que será hedio

todos los partidos posibles. Los números d e la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen pérdidas. La teoría es estática (pues trabaja solamente con valores dados, fijos e independientes del resultado del juego), mientras que las situaciones concretas son dinámicas (sus valores no son fijos). Como cualquier otra teoría científica, la Teoría de los juegos representa un mapa simplificado, isomorfo, de la realidad. Su utilidad reside en la razón directa del isomorfismo en relación con algún aspecto del mundo real.

La Teoria de los juegoi se aplica cuando:

trumentos científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo d e proporcionar, a los que controlan el sistema, soiuciones óptimas para el probieina en c ~ e s t i ó n " ? ~ se "ocupa d e operacioEUa nes de un sistema existente...", es decir, materia le^, energías, personas y máquinas ya-existentes..."." "El objetivo de la 1 0 es capacitar a la administración para

a. La cantidad de participantes es finito. b. Cada participante dispone de un número finito
..

Las principales técnicas d e la 1 0 son: ~ e o r í a e juegos. d O Teoría d e las colac.
d. Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario, aunque desconozca cuál será el curso de acción escogido por él.

388

PARTE Vlll

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Enfoquesistemico de la administración

Capitulo 16 Teoria maternitica de la administración

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2. Teoria de las colas
La Teoría d e las colas se refiere a la optimización de arreelos en condiciones de aalomeración v d e espera. y utiliza técnicas de las rn=ternjtic;i, vari.ldas. La Tcuri3 d c las colas r s le teuria .,u< cuida de Ii~s puntos <le ectraneulamiento Y de los tiimvos d e esver< o sea. d e u las demoras observadas en algún punto d e servicio. La mayor Darte de los trabajos d e Teoría de las colas se sitúa en problemas de cuellos de botella y esperas, como llamada telefónica, problemas d e tráfico, cadenas de suministros, logistica y atención a clientes en agencias bancarias." En la Teoría de las colas, los vuntos d e interés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad d e clientes en la cola; y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo d e prestación de servicio. En una situación d e cola, existen los siguientes componentes:

a. Clientes u operaciones. b. Un pasaje o punto de servicio por donde pasar los clientes u operaciones. c. Un proceso de entrada (input). d. Una disciplina sobre la cola. e. Una organización de servicio.
La situación de $la ocurre cuando: los dientes d prestación de servicio; cuando cada diente se apm al punto de servicio, ocurre un periodo de prestaa servicio que temúnu cuando el diente se reala. Los dientes que iiegan, en cuanto el primero esti siendo dido, esperan a su vez, es decir, forman una cola.
3. Teoría de los grafos
La Teoría d e los Grafoc se basa en redes Y diama . dc ílc;li.ia !>ara varias iin-tlidadr.; Ofrece r;~ni;as dc plane.a;iún y prograrnacion piir re$*, (CPAI. PFRT, etvil y de montaje industrial. Tanto PERT (Pmgr Eilnlirntion Reviriu Tecliniqse), como CPM (Criticnl Mrtlzod) son diagramas d e flechas que identifican e mino crítico estableciendo una relación directa los factores de tiemvo , costo, indicando el "óv v económico" de un proyecto. Ese "óptimo econó es alcanzado por medio de una cierta secuencia de 1

Definen responsabilidad d e órganos o personas involucradas en el proyecto.

ograrnacion lineal
ación lineal (PL) es una técnica matemática te analizar los recursos de producción para s utilidades y minimizar el costo. Es una ución de problemas que requiere la defivalores d e las variables involucradas en ra optimizar un objetivo a ser alcanzado conjunto d e limitaciones o restricciones, ons I uyen las reglas del juego. Tales problemas ucran asignación de recursos, relaciones lineales he las variables d e la decisión, objetivo a alcanzar y tricciones. Casi siemvre, esa técnica enfoca vmbleS en la búsqueda d e la mejor manera d e asignar re cursi,^ r.j:-is<ii ~ I I I T C I Ilctlvl.i;~ljes ionll>~.tent~.a El problrm.i clc la ajignaii~iii iii\~ulu.:ras>tua;ioiics cnrrii, r ingredientes d e un producto para minimizar seleccionar una cartera excelente de inversiones, personal de ventas en un territono o de& una transportes internodales con el menor costo y

.

>

.

mayor.rapide~.~'' FL se aplica a la programación de La procesos de decisión para obtener costo * o o rendimiento máximo. La PL presenta características como:

a. Busca la posición óptima en relación con un objetivo. La finaiidad es minimizar costoc y maximizar beneficios en función del objetivo preectablecido.

.

UAORO 16.2. Cuadro preparatorio para la elaboración de la gráiica PERT

fricciones, actuar sobre ellas

onesa denominada Justo a tie

antldad necesaria y exacta s un sistema de con1

Capitulo 16 Teoria matemática de la administracián

-

piezan a rebasar los límites d e tolerancia, es cuanlo acción correctiva se hace necesaria. Las ideas d é

o productivo, cgmparando el desempeíio con ar establecido. Esa comparación puede reali. . . Corftml de cnlidnd 100%. Corresponde a la inspec-

ción d e esas alternativas.

laciones lineales entre si.

5. Programación dinámica
La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadac, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe adophrse, sin perder de vista el objetivo final. Unicamente cuando el efecto d e cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final. La técnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo súper simplificado del problema de un chofer que desea ir d e un punto a o h o d e la audad, debiendo ademis internimpir el viaje para almorzar. Normalmente, el chofer soluciona el problema por partes. Primeramente selecciona varios sitios intermediarios en los cuales podrá almorzar. En seguida, determina el trayecto óptimo de su punto de partida para cada sitio intermedio hasta su punto d e

con Walter A. Chewhart en el tr~nscurso la Se de Guerra Mundial. Apartir de sus ideas, dos gurú a revolucionar el concepto de calidad, inicialment Japón: Deming y Juran.

ción tohl de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos. 2. Conhol de cnlidnd por niirffitreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su incpecuón. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si seaprueba lamuestra todo el lote se aprueba. Si se rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción d e costos.

EJERCICIO La di~nensióri una agencia de
de turismo
h. Calidad total
Una dc las principales caraclcristicvs del trabaja del administrador es tomar decisiones, principalmcntc de=#sionos de naturaleza juiciosa. En cuanto las decisiones programadas y estructuradas pueden ser tratadas por computadora, las decisiones programadas y no estructuradas necesitan ser tratadas por la investigación operacional y otras técnicas de las matemáticas, pera siempre con el talento del administrador. Assis Pereira tiene por delante un problema que necesita ser resuelto: ¿Cómo dimensionar y organizar una agencia de turismo que necesita atender a clientes sofistlcados, en donde cada cual toma más de treints minutos de atención para aclarar sus planes y soiicitar diferentes cursos de acción? ¿Cuáles s o n sus ideas al respecto?

condujeron al concepto estratégico de calidad total, que será discutido en el último capitulo. Mientras el control estadístico de la calidad (CQC) plica apenas en el nivel operacional, y de preferenen el área de producción y manufachira, la calidad

menor gasto de tiempo hasta el punto final.

6. Probabilidad y análisis
estadístico
1. Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y d e los

Estrategia organizacional
tiempos de resultados. 3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos (el CQC y el TQC) constituyen enfoques de cremento para así obtener excelencia en la calidad Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado oor iñcursiones en la eshateeia orfan&acional. ésta se " preocupó con la competencia típica de los juegos, dond e los elementos básicos de la competencia estratégica son los sig~ientes:~'

a. Capacidad d e comprender la conducta competitivo como un sistema en el cual competidores,

control de tres áreas principales:

1 . ¿Por qué medir?
Para los autores matemáticos, los indicadores de decempeño son las señales vitales de una organización,

a. Rcsrrltndos. Es decir, los resulbdos conaet .
nvles que se pretende alcanzar dentro de terminado periodo, como día, semana, mes

b. Dcserripriio. Es decir, la conducta o los medios 'instmmentales que se pretende colocar en la ' práctica. c. Foctorcs críticos de 6xito. Es decir. los asoectos fundamentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultados o en su desempeño.

6 mil productos con defecto en cada 1millón de productos fabricados. Una organización que está en el nive1 "6-sigma" registra apenas tres defectos en 1millón. Eso se traduce en una ventaia de costos y, más importante, hace que sobren recursos para dirigirlos hacia los procesos de diferenciar una empresa 6-sigma en Elación con las demás. El programa 6sigma utiliza varias técnicas en un metódico proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya no se busca calidad por la calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

a. Mayor nvrplitiid de In nplicocióri. La mayar parte de
TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baños. b. Eshircturn de i»rplo~rr~itnció>~ coicilln. Los cinmis ta neera se dedican íntegramente a los cambios y

Figura 16.4. Las procesos unlvecsales para administrar la calidadjs

1
3. Six-Sigma

1

SUPERMERCADOS HlGH TECH - Con el avance de la lecnologia de gcsli6n y la dilusion de los llamados sislcmas Enlcrprise Resourcc Planning (ERP),Ricardo Monles inicio un amplia programa para aumentar la integración entre los departamentos de s u red de supermercados y el grado de automatizaciÓn.de

los procesos para reducir los costos opcraoonnles. La ldea cs crear sistemas mlegradores que involucren o todas las areas d o la empresa para compensar la fucrtc descentralización de sus operaciones. ¿Cómo podria usted ayu dar a Ricardo? 9

1

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a rm proceso orgmizaaonal, se refiere a 15 frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los qecuisos minimoc para satisfacer al cliente. La mayoría de lasorganizaciones está en el nivel "4-sigmn", lo que significa más de 6 +defectos por 1 millón de oportunidades. Eso representa

mientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación acEual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y

.

los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera. c. Procesos inten80c. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intpinseca a los productos y procesos, la inniovación, la creatividad, la capacidad de producción, la alineación con las demandas, la logística y la optimización de los flujos, así como la calidad d e 1s información, d e la comunicación interna y de las interfaces. d. Aprcndiznje/creci»~ientoorgnniincio?inl. Analiza el negocio del punto d e vista de aquello que es b j sico para alcanzar el hituro con éxito. Considera a las personas en términos d e capacidades, competencias, motivación, empowerment, dineución y esmicturaorganizacional en términos d e inversiones d e su futuro. Esa perspectiva garantiza la solidez y constituye el valor hmdamental pnm las organizaciones de futuro. Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en túnción de la naturaleza de s u neaocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BCC G s c a e&&eeias v acciones eoudibradas en todas

La Teorla matemahca

t~alo enorme contribución a la

dos hacia 1as;úeas de mayor competencia y detictando e indicando las áreas para eliminación d e incompetencias. Este sistema se enfoca en la conducta y no en el conhol.

,

ros, hum.mos, etcétera, y un formidable soporte en toma de decisiones, para optimizar la ejecución de tr bajos y disminuir los riesgos iiivolucrados en los pl nes que afectan el filtum a corto o largo plazos.

so administrativo

ra alcanzar el éxito. la estra ebe describirse y comunica t va por medio de un map mostrar una arquitectura I os intangibles pueden tr ngibles (o financieros). roanlzacldn con la es ra e ner 5 ne-g a. lodds i3s ~n dhdos argnniziicioria es dcuen estar a .neodas con Iu astraiegia. -as organ zac'ones Consisten en numerosos Sectores. unidaES <!e nego:os y aepansmenios. cada Lna con su ara que el desempefio organizaclonal s3il mas qde a jdma " a s ~ partes las esiralegns s ind viouaas deocn scr v ncJ aoas e nlegiaoas. -a srnerga ss el objeiiuo "el u se60 organlziiciana. -as oigan zacaner, eniccad3s an la esiratcga oeberl vercer as uarraras o~p~rtarneniaos. Nuevos organigramas son nececariospnra usi.iuir a orga~ : L ~ C ~ O O I,RO;CO"JI

operacional y pr sua es paia examinar e que se apliquen las á mal, pero es a lnc

ema de retraaliment
el cambb oor medio c u r , ~ o sSe iruta oe invo Jcrar al oq~:po elecdii. "e vos sn el cxro dc la estratega. L esiraiegia a r c q ~ e r e eic>'iituO E equ,po "ara coordinar los oe carnbi~c SL mplenier~iacion y necesita da siericori contin~a entoq.is cn sis inicat vas dc carn0:os. y La movitizac.on oe iodiis las pcrsonas es i.rl iacior n0.spensa.b e. Y. inmbi6n 52 reqdere ae ~n prccesc de anininisiiac on paia g-inr 1 ilar!s1~161110s 3 por equ:pos ~strateg an toda la organ zzcioli tümcos uion.

.

.

PARTE Vlll

Enfoque sistémico de la administración

Capitulo 16 Teoria matemática de la administración

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1. Limitaciones d e la Teoria matemática
Desde el punto de vista de una teoría administrativa, la Teoria matemática presenta enormes limitaciones, que son:

2. El reduccionisrno d e los m é t o d o s d e 1 0
Koontz y O'Domeii definen los métodos 1 0 d e 1 guiente forma:'0

.&:Ested o q u e es eminentemente matemático, objeti-

U cuantificativo y reduccionista. ;,
cz.5, ~~sirniiitud con

-.

la administración científica

a. Enfatizan modelos para la representación 16

a. La Teoría matemática se presta a aplicaciones d e
proyectos u operaciones que involucran órganos o grupos de personas, pero no presenta condiciones d e aplicaciones globales que involucren toda la organización como un conjunto, en ese sentido, esta teoría es más u n conglomerado de técnicas d e aplicación individualizada que un conjunto deiuieamientos teórico e inte&dor. b. Sr basa en la total cuantificación de los problemas administrativos, enfocándolos desde el punto de vista estadístico o matemático. Todas las situaciones se reducen a números o expresiones matemáticas para que sean adecuadamente solucionadas. Desde el punto de vista d e la organización. la mayor parte de los conceptos, situaciones o problemas no siempre las condiciones requeridas para que se reduzcan a expreciones numéricas o cuantitativas, d e donde viene la imposibilidad d e la aplicación extensiva de la 10. c. Ohece técnicas de aplicación a nivel operacional que se encuentra en la esfera de ejecución, pero pocas técnicas para los niveles más elevados en la jerarquía empresarial. La 1 0 se reshinge a la investigación d e las operaciones que se encuentran a nivel operacional d e la organización.

d e problemas; éstos pueden ser sencillos o plejos. Las fórmulas contables, como activom pasivo es igual a capital, por ejemplo, son m los que representan ideas y simbolizan la ción d e las variables involucradas. b. Enfatizan los obietivos numéricos v medid eficiencia con la'finalidad de deter& lución alcanza el objetivo. Si el utilidades, la medida d e eficienc de retorno sobre In inversión y todas las solu nes propuestas harán que, al final, se pueda di1 el resultado en relación con la medida. embargo, el administrador puede controlar al nas variables, mientras otras son incontrolabl c. Intentan incorporar todas las variables en problema o todas aquellas variables que p m c ser importantes uara su solución. d. Iiiteiiwn ;ii,intificai la, \.ariablcs cn un problc nia. prics ~ol.imentc rl;itui; ;uantificados sr. rnserraii cri cl inod~.lor i n 13 finalidad de propurcionar C

os autores destacan que la 1 0 está orientada eracionalmente, mientras que la teoría administratiestá dirigida para la elaboración de una teoría más lia y genérica?' P p otros, por el contrario, no se e trazar una línea divisoria para definir los m i ntre la 1 0 y la administración científica: "para Leaas crearqn un conjunto de métodos técnicos olución de problemas del trabajo; ambas preun enfoque que separa la planeación de los propara solución d e los problemas y las rutinas as en base a las soluciones; además, la 1 0 está do en su forma operaciond una clase de especiade staff que se asemeja a los antiguos especiutise sinfde la era d e Taylor, sólo que en lugar del nometro está la computadora y es la misma vieja toria del conflicto entre tecnología y humanidad"."' demás. la 1 0 presenta otras Limitaciones. aue son: La 1 0 r.s siil.iiti~.nrd un? Iir.rmmirnln p.ir:i .iu.\ili.ir al qur. tuni, 11 decislnn~, UL. L ' c ~no .e:, propt~iiiiciirc .s ~ o

blema matemático se vuelva pr&tico un pequeno margen d e error.

) sujet

b. Muchos problemas son amplios para que se soiucionen a través de técnicas analíticas de 10, inclusive con la ayuda de la computadora

sistema de producción que busca agilizar la respuesta a las dcmandas del cliente uor medio de la eliminacinn ~ ---del desperdicio y del aumento de la productividad. En el sistema JIT (justo n tiempo), el obietivo . . es producir exactamente lo que se necesiia para satisfacer la demanda actual, ni más ni menos. Ei sistema utiliza solamente materiales y productos requeridos para atender a los requisitos de la producción o de la demanda, lo que permite una increíble reducción d e niveles de inventarios, altos niveles de caiidad y ,tiempos más cortos de manufactura. El JIT requiere de alta coordinación de la programación de la producción y salidas libres d e defectos en cada etapa del proceso, para que el sistema tenga pequenos inventarios. Los administradores, emuleudos v uroveedores son totalmente involucra~ios tienen un comproy miso con el sistema. El obietivo es responder prontamente a las demandas y a las necesidades del cliente a través de la reducción continua de tiempo de manufactura a través d e mejoras incrementadas en el sistema."' El JIT conduce a los conceptos de fábrica exacta, sin excedentes, es decir, el sistema d e manufactura o servicios dimensionado exactamente para las operaciones actuales, sin excesos o incrementos innecesarios. h. Calidad total. La calidad siempre fue (al lodo de la cantidad) un aspecto importante de la producción. Tres urincioios básicos caracterizan la visión japonesa sobre calidad, conocida como Total Qrinlih, Mnn~prrrient (TQM), que son: Lo cnliriirii se constriye y no ;e iiispecciomz. No se trata de corregir errores o desviaciones, sino, antes que todo, mejorar para evitar y prevenir futuros errores o desviaciones. e Ln ntejora de la calidad alzorra dinero. Si la calidad es vista como resultadode la inspección, la calidad cuesta dinero. Pero si la calidad mejora porque la organización mejora el diseño del producto y del proceso productivo, la organización reduce el desperdicio y los rechazos, ahorra dinero en la poducción y aumenta la satisfacción del cliente. e La cnlidnd riescnticn eii el principio de la rirejorn coriiiiiua (kniíeii) a través de mejoras agregadas en los uroductos v orocesos. El concepto de cero defecto establéc: el nivd d e defecios que es aceptable, lo que simüica que la calidad debe . ser continuamente mejorada. c. Operaciones coi, teclialoginc rrlncionndnc con I conipiin tndorn. Tecnologías basadas en computadora en la administración de las operaciones, como el Aided Design) y el -1 (ConipitCAD (Cot~lptrter
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a. Pmdiicciún jiicto n iienipo. Es

Capitulo 16 Teoría matemitica de la administración
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ter Aided Mnrrirfnct~rriitg) impresionantes. Sicson temas de planeación y control d e la producción, como el MRP (Mn?iiifidiii.i,tg Resourcrs Plrin>zi>ig), se usan solamente con la computadora. La tecnologia d e producción basada en la computadora ha ' hecho que los empleados deban ser más calificados y capacitados para usar datos." La computadora ha proporcionado sistemas flexibles d e manufactura en la base de tiempo real, favoreciendo mecanismos rápidos en la toma de decisiones gracias a sistemas de soporte d e decisión. d. Competencia bnsndn en el tienipo. Productos y servicios compiten no sólo en función del precio y calidad. El tiempo y rapidez d e expedición o tiempo de mercado, es también un factor importante. La TBC (Tirrie Bnced Conrprtitio>i)extiende los principios delJiT a cada faceta del ciclo de expedición del producto, desde el principio de la investigación y desarrollo (P&D);pasa por la manufactura u operaciones v llem d mercado v dis. .. tribu;ii,ii. irivolui:ra tambiSn . la logisticii.:' L,i i TUC :uns~.iera dos f ~ w r z a s n ~ p u l s ~ ~ r a s : i l a .~i~Itca iiún del IIT por m?ilio .l$l cicli, JLI ?\pe.li~c>!l;le1 pra.luito y la elicacii qtic t1~'pcnJc 1.3 cr.r.:oiii.i ile m11 L'I :I~~!IIC, ( ~ - o r ~ o c ~ r ?LIc,Iclcrr>t~ iiabili~ienl~ y dad en usar esos conocimientos para resionder a las demandas del cliente)."" La tecnología y la administración d e operaciones facilitan la competencia basada en el tiempo, acortándolo d e forma drástica. Procesos d e EDI (Eledrortic Data Iiiterclmriq~) permiten enviar automáticamente pedi-

no Apueden o no trabajar en un colo sitio. uem constante interacción virtud agiliza el desarr d e productos, mejora la calidad y produce co Un equipo de esos, cuando está bien coord electrónicamente: proporciona productos res bajo el punto de vista de todas las csp dades y áreas involucmdas, así como h m facilita la manufachira y mejoín la calidad e. Reiiigniiedn de procesos. Representa un re fundamental y drástico de los procesos cio para mejorar costo, calidad, servicio dad. La reingeniería descarta lag ectruc procesos y los sistemas existentes y los d e forma completamente diferente. La reing ría Presenta asuectoc comunes con la calida tal, pues ambas reconocen la importancia d procesos organizacionales y eníatizan nece des del cliente, pero una diferencia entre a es significativa. Los programas de calida cionan a partir de los procesos eristentes en eanización v buscan meiorvrlos o incrementar gradualmente por medio de la mejora con La reingeniería busca el desempeiío excel descartando los procesos existentes y partie para otros enteramente nuevos y diferentes." f. La Ploiztn de seniicioc. La fábrica de servicio

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''& Movimiento por la calidad
ocias a la Teoría. matemática surgió el movimiento r la calidad como base fundamental para la excelena competitividad de las organizaciones. Ese movio comenzó en Japón con la aplicación de criterios sticos en la base d e la fábrica, tomando una di6n fuera de lo común e involucrando a toda la orción y a sus interface5 con proveedores y dientes. blamientos importantes de ese movimiento lian siguen sucediendo en todo el mundo, como Deming de Calidad, el Baldrige Award, el remio Nacional de Calidad d e Brasil y la EO. Premio Deming d e Calidad ió en Jap6n en 1951 como medio d e consagrar a empresas con alto nivel d e calidad y en homenaje mericano que ayudó a la reconstrucción industrial país. Rápidamente fue copiado en varios lugares del

anualmente dos empresas de manufactura, dos compañías d e servicios y dos pequeiías empresas que se destacan por la elevada calidad d e sus productos y de su administración. Una junta de examinadores evalúa por cada organización que se inscribe en la d i s ~ u t a medio d e un conjunto de criterios que, en total, llegan a 1000 puntos. Los examinadores visitan apenas las organizaciones finalistas para investigar la calidad de sus procesos internos y las mejoras efectuadas. Cada organización inscrita llena un voluminoso cuestionario basado en los criterios mencionados y que funciona como un itinerario para meiomr e incrementar la calidad. El aspecto pedagógico del premio es inpara discutible, pues sirve como Liericl~niarkir~g todas las demás emorecac riue aún no alcanzaron el nivel de calidad y desempeño de las empresas premiadas

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C.

Premio Nacional d e Calidad

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alcolm Baldrlge National Quality rd irado en el Premio Deming de Japón y creado en dos Unidos en 1987 para estimular a las empresas

En 1991 se creó la Fundación para el Premio Nacional d e Calidad (FPNQ) para administrar el Premio Nacional de Calidad (FNQ). Los fundamentos de la excelencia del PNQ son: Liderrizgo y constancia de propósitos. del futuro. 8 Enfooue en el cliente v en el mercado. e Responsabilidad social y ética. e Decisiones basadas en heclios. Valorización d e las personas
@ Visión 3

producen un lugar, tiempo, forma o utilidad ccilógica para el consumidor. Los servicios p u

Society for Qriality Control (ACQ'C) y premia

Capitulo 16

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Teoria matemática de la administración

EL DILEMA: ¿MAYOR PRODUCTIVIDAD O MENOR SERVICIO AL CLIENTE?52 e los consumidores. E s esencial q u e los ejecutiv William H. Davidow Y Bro Uttai, e n el libro Total Costomer Service: The Ultimate Weapon, clasifican a las Bmpresas e n d o s grupos. Ei primero incluye a las empresas que promueven calidad y servicios al consumidor en re¡ación con el costo, como lo hace IBM. Los productos d e la Big Blue (hardware y software) son diseñados para faciiitar la vida del usuario y la empresa invierte e n la reputación por el servicio ofrecido. Ei segundo grupo incluye empresas q u e cortan costos con la finalidad d e maximizar lucros. El expresident e d e McDonaid's y ahora presidente d e Burmughs considera el servicio al consumidor como una escaramuza entre ia empresa y s u s Gonsumidores. Los esfuerzos d e cortar costos salvaron dinero d e la Burroughs, pero las dificultades y las fallas en los programas d e diagnóstico d e las máquinas la hicieron perder ventas, provocaron devoluciones y afectaran su reputación. Los autores afirman q u e las empresas pueden mejorar simultáneamente la calidad, la productividad y los servicios al consumidor siguiendo s e i s componentes:
1. Desarrollar una estrategia pera el servicio al con-

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iideres d e la empresa den el ejemplo d e servicio a los demas empleados. Atribuir autoridad y responsabilidad a los empl d o s para q u e respondan prontamenle a las dema d a s d e los clientes. El servicio al cliente solamente ocurre cuando l a s consumidores interactúan co los empleados d e la linea d e frente. Dlseñar productos y servicios con el cliente e mente. Tanto los ingenieros como los técnicos d campo deben diseñar el producto para atender expectativas del cliente. Reestructurar para crear equipos especiales d cados al producto o servicio. Con el único pro sito d e visualizar las ngcesidades y d e s e o s consumidor. Medir el desempeño de la empresa a través d e servicio al consumidor. Involucrar a los empleados en el desarrollo d e objetivos para el servicio al consumidor y analizar los registros para proporcionar retroalimentación adecuada.

sumidor. Definir las expectativas del cliente y desarrollar un piano para ofrecer tos productos y servicios q u e el cliente desea. 2. Comunicar la Importancia d e la estrategia d e servi~ i o y hacer q u e s u s lfderes visiten personalmente s

En ambiente d e compleja tecnoiogia, invertir en calidad mejora la productividad y el servicio al cliente. S e trata d e inversión vital para la sobrevivencia de la empresa. C B

Resumen
1. La ~ e o i í a matemática es un enfoque -ciente en el cimoo de la administraúón. Antes conocida' únicamente por 1.i investiga.-ion de oprr.iciunr.s. i1~1yr ~ . p i ~ . ~ eun . l nt miportanre iampu di?actuaciiin de 1.1 icari.> .idinuii=tmtivii: ia a,im;nlsirasi<in dc u ~ r r i c i ~ n eSU . r . prin<ip.ii . área de aplicación en la administriición es el proceso de decisión, prinúpdmente cumdo Iss decisiones son programables o cuantitativas. Fxiste un enorme potencial de los modelos matemáticos en administración. 2. La investigación de operaciones (10) es una de las dternativas de métodos cuantitativos de enorme aplicación dentro de la administración, par medio d e variadas técnicas, como h Teoria de los juegos, Tcoriii de las coi.5, Tearia de los Gmfos, Progrnmndón lineal, Anáiisis eatudistica y Cálculo de y Pmaramadón dinámica. 3. Ei enfoque matemjtica se fundamenta en la necesidad de medir y evaluar cuantitativa y objetivamente las uccioneS organizaúonales. El ciindro de i~rnndoititgrnl (BSC) es un ejempio de medición en función de objetivos estratégicos. 4 Sin embargo, ál hacer una apreciación critica de la Teo. ria matemática de in administración, se verifica quesu

aplicación se enfoca hacia los niveles orgn"ziicionules próximos a iu esfera de ejecución y relacionada con in operaciones y tareas. 5. La administración de operaciones se enfoca actual mente hacia las aoeraúones de manufactura v de ser\.ii-los. CJII la tnt.~wa u ~ l l u : ~ ide ji:,, ~ I > I I ~ T ~ ~ U L . I . > L I ~ < rlc i : la la t e c n . ~ i . ~~ i ;n l . ~ r m ~. ~ cm a]t c n > i t ~ ~ . > ~ ~ ~ r~

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~

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PARTE Vlll

Enfoque sistémica de la administración

Capitulo 16

Tearia matematica de la administración

39. Róbert S. Knplan & David P. Norton, Tiie Stmtipj Foclr-

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ci<in l.' Iks prubidma3 <ir;aniz.iiloii.ilcj. pririsip,ilnicntd rcl,:iuii.idiii c el pru;es> produiiiv.i. El .ib]etlvi>e3 el . , "

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p~iiL<i.nun.iniienwciinilniiri siiteiii.in~ude i uii: i n i ~ ~ i ~ y i

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decisión. CONDICION DE INCERTIDUMBRE es una situacióne que toma las decisiones no tiene absolutamente ' los resultados de una alternativa de acción escogi CONFLiCTO GANARIGANAR ocurre u través de la c d ó n de bs partes invoiucradis en una situación d tiicto y que usan la solución de problemas para rcco diferencias mutuas. CONFLICTO GANARIPERDER ocurre mando una pa canzn sus objetivos a costa de la exclusión de los obj de la otra parte. CONTROL ESTAD~STICODE CALIDAD (SDC) es el p utiüzado pura determinar productos de una mu inspección, la probabilidad de que el universo nlc estjndvres de calidad. DATOS son hechos o estadísticas. DECISIÓN una elección racional entre varias vltem es disponibles de cursos de acción. DEcIS~ONBAJO CERTEZA ocurre cuando Ins vnriabl conocidas y la relación entre la acción y sus consecu es determinictica, o sea, una relación de causa y efec OECIS~ON BAJO RIESGO ocurre cuando se mnocen la riables y la relación entre la ncción y sus consecuen conoce en términos prababilísticos. OECISION BAJO INCERTIDUMBRE ocurre cuando se co c e n las variables, pero las probabilidades pom detene consecuencia de una acción se desconocen y no p ser determinadas con algún grado de certeza. DECISIONES PROGRAMADAS son decisiones que i mentan soluciones específicas determinadas por 1 pericncia pasado como adecuadas para probl similares. EVENTOS son aspectos especificas en un proyecto, pre dos por cúculos eii una gráfico de PERT. INCERTIDUMBRE es la ausencia de información al res de un determinado asunto. INFORMACION e, 1.) cdn:I>:,>&~ .lcr%v.bd.l .~n.iI's~s l d2tds. .id1 ~ c INFORMACIDN E TIEMPO REAL signl"c l i tmi~,rnl.ioón N simultjnea al momento en que ocurre el evento. ISO9ooo es el conjunto de estándires d e calidad estable por la Comunidad Eumpea y entendidos it todo el do a través de ¡ Internatianal Orginizstion for Sbm u tizutian. JUSTO A TIEMPO UlT, por sus siglas en inglés) es ei co to de métodos de contmi de producción usados tener un mínimo nivel de inventurios, y, =si. expedición de materiales componentes jushmen da ellos necesitan ser usados. Se refiere u la filoso mnnufactun que ;anhela o p t i r n k ~ r procesos de 10s ducción reduciendo el drsoerdicio v los eustos. , ,. KANBAN ~ l e l iapdnL'), 11~.21,1'5is!e,:~.~ illli?Id -1%. conlidI J2 pru.lui:i<iis en el cual i.3, ~,cr~>n.is.?.irri~ipan uriliun3* t.l+1.1~ ci1lar,Llli p1. .71 rll.il?l~.cer ) CC.PUIIIT nl'lleri'll~S3s . producción.
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y de 12s p m h ~ n invu1~1cr.1.i~~ ;art3iaccr al ~:Iicnte ~ s p7r.1 EL0 MATEMATICO es una representación simbólica de realidad por medio de variables numéricos cuantititias. El modelo matemático es uno consmicción lógica de esdidad. S CRlTlCOS es la secuencia de eventos en un proyecto c ensu totalidad requieren de mayor tiempo para comtnrse. TIGACIONOPERACIONAL es lo a~licoción métode dos cieniificos y cunntihtivos pam la solución de prablemas. La 1 0 utiliza la mvtemjtica y lo estadisticn en las decisiones de certeza y utiliza la probabilidad en las decisiones de riesgo y de incertidumbre. OBLEMA es ¡ situación en que existe &.'discrepancia a entre lo que es (realidad) y lo que podria o debería ser (olijetivos, metas o valores). OBLEMA ESTRUCTURADO es el pmblema que puede definirse perfectamente, pues sus principrilcs variables (como estados de lu naturaleza, accionec posibles, consecuencias posibles) se conocen. ROBLEMA N ESTRUCTURADO es el problema que no O puede ser claramente definido, porque se desconoce una o más de sus variables o no puede determinarse con algún grado de confianza. ROGRAMACION DINAMICA es rma técnica de 1 0 aplicada en pmblemus de alternativas económicas o en árboles de decisiones.

PROGRAMACION LINEA- o i i n i ir.ii1ii.i 3- 1 0 .liic tidi16 pcii i i n ~ l i ~ l i iJ i . > i i l r i r i.iluciiiii,s .iI .i.; iu;e r. i . ~ D l ~ r ~ i qiir. .,,~ Ol'L"I''Cdt> I C ~ S d 3 ~ l t l L !~li;ln>:til.li "1111111115L." !tl%C L l i r ~~ Y tos que de éstos se deriven. i n SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL es uno red eshblecid= en una arg.miz.itión paro abastecer u los gerentes de información para que fundamenten su proceso de decisión. TEOR~A LAS COLAS es In técnica de 1 0 que tiene por fiDE nalidad la optimizeción de arreglos en situaciones de aglomeración dc espera donde existan cuellos de boteila o restricciones que bloqueen el proceso productivo. TEOR~A LAS RESTRICCIONES es una técnica de 1 0 deriDE vida de la Teoriv de las colas y que tiene por finalidad diagnosticar y localizar puntos de espera y de estrangulamiento que constituyen los cuellos de botella quc deben ser eliminados. T E O R ~ AD LOS JUEGOS es la técnico de 1 0 utilizada para E la soluciiin de confiictas, donde exista oposición de fuerzas o intereses de conflictos en que un jugador -ne y el otro pierde. Es la aplicación de la lógica matemática al proceso de la tomv de decisiones en los juegos y, por extensión, en las orgnnizscioncs, en la cconomia, politicn y en la guerra, o sea, en las situaciones ciimcterizndos por conflicto de intereses, por cncuaiidad y por iniorni.nción incompletas. T E O R ~ AMATEMATICA es la corriente administrativa que utiliza las matemáticas en el análisis de los principios y problemas organizadonnies. Los autores expresan matemjticamente cuestiones teóriwc tradicionales de la administración.

Glosario básico AOM~NISTRACIÓNnombre dado a la odmmictracidn eses el tratégica. ANALISIS ESTAD~STICOes la técnica de 1 0 que utiliza métodos estadisticos paro obtener el mjnima de información con el minimo de deios disponibles. ARBOL D DECISION es una técnico pera facilitar la iorma E con la cual la tomv de decisiones bajo condiciones de riesgo debe ser tomada y donde es posible atribuir valores y ganancias o pérdidas en cada alternativa. BALANCEO SLOREGARO (BSC) es un conjunto balanceado y equilibrado de indicado- psra proporcionar la gestión estrstézicn de las ~ r e a n i ~ c i o n e s . CALIDAD TOTAL L., r.1 prr>:d>~i<le iiiv.iluirir a tii.t+ I i i i m,e!"brus .le 1.1 . > r ~ : ~ l ~ i ~ . , c i ~ " ~ > . L ~ : , >ct,v,d~d .,><$.L~~~C.,LI., rs:l.iciiiii.i3.i ;riii 1.1 pr.idiic.ii:m de ii,erwi Y <ervii.ii,r riciirru

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Objetivos. de. aprendizaje ... . . . . . . . .

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Proporcionar una visión sistémica de las organizaciones. Introducir los conceptos de sistemas y sus aplicaciones en la administración Deiinir el concepto de sistema abierto y su intercambio con el ambiente. Discutir al enfoque sistémico de Katz y Kahn. Discutir el enioque socio técnico de Tavistock. Presentar una apreciación crítica de la Teoría de sistemas.

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Lo que se . verá . más a i e l a i t e ... ...... ..... . .

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3 Los orígenes de la Teoria de sistemas. Q El concepto de sistemas.

3 El sistema abierto. La organización como un sistema abierto. Las características da la organización como un sistema abierto. 3 Los modelos de organización. i3 La apreciación critica de la Teoria de sistemas.

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MASTERPEZAS
Maria Amália está muy involucrada con la revolución que esta barriendo al mundo empresarial en la búsqueda de la competitividad. Ella es la Directora Ejecutiva de Masterpezas, empresa dedicada a la producción y comercialización de piezas y componentes para autos. En los últimos cinco años, Maria Amáiia dirigió un proceso de reorganización de la empresa para quitar los excesos (mucha gente y muchos recursos) que se acumularon en sus procesos de negocios y aumentar la eficacia y la competitividad de la empresa. Par lo tanto, necesita enfatizar la visión sistémica del negocio y buscar mayor integración entre los departamentos y aumentar la agilidad en la creación y oferta de nuevos productos. ¿Cómo podria usted ayudarla?

PARTE Vlil

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Enfoque sistémico de la administraci8n

Capitulo 17 Teoria de sistemas

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La Teoria de sistemas ( es una rama especifica de la E ) Teoría general de cistemas (TGS). Con ella, el enfoque sistémico liegó a TGA a partir de Iñ década de los 60 y se bansfomó en parte integrante de ella.

Orígenes de la Teoría de sistemas
La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalunffy.' La TGS no busca solricionar pmblemvs o intentar soluciones prácticas, sino pmducir teorias y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Las presuposiciones básicas de la TGS con:

teristicas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que llamamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no existe en sus elementos en particular. Las características del agua son totalmente diferentes del hidrógeno y del oxígeno que la forman. De la definición d e Bertalimffy,' según la cual el sistema es un conjunto d e unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el d e globalización (o totaiidad). Esos dos conceptos reiratan dos caracteristicac básicas del sistema.
cr objetiuu. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), así c o m o las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar. b. Globnlizncióii o totnlirl~zd. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la crial una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionará un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. En la medida en que el sistema suke cambios, el ajuste sistemático es continuo. De los

a. Propósito

a. Existe una tendencia hacia la internación de las ciencias naturales y sociales. b. Esa integración parece orientarse nimbo a una teoría de los sistemas.
c. La Teoria de los sistemas constituye el modo mác

abarcador de estudiar los campos no físicos del conocimiento cientíiico, como las ciencias sociales. d. La Teoría d e los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas. enfocando el objetivo d e la unidad d e la ciencia. e. La Teoría de los sistemas conduce a una integración en la educación científica. BertaLlanfy critica la visión dividida que se tiene del mundo en diferentes áreas, como fisicii, quimica, biologia, qsicolosía, sociologia, etcétera. Son divisiones arbitrarias y con fronteras sólidamente definidas. Y espacios vacíos (áreas blancas) entre ellas. La naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes. TGS afirma que se debe estudiar a los sistemas giobalmente, involucrando a todas las interdependencia5 de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del oxigeno que la coilstituyen. El bosque es diferente de sus árboles. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas,' que son: mocan cismo que oiv de u q a n smus en agregados de ccILas celuins en agri.gauoc, oe mo6c~las. molec~las en aoreaaoos oa Aioinos v el comouiiumicnlo ,~ , "mano en ..ri agregaoo cc rcltaios canoicionnaos e incono cionaoos Apiirir a s c la. sJrgcn nuevas deiiamnai:;unes como s sicmn so a i e:)asirorioinia. sisiaina scciai en sociologia, S siema monetario en Econoin a. ssiniiias rierv.oso. S sicmil d (IPSICYO y respirator O en 1 slolog a. y as¡ cn adeianie. mis dcniro ac una v's,8n giabal e niegrada. El conitpio oe sisicmas ooniino IZS ciencas y. pr'nc'paimenie. J a aim . ~ i ~ i i ~ ~ . o n .
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tot.tlizadi>ra.q u e na a r riivcl.in por los rnLitoJob o r ~ i i narios J e an.ilisi.i cicntificii. En total. 1.i Te0ri.i ,le hibt+mas perrnit: icconccpnializ~rliis frn;imrni>.i derirro de iui eiifo.lue gloii.ii, permitiendo la intcrrelxión y I;i intcyrzci<iii Jr. ternos auc s ~ n?n s u rn.tvorio. de natu. T~IIL'ZAS~ ~ r n ~ ~ < ! t , l ~ ~ ~ ~ ~ i ~ ~ diicrentesil

Sistema, subsistema y suprasistema
El termina s$sismase emplca an el seniiao de sisicma iotai. Los componentes necosar os a .a apcrac.8n de

Concepto de sistemas
El concepto de sistemas fue presentado en el capítulo icado a la cibernética. La palabra sistema denota onjunto de elementos interdependientes e interacntes o un grupo d e unidades combinadas que forn un todo organizado. Sistema es un conjunto o mbinaciones de cocas o partes formando un todo unitario."

a. Los sisteriins existeii driztro de sistormc. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo
tiempo, hace parte de u n sistema más grande, el supracictema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsictemas componentes, y así en adelante. También el suprasistema hace parte d e un su~rasistema aún más prande. Ese encadenamiento parece ser iniinito. Las moléculas existen dentro de células, que existen dentro de teiidoc, 'que componen a los órganos, que componen los organismos, y asi en adelante.

b. La cibernética permitió el desariolio y la op cionalización de las ideas que convergían para Teoría de sistemas aplicada a la administració c. Los resultados exitosos de la aplicación de la ría de sistemas en las demás ciencias. El concepto de sistemas proporciona una visi comprensi&, indusiva, hol&ic; y gestáltic. conjunto d e cosas complejas dándoles una co ción e identidad total. El anilisis sist&mico, o d e sistemas. d e las oreanizaciones permite revelar 1 "general en lo particular", in&cando las generales d e las organizaciones d e u n a f o m a global

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1 . Características de los sistemas
Los-sistemas presentan características propias. El asPecto más in&ortante del conceoto d e siitema es la ea de un conjunto d e elementos interconectados para rmar u n todo. El todo presenta propiedades y carac.

e5 lodo lo qLe existo lucra y a ieae,Jor ue un c.siema y qde iiena alguna inll~enca sobro a opemciori oe sistema. Los 1rnt:es (fr~llt~rss) ueilnen lo q ~ es ei 31se lama y lo q ~ es el rlmbionic.' E conci.plo de s.sierna c i ao cno pi.ade ai>icarse a diversos niveles de enfoqu2: a nivel de ndivid~o. n vei dc grupo, a riivai de a In orgarizucidn y a ":VE 0 2 a sr>ciedad.yendo desde un ni crosisrema'hrsia dn SJprasistema. Esie q ~ va dese de la CEIL a haCrs a 2n.verso.

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PARTE Vlil

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Enfoque sistémico de la administración deben reiijustiirsr'conctmtemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y s u estructura se opürniza cuando el conjunto d e elementos del sistema se organiza a través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganización.

Capitulo 17 * Teoria de sistemas sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionadas e interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio d e una constante interucción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende d e s u capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente d e energia, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.

cambios v de los aiustcc continuos del sistema se derivan dos fenómenos: el de la entropía y el de la homeostasis6 que estudiamos en el Capítulo 15. En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de actividades y orocesoc que f0rm.m parte d e un todo más grande, es una f o m n de mirar a1 mundo y a nosotros mismos. En el pasado se podían visualizar sistemas, pero no había medios tecnológicos para percibir esa visión. La producción en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es únicamente una colección de cosas, sino un concepto y una visión unificadora del proceso productivo que requiere un gran número de cosas (como máquinas, equipos e instalaciones) pero no empieza con esas cosas: estas son las arte se derivan de la visión del sistema. La idea de sistema recuerda conrctividad, integración y totalidad.

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2. En cuanto a su >intcrrnle;n, los sistemas p ser cerrados o abiertos:

con herméticos a cualquier influencia tal. Siendo así, no reciben i d u e n c i a biente N influyen en él. N o reciben recurso externo y nada producen que viado liacia afuera. En rigor, no existen si

,retroalimentación y ambiente.
1. Entnzrin o i~isirsio (irip~it) la fuerza o impulso de es

Varios conceptos de sistemas
Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca. D Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una totalidad. + Sistema es un conjunto de elementos iiiterdepenü dientes, cuyo resultado final es mayor que la suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada. a Sistema es un conjunto de elementos interdepen3 dientes e interactuantes para alcanzar un objetivo o finalidad. C ) Sistema es un grupo de unidades combinadas que fomam un todo oreanizado cuviis caracteristicas son diferentes de las característicasde las unidades. Sistema es un todo oreanizado o com~leio; con, un junto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una ñnalidad.
C)

arranque o cle partida del sistema que provee material o energía o información para la operación del sistema. Recibe también el nombre de

EJERCICIO El sistema iiitegrado
de Centrum Express Centrum Express e s una empresa dinimica e innovadora. Verónica Gonzaivez, la directora general, esta siempre introduciendo innovaciones e n la organización. Una de ellas e s la integración de varios sistemas internos para obtener coordinación de esfuerzos y sinergia en los res~itados. Centrum tiene varios sistemas separados que individualmente funcionan muy bien: un sistema financiero (facturación, bancos, inversiones, cobro, y tesorería), un sistema de marketing (ventas, previsión de ventas, entregas, inventario de productos, clientes y pedidos), un sistema de producción (programación de producción, programación de compras, programación de mano de obra, productividad y producción diaria) y un sistema de recursos humanos (clasificación de puestos, salarios, programas de capacitación, necesidades de reclutamiento y selección, beneficios y habilidades disponibles). ¿Cómo podría Verónica Gonzalvez integrar todos esos diferentes sistemas para alcanzar sinergia?

rnu peculiar y rígida. produciendo una sa invariable. Son los Uamvdos sistemas me cos, como las máquinas y los equipos.

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2. Tipos d e s i s t e m a s
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para dasificarlos. Los tipos d e sistemas son:
1 . En cuanto a sii constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos: a. Crctencns fisicos o oncrctuc. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Se denominan kavdiui~rc." Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

cambian materia y energía regularmente el medio ambiente. Se adaptan, para sobrev

lacionec del sistema. Los resultados d e un sistema son las salidas. Esas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son Fmales (conduyentes), mientras que los rcsultñdos de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de exportación. 3. Procesnnrielztu o pl.ocesndur o t>nrisJuniirrdor (iliro~r:lipcrt) es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas. El procesador está empefiado en la producción de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran las insumos y de ella salen los prodiictos. 4. Retronlii>~entncióir. retroi~iforriinciór (feedbnck) o nliiileiitnción de ietoriio es la función d e sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La rehoacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado d e un sistema sujeto a un monitor. Monitor es una hmción de guía, dirección y acompafiamiento. Así. la retroacción es un subsistema planeado para "senW la salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con u n estándar o criterio preestablccido para mantenerla controlada dentro de aquel estándar o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado. 5 Ainbiciite es el medio oue envuelve externamente .

El sistema abierto
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constaiitemente en el mismo estado (autorregulación)a pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinámico u homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse mera aglomeración de elementos separados, más bien un sistema definido que posee integridad y organización. Así, el sistema abierto (como el organismo) recibe influencia del medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un'estado de equilibrio diná&co en ese medio. El modelo de sistemaabierto es un complejo de elementos en interacción e intercambio continuo con el

componentes iisiios i e un sistema. ~ u c d r s r r utilizado m & rcstnctivamente , . m ii&mificorcl equipo en oposiciiin a s~piunrr.

ambiente. Por esa razón, e1 enfoque cistémico provocó profundas repercusiones en la teoría administrativa. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, que son:B

cable a la organización emnresanal: La organiza
ción necesario a la reacciona a sri nmoenie ,iipsianoose y adapiiindose a e pzr2 s0llrevv'rj y cnmc:a 51.5 mermdus. proouclas. praccsae. estraicgias y es:iuciurn organizoc.ona. pudiendo nasla revroouc rse en smpresas s~bsioianac.

La to cobre las otrii~."'~ organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Debido a la diferenciación provocada por la división de trabajo, las partes necesitan ser coordinadas a hrtvés de medios de integración y de control.
4. Homeostasis o "estado de equilibrio"
as organizaciones poseen las características d e sistemas abiertos, que son:

1. El sistema abierto se encuentra en constante intemcción dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrada no interactúa con el ambiente. 2. El sistema abierto tiene la capacidad de uecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción bajo ciertas esta ondiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esta capacidad. Por lo tanto, el estado actual, final o futuro

Además, es un sistema integrado por diversas par unidades relacionadas enhe sí, que trabajan en a nia unas con las otras, con la finalidad de alcanzar serie d e objetivos, tanto de la organización como sus participantes, En suma. el sistema abierto "puede entenderse c mo un conjunto de partes en constante interacción interdependencia, constituyendo un todo sinérgico todo es mayor que la s u m a de las partes), orientad Iiacia determinados propósitos (conducta teleológi orientada hacia fines) y en permanente relación de ' terdependencia con el aml;iente (entendida como doble capacidad de influenciar el medio externo y s por él iiiHuenciado)"."

La oreanización alcanza un estado firme. es decir. un u estado de equilibrio, cuando satisface dos requisitos: la unidireccionaiidad y el progreso."

1. Comportamiento probabilistico y no determinista
Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas. El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las consecuencias d e los sistemas sociales son probabilisticas y no determkísticas y su comportamiento no es btaimente previsible. Las organizaciones son comnlriac , resnonden a muchas variables . , v ambientales que no son totalmente c ~ m ~ r e n s i b l e s . "

a. Uiiidirecciorinliririd o constniicin de diieccióri. A pecar
de los cambios en el =ambienteo en la organización, los propios resultados se alcanzan. El sisteirin sigue orientado hacia el mismo fin, usando otras medios. b. Piopeso eii relnció>icovi el jn. El sisteinn mantiene, en relación al fin deseado, un grado de progreso dentro d e los limites definidos como tolerables. El grado de progreso puede ser mejorado cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisión y bajo condiciones de variabilidad: Esos dos iequisitos para alcanzar el estado de equilibrio, unidireccionalidad y . . progreso, exigen liderazgo v comvromiso de las versonas con el obie2vo final a;e se desea alcanzar. Además, la organización, como un sistema abierto, necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos imprescindibles para su supervivencia, que son:I7

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2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores
Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son "complejos d e elementos colocados en intera~ción".'~ Ese enfoque incide más sobre las relaciones entre los elementos que interactúan cuya relación produce una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple análisis d e las partes por s e p ~ r a d o .
3. InterdeDendencia de las partes

a. Ho»irostncic. Es la tendencia del sistema en permanecer estático o en equilibrio, manteniendo inúlterudo su ctntiic qito interno. b. A~inpfnliilidnd. el cambio del sistema para ajusEs tarse a los estándares requeridos en su interacción con el ambiente externo, alterando su stntiis . qno interno para alcaniar un equilibrio frente a las nuevas situaciones.

La organización es un sistema social cuvas partes son independientes pero interreliicionadas. "El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes,-de forma que el cambio en una de las partes provoca impac-

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PARTE Vill

Enfoquesist%mico ia administración de mación ce transfiere o el intercambio d e energia, iia o información se Ueva a cabo.

6. Morfogenesis
A diferencia de los sistemas mecánicos e inclujo sistemas biológicos, el sistema organizacional capacidad de modificarse u si mismo y su es básica: es la propiedad morfogénica d e las o ciones, considerada por Buckle? la cvract identifica a las organizaciones. Una máquin

ia Amálla cree que una empresa como la MasterPerequiere una fuerte integración en toda la extensión e SU cadena de valor. Para eso, ella necesita involucrar ntes, proveedores y socios que hacen parte directa o

Indirectamente del negocio de la empresa. Para ella, cualquier mejoría interna únicamente daría resultados si fuera acompañada de mejoria externa. LCuáies s a n las sugerencias q u e daría usted a Maria Amália? e
2. Tri~risfortnacióii (procesnnriento). Los sistemas abiertos transforman la energia recibida. La organización procesa y hansforma sus insumos en productos acabados, mano d e obra capacitada, servicios, etcétera. Esas actividades acarrean alguna reorganización de las entradas. 3. Exportnción (snlidns). Los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o resultados para el medio ambiente. 4. LOS sistemas son ciclos de eueritos que se repiten. "El funcionamiento del sistema abierto consiste en ciclos recurrentes de importación (transformación - exportación). La importación y la expoitación son transacciones que involucran el sistema y sectores de su ambiente inmediato, mientras la transformación es un proceso contenido dentro del propio sistema."= Las organizaciones reciclan constantemente sus operaciones a lo largo del tiempo. 5 . Eritropia ~iegntiun. entropia es un proceso por el La cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento, a la desorganización, a la desintegración y, al final, a la muerte. Para sobrevivir, los sistemnc abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse d e energia, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Es un proceso reactivo de obtención de reservas d e energía que recibe el nombre de entropía negativa o negentropía. 6. I~fonnnció~i covio iiistr>iio,refronlime?itnció~i negnfiun y proceso de codificncióii. Los sistemas abiertos reciben incumoc, como materiales o energia, que se transforman o procesan. Reciben también entradas de carácter irúormativo, que proporcionan senales a la ectructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relación a él. 7. Estodo de qtrilibrio y Iio?neostnsisdirmimicn. El sistema abierto mantiene una cierta constancia en el intercambio d e energía importada y exportada del ambiente, asegurando s u carácter organizacional y evitando el proceso entrópico. Aci, los sistemas abiertos se caracterizan por u n estado de equilibrio: existe un influjo continuo d e energía del ambiente externo y una exportación continua de los productos del sistema, sin-embargo el cociente d e intercambios d e energía y las rela. .

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Modelo de Schein
hein" propone algunos aspectos que la Teoría d e sismas considera en la definición de organización:
l. Ln orgnliiinción es irzi sisteinn nbicrto, en constante interacción con el medio, recibiendo materia pne formaciones y transfor. ma, mándolas o convirtiéndolas en productos y servicios que se exportan a1 medio ambiente. 2 . orgniijinci~,i un es con objetivos o hincionec múltiples que involucran interacciones múltiples con el medio ambiente. 3. 01 or~nniznció?~ un conjunto de subsistemas en ec interacción dinámica unos con otros. Se debe analizar el comportamiento de los subcisternas en lugar de enfocar los comportamientos indivi4. Lus sirbsistenins son mutuamente dependientes y

5. Frontera o limite Frontera es la Enea que demarca y define lo que se enN e n h a adentro y lo que se encuenim ahiera del sistema o subsistema. No siemore la frontera existe físicamente.
zaciones, concomitantemente: los sistemas A y B. Las organizaciones tienen fronteras que las diferencian de los ambientes. Las fronteras vatian en cuanto al grado de permeabilidad: son líneas de demriicación que pueden dejar pasar mayor a menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre organización v ambiente se hacen oor los elementos situados en las fronteras organizacionales, es decir, en la periferia de la or~anización. permeabilidad de las fronteras deLa fine El grado de abeitura del sistema en relación al ambiente. Es por medio de la fmnterii que existe la interfaz. Interfaz es el área o canal entre los diferentes componentes de un sistema a través del cual la infor-

otra cabeza, sin embargo, la organización pue ficar s u constitución y estructura por u n proceso nético, por medio del cual sus miembros compa resultados deseados con los resultados obtenido tectan los errores que deben corregirse para mod la situación.

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7. Resistencia
En lenguaje científico, la resistencia es la capacida superar el disturbio impuesto por un fenómeno e no. Como sistemas abiertos, las organizaciones tien capacidad de enfrentar y superar perturbaciones ternas provocadas por la sociedad sin que desapa ca su p0tencial de autoorgiinización. La resiste determina el grado de defensa o de vulnerabilidad sistema a presiones ambientales externas. Eso exp que mando una organización presenta elevada resist ciu a los intentos de restaurar los modelos tradicio les y burocráticos sufren fuerte resistencia al avance la innovación y del cambio.

El sistema abierto tiene muchas puertas y ventanas abiertas
Pora Pcrioh. 2 s orgon ru¿ oiic-3 son eniioadcs esla. dcmcierac. con imitas oen cxac:os ) curnclsristras o en marcadas q ie las dsting~e lorlc o oemas ne LE exsta aiic.denar. ..as argnni?-ic.riresi ~ n e r ~n lo. cal y Iilreccriri y .as inuiv m o s 5011t>iine"e ella. Trauu-

los cambios qric ocurren en uno d e ellos afecta el comportamiento d e los otros. 5. La orgnniincióri existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de la oreanización no nuede ser comorendido " sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente. 6. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen dificil la clara definición de las fronteras organizacionales.

o ci

2. Modelo de K a h y Kahn
Katz y Kalm desarrollaron un modelo de organización"por medio de la aplicación de la Teoría d e los sistemas a la Teoría administrativa. En el modelo propuesto, la orgiiniznción presenta 1.x camctetisticas tipicas de un sistema abierto.
a Waldomiro sobre Global Face?

rto tiempo, diariamen sa. La organización exic e ante las vacaciones, incl Sente la fuerza de tr separada de todo lo demá bargo, las organizaciones s eila transitan tienen co S del mundo de afuera: es co IR 10s pe5 le109 de 0110 oe 1 calle al entrar en la casa. Aoainas, ;as veniarias y las p.ienas i-itan sem: 0'0 abl*?n35 poiqd~a organr-icon iiuistr 2 z e la mi1 ierla prlnia E . i e cntra por .na pi1er.a y sele poi a otra. Ese rroceso ex:ge otras pucnjs y ventanas p3ra la e,?. irdda de rntiqd naria. hnoiv .io.v. elc&t::a."

e

a. La organización como un sistema abierto

Modelos de organización
Existen varios modelos que explican a la organiz ción como un sistema abierro. Abordaremos &es d ellos: el modelo Scliein, I<atz v I<ahnv el modelo sociotécnico

I

La organización es un sistema abierto que presenta las siguientes cawcterísticas:
1 . Iniportnciú!i (entindnsJ. La organización recibe insumos del ambiente y depende d e suministros . . renovados de energía d e otras instituciones o de estructura social es autosufipersonas. Ni,-a ciente o autocontenida. -

PARTE Viil

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Enioque sist6mico de la administración puede alcanzar, por una variedad de c mismo resultado final, partiendo de condiciones iniciales. En la medida en qu temas abiertos desarrollan mecanismos re res (homeostasis) de sus operaciones, la can d e equifinvlidvd se reduce. Sin embargp, la e finalidad permanece: existe d s d e una form que el sistema produzca un determinado resu do, o sea, existe más de un camino para alc un objetivo. El estado estable del sistema ser alc.amado a partir de condiciones inici ferentes y por medios diferentes. 10. Límites ojioiitcrnc. Como un sistema abierto, ganización presenta Limites o fronteras, e barreras entre el sistema y el ambiente. Los o fronteras definen la esfera de acción del cursos materiales, de fábricas y de ohos artefactos, sin embargo esos elementos no se encuentran en interacción nahual enhe si. El sistema social es independiente de cualquier parte fkica, pudiendo aliviarla o sustituirla, pues representa la estructuración d e eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes fisicas. Mienhas los sistemas físicos o biológicos tienen estructuras anatómicas que pueden ser identificadas (como automóviles u organismos), los sistemas sociiles no se pueden representar por modelos fisicos. Existe una enorme diferencia enhe la estructura socialmente planeada del sistema social y l a e s tructura fisica de la máquina o del organismo liumano y del sistema físico biológico. . Los sister~ins socinlec >teccsitniide entmilns d e rnantenimiento y de producción. Las enhadac d e mantenimiento son importaciones de la energía que sustenta el funcionamiento del sistema, mientras las enhadas de producción con las importaciones de la energin que se procesa para proporcionar un resultado productivo. Las enhadas de producción incluyen las motivaciones que ahoen a las personas y las mantienen habaj'mdo denho del sistema social. 3 Los sisternns socinles tierren sii rmtiirnlezn plnizendn. . Son sistemas invent?dos por el hombre y, por lo tanto, imperfectos. Estos se basan en actitudes, creencias, percepciones, motivaciones, hábitos y expectativas de las personas. A pesar d e la rotación del personal, presentan constancia en los ectándares d e relaciones. 4. Los sisterrins socinles presoztnii rrinyor vnrinbilidnd que los sistemac biológicos. Por esa razón, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas de control para reducir la variabilidad y la inestabilidad de las acciones humanas, sihiándolac en ectándares uniformes y dignos de confi'mzn por parte del sistema social. 5. Lnsfiinciorres, 10s iionnns y los vnlures son los principales componentes del sicte>nn socinl. Las funciones de