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LegalScrum, Parte 1: Legal Project Management
LegalScrum, Parte 1: Legal Project Management
LegalScrum, Parte 1: Legal Project Management
Libro electrónico113 páginas1 hora

LegalScrum, Parte 1: Legal Project Management

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LegalScrum es un marco de buenas prácticas para la gestión de servicios y proyectos legales, que proporciona a los profesionales del Derecho las herramientas y técnicas necesarias para alcanzar el máximo grado de calidad, eficacia y rentabilidad.
LegalScrum se compone de tres modelos: el modelo iterativo, el modelo continuo y el modelo de calidad. En este volumen, el primero de la serie, se describe el primero, que corresponde a la gestión de casos o proyectos legales, más conocido como Legal Project Management, así como la organización del equipo legal, las prácticas y herramientas de gestión del trabajo que permiten afrontar servicios complejos.
Este modelo es adecuado para servicios legales que requieren una gran planificación, como práctica penal, arbitrajes, litigación mercantil, adquisiciones o fusiones o los siempre complejos pleitos en materia de familia. Los abogados y bufetes dedicados a estas materias encontrarán en esta obra una guía práctica para organizar su trabajo y aprovechar la experiencia de la forma más eficaz posible.
Tras su éxito con Kanban para Abogados, situado durante más de un año entre los cincuenta libros más vendidos en la categoría de Derecho, Rafael Morales nos presenta el primer volumen de la única metodología de gestión exclusivamente dedicada al mundo legal. Con su habitual estilo cercano y fácil de entender, por fin tienes en tus manos una obra útil sobre el tema, para que puedas aplicarla desde el primer momento en tu propio bufete o despacho jurídico.

IdiomaEspañol
Fecha de lanzamiento13 mar 2022
ISBN9798201503826
LegalScrum, Parte 1: Legal Project Management
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Autor

Rafael Morales

Rafael Morales es formador en gobierno de IT, dirección de proyectos y aplicaciones profesionales de la informática, en áreas como Big Data, ciberseguridad o diagnóstico por imagen. Además, ha publicado numerosos artículos, reportajes y libros sobre estos temas desde mediados de los años 90. Es experto en gestión por procesos y está certificado en distintas competencias técnicas, como administración de sistemas UNIX o auditoría de procesos, cursando en la actualidad Derecho en la UNED.

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    LegalScrum, Parte 1 - Rafael Morales

    Índice de contenidos

    Índice de contenidos

    Introducción

    Acerca de LegalScrum

    Estructura

    Características

    Referencia y contacto

    Capítulo 1 Roles y Equipos

    El Equipo Legal

    El Responsable del Equipo Legal

    Enlace con el cliente

    Composición del equipo

    Tamaño y estabilidad del equipo

    El Principio de Caja Negra

    Peritos, testigos y consultores

    En resumen

    Capítulo 2 El Ciclo de Trabajo

    La Definición del Caso Legal

    El Encargo de Obra

    El Registro de Casos

    Trabajo por iteraciones

    Iteración de Arranque

    Planificación Inicial

    El proceso básico de trabajo

    La Reunión Diaria

    La Definición de Hecho

    Entrega de Resultados

    En resumen

    Capítulo 3 Mejora Continua

    Retrospectiva

    Recursos corporativos legales

    Gestión por Procesos

    El Sistema de Conocimiento

    En resumen

    Epílogo

    Agradecimientos

    Sobre el autor

    Otras obras del autor

    Introducción

    En el primer libro de esta colección, Kanban para Abogados, se explicaba cómo usar una herramienta (el tablero Kanban) para introducir la gestión del trabajo orientado a procesos, en la práctica de la profesión legal. Un proceso es algo que haces de forma repetida, hasta el punto en que merece la pena recoger la experiencia acumulada en una secuencia de pasos definida. De esa forma, a un proceso concreto le corresponde un resultado predecible. Eso te ayuda a mejorar poco a poco y asegurarte que esa experiencia se traslada a una mayor efectividad y eficacia en el trabajo diario.

    En esencia, esa es la idea de la gestión orientada a procesos y lo paradójico es que es algo casi desconocido en el mundo jurídico. Notarios, abogados, gestores e incluso jueces y tribunales, todos los profesionales relacionados con la aplicación del Derecho, trabajan de una forma bastante intuitiva, y en la escuela de Derecho no nos enseñan los fundamentos de la dirección de proyectos o técnicas de productividad, aplicadas a la práctica legal. Esta colección de libros viene a resolver ese vacío, proporcionándote una biblioteca de métodos, técnicas y herramientas, que puedes usar en tu práctica cotidiana, con independencia de la materia legal a la que te dediques.

    El motivo por el que dediqué el primer libro de la colección a Kanban es que es una herramienta casi universal, que puedes usar con independencia de tu área de especialización. El tablero Kanban sirve para visualizar el estado de tu trabajo, para que en todo momento puedas saber qué es lo que tienes entre manos, qué está pendiente y qué se te ha quedado atascado hace tiempo en algún punto del que no te habías dado cuenta.

    Kanban es muy eficaz para la organización personal y, por curioso que parezca, cuantas más personas participan en la ejecución del proceso, más eficaz es el tablero, porque ayuda a coordinar el trabajo de todas esas personas. Además, Kanban es muy flexible, se amolda prácticamente a cualquier materia legal marco de trabajo y puede emplearse tanto en la resolución de controversias mercantiles, en la tramitación de expedientes administrativos, el seguimiento de los litigios de un bufete, o la tramitación de escrituras en una notaría.

    Pero Kanban tiene una limitación.

    Kanban NO es un método de gestión de proyectos. Ni siquiera es un método de gestión del trabajo. Es una herramienta de visualización y optimización de procesos, que no es poco. Incluso podríamos llegar a decir que es una herramienta de productividad, pero no tiene reglas para afrontar cómo hay que hacer las cosas. Kanban no le dice a un mecánico cómo reparar motores o a un abogado cómo elaborar una demanda. Lo que hace Kanban es ayudarte a mejorar el proceso que ya estés usando, si es que tienes alguno.

    Es decir, que si eres mecánico, te dice en qué parte de tu proceso de diagnóstico y reparación pierdes más tiempo, para que sepas si hace falta contratar a más gente. Y si eres abogado te ayuda a seguir los plazos de presentación de escritos de los casos que lleves, pero no te dice cómo escribirlos o cómo preparar la defensa de cada uno de esos casos. Optimizar la plantilla de una empresa o asegurarte que ningún escrito se presenta fuera de fecha es importante, pero sigue siendo insuficiente para gestionar el trabajo diario de un bufete o un despacho legal.

    Algunas personas me han comentado, al terminar de leer ese libro, que se les quedaba un poco corto, pero no porque fuera breve (tiene casi 140 páginas) o porque no fuera interesante (en estos momentos, lleva más de seis meses entre los cincuenta libros más vendidos en la categoría general de Derecho de Amazon), sino porque echaban de menos la descripción de algún método para llevar adelante el trabajo del despacho o el bufete.

    La respuesta está en este libro y en el siguiente de la colección, en los que quiero enseñarte los dos modelos de trabajo orientados a otros tantos patrones usados por los profesionales del Derecho: el modelo iterativo, dirigido a la litigación, o gestión de casos civiles y penales, que exigen la resolución de una controversia o la formalización de un acuerdo, y el modelo continuo, dirigido a la gestión, o tramitación de expedientes más o menos protocolarios.

    Esto es una aproximación muy sencilla, porque podríamos dedicar horas a discutir la enorme variedad de trabajos que realiza un profesional del Derecho. Pero creo que estarás de acuerdo conmigo en que el trabajo que hacen en una gestoría de tráfico o laboral, con cientos de expedientes similares que deben tramitarse de acuerdo a una estricta norma administrativa, es muy distinto al de un bufete penalista o matrimonial, en el que cada caso que traen los clientes es completamente distinto y requiere un estudio y tratamiento individualizados. Además, no todos los casos se dirimen ante un tribunal, por lo que no se puede llamar litigación en sentido estricto a la resolución de una controversia, si ésta se resuelve mediante negociación extrajudicial. Pero, de nuevo, seguro que entiendes la diferencia entre tramitar un expediente y resolver un caso.

    Ambos patrones de trabajo pueden beneficiarse de la gestión orientada a procesos, porque siempre hay cosas que hacemos de una forma más o menos similar, en las que podemos aprovechar la experiencia para agilizar y optimizar el resultado. Pero lo primero se gestiona como un servicio reactivo y lo segundo como un proyecto predictivo. En el primer patrón hay poca variabilidad; la optimización reside en aprovechar la experiencia para reducir los tiempos de ejecución. En el segundo patrón hay mucha variabilidad; la optimización consiste en saber reaccionar de forma eficaz a la incertidumbre. Por eso es importante, cuando diseñas una metodología de trabajo, entender qué es lo que vas a gestionar. Un servicio no se gestiona como un proyecto y viceversa.

    Una de las claves fundamentales que he atendido en la elección y diseño de este marco de gestión es la incertidumbre. En una gestoría de tráfico hay poca incertidumbre, porque lo único que haces es tramitar expedientes de acuerdo a un procedimiento oficial. Hay mucha carga de trabajo, pero relativamente monótona y predecible. Por tanto, hay poco riesgo.

    En un bufete penal hay mucha incertidumbre, porque en cada caso no sabes qué es

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