Discurso y control: Análisis de seis organizaciones antioqueñas

1. Las organizaciones: del orden al control

Para empezar, una afirmación gramatical simple: en su forma sustantiva, organización es empresa. En su forma adjetiva, es un principio de orden. Evitar el desorden es una de las razones de la existencia de estrategias y medidas de control organizacional.

Una estrategia para evitar la entropía es la comunicación, ya que es una de las acciones más efectivas para organizar; en especial, me refiero a la comunicación regulativa. Como lo dice Norbert Wiener, en las comunicaciones y en la regulación luchamos siempre contra la tendencia de la naturaleza a degradar lo organizado y a destruir lo que tiene sentido (1997, p. 25).

Si la comunicación y sus realizaciones son una de las defensas contra el desorden, es allí donde se enfocó el análisis acerca de la organización, en la producción y en la comprensión de los procesos comunicativos. En Heinz von Foerster encontramos que son los lenguajes elegidos los que pueden lograr el orden o el desorden (1996). Y tal elección lo lleva a preguntarse si ese orden y desorden son invención nuestra o estados observados, para responder que se trata de una invención sobre la cual los sujetos deben asumir responsabilidades.

Las diferentes manifestaciones de la comunicación (oral, escrita) tienen forma y son organizadas, sistemáticas y esquemáticas; ese es su principio. Sin embargo, cuando se usan de cierto modo, los esquemas pueden tornarse complejos, ambiguos, desemantizados, ilegítimos, tensos. Es más, pueden generar mayor entropía. Pueden ser complejos cuando se expresan órdenes deliberadamente ilegibles; ambiguos, cuando no se expone explícitamente el emisor, cuando se oculta o se lanza una orden como si fuera una sugerencia; desemantizados, al tratar de seguir un prototipo de escritura de las órdenes y aplicarlo a diferentes contextos, como si en todos significaran lo mismo, o al obviar las condiciones temporales, las jerarquías, los roles; ilegítimos, al ser expresados por sujetos sin autoridad otorgada por los receptores, y tensos, cuando la cooperación entre los participantes es nula.

Las organizaciones, por su parte, buscan todo el tiempo ser eficientes, dinámicas y funcionales, y para lograrlo usan la comunicación o la información como circuito de autocuidado, conocimiento y orden. Con la información total, todo parece más ordenado, más organizado. Y con el desorden se generan, desde lo comunicativo, muchas sospechas y malentendidos. Por eso es necesario acabar con el desorden, desde la perspectiva de las organizaciones, para que se dé una operación sistemática.

Sin orden en la comunicación dentro de las organizaciones no hay producción, no hay ganancias y menos la posibilidad de una estructura. Dicho orden tiene un origen, unos procesos que llevan a una estructura y, por supuesto, un fin expresado en unos productos.

Origen del orden organizacional

Las organizaciones están llamadas a tener un papel central en la sociedad del conocimiento, como productoras y a la vez receptoras del mismo. Sin embargo, aparece una tensión cuando dicha sociedad, definida como un grupo humano –comunidad, familia, escuela–, busca la estabilidad, con lo cual evitan, en lo posible, los cambios; pero las organizaciones no, en la medida en que su permanencia depende de que vayan al ritmo del conocimiento y su cambio permanente. Así lo sentencia Peter Drucker:

[…] la organización debe crear para el abandono sistemático de todo lo establecido, acostumbrado, familiar, confortable, tanto si es un producto, un servicio, un proceso; un conjunto de destrezas; relaciones humanas y sociales; o la organización misma (1992, p. 130).

El llamado a recoger el conocimiento y a estar en constante cambio obliga a las organizaciones al orden, a la organización, porque deben poner a producir el conocimiento, para el cual el cambio es natural. Como dice Drucker sobre la sociedad de las organizaciones, en ellas es adecuado suponer que cualquiera que tenga algún conocimiento tendrá que adquirir nuevos conocimientos cada cuatro o cinco años o se volverá obsoleto (1992, p. 130).

El cambio parece caótico, pero es necesario y renovador, asegura Drucker (1992, p. 130). Esto quiere decir que la organización y la comunidad entran en una relación de cambio y caos; de ahí que sea tensa. Por eso, la organización debe tener autonomía, una autonomía que le concede responsabilidades, porque también le confiere mucho poder.

Para cumplir con sus responsabilidades, la organización debe tener una dirección, que en la actualidad no tiene tanto la función de mandar, sino de inspirar (Drucker, 1992, p. 136). Pero más importante aún es el orden de la organización, que, según Anahí Gallardo Velásquez (2012), es el resultado de acuerdos interactivos logrados a través del discurso organizacional. Evidentemente, el orden es un proceso que involucra las partes de la organización; por lo tanto, es una constante negociación, donde el discurso es el dispositivo de poder o mediador entre los actores, que sustenta la reproducción y/o transformación de tales realidades. Por lo mismo, el discurso organizacional implica relaciones de poder y negociación (Gallardo, 2012, p. 25).

Ahora bien, la idea del orden de la organización se remonta a la Edad Media, en donde surgen dos connotaciones de organización: la de organismo y la de orden. Según Otto von Gierke (1995), durante la época medieval, bajo la influencia de las alegorías bíblicas y de los modelos griegos y romanos, se establece universalmente la comparación de toda la humanidad y de cada grupo menor con un cuerpo animado (p. 117). Siguiendo las palabras de Agustín de Hipona (1942): la humanidad es un cuerpo místico y Cristo es la cabeza. La organización nace de esta idea de cuerpo conformado por miembros, que dependen de un centro, pero que al tiempo son la parte de un todo, de tal suerte que si no cumplen con su función, lo dañan.

Por otro lado, de la definición de organismo se infiere la necesidad de que existan diferencias entre los miembros. Como afirma Von Gierke (1995), "del concepto de organismo, cuya esencia implica la asociación de lo igual y lo dispar, se deduce la necesidad de diferencias sociales, profesionales y de estado" (p. 128). Pero es Agustín de Hipona quien da la primera y más importante pista para la definición de orden, a partir del concepto de la paz del cuerpo, ubicada en la ordenada disposición y templanza de las partes. Para Agustín, la paz del alma racional e irracional, la paz del cuerpo y del alma, la paz del hombre mortal, la paz de los hombres, la paz de la casa, la paz de la ciudad, la paz de la ciudad celestial, en general, la paz de todas las cosas, la tranquilidad del orden, y el orden no son otra cosa que una disposición de cosas iguales y desiguales, que da a cada uno su propio lugar (Agustín, 1942, p. 470).

En esta concepción, buscar el orden es una necesidad para lograr la tranquilidad, y en pos de ello debe tenerse en cuenta la disposición de las cosas, tanto iguales como distintas, y sus posiciones y disposiciones en su propia función. Organismo y orden se interrelacionan en un mismo cruce: la función del cuerpo entero. Dicha metáfora se aplica a toda actividad social, y la de órgano, a los miembros que realizan la función.

Así como todo cuerpo necesita una cabeza o el alma que regula y conduce las demás funciones de cada miembro, el cuerpo social precisa de una parte superior que puede ser el gobernante como cabeza. Una de las primeras instituciones que implementó esta concepción de orden y organismo fue la Iglesia, que no puede existir sin un papa, y a la vez nadie puede pertenecer a la Iglesia sin estar ligado al papa. Esta forma de organización fue efectiva hasta el punto de ser imitada, más adelante, por las fuerzas militares. Por supuesto, también por las fuerzas económicas y comerciales, al encontrar intereses comunes en sus agremiaciones.

Tipología de las organizaciones

Reconocer las diferentes formas de organización nos proporciona un contexto amplio para comprender las diferencias y, ante todo, lo que las caracteriza en cuanto a las estrategias comunicativas.

Desde los organismos

Desde la perspectiva orgánica, las organizaciones se clasifican en jerárquica y heterárquica. En la jerárquica, Von Foerster (1996) señala la existencia de una estructura de mando, que maneja todo, incluso la información. De hecho, quien tiene la información tiene el poder y toma las decisiones, es el sujeto autorizado, legitimado, toda vez que es un sujeto supremo, elegido para organizar la organización con criterio autoritario.

El otro tipo de organización es la heterárquica. Allí, cada uno de los participantes sabe qué se debe hacer y cómo, y tiene igual responsabilidad por el funcionamiento del sistema en su totalidad. De hecho, todos manejan la misma información con la cual operar en caso de necesidad; esto es la información distribuida (Von Foerster, 1996, p. 56). Aquí, la información es la autoridad, puesto que regresa a su origen, funciona de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (p. 58).

Desde la dominación

Otros tipos de administración organizacional los platea Max Weber (2004) a partir del concepto de dominación. Brevemente, la dominación es la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos o para todo tipo de mandatos (p. 699). Esta dominación o autoridad desencadena una sumisión o una voluntad de obediencia.

En Weber, toda dominación requiere un modo normativo que tiene, por lo menos, tres motivos: 1) ligado a la obediencia de un señor; 2) por la costumbre de un modelo puramente afectivo, y 3) por intereses materiales o por motivos ideales con arreglo a valores. El origen de estos motivos determina, en gran medida, el tipo de dominación.

En la vida habitual de las organizaciones se establece, entonces, una relación entre empresarios y trabajadores, con carácter de dominación: autoridad/sumisión. Según Anita Weiss, la índole de estas relaciones y su sentido, basado en valores, intereses y acciones tanto de los empresarios como de los trabajadores, van dando lugar a estructuras que caracterizan el contexto empresarial en diversos aspectos: la organización de la empresa y del trabajo, la estrategia de uso de la mano de obra y las relaciones industriales.

Desde esta perspectiva, Weiss (1994) define tres tipos de estructuras organizativas: tradicionales, tecnocráticas y participativas, basadas en los tipos de dominación de Weber. Estas estructuras las estudia la teoría de la administración y, a grandes rasgos, se definen así: mientras las organizaciones de corte tradicional siguen ligadas al mando de un superior, las de corte tecnocrático desarrollan su administración por la vía de la repetición, la norma, lo aprendido. Por su parte, la administración de tipo participativo centra su interés en el mejoramiento de la producción, cuya responsabilidad es compartida por todos los integrantes de la empresa.

Desde la ética

Jorge Etkin (2003) clasifica las organizaciones desde el criterio ético, teniendo en cuenta la relación no solo con los valores, sino también con lo económico, lo justo y lo social, y con el medio ambiente. El autor propone esa clasificación para dar elementos de construcción de organizaciones responsables que veneren los valores, pese a tener un explícito ánimo de lucro; además, asume que lo ético ha de ser visto a partir del deber ser, no desde una alternativa o una opción, pues la ética no se limita al análisis de la legalidad de los actos, sino que razona en términos de lo deseable, de lo valioso y valorado socialmente (2003, p. 3).

El saber ético se aplica como instrumento o como actitud, lo cual genera una diferencia con respecto al trabajo: si la ética es actitud y no herramienta de trabajo, este último será asumido bajo la convicción y el compromiso. Si es usada como instrumento, el trabajo se basará en la obligación y la exigencia. Justamente, es ahí donde el contexto entra en tensión. Con base en esto, Etkin (2003) distingue tres categorías de empresas, con sus respectivos enfoques de conducción: las pragmáticas o inmorales, las indiferentes o adaptativas, y las responsables y solidarias (p. 10).

•Las organizaciones pragmáticas tienen características que son aceptadas como normales para muchas personas que trabajan bajo ese esquema, ya sea por necesidad o convencimiento. Están convencidas de que lo eficaz es lo verdadero. Son las organizaciones que se ocupan solo de hacer negocios amparados bajo el lema el fin justifica los medios y bajo el discurso de la generalización:

[…] los directivos deciden así porque dicen que se puede, porque lo hacen los demás, porque no está reprimido, porque en los negocios todo vale. Para los gerentes la prueba de su eficacia es que hacen esto, y quedan impunes (Etkin, 2003, p. 10).

•Las organizaciones indiferentes o amorales se destacan por acomodarse a las demandas del contexto y salir adelante con el poder de turno. Son aquellas que no conocen la estabilidad y por eso argumentan que no hay valores generales a respetar, sino que algo es importante según la apreciación personal de quien decide (Etkin, 2003, p. 13).

•Las organizaciones responsables y solidarias, a diferencia de las anteriores, son estables, seguras y respetuosas de las diferencias, al punto de poder valorar las capacidades individuales como recurso laboral.

Desde las escuelas

Son diferentes las escuelas de la teoría organizativa que han definido la organización. Henry Mintzberg (1995) expone cinco definiciones agrupadas en tres tendencias:

•Las tendencias tradicionales entienden la visión de la organización como un sistema de autoridad formal y como un sistema de flujos controlados (p. 64). Describe la organización como un diagrama organizativo y como un sistema ordenado de flujos, de perfecto funcionamiento. En el sistema regulado se presentan tres flujos: El de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff (Mintzberg, 1995, p. 64).

•Los teóricos de las relaciones humanas y científicos conductistas ven la organización como un sistema de comunicación informal (p. 74). La definen así, puesto que lo formal es burlado, mientras lo informal o extraoficial se impone en adaptación mutua, como mecanismo de coordinación (Mintzberg, 1995, p. 74).

•Las tendencias actuales de la teoría organizativa la ven como sistema de constelación de trabajo y sistema de procesos de decisión ad hoc (Mintzberg, 1995, pp. 61-62). Sostienen que la organización adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico (p. 81). Estas tendencias también definen la organización como un sistema de procesos de decisión tanto rutinarios o programados como ad hoc o imprevistos (p. 86).

Procesos y estructuras de las organizaciones

Mintzberg (1995) describe estos dos elementos claves que configuran la organización, teniendo en cuenta la funcionalidad de la misma, a partir de cinco partes fundamentales que la constituyen:

1. Núcleo de operaciones : Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios (p. 49).

2. Ápice estratégico : Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión) (p. 50).

3. Línea media : El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal (p. 54).

4. Tecnoestructura : los analistas sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. [...] Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización (p. 56).

5. Staff de apoyo : Unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones (p. 57).

Todos estos elementos se unen mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. De los cuatro flujos, es esencial el sistema de información. Los flujos de autoridad los abordé antes con el tema de la legitimidad desde la perspectiva de la filosofía política y discursiva, así como los flujos de decisión. No me ocuparé del tema del material de trabajo, porque se sale de mi competencia, pero sí analizo el sistema de información a partir de los textos de planeación estratégica (misión, visión y manuales) como productos de gestión.

Por el momento, queda establecido que la tecnoestructura es la unidad de la estructura que importa a los intereses de este trabajo, por cuanto se ocupa de revisar las estrategias de control como práctica social en las organizaciones.

Productos de gestión (estrategias) de las organizaciones

Las organizaciones se decantan por una serie de decisiones y de apuestas políticas que generan una compleja red de elementos por analizar. Y esto es así, porque los intereses de las organizaciones afectan a una comunidad entera. De ahí que se defina como gestión la manera en que los sujetos de las organizaciones reflexionan y exponen sus políticas, a través de un proceso permanente.

La manifestación de esas políticas está plasmada en los textos de las organizaciones, en los comunicados, en las comunicaciones públicas y privadas, como sentencias de sus más idóneas decisiones, las cuales son políticas, pues suponen alcanzar acuerdos sobre los más diversos intereses de cada uno de los actores. Ese es el sentido de la política en este contexto: buscar la cohesión, gracias a que une y otorga orientación en el logro de acuerdos, para alcanzar un equilibrio.

Si bien puede sonar extraño que en las organizaciones se den fenómenos políticos, estos surgen porque se trata de un contexto en tensión permanente, porque siempre hay una puja entre las expresiones de dominio de las partes que las constituyen, y la política es una cuestión de fuerza: quién domina a quién (Ackoff, s. f., p. 13). De no ser así, de no mantenerse en discusión, en debate, en reflexión, como lo convoca el sentido de lo político, lo que se da es un temor al debate y a la confrontación.

Bajo este concepto de política germinan algunos productos emitidos por las organizaciones, productos que se comunican para mostrar un orden, un control, un tipo de gobierno. De lo contrario, el desorden, la falta de control pueden desembocar en el caos, en el desgobierno. Dichos productos se organizan en un sistema de gestión, que se compone de:

[…] a) la misión, las metas y funciones básicas de la institución, b) la definición de los roles de los gerentes y otros agentes que toman decisiones, c) la responsabilidad de las áreas funcionales, d) las relaciones de autoridad, técnicas y de asesoría, e) el flujo de información y la red de comunicaciones entre sectores, f) el tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores de la eficacia en los servicios y la población atendida, g) las interfaces con otros sectores del aparato estatal y entes comunitarios, como son las relaciones del hospital con la universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de salud (Etkin, 2000, p. 9).

Ahora bien, con el fin de analizar las estrategias de exposición de la misión, la visión y los manuales de convivencia, primero me ocupo de lo que es una estrategia para la empresa.

Toda organización necesita un objetivo, unas líneas de acción o políticas que la encaminen; es por esa necesidad que surge la planeación estratégica. Mintzberg (1997) plantea cinco definiciones de estrategia, las cinco p: plan, pauta de acción (ploy o maniobra), patrón, posición y perspectiva (p. 16).

Como plan, la estrategia es conscientemente determinada para obtener un logro mediante una guía; esto es, las estrategias se elaboran previamente a la ejecución y de manera consciente. Como pauta de acción, es una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Como patrón, la estrategia es un modelo de flujo de acciones, que de antemano debe ser definido por los superiores. Como posición, la estrategia es una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar un medio ambiente. Como perspectiva, la estrategia implica no solo la selección de una posición, sino también un modo particular de percibir el mundo; es una ideología con la que la organización se identifica: La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo (Mintzberg, 1997, p. 21).

Toda estrategia debe contar con unas referencias de la empresa relacionadas con sus decisiones, debe tener claridad sobre una temporalidad de desarrollo, unas actividades, unas responsabilidades, un compromiso, unos actores y un medio de transmisión. Una estrategia organiza y procura cohesión a la organización que la posiciona, como también previene crisis; en ese sentido, es anticipatoria de entropías. Y, por supuesto, al planear la estrategia, la organización se debe basar en sus objetivos y fines, en sus recursos, en lo dispuesta que esté a cambiar y a ser dinámica, en sus relaciones sociales y en su capacidad de analizar el contexto en el que está inmersa.

Existen estrategias relacionadas con las actividades, los tiempos, los objetivos, la sostenibilidad y la técnica para dirigir la organización. También las hay referidas a las formas como la organización asume la competitividad y el entorno, y todas tienen que ver con las cinco p trabajadas por Mintzberg (1997).

Una organización con estrategias refleja claramente su estado interno, porque atiende a su historia y su porvenir, y con ello, a sus oportunidades y amenazas; por eso, la estrategia es una herramienta de conducción que contribuye a lograr los objetivos de la organización, a establecer límites para ser efectiva; y todo eso lo logra mediante un discurso regulado, un discurso con descripciones y prescripciones de buena conducta, como son los manuales o códigos de ética.

La finalidad de este discurso es el control. La estructura de un discurso para controlar, según Van Dijk (2009), consta de los temas o macroestructura semántica, los esquemas discursivos (superestructura), el significado local, el estilo, los recursos retóricos, los actos de habla y las dimensiones interaccionales del discurso, como son los turnos y las secuencias (p. 169), todo ello se analiza más adelante.

En conclusión, la planeación estratégica es un instrumento de gestión que permite apoyar la toma de disposiciones de las organizaciones, en torno al trabajo actual y a la ruta que deben recorrer en el futuro para ajustarse a las transformaciones y los reclamos del entorno; y para conseguir la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que surten. La planificación estratégica radica en un adiestramiento en la enunciación y la construcción de fines prioritarios, cuya particularidad principal es el establecimiento de los trazados de gestión (estrategias) para alcanzar dichos fines. Dentro de las acciones de