Kanban para Abogados

Índice

Índice

Introducción

Ser competitivo no es tirar precios, sino trabajar mejor

En busca de una solución

Kanban: sencillo, flexible, rápido y eficaz

Un libro para abogados, no para tecnófilos

Un breve comentario sobre el software de ejemplo

Capítulo 1. Kanban para tu trabajo personal

Tu primer tablero Kanban

Entrada, en curso, terminado

La columna de entrada

Cómo priorizar las tareas

La columna de trabajo en curso

Reduce la multitarea al máximo

¿Cuánto deben durar las tareas?

La columna de finalización

Personaliza el proceso: clasificación

Capítulo 2. Kanban para procesos jurídicos

Cómo afrontar la diversidad de procedimientos

Diferencia entre proceso y procedimiento

Pero entonces, ¿qué es una tarea?

Cómo controlar la calidad del trabajo

¿Encaja el Agilismo en un bufete?

El Manifiesto Agil

Un proceso de ejemplo

Desarrollo del proceso

¿Cuántos tableros tengo que tener?

En resumen...

Capítulo 3. Kanban para equipos jurídicos

Los abogados no hacen proyectos

El escenario ideal de LSM con Kanban

El tablero no es una herramienta de dirección

Análisis de rendimiento

Optimización de procesos

¿Dónde anoto las horas dedicadas a cada tarea?

Kanban para proyectos jurídicos

Kanban en acción

Limitar el WIP

Gestión de múltiples proyectos

En resumen...

Capítulo 4. Técnicas avanzadas

Métricas de rendimiento

Ejemplo: Cálculo de rentabilidad

Mejora continua

Políticas de motivación y mejora

Clases de servicio

Registro de actividad

En resumen...

Epílogo

Lecturas recomendadas

Agradecimientos

Sobre el autor

Otras obras del autor

Introducción

Parece que no dejamos de sufrir una crisis tras otra en los últimos años. A finales de los 90 tuvo lugar la burbuja punto-com, una época en la que las expectativas creadas por las empresas tecnológicas reventaron cuando fueron éstas fueron incapaces de cumplirlas. Las quiebras de Enron o Worldcom fueron colosales y empresas como Digex, uno de los primeros operadores de Internet, pasaron de cotizar a $184 por acción a liquidarse a $1 por título en pocos meses.

En torno a 2008, se produjo una terrible recesión económica como consecuencia de la burbuja inmobiliaria, que inundó el mercado financiero de activos sin valor (hipotecas concedidas a gente que no podía pagarlas), provocando el hundimiento de bancos de inversión tan grandes como Lehman Brothers, Bear Sterns o Merry Lynch, que tuvieron que ser liquidados a precio de saldo o rescatados de forma humillante.

Y vamos a cerrar la segunda década del siglo con una crisis sanitaria que ha barrido el planeta por completo, forzando el cierre de sectores de actividad y países enteros. Las quiebras se cuentan por miles, las consecuencias se estima que pueden llegar a prolongarse más de una década y no se espera una recuperación firme hasta 2024. ¿Y qué tiene todo esto que ver con la profesión legal?

Ser competitivo no es tirar precios, sino trabajar mejor

Todas estas crisis han creado una presión adicional sobre nuestros clientes. Las empresas se enfrentan a mercados más inciertos, duros y competitivos que los de finales del S.XX y las personas particulares ya no tienen la seguridad de conservar su empleo para toda la vida o incluso unos pocos años, por lo que todo el mundo recorta gastos y se aprieta el cinturón. Uno de los gastos que primero se recortan es la defensa y asesoría jurídica. La gente sólo consulta a un abogado cuando se le cae el cielo encima, se quema la casa, se divorcia, sufre lesiones en un accidente o tiene que cobrar una herencia. El miedo a las costas legales hace que no se acerquen al despacho a consultar de forma preventiva cómo redactar un contrato, sino que lo hacen como pueden y sólo acuden a ti cuando ese contrato les explota en las manos. Es decir, te conviertes en un bombero que tiene que ir apagando fuegos, con la responsabilidad de resolver problemas insalvables que podían haberse evitado, si no fuera por el miedo que tienen a lo que les vas a cobrar.

Y lo mismo les pasa a las empresas, que han pasado de considerar un símbolo de prestigio contar con amplios departamentos jurídicos a su disposición, ya fueran internos o externos, a etiquetarlos como un lastre financiero, que penaliza la cuenta de resultados.

El resultado es que la época de las facturas de miles y miles de horas en consultoría legal de los años 80 y 90 se ha ido para no volver. Los clientes, ya sean corporativos o particulares, quieren resultados más predecibles, fiables y responsables de sus departamentos jurídicos y a un coste menor, lo que exige una mayor eficacia por parte de la profesión legal.

Hay dos formas de enfrentarse a esto: abaratar el servicio, reduciendo las tarifas, o siendo más eficiente y competitivo. Muchos bufetes y despachos han tenido que ofrecer descuentos de algún tipo; pero, aunque las tarifas podían estar sobrepreciadas hace años, llega un momento en que la bajada indiscriminada empieza a afectar a los recursos disponibles para defender a tu cliente. Menos presupuesto significa menos capacidad de investigación, contratación de peritos, formación continua y captación de talento. En definitiva, menos calidad del servicio que ofreces.

Tengo un problema con la segunda opción, porque parece que todo el mundo entiende que eficiente significa algo así como hacer las cosas bien, pero invariablemente competitivo se interpreta como tirar los precios, cuando no tiene nada que ver con eso. Un bufete no es competitivo cuando tiene tarifas más bajas que el de la oficina de al lado, sino cuando hace un trabajo más eficaz por el mismo precio. Es decir, mi hora de trabajo es más rentable que la de al lado, no porque sea más barata, sino porque trabajo mejor.

En busca de una solución

Con el objetivo de conseguir esa eficiencia, muchos abogados y despachos volvieron su mirada a los métodos de la ingeniería, ya sea en su versión clásica (métodos predictivos) o una tendencia más moderna llamada Agilismo, relacionada habitualmente con el mundo de la informática. Así se ha ido estableciendo en los últimos años una disciplina llamada Legal Project Management que intenta establecer métodos y herramientas para alcanzar una mayor consistencia, rentabilidad y fiabilidad, basándose a menudo en esos métodos de la ingeniería.

Y ha sido un buen movimiento, que ha traído algo de orden a una profesión que, durante siglos, ha sido el paradigma de la anarquía, confundiendo a menudo la libertad de defensa del letrado con un alegato a favor de la excentricidad o, directamente, la completa falta de un método de trabajo. Esto ha llevado a un modelo de idea feliz en la que hay abogados que ven la solución y otros que no, pero no un sistema organizado para conseguir resultados y mejorar la eficacia con la experiencia adquirida. Muchas escuelas de Derecho no incorporan en sus planes de estudio asignaturas de organización o gestión de despachos y tenemos una importante falta de información sobre este tema.

Pero es que, además, todo lo anterior parte de una premisa equivocada. Los abogados no gestionan proyectos. Puede que esto te sorprenda, especialmente si en tu empresa tenéis algún tipo de marco de gestión de proyectos legales. Pero tú nunca (o casi nunca) haces proyectos. Lo que haces son servicios. Y puede parecer una distinción semántica sin importancia, pero la diferencia es enorme. Un proyecto es un trabajo puntual, único y con un margen de tiempo fijo para su ejecución. Al establecer esos límites lo que se intenta es gestionar la incertidumbre, como que el coste no va a dispararse o que la fecha de entrega no se va a retrasar.

Pero si tienes un mínimo de práctica jurídica sabes que esto es casi imposible. Cuando asumimos la defensa de un litigio no sabemos cuánto va a durar, cuánto va a costar o cuál va a ser el resultado. El juez puede fijar la fecha de la vista en dos meses o en ocho. Los gastos en testigos expertos pueden estar contenidos o dispararse. Y nunca, nunca, podemos garantizar el contenido de una sentencia. ¿Te dedicas a las quiebras? ¿Quién puede garantizar el plazo y coste de liquidación de la empresa? ¿Y podrías comprometer por escrito el resultado de un divorcio o el plazo de resolución de una herencia compleja?

No sé si te suenan términos como PMBoK o Scrum. Son métodos de gestión de proyectos normalmente asociados a la ingeniería y la informática, que muchos han tratado de adaptar al mundo jurídico. El PMBoK sirve para construir casas, puentes o barcos, cosas concretas con una fecha de entrega. Scrum sirve para desarrollar aplicaciones de software, millones de líneas de código que tienen que mantenerse en funcionamiento durante años. Hay muy buenas ideas en todas estas propuestas y muchas de ellas se pueden aplicar con éxito al mundo jurídico, pero no afrontan una realidad esencial de nuestro trabajo: nosotros no hacemos casas, puentes, aplicaciones de software ni nada cuya foto se pueda ver en un catálogo, y quieras una copia en un plazo determinado.

Como abogado, te enfrentas a una incertidumbre absoluta en tu trabajo y lo que prestas es un servicio, no un compromiso de construcción de bienes tangibles. Es IMPOSIBLE constreñir el desarrollo de una defensa jurídica a los esquemas de Scrum, una metodología que organiza el esfuerzo en ciclos fijos de un mes, porque nunca sabes cuándo te va a llegar un requerimiento que tienes que contestar en 10 días. Y tú no garantizas el contenido de la sentencia o el resultado de un divorcio, sino la mejor asesoría jurídica para este problema, en este momento, en estas circunstancias, con esta información y bajo las normas de la Ley actual.

Además, el trabajo de un abogado no es siempre el mismo ni se ajusta siempre a los mismos pasos. Podemos distinguir distintos tipos de procedimiento, como transacción, litigación y tramitación. Una transacción es la realización de un acuerdo, como un contrato mercantil. Es un tipo de procedimiento en el que el riesgo está a la vista y los interesados a tu