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El Replanteamiento Estratégico

El Replanteamiento Estratégico

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El Replanteamiento Estratégico

Longitud:
513 páginas
6 horas
Editorial:
Publicado:
22 jul 2020
ISBN:
9781838104023
Formato:
Libro

Descripción

El tradicional enfoque de la estrategia asume un entorno predecible y estable. Sin embargo, hoy en día el mundo está caracterizado por factores de turbulencia, incertidumbre, innovación y ambigüedad que provocan cambios disruptivos. Estos requieren de un replanteamiento estratégico y nuevos enfoques que deben ser diseñados y testados.

El objetivo de este libro es convertirse en una guía principal que muestra cómo la planificación con escenarios da soporte a la estrategia de las compañías y a las políticas públicas. Escrito por dos expertos en la materia, el libro presenta la Metodología de Planificación con Escenarios de Oxford (OSPA en inglés, para el Oxford Scenario Planning Approach). Se trata de un método práctico y académicamente riguroso, ya que las elecciones metodológicas y los aspectos teóricos aplicados a la práctica hacen referencia a la bibliografía relevante y estos están fundamentados en seis casos de estudio en los que los autores han estado involucrados.

El libro realiza varias contribuciones a la temática. Por un lado, demuestra cómo el aprendizaje de planificación de escenarios está soportado por el replanteamiento y re-percepción; como un proceso iterativo de elaboración de escenarios puede estar encajado en las estrategias de las compañías, gobiernos, o grupos de interés; y cómo ayuda a estos a prosperar en el mundo de hoy en día.

El libro está escrito en un estilo comprensible y es tanto un texto útil introductorio a la materia de escenarios como también una guía útil para académicos y practicantes más experimentados.

Editorial:
Publicado:
22 jul 2020
ISBN:
9781838104023
Formato:
Libro

Sobre el autor

Rafael Ramírez es ‘Professor of Practice’ en la Saïd Business School, ‘Governing Body Fellow’ en Green-Templeton College, y director del Programa de Escenarios de la Universidad de Oxford. Ha sido un pionero en el estudio de la estética organizacional, el diseño iterativo de la estrategia y en detallar cómo funcionan los escenarios. Fue Profesor Visitante de Escenarios y Estrategia Corporativa en Shell International 2000-2003 y presidente del World Economic Forum’s Global Agenda Council de Prospectiva Estratégica. Rafael es doctor PhD por Wharton School (EE UU), habla de forma fluida español, inglés y francés, ha vivido en cinco países y ha intervenido con proyectos de futuros y escenarios en todos los continentes desde 1980.


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El Replanteamiento Estratégico - Rafael Ramirez

El Replanteamiento Estratégico

El Replanteamiento Estratégico

La Metodología de Planificación con Escenarios de Oxford

Rafael Ramirez y Angela Wilkinson

El Replanteamiento Estratégico

Publicado por Oxford Planning Scenario Approach. Primera edición. Julio, 2020. Copyright 2020 © Rafael Ramirez, Angela Wilkinson. Versión originale: Strategic Reframing (publicado por Oxford University Press, 2016).

Todos los derechos reservados.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida ni almacenada en un sistema de recuperación, ni transmitida de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, o de fotocopia, grabación o de cualquier otro modo, sin el permiso expreso del editor.

ISBN-13: 978-1-8381040-0-9

ISBN-10: 1-8381040-0-1

Dedicamos este libro a nuestras familias: Geneviève, Ivan, Louis, Noel, Ruairi, y Emer.

LISTA DE FIGURAS

1.1 El allí y entonces y el aquí y el ahora en planificación con escenarios   

1.2 Entornos contextuales y entornos transaccionales     

1.3 Replanteamiento y re-perceción en planificación con escenarios   

1.4 Las interconexiones entre el replanteamiento y la re-percepción 

1.5 Ciclos de aprendizaje iterativo en el replanteamiento y la re-percepción 

2.1 El OSPA como proceso social: replanteamiento y re-percepción en condiciones TUNA

2.2 Las tres flechas del tiempo del OSPA     

4.1 Tres juicios de Vickers 

5.1 Elementos del diseño de una planificación con escenarios     

5.2 Problemas de elección a ser considerados dentro de la metodología OSPA

A.1 Proceso cíclico en el Segundo Proyecto de Ship Power de Wärtsilä  

B.1 Guía del Explorador de Escenarios de Shell 

B.2 Los dos Escenarios Globales de Shell 2001 

C.1 Fuerzas impulsoras en el entorno contextual de la UEG

D.1 Cuatro fases del SIDA en el proyecto África

D.2 Gráfico empleado para ilustrar la búsqueda de la dinámica estructural más profunda del SIDA en África

D.3 Dinámica estructural en el caso de planificación con escenarios de SIDA en África

D.4 Muestra la portada del libro del SIDA en África

F.1 Mapa inicial del sistema desarrollado en el proyecto de planificación con escenario Risk-World

LISTA DE TABLAS

––––––––

3.1 Comparación de las tres teorías de conocimiento principalmente utilizadas en la planificación de escenarios

3.2 Método de previsión versus Método OSPA de planificación con escenarios

4.1 Resumen de casos de escenarios, propósitos y replanteamientos

C.1 Características de la salud y la atención sanitaria de los escenarios de la UEG

F.1 Matriz de comparación de los escenarios desarrollados por el equipo central después del taller de expertos

LISTA DE CUADROS

––––––––

1.1 Desde la racionalidad con límites a la reflexión del planteamiento

1.2 Reflectores (ojos de gato luminescentes)

1.3 Siete premisas clave que subyacen al OSPA

2.1 Los individuos no aprenden de las crisis

2.2 Fuentes de ambigüedad en toma de decisiones estratégicas

2.3 Culturas del tiempo

2.4 Futuro, adj. y n.

2.5 Cuestiones éticas y orientadas al poder en procesos de planificación social de escenarios

3.1 Tipos de factores destacados por los procesos de conocimiento de planificación con escenarios

3.2 Las cuatro características de conocimiento del futuro de Sardar

3.3 David Bohm: órdenes y desarrollos

3.4 Replanteando 13 días

3.5 Reconsiderando certezas en Wärtsilä

3.6 Suficientemente creíble

3.7 Problemas variados y estereotipados en el desarrollo de un escenario

3.8 Razones de peso para dudar

4.1 Preguntas planteadas por el triángulo de Vickers

4.2 Formas no invasivas de acomodar la planificación con escenarios

5.1 Ejemplos de planificación con escenarios basada en pasos

5.2 Fitzcarraldo

5.3 Técnicas para estructurar la elaboración de mapas de situación

5.4 Ejemplos de planificación con escenarios en sistemas de planificación estratégica

5.5 Algunos cambios que crean valor mediante el replanteamiento y la re-percepcion

6.1 Algunas trampas y dificultades comunes en las intervenciones de planificación con escenarios

6.2 Los aspectos más profundos del trabajo de planificación con escenarios en el OSP

7.1 ¿Un gorila en el medio?

D.1 Incómodo y no discutible  s 

PRÓLOGO

––––––––

(EDICIÓN EN LENGUA ESPAÑOLA)

Escribir el prólogo de este libro en la edición española, tras haber realizado una parte importante de la traducción de la versión inglesa es una tarea que me llena de orgullo y satisfacción, pero sobre todo de un sentimiento de gran responsabilidad. Las razones se encuentran en el propio contenido del libro y su enfoque, en el mérito de sus autores, Rafael Ramirez y Angela Wilkinson, y en la vinculación de la planificación con escenarios con mi experiencia en la temática.

El objetivo de este libro se centra en plasmar los conocimientos y experiencias -individuales y compartidas- del éxito y el fracaso de la planificación con escenarios vividas por sus autores durante más de 30 años. Estos han trabajado juntos, en diferentes roles, como consultores, profesores, colaboradores en investigación, co-autores de libros y artículos, etc. en Shell, en diferentes consultorías, en muchas organizaciones, y en el entorno de la Universidad de Oxford, tanto con ejecutivos de las principales compañías del mundo como con el alto funcionariado de diferentes gobiernos y organizaciones, en países de todos los continentes, lo que avala un amplio conocimiento de la materia como manifiestan sus excelentes currículums.

Mi relación con los autores se remonta al año 2008, cuando mis compañeros y yo, miembros del departamento de Análisis de Mercados y Estrategia de AIDIMA (Instituto Tecnológico del Mueble)[1] en Valencia (España), contactamos con ellos tras haber realizado una intervención de escenarios de futuro en la industria del mueble a nivel global. Nuestra motivación era la de compartir nuestro trabajo de elaboración de escenarios con expertos en la materia.

La misión del instituto tecnológico se centraba en incrementar la competitividad de las empresas de la industria del mueble en España, principalmente de pequeño y mediano tamaño (PYMES) a través de proporcionar información, formación y proyectos de innovación. En este sentido, y tras poner en marcha un sistema de inteligencia competitiva, en el año 2006-2007 iniciamos y desarrollamos un proyecto de planificación con escenarios con la finalidad de contribuir a la agilidad y adaptabilidad de las empresas de la industria a nuevos futuros y dotarles de elementos clave de resiliencia.

Nuestro horizonte temporal de prospectiva era de 10 años. En aquel periodo, año 2006, y a pesar de que la economía española atravesaba una dinámica positiva, los analistas del departamento observábamos factores estructurales -como por ejemplo la globalización y el incremento de la externalización de la producción a países de bajo coste- que podían cambiar las dinámicas del sector y no solo en España. Así, si bien el ejercicio de escenarios lo impulsamos desde el país, posteriormente incluimos otros centros de investigación con similares expectativas en Australia, Canadá y Europa. Elaboramos tres escenarios en los que uno de ellos definía un imaginario de una industria del mueble muy mermada (menor tamaño, baja rentabilidad, escaso peso en la economía del país, etc.) en estos países desarrollados.

A finales de 2008, y durante varios años, la economía española sufrió una profunda crisis de origen financiero que afectó a muchos sectores y, con especial dureza, a la industria del mueble. El nuevo contexto contenía elementos de uno de los escenarios planteados y, así, algunos usuarios de nuestros escenarios (o aprendices de escenarios), ejecutivos, consultores, funcionarios de las Administraciones Públicas, etc., empezaron a entender la importancia de la creación de escenarios en el desarrollo de estrategias empresariales. Rafael Ramirez fue invitado al Congreso del sector en 2009 y en 2010-2011 decidimos iniciar un proyecto de monitorización de dichos escenarios. En colaboración con Rafael Ramirez, convertimos los escenarios en un servicio en lugar de un producto, como había sido definido anteriormente.

Con la finalidad de conocer con mayor detenimiento la disciplina de planificación con escenarios, en mayo de 2011, realicé una estancia de investigación en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford durante seis meses. A partir de aquel momento comprendí muchos de los aspectos que se mencionan en este libro y que destaco a continuación. Desde entonces mi relación con la metodología de Oxford ha sido continua y es uno de mis referentes en el camino constante de mi aprendizaje en el campo de la estrategia y los escenarios. Es una suerte disponer ahora de estos conocimientos en lengua española.

El contenido del libro se estructura de la siguiente forma: el capítulo 1 se inicia con las premisas que sirven de base a la metodología y los rasgos centrales de la planificación con escenarios, conforme lo entienden los autores vinculados a Oxford. Estas premisas son de vital importancia para un lector novel en el terreno de los escenarios. Seguidamente, en los capítulos 2 y 3 se explica la planificación con escenarios como un conjunto de procesos sociales e intelectuales, interactivos e iterativos. Los autores explican el proceso de aprendizaje que se produce con cada iteración y el proceso de replanteamiento y re-percepción de las acciones estratégicas y políticas frente a diferentes escenarios. Los capítulos 4, 5 y 6 describen la práctica del método centrado en la figura del aprendiz, la metodología y la pedagogía, evaluando los métodos y las herramientas que contribuyen a la efectividad y al dominio de las buenas prácticas. El capítulo 7, a modo de conclusión, describe el propio libro como una obra que necesariamente esta (y estará siempre) inacabada y con varias potencialidades futuras. Finalmente, en los apéndices, el lector encuentra seis intervenciones con escenarios realizadas por los autores en colaboración con organismos intergubernamentales, entidades del sector público y empresas del sector privado que ilustran los contenidos del libro.

Si bien cualquier contenido del libro me parece de una profundidad extraordinaria, me gustaría destacar la explicación de la figura del aprendiz como un elemento clave en un proceso de intervención de escenarios. Figura que se profundiza en el capítulo 4. Aunque si bien la función oficial es la de cliente, usuario, directivo, estratega, político, funcionario o facilitador, en la metodología de Oxford se ha sintetizado en la figura de aprendiz el rol central que hay que ejercer en la intervención con escenarios, el rol de aprendizaje. En este sentido, ha sido complejo encontrar una palabra en lengua española que recoja todos los matices que la palabra inglesa recoge (learners) y de ahí que a lo largo del texto hayamos decidido incluirla en cursiva.

Este rol es especialmente relevante en las fases previas de la intervención ya que implica clarificar los diferentes usos de la planificación con escenarios. Sin el protagonista no puede haber película, utilizando la metáfora del cine. Otras acciones como organizar la comunidad de aprendices, redirigir su atención, hacerles ver las mejores preguntas o conocer las técnicas de implicación me parecen igualmente de vital importancia para garantizar la utilidad de un buen ejercicio de escenarios, tras mi experiencia en la temática.

Los autores han plasmado en el libro algunas premisas básicas en planificación con escenarios como enfoque de Oxford que deben tenerse en cuenta. A modo metafórico, los autores señalan cómo es la conducción por carretera de un coche y el rol que ejercen los ojos de gato o reflectores que avisan al conductor de los límites de la carretera para no salirse. Y ahí centran estas premisas.

Mi estancia en Oxford en 2011, la lectura de este libro en 2016 y, ahora, tras la traducción de la edición española en 2020, me han hecho recordar algunos errores en nuestra intervención con escenarios en la industria del mueble, cómo nos salimos de la carretera en varias ocasiones y he querido compartirlos con el lector.

Destacaría, en concreto, tres errores. Errores, definidos por los autores del libro, ...como acciones realizadas por un equipo inexperto que han sido reconocidas como inefectivas por parte de otros colegas con más experiencia.... A su vez, también destacaría dos aciertos de la misma intervención.

En primer lugar, tomamos como enfoque de elaboración de escenarios únicamente la dimensión del tiempo a través de una flecha direccionada del presente al futuro, la fecha blanca, y no la combinación de las tres flechas del tiempo, tal y como se advierte en el capítulo 2. Una intervención teniendo en cuenta las tres dimensiones -presente yendo hacia el futuro (flecha blanca), pasado que influye el presente (flecha negra) y futuro que viene hacia el presente (flecha rayada)- hubiera enriquecido nuestro aprendizaje y habilidad en el uso de los escenarios.

En segundo lugar, elaboramos un enfoque de producción, donde el equipo de trabajo, como experto, diseñó un conjunto de escenarios y lo difundió a los encargados de tomar decisiones, en este caso, a las empresas de la industria del mueble y a los políticos encargados de establecer las políticas públicas. Si bien esta evaluación tuvo su uso particular, de ningún modo puede sustituir la riqueza de que el aprendiz o aprendices se replanteen las diferentes opciones en un proceso de aprendizaje altamente social, tal y como se describe en el capítulo 4. Pese a que nuestra intención era trasplantar masivamente los escenarios en las realidades individuales de las empresas, esto tuvo lugar en muy pocas ocasiones, con lo que se alejó del aprendiz y del propósito de este.

En tercer lugar, diseñamos un método con diferentes herramientas metodológicas (en un laberinto de técnicas para un equipo inexperto) sin conectarlas con el uso y el propósito que los aprendices quisieran darle a la cuestión central, incluso sin conectarlo con los propósitos de una meta-organización (otros centros se fueron sumando al proyecto en Canadá, Australia o en Europa). De esta manera, el equipo de diseño fuimos los que decidimos por ellos la cuestión central. En el capítulo 5, se explican con detenimiento estas cuestiones.

En contraste, destacaría dos aciertos en nuestra intervención: el primero de ellos fue el entendimiento de la intervención con escenarios como proceso social y de aprendizaje, lo que nos permitió interrelacionar agentes del ecosistema que, sin dicho ejercicio, no hubiésemos interrelacionado nunca. Universidades y centros de investigación en países como Canadá y Australia abrieron la posibilidad a realizar proyectos en cooperación con nuestro centro en España.

El segundo de los aciertos que destacaría fue nuestro planteamiento de creación de escenarios de forma continuada, y no puntual. Concebimos la creación de escenarios como una capacidad estratégica de las organizaciones implicadas en el sistema y, muy especialmente, en condiciones contextuales de incertidumbre, volatilidad, ambigüedad y complejidad, a través de la creación de un centro permanente (que denominamos CEFFOR en relación con las siglas de Centre Foresight Furniture). La lástima fue que el centro fue desmantelado por la falta de financiación derivada de la fuerte crisis económica.

Además del aprendizaje que me ha recordado la lectura de este libro, me gustaría cerrar este prólogo con tres consejos para el lector: El primero de ellos es que el aprendizaje de la planificación con escenarios, tal y como señalan los autores, ...es como montar en bicicleta: puedes leer todas las guías operativas, todos los manuales de instrucciones e incluso expertos pueden explicarte cómo hacerlo, pero únicamente sabrás montar en ella una vez que te hayas subido.... Esta es una obra para ayudarte a ir en bicicleta y no cometer errores graves, que te reforzarán, sin duda, cuando desarrolles un aprendizaje de intervención con escenarios.

En segundo lugar, una de las características de la obra, a mi juicio, (ligada a la personalidad de sus autores) es el carácter de humildad que se desprende del tono y el lenguaje de esta. Los autores no se revelan como los más sabios e ilustrados de la temática, sino como unos agentes agregadores, recopiladores, practicantes y participantes del conocimiento colectivo, que dejan siempre esta como una obra inacabada. Por tanto, considero que la comunidad científica, directivos y decisores públicos estarán siempre en deuda con ellos después de su trabajo, por que la actitud del libro es que el lector también aporte aprendizaje y no únicamente los autores.

Y, por último, he de subrayar que esta es una guía, tanto para noveles en planificación con escenarios como para experimentados, tanto aprendices como estrategas o consultores. Sin embargo, recomendaría una ruta de lectura diferente para cada perfil. A los lectores noveles les recomendaría que iniciaran la lectura por el apéndice de los casos, con la finalidad de conocer ejemplos de proyectos de planificación con escenarios y así adquirir el conocimiento que tiene un lector experimentado. Luego, seguiría una lectura secuencial de los capítulos. Por el contrario, a los lectores experimentados les recomendaría una lectura secuencial de capítulos.

Me gustaría señalar, por último, que el libro, en la edición española, llega en un contexto de una pandemia global por la COVID19, que ha paralizado durante unos meses la mayoría de las economías del mundo y va a significar un nuevo contexto de crisis profunda. Este hecho convierte al libro y a su temática en una metodología esencial para la toma de decisiones en la economía, la dirección de empresas y la política en dicho contexto.

Para finalizar, quisiera agradecer a los autores la ocasión de permitirme ofrecer a lector mi particular visión y experiencia y desear a los lectores que disfruten de la lectura como así lo he hecho yo.

––––––––

Javier Iborra

Valencia, Mayo, 2020

PRÓLOGO DE LOS AUTORES

––––––––

Este libro va dirigido a aquellos usuarios que estén interesados en la planificación con escenarios (scenario planning).

Aunque la experiencia de un cambio progresivo no es un fenómeno nuevo, hoy en día hay una percepción general de un ritmo acelerado de cambios a mayor escala, más perturbadores, que hacen que el mundo sea menos estable de lo habitual. Por lo tanto, hay una atención a formas de abordar la gestión estratégica que preparen mejor a las organizaciones para cambios rápidos y posibilidades que surgen rápidamente. La planificación con escenarios, que apareció hace ya más de sesenta años, es uno de estos métodos que ha seguido siendo un elemento persistente en la caja de herramientas de la gestión estratégica. Este libro explora por qué ha sucedido esto, analiza cómo la planificación con escenarios ayuda a los estrategas, líderes y tomadores de decisiones, y proporciona unas pautas para que sea más efectiva.

La palabra escenario se ha vuelto un término muy usado en el mundo actual. Se usa mucho en los medios de comunicación y en la vida diaria, pero su significado varía bastante. La gente usa la palabra escenario para describir todo tipo de situaciones en los mundos del deporte, de la guerra, de los negocios, de la economía, de las relaciones internacionales, de la ciencia del cambio climático, de la cinematografía, entre otros. Esto contribuye a la confusión y a no entender la práctica de la planificación con escenarios.  Uno de los desafíos a los que nos queremos enfrentar en este libro es el de encontrar una definición práctica e intelectualmente coherente que pueda ser compartida por los diferentes grupos que la aplican.

La planificación con escenarios se ha convertido en una herramienta ampliamente utilizada, y no en una pequeña parte, debido en gran medida a un mundo más interconectado; conexión que se ha convertido en el impulso principal de la creación de valor y de la vulnerabilidad: muchos individuos e instituciones tienen la sensación de que actualmente se enfrentan, o lo harán en el futuro, con desafíos radicalmente nuevos al tratar de lograr sus objetivos e intereses (ya sean comerciales o de otro tipo), compitiendo o colaborando con otros. Estos desafíos aparecen como situaciones problemáticas u oportunidades sin precedentes que muchas veces atraviesan las fronteras nacionales, escalas de intervención, sectores, departamentos, funciones, profesiones, y áreas políticas. No pueden ser fácilmente comprendidas desde una sola perspectiva o desde una única disciplina. Como vemos en este libro, sin embargo, gracias a la planificación con escenarios se pueden desarrollar nuevas y mejores opciones.

En las últimas décadas han aparecido muchas formas diferentes de planificación con escenarios, y el interés ha aumentado después de los acontecimientos sin precedentes del 9/11 y la crisis financiera de 2008.  Este libro presenta un método distintivo que, nosotros los autores, hemos desarrollado juntamente con Kees van der Heijden en la Universidad de Oxford durante los últimos doce años: Oxford Scenario Planning Approach -OSPA- (el Método de Planificación con Escenarios de Oxford). La planificación con escenarios, como explicamos en este libro, contribuye a la gestión estratégica mediante un proceso iterativo de plantear, replantear y volver a percibir (re-percibir). Esto suele representar un cambio importante en la mentalidad del usuario, cuya efectividad no se basa en la oposición de lo viejo frente a lo nuevo, o de lo correcto frente a lo incorrecto, sino de lo cerrado frente a lo más abierto y flexible. Esta es la propuesta de valor básica de nuestro método.

El método OSPA es distintivo en varios aspectos. Consideramos la planificación con escenarios como una intervención: un conjunto de procesos sociales e intelectuales diseñados para alguien, o para un grupo de individuos y sus necesidades específicas. El papel del estratega lo consideramos básicamente como el de alguien que aprende y que ayuda a otros a aprender: el aprendizaje efectivo y compartido se logra dirigiendo la atención a los cambios inesperados y menos conocidos en su contexto más amplio, para con ello poder ser capaces de retar supuestos que se han dado por sentados.

Usamos la teoría de la ecología social para explicar y guiar la efectividad de la planificación con escenarios bajo lo que llamamos condiciones TUNA - condiciones de turbulencia, incertidumbre, novedad y ambigüedad (siglas en inglés de turbulence, uncertainty, novelty and ambiguity) que caracterizan un mundo más conectado, más plural y multipolar. Este libro explica estos conceptos y articula las connotaciones metodológicas y prácticas de una forma accesible y rigurosa.

El método OSPA también se enfoca especialmente en el aprendizaje con y no de la planificación con escenarios. Esta actitud conduce a prestar atención al sentido del futuro de aquel que está aprendiendo. En la planificación con escenarios esto se logra redirigiendo la atención del yo al contexto, y desarrollando el pensamiento abierto de sistemas y de la construcción modelos en grupos, para acceder y compartir los conocimientos tácitos y generar más de un único contexto futuro para que las suposiciones sobre este puedan quedar claras, ponerse a prueba, cuestionarse, debatirse y mejorarse.

Mantenemos la postura de que el futuro es una ficción útil, y explicamos cómo los escenarios como múltiples imágenes de los contextos futuros son básicos para el planteamiento y replanteamiento de la situación actual del que está aprendiendo. De hecho, según el diccionario ‘Oxford English Dictionary’ (OED), la ficción es la acción de fabricar o imitar; un invento arbitrario; aquello que se fabrica o se plantea.  Mientras que el OED también acepta que la ficción puede ser fingir, falsificar, engañar, disimular, pretender, señala que el acto de fingir o inventar incidentes, existencias, estados de las cosas imaginarios [se puede hacer] ya sea con el propósito de engañar o en otras circunstancias. La base más importante de este libro es que el OED define la ficción como aquello que, o algo que se inventa con imaginación; una existencia, evento o estado de cosas fingido; invento como lo opuesto a una realidad.

Explicamos como la planificación con escenarios ayuda a los estrategas y a los que elaboran las políticas a comprender mejor el planteamiento que se está usando - muchas veces de forma automática o implícita - a encontrarle el sentido a observaciones y experiencias; y como abre la posibilidad de replantear su situación al considerar planteamientos alternativos. El proceso de planteamiento y replanteamiento, a su vez, ayuda a los que están aprendiendo escenarios a percibir de otra forma (re-percibir) como funciona su mundo, la situación en la que se encuentran, y las opciones que hay disponibles - y de hecho a generar opciones nuevas - para la acción.

Esta forma de explorar y crear nuevas y diferentes posibilidades futuras tiene la intención de no ser simplemente una intervención episódica - o sea, un ciclo estratégico único de replantear, re-percibir, y encontrar un nuevo sentido y tomar decisiones -, sino de ser, por un lado, una parte fundamental de la cultura de una organización y, por otro, un cimiento para las habilidades estratégicas de adaptación en un mundo más conectado, que se transforma rápidamente. La calidad de la conversación estratégica es un factor de éxito crítico en lo que los autores identificamos como un bucle de replanteamiento-re-percepción y aprendizaje en el centro mismo del proceso de planificación con escenarios.

El viaje de aprendizaje que nos ha conducido hasta este libro.

Cada uno de nosotros, las tres personas que hemos desarrollado el método OSPA, tenemos una larga experiencia y un compromiso profundo con la planificación con escenarios -en áreas corporativas, del sector público, entre organizaciones, y con múltiples interesados y afectados: al consultar con clientes en esos entornos; enseñando a estrategas (que muchas veces tienen mucha experiencia y son muy exigentes) y escribiendo artículos académicos. Conjuntamente ofrecemos un siglo de conocimientos de planificación con escenarios, en el que hemos tenido los roles de iniciar, encargar, diseñar, dirigir, contribuir a, comunicar y revisar varios centenares de proyectos de planificación con escenarios - o como preferimos considerarlos nosotros - intervenciones basadas en la planificación con escenarios.

Cada uno de nosotros es capaz de trazar una ruta diferente con respecto nuestro interés en la temática, aunque también tenemos la experiencia común en la planificación con escenarios con la Royal Dutch Shell. Ramírez y van der Heijden han trabajado juntos a partir de 1986; Wilkinson y van der Heijden desde 1999; Ramírez y Wilkinson desde el 2000; primero en Shell y después en Oxford. Hemos seguido colaborando de forma regular y hemos trabajado juntos, en diferentes roles, nuestra relación profesional, incluyendo la contratación con el cliente, además de como colegas, profesores, colaboradores en investigación, co-autores y aprendices. Este libro comparte lo que hemos aprendido en nuestras experiencias, individuales y compartidas, del éxito y del fracaso en la planificación con escenarios. Su propósito es ofrecer ideas perspicaces y relevantes, tanto para los planificadores con escenarios noveles, como para aquellos que quieren corroborar sus experiencias y obtener un mayor dominio al trabajar con escenarios.

Los desarrolladores del OSPA hemos estado íntimamente involucrados en el diseño, desarrollo y entrega del Oxford Futures Forum (OFF) (Foro de Futuros de Oxford) y del Oxford Scenarios Program /OSP) (Programa de Escenarios de Oxford). El OSP, en el momento de escribir este libro en 2015, es una oportunidad educativa de una semana de duración, que empezó como un curso de introducción más corto que empezó en el 2004, y que ahora se ofrece dos veces al año en la Escuela de Negocios Saïd de la universidad de Oxford (the University of Oxford's Saïd Business School). El OFF es un evento al que se acude únicamente por invitación; nosotros (junto con otros colegas) lo hemos organizado cuatro veces, en las que practicantes y estudiosos de la planificación con escenarios han cotejado su comprensión de la planificación con escenarios con miembros de otro campo diferente. Los OFF han relacionado la planificación con escenarios con la Teoría de las Texturas Causales y su análisis de los entornos turbulentos en el 2005; asimismo, se han dedicado a los conceptos de la ambigüedad y lo equívoco cuando se trata de darle el sentido a algo, especialmente en el ámbito de la práctica, en 2008. También han explorado la causalidad y lo que emerge con expertos en complejidad en 2011, y han intercambiado perspectivas y vivencias con expertos en diseño durante el evento en 2014. Nosotros, junto con los que han asistido a uno o más OFF, hemos aprendido mucho de la planificación con escenarios: estas ocasiones son siempre estimulantes.

Parte de nuestro propósito al escribir este libro ha sido sistematizar y consolidar lo que nosotros mismos hemos aprendido acerca de la sustancia y la pedagogía del OSP, y ponerlo a la disposición de más personas. Así, el OSPA que presentamos ha sido puesto a prueba y depurado en el OSP. También es el resultado de muchas presentaciones conjuntas, publicaciones, talleres, seminarios y compromisos que hemos disfrutado (y en los que a veces hemos luchado) haciendo juntos. Como ya apuntamos antes, el hecho de que los tres hayamos trabajado en algún momento en el equipo de escenarios de Shell, en diferentes roles, nos ha dado una experiencia común con las prácticas y la filosofía de escenarios tan conocidas de Shell, y esto ha permitido que pudiésemos comparar lo que hemos aprendido en muchos otros entornos.

Esta intensa y extensa colaboración, y nuestro interés por compartirlas, ha hecho que hayamos aprendido, aunque no significa que siempre hayamos estado de acuerdo. El desacuerdo constructivo ha sido una fuente rica de nuestro aprendizaje, permitiendo que nos diéramos cuenta de los errores para tratar de evitar su repetición. Tampoco consideramos que seamos predicadores del evangelio de la planificación con escenarios: ninguno de nosotros cree que la planificación con escenarios pueda resolver todo para todos, o que debe hacerse en todos los entornos. Seguimos altamente interesados en aclarar los enigmas conceptuales y las contingencias de la práctica, y no queremos que este método asuma la presunción de ser la mejor práctica o, lo que es peor, una práctica que se pueda ver como caprichosa, que esté de moda, o que se use sin criterio. Sin embargo, al mismo tiempo, hemos tenido la sensación del poder del poder de esta práctica, mediante el cual las intervenciones de planificación con escenarios permiten a la gente ver su situación de una forma nueva y, con ello, descubrir nuevas posibilidades y más opciones para la acción.  Tenemos la esperanza de que este libro contribuya a la co-evolución continuada de la planificación con escenarios en otros campos, conjuntamente con otras metodologías y otras prácticas, y que ayude a muchos mas a obtener la experiencia y los beneficios de las oportunidades que ofrece para el aprendizaje de las estrategias y las políticas.

El futuro siempre se encuentra en el aquí y en el ahora. La planificación con escenarios nos ofrece a todos nosotros la posibilidad de darnos cuenta de las nuevas oportunidades para aprender con los futuros y así volver a crear el nuestro.

––––––––

Rafael Ramírez y Angela Wilkinson

Oxford y Paris, Julio, 2015

AGRADECIMIENTOS

––––––––

Ambos autores han contribuido por igual en la escritura de este libro, y las ideas que presentamos resultan también de nuestra colaboración desde hace ya mucho tiempo con nuestro querido amigo y colega Kees van der Heijden. A lo largo del libro el nosotros se usa para referirnos algunas veces a los dos autores (por ejemplo Dirigimos la atención del lector a la figura 2.1), y algunas veces a los tres colaboradores en el desarrollo del OSPA (por ejemplo por la experiencia nos hemos dado cuenta de que dos terceras partes del tiempo de una intervención se debe de dedicar a cuestiones del cliente). Le pedimos al lector, por favor, que tenga en mente estos dos usos del pronombre nosotros.

Hay muchas otras personas que han aportado algo a nuestro aprendizaje durante décadas; demasiadas como para nombrarlas todas en una lista. Dirigimos nuestro agradecimiento, pues, a los que han contribuido en nuestras actividades basadas en Oxford.

En lo que se refiere a los estudios de casos en la planificación de escenarios que aparecen en los Apéndices, queremos dar las gracias a Shirin Elahi por ser co-autora en los casos UEG y EPO, y a Esther Eidinow por ser la co-autora en el caso de Risk-World.  Por revisar y comentar los diferentes casos le damos las gracias al profesor Michael Farthing, por revisar y comentar el caso UEG, y al Sr. Ciaran McGinley, por hacer los mismo en los casos de EPO y Risk-World. También queremos agradecer a Andrea Hernández, Paulina Tennilä, Rakesh Sarin, Jaakko Eskola, Mikael Makinen y Christoph Vitzthum por revisar y comentar el estudio del caso Wärtsilä. Gracias también a Jeremy Bentham y Cho Khong por revisar y comentar el caso de Shell, y a Assaad Saab por hacer lo mismo con el caso de Risk-World.

Es un placer para nosotros expresar nuestra gratitud a todos los alumnos y alumnas del OSP y del Programa de Coaching and Consulting for Change, así como a los participantes del OFF por el aprendizaje que hemos podido compartir con ellos.  Especialmente, queremos mostrar nuestra gratitud hacia los colegas que han ayudado a diseñar y ser anfitriones de los eventos del OFF con nosotros: Yasser Bhatti, Kees van der Heijden, Lucy Kimbell, Roland Kupers, Diana Mangalagiu, Felix Reed-Tsochas, Cynthia Selin, John Selsky y Kathleen Sutcliffe.

Hay todo un ejército de personal detrás de la escena que han contribuido mucho al éxito del OSP y del OFF - los colegas que hacen el catering, la limpieza y la preparación de los salones, que proporcionan apoyo administrativo, aportan el mantenimiento de los sitios, etc., y, además, nos proporcionan el ambiente de trabajo que contribuye a nuestra investigación, educación y aprendizaje. Les estamos sumamente agradecidos.

Queremos agradecer a muchos colegas en el Templeton College (posteriormente Green-Templeton College) y a las escuelas, Saïd Business School, Smith School y James Martin School, por haber apoyado nuestro trabajo en Oxford. De forma especial queremos expresar las gracias a Sue Dopson, Michael Earl, David Feeny, Gay Haskins, Elizabeth Howard, Janine Nahapiet, Jerry Ravetz, Steve Rayner, Keith Ruddle, Marc Thompson, Peter Tufano, David Watson, Andrew White, Caroline Williams, y Marshall Young.

Los bibliotecarios en el Templeton College, el Green-Templeton College y la escuela Saïd Business School nos han ayudado siempre con las colecciones de las bibliotecas que tratan temas del futuro: Debra Farrell, Chris Flegg y Christopher Jones; y por supuesto Napier Collyns y el recién fallecido Jaap Leemhuis deben de ser reconocidos por haber donado la Biblioteca Pierre Wack, y Angela Wilkinson por haber logrado la Biblioteca de Investigación de Futuros Boucher. Estos recursos atraen a Oxford a los ejecutivos y estudiosos que nos visitan.

Muchos alumnos graduados e investigadores con más experiencia han actuado como ayudantes de enseñanza y de investigación al OSP a través de los años: nuestros asistentes de enseñanza, Andromachi Athanasopoulou, Yasser Bhatti, Malobi Mukherjee y Trudi Lang, se merecen una mención especial. Los ejemplos más recientes son Cho Kong y Cynthia Selin actuando como profesores del OSP, contribuyendo a nuestro aprendizaje. Y gracias también a los administradores dedicados al

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