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Control de gestión
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Libro electrónico122 páginas1 hora

Control de gestión

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Información de este libro electrónico

Se conocerá el papel de los presupuestos en la empresa, descubriendo la lógica del proceso productivo.

Además se verá la caracterización propia al auditor de gestión, separada de la del auditor externo.

Por último se aprendería a distinguir correctamente los diferentes centros de responsabilidad, definiendo objetivos controlables y congruentes y sabiendo construir un cuadro de mando integral.

Tema 1. Presupuestos. Análisis de desviaciones.
1.1. Introducción al control de gestión
1.2. Presupuestos
1.3. Análisis de Desviaciones
1.4. Análisis mediante Ratios

Tema 2. Centros de responsabilidad. Auditorías de gestión.
2.1. Centros de responsabilidad.
2.2. Criterios de Evaluación
2.3. Centros de Costes Operativos
2.4. Centros de Gastos Discrecionales
2.5. Auditoría interna y de gestión

Tema 3. Cuadro de Mando Integral.
3.1. Introducción al cuadro de Mando Integral
3.2. Construcción del cuadro de mando
3.3. La perspectiva financiera
3.4. La perspectiva de Cliente
3.5. La perspectiva interna
3.6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
IdiomaEspañol
Fecha de lanzamiento21 ene 2019
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    Control de gestión - Francisco Mancera Romero

    1.1. Introducción al control de gestión

    1.2. Presupuestos

    1.2.1. Presupuestar y planificar

    1.2.2. Ciclo presupuestario

    1.2.3. Objetivos y conflictos

    1.2.4. Componentes del presupuesto maestro

    1.3. Análisis de desviaciones

    1.3.1. Técnica básica

    1.3.2. Técnicas específicas

    1.3.3. Cuadro general de desviaciones

    1.4. Análisis mediante ratios

    1.1.Introducción al control de gestión

    La toma de decisiones de explotación ha de hacerse bajo un criterio de racionalidad económica o empresarial; dicho criterio se ve facilitado en los entornos pequeños por la suficiencia de un solo tomador de decisiones, quien es capaz de abarcar toda la información necesaria y de gestionar todas las acciones fruto de su decisión.

    En las organizaciones mayores, sin embargo, existen segmentos de la empresa donde personas distintas toman decisiones con poca o nula información sobre cómo ello afecta o compagina con lo que ocurre en otros segmentos de la misma empresa. Estos segmentos a los que nos referimos son los clásicos departamentos funcionales de producción, finanzas, comercial, etc., o bien las divisiones por zonas geográficas o por líneas de producto.

    De hecho, el tomador único de decisiones del que hablábamos en el primer párrafo no existe, en rigor, pues todo trabajador posee una pequeña área de decisión –tal vez no estratégica, desde luego- en donde la forma en que decida actuar afectará a un resultado esperado.

    Para este trabajador, que decide ante todo acerca de su propia eficiencia, se inventó el término control en su acepción más restringida: evaluar una actividad para poder corregir su curso en lo sucesivo.

    Sin embargo, para niveles de decisión más altos, el término control no puede significar meramente eso: ha de incluir el establecimiento del objetivo de la actividad evaluada. Será tarde si esperamos a los resultados finales para comprobar que cada segmento de la empresa ha estado trabajando de espaldas a los otros. Por ello el verdadero proceso de control incluiría:

    –Una fase de planificación de objetivos para cada segmento de la organización.

    –Ejecutar los objetivos.

    –Medir los resultados.

    –Interpretar los resultados.

    –Emprender acciones correctoras.

    Y estas acciones correctoras, a su vez podrían ser de tres tipos:

    –Modificar la actuación del segmento cuyos resultados son insatisfactorios.

    –Modificar el objetivo inicialmente asignado.

    –Modificar la estructura del segmento y organizarlo de otro modo, asignando objetivos particulares a cada subsegmento.

    La primera acción correctora es la más común, generalmente a través de las recompensas y castigos; la segunda requiere una cierta evidencia de que la primera es inútil; y la tercera sólo se realiza cuando las dos anteriores han fracasado.

    Un sistema de control comienza por estructurar los segmentos a los que más tarde se asignarán objetivos y que llamaremos Centros de responsabilidad. Cada Centro tiene una variable característica que nos permite definirlo y agruparlo con otros, esa variable puede ser los costes, los ingresos, el beneficio, o la inversión, como veremos en el tema 2.

    Cuántos Centros de responsabilidad haya, de qué tipo, y con qué interdependencia, son preguntas que dependen de la estrategia de la compañía y de su objetivo global.

    En todas partes existe un sistema de control, aunque suceda que en algunas este es más informal e intuitivo, o resida en la cabeza de ese único tomador de decisiones del que hablábamos. No obstante, siempre es útil un cierto grado de formalización que facilite vigilar las variables clave del negocio. El instrumento de ésta formalización suele ser la Contabilidad de Gestión.

    La Contabilidad, en bruto, no constituye una base suficiente de análisis puesto que los resultados por sí mismos no contienen ningún indicador de deseabilidad: hace falta compararlos con algo, y ese algo es el objetivo establecido al principio del proceso de control.

    No se pueden analizar desviaciones si no existe un presupuesto, y tal presupuesto (por una feliz pero nada casual coincidencia) está resumido en un Balance previsional, una Cuenta de Resultados previsional, y un Flujo de Fondos previsional.

    En otras palabras, está expresado en términos contables. La contabilidad y el sistema de presupuestos serán las herramientas.

    El contenido de este tema y el siguiente incluye a todos los elementos citados (Presupuestos, Análisis de desviaciones, Centros de responsabilidad) excepto a la contabilidad misma, la cual por su relevancia y extensión tiene su estudio aparte.

    1.2.Presupuestos

    Un presupuesto es la expresión en términos monetarios de los planes de acción que una compañía tiene previsto llevar a cabo en un periodo de tiempo determinado. Por lo tanto no es un pronóstico de lo que ocurrirá, sino un conjunto de decisiones que se plasmarán en planes de acción.

    El presupuesto cubre todas las actividades y áreas de la empresa, cada una de las cuales queda representada por una partida presupuestaria.

    El proceso por el cual una organización elabora el presupuesto para un determinado periodo de tiempo se llama Ciclo presupuestario. Durante el mismo los distintos responsables de la organización cumplen un calendario de actividades y definen (formalizadamente, para asegurar que la información puede ser compartida) conceptos de tres tipos:

    –Objetivos.

    –Planes de acción y sus programas.

    –Resultados previstos.

    El horizonte presupuestario suele ser de un año, sin embargo cada empresa podrá definirlo en función de:

    –Su actividad o proceso de negocio. La construcción de una presa o una autopista no tiene el mismo periodo que una empresa de servicios de temporada.

    –El estilo de dirección, que hace que dos empresas de idéntica actividad se planteen horizontes presupuestarios diferentes.

    1.2.1.Presupuestar y planificar

    El presupuesto especifica los recursos que se van a generar y consumir en cada uno de los planes; por lo tanto el presupuesto se enmarca dentro de la planificación estratégica realizada por la compañía. Recuérdese que decíamos que el presupuesto era la expresión monetaria de los planes de acción y –por consiguiente- éstos tienen precedencia.

    En algunas organizaciones existe un solapamiento entre el ciclo de planificación y el presupuestario permitiendo que algunas decisiones de planificación dependan de este último; la justificación que suele darse es que los planes dependen de la existencia de recursos.

    La planificación debe definir los objetivos de la compañía a largo plazo, mientras que el ciclo presupuestario define el plan operativo para un periodo determinado. La primera se ocupa de a dónde queremos ir, mientras que el segundo cuantifica el trecho que se puede avanzar en un segmento del recorrido. De esta diferencia podemos decir que:

    –La planificación es un proceso más imaginativo y creativo.

    –Las estimaciones sobre ingresos y gastos realizadas durante la planificación no necesitan ser tan precisas como las de la presupuestación.

    –Durante la planificación no es necesario tomar decisiones sobre los Centros de responsabilidad.

    –La planificación está vagamente limitada por los recursos disponibles de la empresa, mientras que el presupuesto está rigurosamente limitado por lo mismo.

    En resumen, el ciclo presupuestario es una herramienta para la puesta en práctica de los objetivos definidos en la planificación estratégica.

    1.2.2.Ciclo presupuestario

    Un ciclo presupuestario se compone de una sucesión de etapas

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