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Sin límites: De un pequeño comercio de zapatos al más grande comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoes (español mexicano)
Sin límites: De un pequeño comercio de zapatos al más grande comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoes (español mexicano)
Sin límites: De un pequeño comercio de zapatos al más grande comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoes (español mexicano)
Libro electrónico245 páginas7 horas

Sin límites: De un pequeño comercio de zapatos al más grande comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoes (español mexicano)

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(Versión en español mexicano)
CONOZCA LOS MEJORES SECRETOS DE LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA QUE SE TRANSFORMÓ EN EL MAYOR COMERCIO ELECTRÓNICO DE ARTÍCULOS DEPORTIVOS DEL MUNDO ENTERO

A quien le gustan las buenas historias, seguramente le va a encantar ésta. Se trata de la historia de dos primos de origen armenio, Marcio Kumruian y Hagop Chabab, quienes en el 2000 abrieron una zapatería en el centro de la ciudad de São Paulo, y la transformaron en el mayor negocio virtual de ventas de artículos deportivos al por mayor del mundo entero. Hoy en día, Netshoes factura alrededor de dos mil millones de reales, emplea a más de dos mil colaboradores y está presente en México y Argentina.

Pionera en Brasil en la venta de calzados online, Netshoes es una referencia obligada para las empresas que la sucedieron en el mercado. El libro nos cuenta cómo se dio la migración de la zapatería hacia el comercio electrónico, los diferentes desafíos que los primos superaron juntos, pasando por las transacciones de compra de la plataforma de comercio electrónico a los norteamericanos, sin que ninguno de los socios hablara inglés, hasta la estructuración del primer centro de distribución automatizado.

Usted también conocerá los principales percances que sufrieron los emprendedores, desde la quiebra del negocio en un shopping hasta la experiencia de Sambashoes (primera iniciativa
frustrada para conquistar mercados internacionales), pasando por la entrada de fondos de inversiones. El difícil proceso de profesionalización de la empresa también forma parte de esta espectacular historia de éxitos. Las disputas con la competencia, financiada por fondos de inversiones, el esfuerzo por hacerse lucrativa y las sucesivas reestructuraciones para mantenerse en el liderazgo, hacen de la historia de Netshoes un caso único dentro del comercio electrónico brasileño. Un caso de éxito que realmente puede inspirar a mucha gente a arremangarse y a decidirse por el mundo del emprendimiento.
IdiomaEspañol
EditorialEditora Gente
Fecha de lanzamiento16 oct 2017
ISBN9788545202011
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    Sin límites - José Eduardo Costa

    PECULIAR

    PREFÁCIO

    Si un vendedor de calzados deportivos hubiera decidido, al inicio de los años 2000, cambiar un gimnasio por una tienda en línea para llegar a los consumidores, sin duda lo habrían llamado loco. Yo estaba acostumbrado a escuchar este tipo de cosas cuando inició Mercado Libre. El comercio electrónico era un misterio rodeado de inseguridades por todos lados. ¿Quién compraría unos tenis en línea sin probarlos antes?

    Pero las empresas que invirtieron en el comercio electrónico y consiguieron crecer, superando estos temores y riesgos, tenían una estrategia basada en la innovación y la mejora continua, con un plan a largo plazo. Somos insistentes cuando creemos en algo. Menos mal.

    La estrategia de los primos Marcio Kumruian y Hagop Chabab para invertir en el mundo digital fue más que correcta, y Netshoes se apoyó en pilares que garantizaron su éxito: empezar a vender en un canal en línea de gran audiencia (Mercado Libre), creando una demanda creciente de consumidores y una gran visibilidad para sus ofertas; tener una marca propia fuerte desde el inicio de las ventas; ofrecer productos de excelente calidad a un buen precio; y satisfacer al cliente de forma atenta y rápida. El comercio electrónico atendía todas estas necesidades a un costo mucho más bajo que el alquiler de espacios en gimnasios.

    No es extraño que, con el crecimiento de las ventas en Mercado Libre, Netshoes decidiese quedarse tan solo en el mundo virtual. Recuerdo bien cuando la tienda de pronto se convirtió en una de las principales en el comercio electrónico y recibió el título de Mercado Líder. Netshoes era prácticamente la única vendedora de una categoría diferente, innovadora, en un momento en que la oferta mayoritaria estaba compuesta por productos de medios digitales y tradicionales (CDs, DVDs y libros) y productos electrónicos.

    Poder participar en la fase inicial fue una gran oportunidad que demostró a Netshoes el potencial del comercio electrónico. Sigo de cerca el crecimiento constante de la empresa, que no para. Sin duda, Netshoes es un caso de éxito, que representa muy bien el potencial del comercio electrónico en Brasil y el compromiso de este sector en ofrecer cada vez más experiencias innovadoras a los consumidores. Estoy seguro de que este enfoque es evidente desde el primer anuncio en línea hecho por Marcio, y sigue siendo la guía de crecimiento de la compañía.

    Stelleo Tolda

    Comanda las operaciones de Mercado Libre en América Latina y lideró Mercado Libre en

    Brasil desde su fundación, en 1999, hasta 2010.

    Cuando se detuvieron en la puerta que daba acceso a un gran lote de tierra en el número 143 de la calle Maria Antônia, en el centro de la ciudad de São Paulo, Ovsanna y Zareh Chabab ya habían visitado decenas de inmuebles. Hacía más de dos años que la pareja buscaba un lugar para establecer un negocio. No tenían un proyecto definido en la cabeza. Ya habían visto de todo: loterías, cafeterías, tiendas. Lo único cierto es que ninguno de ellos quería volver a trabajar con gasolineras. Estaban cansados de ser asaltados a mano armada, por lo que decidieron vender la gasolinera después de veinte años de gestión de bombas de combustible y de empleados no siempre dispuestos a trabajar. Su intención era aplicar el dinero en algo que les rindiera mejor remuneración. El agente inmobiliario ya los esperaba. El hombre abrió la puerta y caminó con los dos por el patio. Dijo que antes funcionaba allí un estacionamiento de autos, y ahora el propietario traspasaba el negocio. En un lado del lote había una pequeña oficina. El patio era grande y podía albergar a unos setenta autos, dijo el corredor. De frente para la calle Maria Antônia, en el lote había una construcción con veintiún metros de fachada, cortada por cuatro grandes vidrieras protegidas por pesadas puertas de hierro.

    Ovsanna y Zareh preguntaron al corredor cual era el precio del lugar, quien era su propietario y si no había obstáculos jurídicos ni tributarios. El precio les pareció razonable, pero tendrían que negociar el alquiler con la Santa Casa, propietaria del lote. Dos negociaciones, por lo tanto. Nada que asustara a los Chabab, que desde hace años practicaban la actividad comercial. Se dieron las manos con el corredor, le prometieron llamar en caso de haber interés y se despidieron. Tan pronto el hombre les dio las espaldas, Zareh y Ovsanna empezaron a especular sobre las posibilidades ofrecidas por el inmueble. Podrían reabrir el estacionamiento de autos. Frente a ellos, del otro lado de la calle, había un patio de comidas que servía a estudiantes de la Universidad Presbiteriana Mackenzie, que quedaba en la misma cuadra. Los estudiantes, en su mayoría de clase media y media alta, utilizaban vehículo propio para desplazarse de su casa a la universidad. En el entorno, tiendas y edificios de oficinas compartían la calle con edificios de viviendas, algunos de ellos sin garaje. Un estacionamiento de autos serviría muy bien a la región. Además, podrían ganar un dinero extra si reformaran la construcción existente, convirtiéndola en pequeñas tiendas comerciales que podrían ser alquiladas.

    La pareja volvió a casa animada. Finalmente habían encontrado un inmóvil que les agradaba a ambos. En casa, esperaron el hijo regresar de la universidad para compartir con él su descubrimiento. Hagop, con diecinueve años, era el único heredero de la pareja. Trabajaba durante el día en Zapata, una gran mayorista y minorista de calzados, y por la noche estudiaba administración de empresas en la Fundación Armando Alvares Penteado (FAAP). Cuando Hagop llegó a casa, a altas horas de la noche, sus padres lo estaban esperando. Después de preguntarle cómo había sido su día, Ovsanna y Zareh le contaron sobre la propiedad que habían visitado en ese día. El hijo los escuchó con atención y formuló una serie de preguntas, tratando de comprender lo que había despertado sus interés. Una de las cosas que más les gustó en la propiedad era que el inmueble tenía veintiún metros de frente. La idea era abrir un estacionamiento y tomar ventaja de las vidrieras del inmueble mayor para hacer tiendas y subarrendar, dice Hagop. A la mañana siguiente, Ovsanna llamó al corredor. El acuerdo fue cerrado y el primero de octubre de 1999 Zareh y Ovsanna abrieron el estacionamiento Zoha —las iniciales de los nombres Zareh, Ovsanna y Hagop—. Contrataron dos aparcacoches, uno para el turno de la mañana y el otro, para el turno de la tarde. En unos pocos días, estudiantes, trabajadores y otras personas que frecuentaban la región descubrieron el garaje de nombre peculiar.

    Los Chabab estaban felices de iniciar un nuevo emprendimiento. La pareja abría las puertas del estacionamiento a las siete de la mañana. Mientras actuaban como cajeros, Ovsanna y Zareh se turnaban para maniobrar los autos que se acumulaban en la puerta del estacionamiento. La entrada y salida de autos aumentó, y el turno de la noche pronto quedó muy agitado, principalmente en la hora de salida de los estudiantes, a las diez y media. Zareh y Ovsanna se dieron cuenta de que no podían aguantar el ritmo con solo dos empleados. Ya no tenían edad para eso. Al principio, mis padres pasaban todo el día maniobrando autos. Mi madre, con maestría y doctorado en ingeniería química por la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo, también participaba. Ella aparcaba los autos, preparaba la comida y cerraba la caja con mi padre antes de irse, a las once de la noche, cuenta Hagop. Al ver la dura vida cotidiana de los padres, Hagop decidió dejar su empleo de tres años en Zapata y comenzó a trabajar en el estacionamiento. Aprendí mucho en Zapata, pero en aquel momento tenía que ayudar a mis padres, dice.

    El estacionamiento antes de construirse Netshoes.

    Las cosas iban empezando a arreglarse en el estacionamiento y los Chabab comenzaron a discutir qué hacer con la construcción que había en el lote. ¿Reformarla y alquilarla? Los tres discutían, pero no llegaban a un consenso. Hasta que un evento triste y no relacionado con el embrollo cambió el curso de la discusión. Ovsanna tenía una hermana mayor llamada Yepraxie, que luchaba contra un cáncer que comenzó en la mama y luego afectó a los huesos. Yepraxie era la matriarca de la familia Kumruian y tenía tres hijos: el primogénito Marcio, de veintitrés años, Graciela, de veintiuno, y la hija menor Andrea, de diecisiete. Cuando la salud de Yepraxie empeoró, Andrea empezó a cuidar de su madre. Sin embrago, el cáncer resistía y fue minando la salud física y emocional de Yepraxie, hasta que la hizo sucumbir a la enfermedad. Poco tiempo después de que los Chabab reabrieron el estacionamiento, Yepraxie murió, a los cincuenta y dos años. El episodio, además de desestabilizar las familias Kumruian y Chabab, agravó el sentimiento de soledad de los hermanos Kumruian, que dos años antes habían perdido su padre debido a un derrame cerebral.

    Después del entierro de Yepraxie, Marcio, Graciela y Andrea durmieron en la casa de los Chabab. Pocos días después, los hermanos Kumruian regresaron al departamento donde vivían, en el barrio Ponte Pequena, centro de São Paulo. Marcio se convirtió en el jefe de la familia Kumruian. Ya había concluido su curso de Economía en la Universidad Mackenzie y ocupaba un puesto de gerente en Clóvis Calçados, donde trabajaba desde los diecisiete años. Graciela también había concluido su curso de Ciencias de la Computación en la Universidad São Judas Tadeu y trabajaba en una empresa de consultoría en TI. Andrea había ingresado al curso de Ingeniería Química en la Facultad Oswaldo Cruz. Ni se consideraba que los tres vivieran con nosotros. Ellos no lo querían, ya se sentían adultos, dice Ovsanna.

    Los Kumruian eran íntimos de los Chabab. Los primos crecieron juntos. La tía consideraba sus sobrinas como hijas —una relación que continúa hasta hoy—. Los chicos, Hagop y Marcio, se trataban como hermanos y eran muy cercanos. La muerte de Yepraxie unió aún más las familias, de forma que, naturalmente, muchos de los temas del día a día de los Chabab se compartían con los Kumruian, y viceversa. Fue en una conversación casual que la cuestión sobre qué hacer con la construcción en el estacionamiento llegó a Marcio. Zareh y Ovsanna definieron que construirían una tienda. La pareja solo no estaba convencida de que era una buena idea tener un inquilino allí. Si vamos a tener una tienda, que sea nuestra, explica Ovsanna. Entre una idea y otra, ella propuso a Hagop: ¿Por qué no montan una tienda de zapatos, Marcio y tú? Ambos tienen experiencia en el negocio. A Hagop le gustó lo que escuchó de su madre. Si vamos a abrir una tienda, vamos a luchar y crecer juntos. Voy a llamar a mi primo.

    Marcio apenas se contuvo cuando escuchó la propuesta de Hagop. Sabes que papá alquiló el estacionamiento y quiere construir una tienda allí. Te estoy llamando porque quiero montar una tienda de calzados contigo. ¿Qué te parece?. Marcio había estado madurando la idea de dejar su empleo en Clóvis. Le faltaba una oportunidad. A pesar de tener un puesto como gerente y un salario relativamente alto, Clóvis era una empresa familiar. No era el tipo de negocio que le permitiría convertirse en un alto ejecutivo. Cuando surgió la idea de tener una tienda en asociación con Hagop, Marcio consultó Graciela. Gra, ¿te responsabilizas por la casa?. Marcio sabía que el proyecto de la tienda podría ir mal. Necesitaba el apoyo de la hermana para pagar las cuentas. Adelante, respondió Graciela. A partir de la decisión de abrir la tienda, la ansiedad se hizo cargo de los primos. Marcio tendría que negociar con José Sarkis Arakelian, su jefe y propietario de Clóvis, una salida amistosa. Necesitaba que Sarkis aceptara despedirlo para tener derecho a retirar el Fondo de Garantía del Tiempo de Servicio (FGTS es un derecho laboral brasileño) y a la multa por rescisión del contrato de trabajo, además de las vacaciones y el aguinaldo. Eran casi diez años de trabajo en Clóvis. Para Marcio, este dinero representaba una gran suma y sería su capital para abrir la nueva empresa.

    Zareh escuchó con agrado la noticia de Hagop y dijo a su hijo que le prestaría la otra mitad del dinero para poner la tienda en marcha. Los primos sabían que el hecho de ser independientes les cobraría un precio alto. Ambos fueron criados por pequeños emprendedores que dieron su vida para llevar sus negocios y traer dinero a casa. Ya no tendrían vacaciones por un largo tiempo, sacrificarían su propio sueldo en beneficio de la tienda y asumirían las responsabilidades de ser dueños, algo muy distinto de ser empleados. Zareh se aseguró de dejar estos puntos muy claros para ambos. Los primos escucharon con atención y se mantuvieron firmes en el propósito de montar su propio negocio. Estaban dispuestos a sumergirse de cabeza en la tienda. Marcio se arregló con Sarkis y fue formalmente despedido de Clóvis en diciembre de 1999. Consiguió negociar su salida para después de la Navidad, que es el mejor periodo de ventas al por menor —lo que le rendió una plata más—. Tomé un préstamo de 25 mil reales (unos 15 mil dólares) de mi padre y Marcio entró con otros 25 mil reales, cuenta Hagop. El primer paso estaba dado. A partir de entonces, era seguir adelante.

    Zareh contrató a don Agostinho, un contratista conocido de su familia, para iniciar la reforma. El 27 de diciembre de 1999, empezamos a poner los primeros bloques para escalar las paredes y cerrar el espacio que conduce al estacionamiento. La tienda tenía siete metros de frente y siete metros de profundidad, distribuidos en un área de exposición, un balcón que demarcaba la caja y un pequeño baño en el fondo. Los zapatos serían almacenados en otro baño del estacionamiento, que tenía unos quince metros cuadrados, dice Hagop. Mientras tanto, Ovsanna escribía nombres que podrían bautizar a la tienda en un pedazo de papel que guardaba en el bolsillo. Cuando tenía una buena idea o escuchaba una sugerencia que le gustaba, sacaba el papel de su bolsillo y la escribía rápidamente. Cerrábamos el estacionamiento a las once de la noche y nos íbamos a casa. Cuando llegábamos, antes de acostarme, me sentaba a la mesa y continuaba jugando con las palabras en el papel, dice Ovsanna. De todos los nombres propuestos, dos me quedaron en la memoria: Goschik, que es la palabra armenia para ‘zapato’, y una variante fonética de esta palabra en inglés, Go Chic. Pero no eran buenos, recuerda Zareh.

    Construcción del negocio de la calle Maria Antônia – Don Agostinho, Ovsanna, Hagop y Marcio.

    En un almuerzo familiar, mientras los primos hablaban animados sobre la obra y la futura tienda, el tema del nombre volvió a la mesa. Al comienzo del nuevo milenio, la internet se estaba volviendo cada vez más accesible a los brasileños. Era la gran novedad del momento. Luego, Ovsanna dijo: "¿Por qué no juntan net, de internet, y shoes, de zapato en inglés? Algo como Netshoes. El nombre tomó a todos por sorpresa. ¿Qué tenía que ver internet con una tienda de zapatos? Netshoes, Netshoes, Netshoes... Todos repetían el nombre, como para acostumbrarse con él. Suena bien, dijo uno de los primos. Es un nombre fácil de recordar", dijo otro. Después de la extrañeza inicial, el nombre se fue imponiendo frente a otras sugerencias. Era diferente, era nuevo. Diferente y nuevo: dos palabras que coincidían con la propuesta que los primos tenían para la tienda. Querían hacer una tienda diferente de aquellas en las que habían trabajado, con un nuevo concepto en relación con los competidores que estaban en la calle Maria Antônia. Diferente y nuevo: dos ideas que los primos llevarían al extremo en los años siguientes. A finales de diciembre de 1999, se registró en la Junta Comercial de São Paulo la empresa Netshoes Comercio Limitada, con capital de 50 mil reales (unos 25 mil dólares).

    El 20 de julio de 1998, un año y medio antes del registro de Netshoes en la Junta Comercial de São Paulo, la revista estadounidense Time publicó un importante reportaje sobre el rápido avance del comercio electrónico en Estados Unidos. El texto tuvo repercusiones en todo el mundo por dar una dimensión económica a un cambio de hábito de los consumidores, que compraban más y más por internet, en oposición al hábito tradicional de ir a la tienda para comprar un

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