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Sin límites: De una pequeña zapatería al mayor comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoeslatina (español argentino)
Sin límites: De una pequeña zapatería al mayor comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoeslatina (español argentino)
Sin límites: De una pequeña zapatería al mayor comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoeslatina (español argentino)
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Sin límites: De una pequeña zapatería al mayor comercio electrónico deportivo de América Latina. La historia de Netshoeslatina (español argentino)

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(Versión español argentino)
CONOZCA LOS MEJORES SECRETOS DE LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA QUE SE TRANSFORMÓ EN EL MAYOR COMERCIO ELECTRÓNICO DE ARTÍCULOS DEPORTIVOS DEL MUNDO ENTERO

A quien le gustan las buenas historias, seguramente le va a encantar ésta. Se trata de la historia de dos primos de origen armenio, Marcio Kumruian y Hagop Chabab, quienes en el 2000 abrieron una zapatería en la calle María Antonia, centro de la ciudad de São Paulo, y la transformaron en el mayor negocio virtual de ventas de artículos deportivos al por mayor del mundo entero. Hoy en día, Netshoes factura alrededor de dos mil millones de reales, emplea a más de dos mil colaboradores y está presente en México y Argentina.

Pionera en Brasil en la venta de calzados online, Netshoes es una referencia obligada para las empresas que la sucedieron en el mercado. El libro nos cuenta cómo se dio la migración de la zapatería hacia el comercio electrónico,los diferentes desafíos que los primos superaron juntos, pasando por las transacciones de compra de la plataforma de comercio electrónico a los norteamericanos, sin que ninguno de los socios hablara inglés, hasta la estructuración del primer centro de distribución automatizado.

Usted también conocerá los principales percances que sufrieron los emprendedores, desde la quiebra del negocio en un shopping hasta la experiencia de Sambashoes (primera iniciativa
frustrada para conquistar mercados internacionales), pasando por la entrada de fondos de inversiones. El difícil proceso de profesionalización de la empresa también forma parte de esta espectacular historia de éxitos. Las disputas con la competencia, financiada por fondos de inversiones, el esfuerzo por hacerse lucrativa y las sucesivas reestructuraciones para mantenerse en el liderazgo, hacen de la historia de Netshoes un caso único dentro del comercio electrónico brasileño. Un caso de éxito que realmente puede inspirar a mucha gente a arremangarse y a decidirse por el mundo del emprendimiento.
IdiomaEspañol
EditorialEditora Gente
Fecha de lanzamiento16 oct 2017
ISBN9788545202004
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    Muy buena enseñanza respecto a la experiencia en la creación y superación de problemas en un negocio

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Sin límites - José Eduardo Costa

PECULIAR

PREFÁCIO

Si un vendedor de zapatillas deportivas decidiera, a inicios de los años 2000, cambiar un gimnasio por un ambiente online para conseguir consumidores, con seguridad lo tildarían de loco. Yo estaba acostumbrado a ver ese tipo de cosas cuando empezó Mercado Libre. El comercio electrónico era un misterio rodeado de inseguridad por todas partes. ¿Quién iba a querer comprarse unas zapatillas por internet sin probárselas?

Pero las empresas que invirtieron en el comercio electrónico y pudieron crecer, superando esos miedos y riesgos, usaron una estrategia basada en la innovación y la mejora continuas, con un plan a largo plazo. Somos insistentes cuando creemos en algo. Menos mal.

La estrategia de los primos Marcio Kumruian y Hagop Chabab de invertir en el mundo online era más que acertada y Netshoes se sostuvo con pilares que garantizarían su éxito: empezar a vender en un canal online de gran audiencia (Mercado Libre), creando una demanda creciente de consumidores y gran visibilidad para las ofertas; tener una marca fuerte y propia desde el inicio de las ventas; ofrecer productos de excelente calidad a un buen precio; y atender a los clientes de manera cuidadosa y eficaz. El comercio electrónico era la opción ideal para todo ese mix, con un costo mucho menor que el de alquilar espacios en gimnasios deportivos.

No fue coincidencia que, al crecer las ventas en Mercado Libre, Netshoes haya decidido quedarse solamente en el mundo online. Recuerdo muy bien cuando el negocio se transformó en una de las principales del Marketplace, recibiendo el título de Mercado Líder. Netshoes era prácticamente la única vendedora de una categoría diferente, innovadora, en una época en que la oferta mayoritaria estaba compuesta por productos promocionados de los medios de comunicación (CD, DVD y libros) y productos electrónicos.

Haber participado en la fase inicial fue una excelente oportunidad que le probó a Netshoes su potencial dentro del comercio electrónico. Sigo de cerca el crecimiento de la compañía, que no para. Sin dudas, Netshoes es un caso de éxito, representa perfectamente el potencial del comercio electrónico en Brasil y el compromiso de dicho sector de ofrecerles a los consumidores, cada vez más, experiencias innovadoras. Ese punto, estoy seguro, lo tienen claro desde el primer anuncio online que hizo Marcio, y sigue siendo la guía de crecimiento de la empresa.

Stelleo Tolda

Dirige las operaciones de Mercado Libre en América Latina y lideró Mercado Libre de

Brasil desde su fundación, en 1999, hasta 2010.

Cuando se pararon frente al portón de entrada de un enorme terreno, en el número 143 de la calle Maria Antônia en la región central de São Paulo, Ovsanna y Zareh Chabab ya habían visitado a decenas de inmuebles. Hacía más de dos años que la pareja buscaba un lugar para hacer su negocio. Ellos no tenían un proyecto definido en sus cabezas. Ya habían visto de todo. Lotería, cafés, comercios. Lo único cierto era que ninguno de los dos quería volver a trabajar en la estación de servicio. Se habían cansado de ser asaltados a mano armada. Y por eso resolvieron vender la estación después de veinte años de hacerse cargo de las bombas de combustible y de empleados que no siempre estaban dispuestos a trabajar. Querían invertir el dinero en algo que les rindiera lo mismo que una actividad remunerada. El vendedor ya los estaba esperando. Les abrió el portón y fue andando con los dos por el patio. Les contó que ahí había funcionado un estacionamiento de automóviles y que el dueño lo estaba vendiendo. De un lado del terreno había una oficina chica. El área total era grande y podía alojar unos setenta autos, dijo el vendedor. En la parte del frente, en la calle Maria Antônia, había una construcción de veintiún metros de fachada, recortada por cuatro enormes vidrieras protegidas por pesadas puertas de hierro.

Ovsanna y Zareh le preguntaron al vendedor cuánto pedía el dueño por el fondo de comercio. Querían saber también si no había trabas jurídicas o tributarias y, además, le cuestionaron a respecto de referencias sobre el dueño del terreno. El precio les pareció razonable, pero tendrían que negociar el alquiler con la Santa Casa, dueña del terreno. Por lo tanto, se trataba de dos negociaciones. Nada que asustara a los Chabab, que hacía años practicaban la actividad comercial. Le dieron la mano al vendedor, quedaron en llamarle si hubiera interés y se despidieron. Ni bien el vendedor dio media vuelta, Zareh y Ovsanna empezaron a especular sobre las posibilidades que el inmueble les ofrecía. Podrían reabrir el estacionamiento de automóviles. Al frente del terreno, del otro lado de la calle, había un patio de comidas que atendía a los alumnos de la Universidad Presbiteriana Mackenzie, ubicada en aquella misma cuadra. Los alumnos, en su mayoría clases media y media alta, usaban sus propios autos para ir desde su casa hasta la facultad. En los alrededores, pequeños negocios y edificios de oficinas compartían la calle con edificios residenciales, algunos sin garajes. Un estacionamiento de automóviles sería muy bueno en el área. Podrían incluso ganar un dinero extra al reformar la construcción que ya había en el terreno, transformándola en pequeños negocios que podrían alquilar.

La pareja se volvió a casa entusiasmada. Finalmente habían encontrado un inmueble que les gustaba a los dos. Una vez en casa, esperaron que su hijo llegara de la facultad para contarle lo que habían descubierto. Hagop, de diecinueve años, único heredero de la pareja, trabajaba durante el día en Zapata, un gran mayorista y minorista de calzados, y durante la noche cursaba administración de empresas en la Fundación Armando Alvares Penteado (FAAP). Cuando Hagop llegó a su casa, bien entrada la noche, los padres lo estaban esperando. Después de preguntarle cómo había sido su día, Ovsanna y Zareh le contaron sobre la propiedad que habían ido a visitar. El hijo los escuchó atentamente y les hizo una serie de preguntas, tratando de entender qué les había despertado tanto interés. Uno de los aspectos que más los impactó fue que el inmueble tenía veintiún metros de frente. La idea era abrir un estacionamiento y aprovechar las vitrinas para hacer pequeños negocios y subalquilarlos, dice Hagop. Al día siguiente, Ovsanna llamó al vendedor. Cerraron negocio y, el día 1 de octubre de 1999, Zareh y Ovsanna abrieron el estacionamiento Zoha —una composición con las iniciales de los nombres de Zareh, Ovsanna y Hagop. Fueron contratados dos maniobristas. Uno de ellos para el período de la mañana y el otro para el turno de la tarde. En pocos días, estudiantes, trabajadores y otras personas de la zona descubrieron el garaje de nombre peculiar.

Los Chabab estaban felices por empezar un nuevo emprendimiento. La pareja abría los portones del estacionamiento a las siete de la mañana. Al mismo tiempo que cuidaban el dinero de la caja, Ovsanna y Zareh se reemplazaban para acomodar los autos que hacían cola en la puerta del estacionamiento. La entrada y salida de coches aumentó y el turno de la noche creció espectacularmente, sobre todo en el horario de salida de los estudiantes, a las diez y media de la noche. Zareh y Ovsanna se dieron cuenta de que no iban a aguantar ese ritmo con sólo dos empleados. Y ellos tenían demasiada edad para ese tipo de trabajo. Al principio mis padres se pasaban el día entero manipulando los autos. Mi madre, con maestría y doctorado en ingeniería química en la Universidad de São Paulo, también entraba en el baile. Ella estacionaba los coches, preparaba el almuerzo y cerraba la caja con mi padre, antes de irse a las once de la noche, cuenta Hagop. Al ver el duro día a día de los padres, Hagop resolvió abandonar su empleo de tres años en Zapata y empezó a trabajar en el estacionamiento. Aprendí mucho en Zapata, pero en aquel momento tenía que ayudar a mis padres, cuenta.

El estacionamiento antes de construirse Netshoes.

Las cosas se iban arreglando en el estacionamiento y los Chabab empezaron a discutir qué hacer con la construcción que había en el terreno. ¿Reformarla o alquilar el lugar? Los tres conversaban, pero no llegaban a un acuerdo. Hasta que un triste acontecimiento, no relacionado con el tema, le cambió el rumbo a la discusión. Ovsanna tenía una hermana mayor, Yepraxie, quien luchaba contra un cáncer que había empezado en una mama y luego pasó a los huesos. Yepraxie era la matriarca de la familia Kumruian y tenía tres hijos: el primogénito Marcio, de veintitrés años, Graciela de veintiún y Andrea, de diecisiete. Al empeorar la salud de Yepraxie, Andrea empezó a cuidar a su madre. Sin embargo, el cáncer continuaba y destruía poco a poco la salud física y emocional de Yepraxie, hasta que ella se entregó a la enfermedad. Poco tiempo después que abrieron el estacionamiento, Yepraxie falleció a los cincuenta y dos años de edad. Fue un episodio que afectó mucho a las familias Kumruian y Chabab, además de agravar el sentimiento de soledad de los hermanos Kumruian, que dos años antes habían perdido a su padre debido a un derrame cerebral.

Después del entierro de Yepraxie, Marcio, Graciela y Andrea durmieron en la casa de los Chabab. Pocos días después, los hermanos Kumruian volvieron al departamento donde vivían, en el barrio Ponte Pequena, centro de São Paulo. Marcio asumió el comando de la familia Kumruian. Él ya había terminado su carrera de Economía en la Facultad Mackenzie y ocupaba una posición de gerente en Clóvis Calçados, donde trabajaba desde los diecisiete años. Graciela también había terminado la Facultad de Ciencias de la Computación en la Universidad São Judas Tadeu y trabajaba en una empresa de consultoría en TI. Andrea había entrado a la carrera de Ingeniería Química en las Facultades Oswaldo Cruz. Ni siquiera se pensó en la posibilidad de que los tres se vinieran a vivir con nosotros. Ellos no querían. Ya se consideraban grandes, dice Ovsanna.

Los Kumruian eran bastante cercanos a los Chabab. Los primos crecieron juntos. La tía consideraba a las sobrinas como sus hijas —una relación que se mantiene hasta el día de hoy. Los muchachos, Hagop y Marcio, se trataban como hermanos y eran muy cercanos. La muerte de Yepraxie unió todavía más a las familias, de modo que, naturalmente, muchos de los asuntos del día a día de los Chabab eran compartidos con los Kumruian, y viceversa. Fue en una charla casual que la cuestión sobre qué hacer con la construcción del estacionamiento llegó hasta Marcio. Zareh y Ovsanna decidieron que iban a construir un negocio. Lo único que no convencía a la pareja era tener un inquilino en ese lugar. Si es para tener un negocio, que sea nuestro, dijo Ovsanna. Entre una y otra idea, ella le propuso a Hagop: ¿Por qué no arman Marcio y vos un negocio de zapatos? Los dos tienen experiencia en el ramo. A Hagop le gustó lo que dijo su madre. Si es para abrir un negocio, vamos a luchar y crecer juntos. Lo voy a llamar al primo.

Marcio casi no se contuvo cuando escuchó la propuesta de Hagop. ¿Sabés qué? Papá alquiló el estacionamiento y quiere construir un negocio ahí. Te llamé porque quiero armar un negocio de zapatos con vos. ¿Te enganchás? Marcio venía masticando la idea de salir de Clóvis, le faltaba nomás una oportunidad. A pesar de tener un cargo de gerente y un salario relativamente alto, Clóvis era una empresa familiar. No era el tipo de negocio donde él sería un alto ejecutivo. Y, cuando surgió la idea de tener un negocio en sociedad con Hagop, Marcio consultó a Graciela: Gra, ¿vos bancás la casa?. Marcio sabía que el proyecto del negocio podía salir mal. Necesitaba que la hermana lo apoyara para pagar las cuentas. Metéle nomás, le dijo Graciela. A partir de la decisión de abrir el negocio, los primos fueron atacados por la ansiedad. Marcio tendría que negociar una salida amigable con José Sarkis Arakelian, su patrón y dueño de Clóvis. Necesitaba que Sarkis aceptara despedirlo para poder recibir su indemnización y los demás derechos laborales. Eran casi diez años de trabajo. Para Marcio ese dinero representaba una pequeña gran suma y sería su capital inicial para abrir el nuevo emprendimiento.

Zareh se sintió satisfecho al escuchar la novedad que el hijo le trajo y le dijo que le prestaría la otra mitad del dinero que hacía falta para levantar el negocio. Los primos sabían que ser dueños de su propia nariz costaba caro. Los dos habían sido criados por pequeños emprendedores que dieron sus vidas para encarar sus negocios y llevar dinero a casa. Ellos no tendrían vacaciones por un buen tiempo, sacrificarían sus propias remuneraciones en beneficio del negocio y asumirían las responsabilidades de todo dueño, algo bien distinto de ser empleado. Zareh insistió en dejar esos puntos bien claros para ambos. Los primos oyeron atentamente y se mantuvieron firmes en el propósito de armar su propio negocio. Estaban dispuestos a dedicarse de lleno a ello. Marcio se entendió con Sarkis y fue despedido de Clóvis el diciembre de 1999. Consiguió negociar su salida para después de Navidad, el mejor período de ventas al por menor, lo cual le rindió un poco más de plata. Mi padre me prestó veinticinco mil reales (unos 15 mil dólares) y Marcio entró con los otros veinticinco, cuenta Hagop. El primer paso había sido dado. De allí en adelante eran manos a la obra.

Zareh llamó a un albañil conocido de la familia, don Agostinho, para iniciar la reforma. El 27 de diciembre de 1999 empezamos a poner los primeros ladrillos para levantar las paredes y cerrar la parte que daba al estacionamiento. En principio el negocio iba a tener siete metros de frente por siete de fondo, separados en un área de exposición, un mostrador que separaba la caja y un baño chico, al fondo. Los zapatos serían almacenados en otro baño, del estacionamiento, que tenía casi quince metros cuadrados, cuenta Hagop. Mientras tanto, Ovsanna escribía nombres para el negocio y los guardaba en un bolsillo. Cuando pensaba en un buen nombre o escuchaba una sugerencia que le gustaba, sacaba el papelito del bolsillo y lo anotaba rápidamente. Cerrábamos el estacionamiento a las once de la noche y nos íbamos a casa. Cuando llegábamos, antes de dormir, me sentaba en la mesa y seguía poniendo palabras en el papelito, dice Ovsanna. De todos los nombres levantados, dos se quedaron guardados en la memoria: Goschik, que significa zapato en armenio. Y una variación fonética de la misma, en inglés, Go Chic. Pero no eran buenos nombres, recuerda Zareh.

Construcción del negocio de la calle Maria Antônia – Don Agostinho, Ovsanna, Hagop y Marcio.

En un almuerzo de familia, mientras los primos conversaban animadamente sobre la obra y el futuro negocio, el tema del nombre volvió a la mesa. En el cambio de milenio, internet se volvía cada vez más accesible a los brasileños. Era la gran novedad del momento. Ovsanna dijo entonces: "¿Por qué no juntar net, de internet, con shoes, de zapato en inglés? Algo así como Netshoes. El nombre los sorprendió a todos. ¿Qué tenía que ver internet con un negocio de zapatos? Netshoes, Netshoes, Netshoes… todos repetían el nombre como si quisieran acostumbrarse con él. Suena bien, dijo uno de los primos. Es un nombre fácil de recordar", dijo el otro. Una vez pasada la extrañeza inicial, el nombre se fue imponiendo sobre las otras opciones. Era diferente, era nuevo. Diferente y nuevo. Dos palabras que estaban de acuerdo con la propuesta que los primos tenían para el negocio. Querían hacer un negocio diferente de aquellos en los que habían trabajado, con un nuevo concepto en relación a la competencia de la calle Maria Antônia. Diferente y nuevo. Dos ideas que los primos llevarían al extremo durante los próximos años. A fines de diciembre de 1999, fue registrado en la Junta Comercial de São Paulo, Netshoes Comercio Limitada, con un capital de cincuenta mil reales (unos 25 mil dólares).

El 20 de julio de 1998, un año y medio antes del registro de Netshoes en la Junta Comercial de São Paulo, la revista norteamericana Time publicó un extenso reportaje sobre el rápido avance del comercio electrónico en los Estados Unidos. El artículo tuvo repercusión mundial debido a la

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