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Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411
Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411
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Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411

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About this ebook

Calcular y definir la fuerza de ventas y las características del equipo comercial de acuerdo con unos objetivos comerciales y presupuesto definidos previamente. Aplicar técnicas de organización y gestión comercial para alcanzar o mejorar unos objetivos de venta previstos para un equipo comercial. Determinar estilos de mando y liderazgo de equipos de comerciales de acuerdo con distintos objetivos comerciales, valores, cultura e identidad corporativa. Aplicar métodos de evaluación y control en el desarrollo y ejecución de planes de venta y desempeño de los miembros del equipo comercial. Definir planes de formación y reciclaje de equipos de comerciales según distintos objetivos y requerimientos. Aplicar estrategias de resolución y negociación en distintas situaciones de conflicto habituales en equipos de comerciales. Ebook ajustado al certificado de profesionalidad de Gestión comercial de ventas.
LanguageEspañol
Release dateJan 16, 2017
ISBN9788417026073
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    Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411 - Sergio Jiménez Martínez [Autor]

    Bibliografía

    Capítulo 1

    Determinación de la fuerza de ventas

    1. Introducción

    En la actualidad las organizaciones tienen muy presente que para que una empresa sea sostenible en el tiempo necesita tener unos ingresos por ventas que aseguren su existencia. Este hecho justifica la gran importancia que tiene un departamento de ventas dentro de la propia organización, siendo este el impulsor y generador de las actividades que realizan otros departamentos.

    Por ello, los departamentos comerciales deben estar organizados contando con recursos materiales y humanos: la fuerza de ventas.

    En este capítulo se describe cómo se debe determinar la fuerza de ventas y cuáles son las características, variables, criterios y factores que se deben tener en cuenta para crear y motivar al equipo comercial, desarrollando conceptos que abarcan el territorio de las ventas, previsiones de las mismas, elaboración de presupuestos y métodos de control para su mejor ejecución.

    2. Definición y conceptos clave

    La fuerza de ventas en una empresa consiste en el conjunto de los recursos materiales y humanos que están enfocados únicamente a funciones relacionadas con ella. La dirección de ventas es el área administrativa que se encarga de gestionar y organizar dichos recursos.

    2.1. Concepto de la fuerza de ventas

    La fuerza de ventas es el personal propio o externo de la organización empresarial cuyo principal objetivo es la comercialización de sus productos o servicios por unos criterios que previamente ha definido la empresa, tales como zona geográfica, tipos de productos o tipos de clientes.

    Por ello, la dirección de ventas está dedicada a:

    Especificar y establecer de una manera estratégica los objetivos y la función de la fuerza de ventas.

    Elaborar el plan de ventas, introducirlo e implantarlo.

    Elegir y seleccionar a los vendedores del equipo.

    Darles formación, incentivar y adoptar todas las medidas que hagan falta para poder llevar a cabo los objetivos propuestos.

    Tanto la determinación de qué tipo de vendedor conviene a la empresa, así como su organización, planificación y control serán de vital importancia para el progreso y la continuidad de aquella.

    En términos generales, la fuerza de ventas tiene asignada tres funciones específicas:

    La propia venta, o lo que es lo mismo, comunicar las características y ventajas del uso del producto o servicio y la posible obtención de pedidos.

    Conservar y desarrollar las distintas relaciones con los clientes, debiendo mejorar la posición y la imagen que tiene el cliente de la empresa.

    Recabar toda la información posible de los clientes. El vendedor deberá conocer las acciones que realiza la competencia, detectar los posibles problemas que pueda presentar el producto o servicio, conocer las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.

    Por todo ello, la fuerza de ventas incluye a todas las personas que tienen la responsabilidad de contactar con los clientes de la empresa, ya sean estos:

    Clientes actuales: que ya adquieran los productos o servicios de la empresa.

    Clientes potenciales: aquellos que sean idóneos para adquirir productos o servicios de la empresa en un futuro.

    La fuerza de ventas podría ser de la empresa y estar compuesta por personal propio, o también puede ser un servicio externo que se contrata a una empresa a través de agentes comerciales, autónomos, comisionistas, etc., y su remuneración se ve afectada dependiendo de las ventas y objetivos marcados.

    Naturalmente, estos cometidos genéricos están en todo caso condicionados por la índole del producto o servicio ofrecido, por las circunstancias fluctuantes del mercado e incluso por la orientación comercial de la empresa.

    Una actuación eficaz de la fuerza de ventas equivale a mayor servicio al cliente, mayores ventas y, consecuentemente, mayores beneficios.

    Importante

    Para dimensionar la fuerza de venta es necesario conocer en profundidad la estrategia de la organización.

    Cuando se amplía la extensión de la empresa, los negocios y sectores en que actúa y el personal que los desarrolla se hace evidente la necesidad de una organización que coordine los esfuerzos.

    La elección dependerá de las posibilidades y la política de la empresa.

    Por ejemplo, al inicio de una actividad empresarial puede ser conveniente la figura del agente independiente. Después, con el paulatino desarrollo del negocio, puede que convenga contar con una fuerza de ventas propia, seleccionada y formada por la misma organización que transmita la imagen de la empresa y le asegure clientela. Si la marca que se comercializa ha alcanzado un determinado prestigio, otra estrategia puede ser la de establecer contratos de distribución exclusiva o selectiva, etc.

    Actividades

    1. Indique cuáles son las funciones específicas de la fuerza de ventas.

    2.2. El territorio de ventas y los objetivos de venta

    Un territorio de ventas es un grupo de clientes actuales y potenciales asignados a un vendedor, delegación, o distribuidor durante un periodo dado. La palabra clave en esta definición es cliente. Los buenos territorios de ventas están compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo. Si bien la clave del diseño del territorio de ventas hace referencia a los clientes, en muchas organizaciones los límites geográficos determinan los territorios, no siendo este la única forma de clasificarlos.

    Definir los territorios de ventas es clave para dimensionar la fuerza de ventas en el mercado.

    La necesidad de hacer un análisis de los territorios de ventas aparece cuando la empresa aumenta de tamaño y hay que de ampliar la plantilla de vendedores. Cuando esta aumenta se hace muy difícil controlar la gestión de los vendedores en la empresa. Existen tres formas de disponer los territorios de ventas, entendiéndose no como un lugar físico, sino como una disposición funcional que tienen los vendedores para poder realizar sus ventas. Esta disposición de los territorios puede ser geográfica, por productos o por clientes.

    Especialización geográfica

    Este tipo de organización es la más común para dividir la responsabilidad y la autoridad de línea sobre las operaciones de venta.

    Dentro de esta forma de especialización, y siempre bajo la dirección de un director comercial, se encuentra la figura del jefe o delegado de ventas, regional, de distrito, etc., al cual se le asigna una zona o territorio donde actuará un número concreto de vendedores que tiene a su cargo.

    El director, delegado, o jefe de ventas territorial cuenta con toda la autoridad dentro de su área geográfica. Normalmente, cada uno de estos territorios es considerado como un centro de beneficios, o lo que es lo mismo, su actuación se evalúa en base a los beneficios conseguidos en dicha zona, exigiendo al jefe del territorio una responsabilidad sobre ella.

    Las principales ventajas con que cuenta la especialización territorial son:

    Minimiza gastos de viaje, al no existir duplicidad de rutas.

    Puede adaptarse a las condiciones locales de cada mercado.

    Presenta una proximidad de la dirección con el mercado.

    Permite reaccionar rápidamente al existir autoridad de línea en cada zona.

    Logra un mayor control y más directo sobre los vendedores.

    Importante

    La especialización geográfica se realiza normalmente cuando la empresa ha superado el ámbito local de comercialización y también vende en otros mercados, ya sean nacionales o internacionales.

    A pesar de los beneficios de la especialización territorial esta no está exenta de diversos inconvenientes, como pueden ser:

    Aumento de los gastos por el incremento de personal directivo.

    Falta de personal especializado que asesore.

    Poco apta para empresas con productos o mercados muy heterogéneos.

    Esta especialización geográfica es usada por empresas que han superado el ámbito local de comercialización. El directivo de ventas regional o territorial tiene total autoridad en su área.

    Especialización por tipo de producto

    Esta especialización implica, tal y como su nombre indica, la especialización y división de la fuerza de ventas según el producto que se comercialice.

    Por otro lado, si el conocimiento del producto determina la venta será aconsejable esta forma de especialización por tipo de producto.

    En la especialización por tipo de producto y línea, tanto la autoridad como la fuerza de ventas estarán separadas por grupos de productos.

    Las ventajas que presenta dicha especialización por tipo de producto son:

    Especialización de los vendedores.

    Gran conocimiento del producto que se vende, apoyado y reforzado por el argumentario de ventas.

    Mayor atención de la dirección por cada línea de productos.

    Descentralización de la autoridad y responsabilidad.

    Entre los inconvenientes de la especialización por tipo de producto destacan:

    Duplicidad de rutas geográficas con el consiguiente incremento de los gastos.

    Duplicidad de visitas a clientes.

    Altos costes del mantenimiento de los jefes de ventas.

    Consejo

    Para poder aplicar la especialización por tipo de producto es imprescindible que la empresa comercialice una gama de productos diferenciados con canales y/o clientes finales diferentes.

    Especialización por clientes

    Muchas empresas especializan a sus vendedores de acuerdo con las necesidades de los grupos de clientes afines.

    Por lo común, la autoridad de línea en un departamento de ventas según el cliente se clasifica dependiendo del canal utilizado o según el sector económico al que se dirige la acción comercial.

    Importante

    Una especialización por clientes es conveniente en aquellos sectores en que el conocimiento del cliente y de la especialidad tratada sea determinante para la finalización de la venta.

    Los jefes de ventas para cada canal o sector tienen autoridad plena y asumen la responsabilidad por la actuación de su grupo de vendedores.

    Por ejemplo, la venta de cortadoras a base de rayos láser requerirá un conocimiento por parte del equipo de ventas de la aplicación de este tipo de material tecnológico en los campos textil, médico-quirúrgico e industrial, en cada uno de los cuales es muy específico.

    Igualmente, si en cada uno de los sectores la concesi6n de descuentos o bonificaciones varía a consecuencia de lo usos y costumbres del canal será conveniente que un vendedor se especialice en el trato con los detallistas, otro en la relación con los mayoristas, etc.

    Las principales ventajas de la especialización de ventas por clientes son:

    Aumento de la eficacia cuando cada cliente o sector presenta características muy diferenciadas.

    Conocimiento directo con la clientela.

    Adaptación más concreta a las necesidades de cada tipo de cliente.

    Especialización de los vendedores.

    Entre los inconvenientes más destacados que presenta la especialización destacan los siguientes:

    Gastos de viajes, que normalmente derivan de la duplicidad de rutas.

    Especialización por razón de producto.

    Excesiva dependencia o relación entre cliente y vendedor.

    Dificultad de traslados y movilizaciones del personal de ventas (por ejemplo, el traslado de un vendedor especializado en el sector médico al textil).

    Nota

    La fuerza de ventas especializada por clientes se clasifica en función del canal utilizado o del sector en el que se actúa. En este caso, los vendedores deben conocer exhaustivamente las características propias del sector.

    Aplicación práctica

    Es usted el director comercial de un grupo de empresas. Las actividades que realizan las empresas son muy variadas y distintas y debe configurar la organización de la red de venta por empresas. Las empresas son:

    Agencia de publicidad. Tiene clientes en toda España y solo tiene oficinas en Madrid, Barcelona y Sevilla.

    Distribuidora de vinos de Rioja. Implantada en todas las provincias españolas.

    Empresa exportadora. Los productos que exporta son: mariscos y material de oficina.

    Según los tipos de estructuras de ventas razone qué criterios utilizaría para establecer un organigrama de la fuerza de ventas en las distintas empresas.

    SOLUCIÓN

    La agencia de publicidad: la estructura de ventas es basada por clientes combinada con zona geográfica. El comercial basa su estrategia en el seguimiento exclusivo del cliente en una zona marcada.

    Distribuidora de vinos de Rioja: la estructura lógica prioritaria sería la geográfica. También habría que tener en cuenta que debido a los distintitos tipos de clientes (desde una gran superficie hasta un restaurante) se podría hacer una su clasificación por clientes.

    Empresa exportadora: indudablemente estaría por territorios pero se haría hincapié en las líneas de producto para diferenciar la fuerza de ventas en cada uno de las zonas.

    Actividades

    2. Indique tres criterios para establecer los territorios de ventas.

    3. Establecimiento de los objetivos de venta

    Para el establecimiento de los objetivos de ventas hay dos aspectos principales que la empresa tiene que desarrollar: en función del potencial del mercado y número de clientes a atender y cómo dimensionar los recursos necesarios para atenderlos con una red de ventas.

    3.1. Número de clientes y fuerza de ventas

    El mercado potencial es aquel al que la empresa se puede dirigir para ofrecer sus productos y servicios. Para ello, en función de su capacidad y de sus recursos la empresa se plantea unos objetivos de venta a cumplir. Para poder cumplir los objetivos esa cifra de negocio viene determinada por unidades de clientes que demanden los productos y servicios.

    Determinar el número de clientes al que la empresa debe llegar y conseguir que compren es fundamental en el desarrollo de las ventas. Esta estimación de clientes requerirá unos recursos humanos comerciales para poder alcanzar la cifra de negocio propuesta.

    Para ello, la empresa debe dimensionar estos recursos humanos denominados fuerza de ventas. Este ajuste requiere del estudio de muchos factores: costes laborales, dimensión geográfica y distributiva de la empresa, y debe estar dimensionada eficazmente para conseguir los objetivos comerciales propuestos.

    Importante

    Es necesario saber la capacidad de fabricación /o de realización del servicio para poder dimensionar la fuerza de venta.

    Actividades

    3. Señale qué relación existe entre el número de clientes a los que vender y la fuerza de ventas.

    3.2. Red de venta externa e interna

    Una actuación eficaz de la fuerza de ventas es igual que un mayor servicio al cliente, y por tanto, la obtención de mayores beneficios. Cuando se amplía la extensión de la empresa, los negocios y sectores en que actúa y el personal que los desarrolla se hace evidente la necesidad de una organización que coordine los esfuerzos.

    Las empresas pueden optar por tener una red externa o interna de ventas.

    Red externa

    A continuación se tratará la principal figura de la fuerza de ventas externa como es el agente comercial.

    La fuerza de ventas es un elemento capital en la empresa. Su organización, el control de su trabajo y la denominación de su carácter son actividades que incrementarán su eficacia.

    El agente comercial

    La relación con el agente comercial se establece a través de un contrato de servicios por el cual el agente de modo permanente, mediante una remuneración y con cierta independencia asume el encargo de preparar o cerrar contratos por cuenta de un empresario.

    Por todo ello el agente es uno de los colaboradores independientes con que cuenta el empresario.

    El contrato firmado entre el empresario y el agente se caracteriza por ser un contrato mercantil entre una empresa y un profesional o una organización comercial independiente. El agente no es un trabajador del empresario, sino que disfruta de cierta independencia. Habitualmente es un contrato de duración que no se agota al efectuar un trabajo en concreto.

    El contrato, además, establece unas obligaciones entre ambas partes. Las principales obligaciones que el agente asume son: realizar el trabajo asignado, seguir las instrucciones del empresario, informar a este de la marcha de la gestión, rendir cuentas al empresario, y no colaborar con empresarios competidores si se tiene firmada la exclusividad.

    Entre las obligaciones que asume el empresario respecto al agente destacan:

    Pagar la remuneración pactada.

    Facilitar al agente los medios necesarios para concluir la operación.

    No nombrar a otros agentes en la misma zona. En el caso de no gozar de exclusividad en la zona hay que reflejarlo en el contrato.

    Los agentes comerciales trabajan por cuenta de las empresas en calidad de colaboradores independientes y mediante un vínculo contractual mercantil que especifica las obligaciones y derechos de cada una de las partes. En la mayoría de los casos, los contratos tienen carácter de exclusividad.

    Red interna

    La red interna es la forma tradicional, siendo los vendedores personal asalariado de la empresa y con una organización jerárquica determinada.

    Existen diferentes puestos en la línea jerárquica como son:

    Director comercial o jefe de ventas.

    Supervisor de ventas.

    Vendedor.

    Normalmente, un vendedor de red interna, al ser un trabajador por cuenta ajena, se regirá por las condiciones pactadas en el contrato y por los objetivos de ventas que debe cumplir.

    Las obligaciones contractuales pueden estar definidas con un sueldo fijo más una parte de variable que irá en función de los resultados obtenidos de los ejercicios propuestos.

    Aplicación práctica

    Es usted el director de ventas y gestiona dos zonas claramente diferenciadas: en una de ellas las ventas son estables y la empresa obtiene el 80 % del total de las ventas, por el contrario, la segunda zona está aún sin desarrollar y solo representa el 20 % de las ventas de la empresa. A la hora de elegir vendedores, ¿qué tipo de red de ventas crearía en función de los datos aportados?

    SOLUCIÓN

    Para la zona donde se ubica el 80 % de las ventas se debería construir una red de venta con vendedores de la organización (red de venta interna). Con ello la empresa se asegura la viabilidad, ya que puede establecer objetivos para que sean cumplidos.

    Para la zona donde se obtiene el 20 % de las ventas se utilizaría una red externa con autónomos. Los costes serían menores y se podría dar servicio a clientes que compran con menor frecuencia. La única razón para tener vendedores internos es que la empresa quiera incrementar las ventas en otras zonas geográficas y expandirse.

    Actividades

    4. Enumere qué obligaciones tendría que cumplir un agente comercial.

    4. Predicción de los objetivos ventas

    Definir cuánto quiere vender la empresa debe ser un punto de partida a tratar. Hacer una predicción ayudará a un desarrollo de la fuerza de venta ajustado para que no existan carencias de personal, o por el contrario se sobredimensione.

    4.1. La importancia de la predicción de ventas

    La predicción de ventas no es un fin en sí mismo, sino un medio para reducir las incertidumbres sobre dos actividades fundamentales en la gestión de la empresa: la toma de decisiones y la planificación.

    Por ello, no disponer de previsiones equivale a suponer que en el futuro no habrá cambios que afecten a la empresa, hipótesis que, aún cuando pueda resultar cierta, en algunos casos es muy arriesgada.

    Sobre la base de la previsión de ventas y el presupuesto de la empresa por el mismo periodo de tiempo se decide la cantidad que habrá de colocarse en el mercado: tomar esta decisión equivale a establecer un programa.

    Definición

    Previsión de ventas

    Estimación cuantitativa de las ventas futuras de la empresa con el objetivo de utilizarla en los procesos de decisión y planificación empresariales.

    El programa permite conjugar de forma idónea ambos factores, previsión y presupuesto, para cumplir con la política y la estrategia de la empresa y satisfacer sus necesidades productivas, financieras y comerciales. Todo ello tiene como objetivo lograr el mayor rendimiento de los recursos disponibles.

    El plan de ventas es el medio para evaluar el desarrollo del programa adoptado. Debe ser lo suficientemente explícito para satisfacer el objetivo que persigue, por lo que desglosará las ventas anuales en mensuales, permitiendo reaccionar oportunamente ante cualquier desajuste.

    La previsión de ventas es un instrumento de gestión, y su estudio sirve a las empresas para mejorar su eficacia en la obtención de buenos resultados. Sin embargo, se deben identificar las circunstancias básicas que dan lugar a que unas situaciones sean diferentes de otras o semejantes a ellas en cuanto a la previsión de ventas.

    4.2. Supuestos sobre el potencial de mercado

    El potencial del mercando persigue objetivos específicos:

    Descubrir zonas no explotadas.

    Anticiparse a la demanda futura.

    Analizar el potencial de las distintas zonas de venta.

    Obtener información sobre los distintos tipos de clientes reales y potenciales y sus hábitos de compra de acuerdo con su poder adquisitivo.

    Analizar la actuación de los miembros del canal.

    Evaluar las condiciones económicas generales del mercado.

    Conocer la fuerza de la competencia.

    El potencial del mercado es el desarrollo de las actividades necesarias para obtener información sobre

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