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Coaching de equipos: Desarrollando equipos de alto rendimiento en la empresa

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Coaching de equipos: Desarrollando equipos de alto rendimiento en la empresa

valoraciones:
4.5/5 (2 valoraciones)
Longitud:
178 páginas
2 horas
Editorial:
Publicado:
Jun 8, 2018
ISBN:
9786124690150
Formato:
Libro

Descripción

"Coaching de Equipos"es una publicación para complementar lo relacionado al coaching. El coaching de equipos se enfoca en el proceso de transformación interpersonal que implica una perspectiva sistémica desde cinco frentes: el negocio o desafío real, la cultura organizacional, el desarrollo del equipo como unidad orgánica, el desarrollo del liderazgo y el desarrollo personal.
Editorial:
Publicado:
Jun 8, 2018
ISBN:
9786124690150
Formato:
Libro

Sobre el autor


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Coaching de equipos - Fernando Gil Sanguineti

Sanguineti

1.1 El action learning

Según el Lund School of Economics and Management de Suecia, «las personas aprenden de situaciones prácticas y de la vida cotidiana más que de ningún otro método. No hay nada más efectivo para el aprendizaje que el involucrarse y hacerse responsable de resolver un problema o desafío concreto. Se aprende mucho más al poner en palabras lo que se está haciendo que al escuchar hablar a otros».

Fue Peter Senge, experto del MIT Sloan School of Management, quien sentó las bases de esta profesión —sin referirse expresamente al coaching de equipos— con su teoría sobre las «organizaciones aprendientes» desarrollada en su libro La quinta disciplina. El arte y la práctica de las organizaciones que aprenden. Allí conceptualizó la metodología action learning, una expresión acuñada por primera vez por Reg Revans antes de la Segunda Guerra Mundial.

El action learning consiste en «aprender desde la acción»: en negocios esto significa aprender a negociar con experiencias de casos concretos y retos asignados, es decir, a instruirse mientras se está haciendo. Esta modalidad de aprendizaje posee cuatro elementos esenciales:

•Crea una experiencia que implica un reto con tareas que están más allá de las actividades cotidianas.

•Revisa la experiencia y los resultados para analizar lo que se hizo bien y mal en el proceso.

•Generaliza los resultados para aplicarlos en otras partes del modelo de negocios.

•Transfiere y aplica los resultados a futuro según la experiencia vivida.

El action learning también es un proceso de solución de problemas en el que se reúne a un conjunto de individuos —como un grupo de ejecutivos— para solucionar un problema real, en tiempo real, en un ambiente real, bajo circunstancias reales y con datos reales que permiten que los colaboradores de la empresa aprendan y desarrollen nuevas capacidades para mejorar sus resultados. Con esa perspectiva, los ejecutivos se reúnen con regularidad y, con la guía de un facilitador experto —un coach de equipos—, discuten y aprenden en base a experiencias, aplicando nuevos conocimientos y capacidades a nivel organizacional.

Ernie Turner, Isabel Rimanoczy, Willie Anderson y Tony Pearson, especialistas de Leadership In Motion (LIM) —una organización global enfocada en el desarrollo de líderes y compañías para maximizar su potencial— profundizaron en el concepto y postularon el enfoque del Action Reflection Learning™ (ARLTM).

1.2 Los principios del Action Reflection Learning

•El conocimiento está en uno . Este fundamento fue difundido por Sócrates, quien actuó como facilitador al formular preguntas a sus discípulos para incentivarlos a encontrar sus propias respuestas. La idea central del método socrático de enseñanza (mayéutica) es que el maestro no inculca el conocimiento al estudiante, pues rechaza que su mente sea un receptáculo vacío en el que se puedan introducir distintas verdades: por el contrario, es el discípulo quien extrae de sí mismo el conocimiento.

•Este método es muy distinto al de los sofistas que solían dar discursos para que, a partir de ellos, los alumnos aprendiesen. Sócrates, mediante el diálogo y un trato individualizado, ayudaba al estudiante a alcanzar por sí mismo el saber.

•El arte de la mayéutica implica la teoría platónica de la reminiscencia , pues al considerar competente al alumno para encontrar la verdad dentro de sí, supone que su alma ha debido conocerla en algún momento antes de hacerse ignorante.

•El mejor escenario para aprender es la vida misma . Este principio lo sabemos todos los seres humanos por la propia experiencia y ha sido desarrollado en numerosas teorías de aprendizaje. Simplemente uno aprende haciendo.

Si estos dos principios son válidos, los roles del profesor, el asesor y el consultor empiezan a perder sentido en una serie de espacios de aprendizaje, dado que se caracterizan precisamente por decir lo que hay que hacer y por dictar cursos, charlas y ponencias en los que se transmite información que no necesariamente se convierte en conocimiento ni en aprendizaje para aquellos que la reciben.

El rol del facilitador también evolucionó: ya no se trata solo de «facilitar» —«convertir en fácil» un determinado problema— sino más bien ayudar a las personas a aprender de manera individual y como equipo. Hoy este facilitador —llamado coach de equipos desde la década de los noventa— incluso requiere que exista un desarrollo de habilidades que permita el aprendizaje.

1.3 Los elementos del Action Reflection Learning

Los siguientes elementos son la constante de las intervenciones del ARL: la Metodología de Aprendizaje a través de la Acción y la Reflexión (MAAR).

a) Las preguntas

Esta es la herramienta por excelencia del coaching y, por ende, del coaching de equipos. Es más, en este último es su punto de partida.

El equipo empieza su trabajo planteándose una pregunta. Una vez formulada, motiva a la reflexión y despierta la capacidad de las personas para que recurran a su creatividad y encuentren respuestas. Si se sabe que un elevado porcentaje de los desafíos con personas son de carácter adaptativo, sería contradictorio ofrecer respuestas técnicas a quienes tienen las soluciones adaptativas a sus propios problemas.

b) La reflexión

En las circunstancias actuales de negocio, los gerentes más apreciados son quienes tienen la capacidad de «subirse al balcón» para observarse a sí mismos, observar el sistema con el que se relacionan y entender la relación existente entre ellos y el sistema.

«Subirse al balcón» implica generar procesos de reflexión dentro del propio proceso de acción y toma de decisiones. La velocidad a la que suceden los hechos en la vida cotidiana es tal, que solo los gerentes más apreciados pueden hacer este ejercicio bajo presión y tensión y en el menor tiempo posible, con conclusiones acertadas. Por tanto, la reflexión es fundamental y, como esta no resulta común en la cotidianeidad, es una responsabilidad que los coaches de equipo deben propiciar.

Así, la reflexión es una herramienta estratégica para la toma de conciencia: significa detenernos a observar y articular lingüísticamente lo observado. El coach puede generar este mismo proceso para el equipo como un todo y ayudarle a «subirse al balcón» para ver qué fue lo que ocurrió, por qué ocurrió, cómo ocurrió y qué pudo haber hecho de manera diferente.

c) El diario de aprendizaje

Es el espacio de reflexión y registro personal de cada miembro del equipo. Cuando uno escribe se produce una serie de conexiones neuronales que no se dan cuando solo se piensa o habla. Además, al registrar los aprendizajes, la persona puede recurrir a ellos en el futuro y consolidar lo que aprendió anticipándose a situaciones similares que puedan presentarse.

d) El aprendizaje en equipo

Cada persona tiene sus propias creencias, formas de ver el mundo y percepciones de la realidad que son producto de sus experiencias en la infancia, la adolescencia y la preadultez: a diferencia de las creencias potenciadoras, las creencias limitantes impiden alcanzar resultados extraordinarios. Pero más allá de los resultados que esas creencias puedan generar en las vidas, muchas veces representan una manera de ver distinta a la de otras personas.

En el trabajo en equipo, por los niveles de cercanía e interacción, los colaboradores aprenden a ver las conductas, los puntos de vista, las ideas, las reacciones emocionales, las percepciones, las creencias y los mapas de los demás: no son mejores ni inferiores sino distintos. Desde esa perspectiva, aparecen oportunidades extraordinarias para valorar la diversidad, respetar las diferencias y conciliar/consensuar ideas, opiniones y líneas de acción que beneficien al equipo y le permitan alcanzar los resultados que le han sido propuestos.

Por supuesto, esta situación también conlleva una oportunidad para aprender a ejercer la tolerancia, la aceptación y la compasión. La interacción genera sinergia, inspira, despierta la creatividad y genera nuevas ideas.

e) El equipo

Según J.R. Katzenbach y D.K. Smith, todo equipo de trabajo «es un grupo de personas con capacidades complementarias comprometidas con un propósito común, un enfoque y unos objetivos en lo que se refiere a resultados, de los cuales se consideran conjuntamente responsables».

Los equipos de trabajo pasan por diferentes etapas de madurez que se pueden evaluar con las siguientes preguntas:

•¿Qué cree el equipo sobre su propia capacidad?

•¿Qué cree el líder sobre sí mismo y sobre el equipo?

•¿Qué cree el equipo sobre el problema que enfrenta?

Según los resultados, el equipo puede encontrarse en alguno de estos niveles:

1. Grupo de trabajo. Son personas que se reúnen para compartir información pero que aún no

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