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Coaching ejecutivo: Desarrollando talento en la empresa

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Coaching ejecutivo: Desarrollando talento en la empresa

valoraciones:
3/5 (2 valoraciones)
Longitud:
212 páginas
2 horas
Editorial:
Publicado:
Apr 13, 2018
ISBN:
9788771434071
Formato:
Libro

Descripción

"Coaching Ejecutivo" pone al alcance de gerentes, ejecutivos y coaches que deseen dedicarse al desarrollo de otros, el material necesario para ejercer la práctica de esta profesión, con las herramientas, la metodología, los modelos y las distinciones más importantes para ello. Esta obra es un gran aporte al crecimiento del sector empresarial desde prácticas gerenciales y el liderazgo.
Editorial:
Publicado:
Apr 13, 2018
ISBN:
9788771434071
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Libro

Sobre el autor


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Coaching ejecutivo - Fernando Gil Sanguineti

suyo.

1.1 La quinta ola

Alvin Toffler adquirió su reputación como futurista estudiando el pasado con cautela. Escritor e intelectual polifacético, en el año 1979 Toffler escribió La tercera ola, un ensayo socioeconómico que intenta describir la evolución de la civilización humana en tres grandes etapas u «olas».

La «primera ola», que perduró entre el 8.000 año a.C. y el siglo XVII, surgió con la revolución agrícola. Antes de esta etapa, la caza y la pesca eran las principales actividades que garantizaban la subsistencia del ser humano, quien todavía deambulaba en grupos pequeños. Precisamente fue la agricultura lo que le permitió establecerse en puntos específicos y transformar el ambiente para adaptarlo a su favor.

Con las primeras aldeas aparecieron actividades económicas hoy esenciales, como la ganadería y el trabajo textil. En simultáneo, surgieron nuevas formas de organización estructural más complejas como la construcción y el comercio. El hombre empezó a vivir con una conciencia básica sobre la demografía, lo que modificó la concepción de su existencia. En esta fase, la riqueza se medía por la cantidad de tierras que uno poseía: de allí la aparición de los terratenientes. Se deduce que el control que estos personajes ejercían sobre los demás se basaba en el dominio de la producción y la distribución de los alimentos necesarios para sobrevivir.

La «segunda ola» que describe Toffler se inició con la revolución industrial del siglo XIX. Hasta ese momento, la única fuente de energía que el hombre utilizaba provenía de su propia fuerza, y se comunicaba —en su localidad o con sociedades apartadas— a través del contacto directo. Esa situación cambiaría radicalmente con la aparición de la máquina a vapor. Con ella, todas las maquinarias reemplazaron el esfuerzo físico humano y dieron paso a nociones como la producción en serie y la estandarización de procesos, los cuales facilitaron la creación de nuevos bienes y la ampliación de su distribución.

La aparición del automóvil, el ferrocarril y las embarcaciones a vapor revolucionaron las estructuras sociales del hombre y su capacidad para comunicarse. No solo la información podía transmitirse de manera masiva, sino que también apareció la figura del consumidor y la producción empezó a moldearse según sus demandas. Esta fase también lo es de la burocracia —no tanto como la entendemos ahora— como una estructura rígida que necesitaba garantizar la producción en grandes cantidades, y para ello ubicaba a los trabajadores en el último lugar de importancia. Es así que las grandes fábricas albergaban a miles de personas dirigidas por muchos supervisores, que a su vez eran observados por muchos gerentes, lo que constituía una línea jerárquica y vertical donde las personas solo podían ofrecer su esfuerzo físico y no su creatividad o talento.

En ese sentido, lo único que importaba era producir mucho a muy bajo costo. En otras palabras, quienes poseían los medios de producción industrial eran los dueños de la riqueza.

La «tercera ola», finalmente, se produjo a mediados del siglo XX con la aparición de las computadoras y la automatización. En esta etapa, caracterizada por la revalorización del potencial humano, la cantidad de información al cual el hombre se ve expuesto es impresionante y la cantidad de herramientas que posee para mejorar sus capacidades es ilimitada. La producción pasa de ser masiva a específica: los consumidores no solo pueden adquirir productos personalizados, sino que también forman parte de la elaboración de los mismos a través de las distintas plataformas de comunicación y retroalimentación que la tecnología ofrece.

Esta fase se caracteriza por el valor de la información: quien la posee es dueño de la riqueza y, aunque la situación ha cambiado, esta idea sigue siendo uno de los estereotipos más poderosos de la organización humana actual.

Esto es todo lo que postuló Alvin Toffler en su momento. Pero hoy creemos que es necesario actualizar su propuesta. Debido a los avances tecnológicos de los últimos años, podríamos estar ante dos nuevas etapas.

Una «cuarta ola» sería, en nuestra opinión, la del knowledge management o gestión del conocimiento. En la actualidad, las empresas se conforman por diferentes grupos de personas con un know-how específico que se renueva de manera constante y con mucha facilidad gracias a la tecnología, sin considerar la inmensa gama de información de otras materias que cada quien utiliza para complementar su propia formación. Unir todos estos conocimientos para generar sinergia e innovación se convierte en una labor fundamental.

Hoy, quien tiene la capacidad de gestionar el conocimiento adquiere riqueza.

Y ahora proponemos una «quinta ola»: la gestión de las voluntades. ¿Qué significa? Que ya no basta poseer el conocimiento, el capital y la tierra, ni tampoco la capacidad para gestionar y disponer los conocimientos de manera adecuada. Lo que más valor tiene ahora es el modo de afectar el corazón de las personas, es decir, hacerles sentir que su trabajo —que muestra resultados específicos fácilmente identificables y apreciados— propiciará una mejora en la sociedad, y que vislumbren que son parte de una comunidad donde cada individuo es un ciudadano con capacidad de decisión y no un consumidor más del mercado.

Así, el coaching ejecutivo promueve el desarrollo de competencias en los directivos más importantes de las empresas para gestionar la quinta ola en el desarrollo de la humanidad.

1.2 Ser versus hacer. Entendiendo el coaching ejecutivo

Una funcionaria de mando medio con un talento excepcional para la administración tenía problemas para relacionarse con sus compañeros. Un día, su jefe le recomendó iniciar un proceso de coaching ejecutivo para solucionarlo. La colaboradora, quien tenía fama de ser conflictiva, mostró un gesto de incertidumbre. «¿Qué es eso?», respondió. El jefe tuvo que reconocer que la pregunta no solo era válida, sino que en verdad él mismo no podía explicarlo bien. Solo sabía que se trataba de un proceso del que se hablaba en el entorno empresarial por su efectividad.

Y efectividad es la palabra clave. Vivimos en un mundo donde la inmensa mayoría de los países dirige sus economías por los cánones del capitalismo. En ese contexto, las organizaciones se esfuerzan en generar la mayor rentabilidad posible de manera continua, y la forma en que estructuran sus procesos y realizan la selección y formación de sus empleados se basa en un objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes. Todo el sistema en sí tiene la función de atender a los consumidores, y la «efectividad» se mide según el grado de satisfacción alcanzada. De hecho, el coaching en las organizaciones se origina, se plantea y se ejecuta buscando esta efectividad. Es decir, la función del coaching ejecutivo es potenciar las capacidades o competencias necesarias de los colaboradores de una compañía para que tengan una función efectiva.

Podría decirse que este coaching es el arte de la efectividad porque toda efectividad implica dos elementos: la eficacia para alcanzar una meta específica y la eficiencia para llegar a dicha meta al menor costo posible. Y costo, en este caso, significa tiempo, energía, dinero, personas o recursos.

Una vez que el gerente averiguó el concepto de coaching ejecutivo es que recién pudo percibir la diferencia entre lo que estaba recomendando a su colaboradora y lo que había sido el coaching basado en su experiencia personal, pues anteriormente él ya había pasado por un proceso de coaching de vida que le ayudó a corregir una serie de creencias y comportamientos que no le permitían vivir en plenitud.

En aquella ocasión, el gerente había mostrado la necesidad específica de ser feliz pero, para satisfacer esa necesidad, tuvo que definir qué era la felicidad para él en primer lugar, para luego discernir, con la ayuda de un coach, cuáles eran los pasos para alcanzarla.

Ahora bien, en este punto es importante señalar algunos factores. Para empezar, la idea de felicidad de ese gerente era personal: frente a una definición tan subjetiva, sería muy complejo establecer una definición absoluta de felicidad. Cada uno de nosotros la definiríamos de manera particular y, tras pasar por un proceso similar al del gerente, requeriríamos de tiempos distintos para alcanzar el objetivo. Tiene lógica: sería imposible que todos lográramos ser felices al mismo tiempo, pues la forma en que alcancemos ese fin estará determinada por los deseos, decisiones y percepciones de cada quien. A ello habría que agregar que, si se contratara a un coach de vida, lo financiaríamos personalmente, algo que definiría la duración y los alcances del proceso.

Entendido así, un proceso de coaching demanda un trabajo profundo en el «ser». Ese «ser» es un universo tan íntimo que cada persona podría dedicar toda su vida para desarrollarlo: ser más afectivo o ser un mejor esposo, ser más caritativo o ser paciente, no son objetivos cuya realización responda a lapsos determinados. Los anhelos del «ser» están relacionados a las definiciones que cada individuo le otorga a su sentido de propósito, de contribución o de legado. En otras palabras, el éxito de un proceso de coaching de vida se basa en la percepción directa de cada cliente.

En el coaching ejecutivo sucede algo distinto dado que el concepto de rentabilidad es esencial al analizar la función y organización de las empresas. Una compañía con un tiempo determinado en el mercado no solo posee una relación con sus consumidores que le permite entender qué es lo que desean, sino que también comprende las características del segmento que atiende y se enfrenta a competidores que la llevan a innovar y mejorar sus procesos. Mientras crece, la empresa desarrolla una estructura y una cultura peculiar que determinará su identidad.

Por supuesto, todo este proceso sería imposible si la empresa no generara procedimientos rentables: la rentabilidad define inevitablemente las particularidades de los objetivos, los cuales se basan en metas claras a alcanzarse en periodos específicos. Ambos factores —el tiempo y la rentabilidad— obligan a los colaboradores a orientar sus esfuerzos al mundo del «hacer»: en una empresa se realizan planes, se ejecutan acciones y se buscan fines.

Es en este proceso que las empresas se inclinan por un proceso de coaching ejecutivo, y al financiarlo delimitan su duración y sus alcances. Si recordamos el caso de la colaboradora conflictiva, no se puede negar que la empresa no habría invertido en su desarrollo si no creyera en su potencial. Ahora bien, ¿qué significa algo así dentro de una organización? Significa que esa persona posee la capacidad para contribuir en la consecución de resultados. Su potencial justifica la inversión en el coaching ejecutivo porque se espera una rentabilidad en cierto lapso.

De allí que el coaching ejecutivo esté dirigido a ejecutivos y gerentes de empresas. Un proceso así es realizado por un coach certificado en coaching ejecutivo, pues pocas herramientas del coaching de vida son efectivas en este terreno. El coaching ejecutivo desarrolla competencias organizacionales y/o de dirección que permitirán al colaborador alcanzar metas

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