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    El arte de dirigir
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    Ebook196 pages2 hours

    El arte de dirigir

    By Carla Curina Cucchi and Maurizio Grassi

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    About this ebook

    * Hoy, los profesionales y los directivos están obligados a renovarse en lo referente a competencias y valores, ya que la propia competitividad entre las empresas se está trasladando, cada vez más, del terreno tecnológico-financiero al del conocimiento y la innovación.
    * Gracias a esta obra, usted conocerá todos los secretos sobre la conducción de equipos, el trato, la negociación y la presidencia de las reuniones, la resolución de problemas, la creatividad en la gestión empresarial, la organización de las obligaciones, el reconocimiento de los méritos de cada uno.
    * Una guía rica en experiencias e ideas aplicables también a la vida cotidiana. Una lectura necesaria acompañada con ejercicios, técnicas, tácticas, estrategias, soluciones innovadoras para aquel que quiera triunfar: directivos, hombres de empresa, emprendedores y profesionales.
    Carla Curina Cucchi se ha especializado en Estados Unidos en el estudio del comportamiento humano a través de la programación neurolingüística de aproximación sistemática. Es periodista, ha colaborado en experimentaciones realizadas en Italia, Estados Unidos y Francia, y es consultora de empresas. Maurizio Grassi, licenciado en Sociología y especializado en Psicología del Trabajo y de la Organización, trabaja desde hace más de veinte años en el ámbito de la consultoría empresarial, con especial atención a los temas relativos a la gestión y al desarrollo de los recursos humanos. Es autor de diferentes artículos sobre gestión empresarial publicados en revistas especializadas.
    LanguageEspañol
    PublisherParkstone International
    Release dateApr 25, 2016
    ISBN9781683250180
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      El arte de dirigir - Carla Curina Cucchi

      BIBLIOGRAFÍA

      INTRODUCCIÓN

      Está a la vista de todos el estado de crisis de las organizaciones lucrativas y las que no lo son ante las rápidas transformaciones económicas y sociales. En especial, la competencia entre las empresas se está trasladando del terreno tecnológico-financiero al de las competencias, los conocimientos, la innovación y la comunicación. Cada vez más, las empresas se transforman en knwolledge intensive (intensidad de información y conocimiento). Las figuras profesionales y los modelos de gestión tienden a renovarse tanto en competencias como en valores. En este contexto, liderar las funciones de gestión hoy en día supone la puesta en escena de las afirmaciones/seguridades personales, sobre todo en lo que se refiere al poder. El verdadero poder del mánager se centra cada vez menos en el mando y más en la palabra, la persuasión, la comunicación. Radica en la red de contactos, en a quién se puede instar, donde el saber dirigir encuentra su sentido y su fuerza.

      Ser buenos líderes significa saber interpretar el presente para crear un mundo al que los demás desean pertenecer.

      Este libro es una guía práctica con consejos y sugerencias para transformar nociones abstractas de liderazgo en acciones concretas; ha sido redactado pensando en mánagers, hombres de empresa, emprendedores y profesionales, sin por ello olvidar que el tema se presta, en la práctica, a suscitar el interés y la curiosidad de aquellos que desean aplicar a la vida cotidiana técnicas, tácticas, estrategias, soluciones innovadoras.

      Hemos optado por una aproximación breve y sintética a una realidad compleja, puesto que estamos de acuerdo con Oscar Wilde cuando dice: «¡Atento!, la vida es lo que te sucede mientras estás ocupado en otras cosas».

      Nuestro objetivo es ayudarle a construir una visión realista sobre dónde quiere llegar y cuál es su misión en la vida y en la empresa, puesto que, como dice Séneca, «cualquier viento es favorable para quien conoce su meta». Acepte los insalvables fracasos como estimulantes obstáculos. Sepa transformar los problemas ocasionales en oportunidades.

      Diferentes situaciones requieren distintas maneras de pensar, de la misma manera que cuando conducimos, cambiamos de marcha en función de los diferentes caminos. Aconsejamos leer este libro a modo de exploración: no existe la solución exacta para cualquier situación. No actúe como los esquimales de un viejo proverbio americano, dispuestos a dictar normas sobre el comportamiento de los habitantes del Congo durante la estación seca.

      EL LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN

      ¿En qué consiste el liderazgo?

      Muchas pueden ser las definiciones y cualquiera puede encontrar una justificación en un sistema conceptual.

      Por lo general, el liderazgo se define y se identifica con el ejercicio de la autoridad de una persona o de un grupo sobre otra u otras.

      En la práctica, ser líder quiere decir ejercer influencia sobre los demás. Esta capacidad, no específica del jefe, puede poseerla cualquier persona. No obstante, el auténtico líder es aquel que dispone de ella en mayor medida. El liderazgo es particularmente importante dentro de un grupo, en lo que se refiere a la cohesión y a la capacidad para tomar decisiones; aunque también puede generar el efecto contrario: un líder puede provocar conflictos o retrasar decisiones siempre que quiera.

      Para comprender totalmente el concepto de liderazgo es oportuno diferenciarlo del de gestión.

      Se dice, por ejemplo, que el presidente o consejero delegado «ejercita su liderazgo» o que «no tiene suficiente capacidad de liderazgo». Estas afirmaciones se refieren al esfuerzo del presidente para orientar la empresa en una determinada dirección. En otras ocasiones, en cambio, se habla de liderazgo en calidad de aplicación de funciones de gestión, como por ejemplo proponer nuevos programas (función planificadora), reestructurar ciertos departamentos (función organizativa), proporcionar confianza a la empresa durante una crisis (función directiva) o sustituir a un responsable de la red de ventas tras resultados claramente inferiores a los objetivos (función gestora).

      EL PROCESO DIRECTIVO

      El liderazgo, como se ha dicho anteriormente, es la capacidad de una persona, el líder, de influir en otras o en grupos para dirigirlos hacia la consecución de objetivos mediante el aprovechamiento de sus mejores habilidades.

      La gestión, en cambio, consiste en la coordinación y en la introducción de herramientas —mediante la planificación, la organización, la dirección/orientación y el control—, con la finalidad de conseguir determinados objetivos. Así pues, el mánager se ocupa más de mecanismos, objetivos y competencias, mientras que el líder es, sobre todo, quien influye en el comportamiento de los demás. Parece claro que en el jefe eficaz conviven ambas cualidades.

      El liderazgo es un aspecto de la gestión que, sin embargo, no puede identificarse con ella.

      La tarea principal del líder es conciliar los objetivos generales de la organización con los particulares de los individuos y los de los grupos de las unidades de trabajo.

      Para simplificarlo, podemos decir que el líder es aquel que hace lo justo, que persigue la eficacia, o sea, la consecución de los objetivos estratégicos: él influencia y orienta.

      El mánager, en cambio, es aquel que hace bien las cosas y quien, por lo tanto, persigue la eficacia, organiza, coordina y controla. El líder desarrolla el saber del por qué hacer; el mánager, el de qué hacer.

      En un equipo de trabajo o en un departamento, aquel que consigue la mayor cuota de influencia puede ser considerado como el auténtico líder.

      Para clarificar en adelante el concepto es oportuno aplicar la siguiente diferenciación:

      ■ el líder formal es la persona que ocupa la posición jerárquica superior, aquel que la organización reconoce de manera oficial como jefe. Su tarea es la de representar el poder reconocido de definir el comportamiento de otras personas. Es la autoridad, lo que no quiere decir que tal persona sea reconocida por el grupo como el verdadero líder, capaz de alcanzar las necesidades o las aspiraciones colectivas;

      ■ si se diera el caso de falta de reconocimiento, debe existir un líder informal, es decir, otra persona a la que el grupo sigue. Se trata de una persona que tiene poder.

      Un ejemplo era el adjunto del departamento de muchas empresas de los primeros años de la década de los setenta del siglo xx. A menudo, dicha persona suplantaba el poder del jefe de departamento nombrado por la dirección.

      Cuando en la misma unidad de trabajo conviven un jefe formal y uno informal, la relación entre ambos puede ser muy diversa e ir desde el enfrentamiento hasta la alianza.

      Muy a menudo el jefe se encuentra ante el dilema de reforzar la acción de dirección imponiendo el «poder» derivado de su posición en la escala jerárquica o elevar el «poder» que se confiere a sus capacidades de influencia (véase el siguiente cuadro).

      Se puede decir que si el jefe debe obtener de los trabajadores, sobre todo, resultados eficaces en organizaciones burocráticas, podrá hacer más hincapié en el poder de la autoridad. En cambio, si se esperan mejores resultados en organizaciones en constante relación con el mercado, deberá insistir más en el poder de la influencia.

      Otro dilema radica en desarrollar una mayor capacidad de liderazgo o de gestión.

      El punto exacto no reside en la elección entre gestión y liderazgo, sino en conciliar situaciones aparentemente contrarias: equilibrar, mantenerse en los límites de la estabilidad burocrática y de la gestión con la ambición de desafiar al cambio, basado en la confianza de los efectos motivadores de la responsabilidad y la comunicación.

      La elección de una relación respecto del otro depende del tipo de proyecto laboral que el jefe tiene que desempeñar. Si el jefe tiende a ser la única persona que conoce el proceso global y el resultado esperado, la función gestora deberá resaltar en su máxima expresión.

      En cambio, en los proyectos caracterizados por cierta complejidad innovadora, el jefe desconoce el proceso global o el producto final. En este caso debe, ante todo, formar, motivar y mantener el equipo; pensemos en la implantación de un nuevo sistema de información de un gerente de empresa.

      Dichos proyectos pueden suponer un cambio significativo en la manera de trabajar

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