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John F. Kennedy su liderazgo: Las lecciones y el legado de un presidente

John F. Kennedy su liderazgo: Las lecciones y el legado de un presidente

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John F. Kennedy su liderazgo: Las lecciones y el legado de un presidente

valoraciones:
4.5/5 (7 valoraciones)
Longitud:
447 páginas
7 horas
Editorial:
Publicado:
12 oct 2009
ISBN:
9781418581558
Formato:
Libro

Descripción

Los líderes empresariales de hoy tienen mucho encomún con el presidente Kennedy.
Ellos enfrentan decisiones enormes en tiempos imprevisibles; sus accionestienen implicaciones que van mucho más allá de sus propias organizaciones; yson juzgados despiadada e incesantemente tanto por sus electores como por losmedios de comunicación. Los profesionales, entonces, harían bien en estudiarlas características de liderazgo que convirtieron a Kennedy en uno de los líderesmundiales más respetados, amados e influyentes de la historia moderna. John F. Kennedy su liderazgo analiza loque convirtió a Kennedy, tanto antes como durante su presidencia, en una fuerzasingular y dominante que serviría como el estándar por el cual los futuroslíderes serían juzgados.
Editorial:
Publicado:
12 oct 2009
ISBN:
9781418581558
Formato:
Libro

Sobre el autor


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John F. Kennedy su liderazgo - John A. Barnes

JOHN F. KENNEDY

SU LIDERAZGO

1

Para Mary Elisabeth

Nuestra Mimi

© 2009 por Grupo Nelson®

Publicado en Nashville, Tennessee, Estados Unidos de América.

Grupo Nelson, Inc. es una subsidiaria que pertenece

completamente a Thomas Nelson, Inc.

Grupo Nelson es una marca registrada de Thomas Nelson, Inc.

www.gruponelson.com

Título en inglés: John F. Kennedy on Leadership

© 2007 por John A. Barnes

Publicado por AMACOM, una división de

American Management Association, International, Nueva York.

Todos los derechos reservados.

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá

ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación, o

transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —mecánicos,

fotocopias, grabación u otro— excepto por citas breves en revistas

impresas, sin la autorización previa por escrito de la editorial.

Traducción: Belmonte Traducciones

Adaptación del diseño al español: Grupo Nivel Uno, Inc.

ISBN: 978-1-60255-279-1

Impreso en Estados Unidos de América

09 10 11 12 13 QW 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Contenido

Prefacio

Preludio: 11 de junio de 1963

1. Visión: Que todos sepan

2. Quebrantamiento de las reglas: Cuestione el status quo

3. Resistencia: Cómo convertir los problemas en puntos a favor

4. Carisma: Cómo marcar el estilo

5. Comunicación: Cómo presentar sus ideas eficazmente

6. Redacción de discursos:

Domine el arte de comunicar sus ideas

7. Comprométase a aprender: Desafíe sus suposiciones

8. Cómo formar un equipo: Encuentre a su «Bobby»

9. Toma de decisiones: Usted es el responsable

10. Los errores de cálculo y de juicio: Sáqueles el mayor partido

11. El manejo de crisis: Sea el hombre más sensato de la sala

12. Fallos y fracasos: Cómo JFK casi se destruyó a sí mismo

Bibliografía

Índice

Prefacio

¿Otro libro sobre John F. Kennedy? ¿Qué queda por estudiar que ya no lo haya sido?

Su liderazgo. De manera notable, dado el torrente de obras sobre «liderazgo» que se han publicado en la década desde que el libro de Donald Phillips, Lincoln on Leadership [Lincoln: Su liderazgo], creara el género, nadie ha hecho el intento de escribir uno que examine el estilo de liderazgo del moderno presidente estadounidense que quizás sea el más estrechamente identificado con el término.

Uno no tiene que mirar lejos para encontrar la evidencia de la huella que Kennedy ha dejado en la vida y la política estadounidenses. Desde el día de su muerte, casi cada presidente y candidato a la presidencia ha pretendido, hasta varios grados, retratarse a sí mismo como el heredero del legado de Kennedy. Lyndon Johnson estaba obsesionado por vivir a la sombra de Kennedy. Richard Nixon estaba inmensamente celoso del hombre al que también consideraba su amigo. Jimmy Carter se deleitaba en ser descrito por la revista Time como «kennedyesco» durante su campaña en 1976. Ronald Reagan recurió a la dura postura hacia la Unión Soviética y su estrategia económica de recortes de impuestos para reforzar sus propios esfuerzos en esas esferas. Un Bill Clinton de dieciséis años de edad fue famosamente fotografiado —con una expresión beatífica en su rostro— estrechando la mano de Kennedy en el Rose Garden. John F. Kerry (con las mismas iniciales y del mismo estado) algunas veces llevó las comparaciones a extremos, al salir en windsurf de la isla Nantucket en una emulación aparentemente consciente de Kennedy cuando salía navegando de Hyannis.

Quizá los políticos sientan algo que los profesores de ciencias políticas —que han tendido a no tener en muy alta estima a Kennedy— no sienten, aún cuatro décadas después de su muerte: JFK sigue siendo extraordinariamente popular. Una encuesta de ABC News realizada el fin de semana del Día del Presidente en el año 2003 situaba a JFK como el segundo mejor presidente de todos los tiempos. Un sondeo Zogby mostró un resultado casi idéntico. Aunque lo reciente y la nostalgia sin duda desempeñan un papel principal en tales resultados, el hecho es que, en el momento de su muerte, Kennedy ostentaba el índice promedio de aprobación más elevado que cualquier otro presidente medido por la organización encuestadora Gallup: un setenta por ciento.

Los cínicos han mirado en retrospectiva la carrera de Kennedy y han proclamado que era el hijo consentido de un padre rico cuyo éxito era inevitable. Tal conclusión menosprecia seriamente a Kennedy. Había muchos jóvenes con talento, bien parecidos, acomodados y políticamente ambiciosos en Estados Unidos en los años cincuenta, y no llegaron a ser presidente, y mucho menos un ícono de la época para millones de sus conciudadanos. Sin duda, JFK disfrutó de ventajas, pero estaban contrapesadas por considerables desventajas por las que tuvo que esforzarse mucho para vencer. John F. Kennedy, su liderazgo demostrará, creo yo, cómo el ejecutivo moderno —o meramente el lector interesado— puede beneficiarse al conocer la manera en que Kennedy abordó este proceso de desarrollo de liderazgo. Kennedy, por ejemplo, nos dio la «imagen» de la presidencia moderna. Si Franklin D. Roosevelt creó la «presidencia» imperial, fue Kennedy quien le otorgó sus adornos reales. Kennedy tomó el cuadrado y funcional avión presidencial; contrató a uno de los mejores diseñadores industriales para repintarlo; y bautizó el resultado como Air Force One, para descender majestuosamente desde los cielos como el símbolo mismo del poder presidencial. Los presidentes estadounidenses ya no saludarían a sus visitantes extranjeros prosaicamente en el aeropuerto; en cambio, el visitante sería llevado rápidamente a la Casa Blanca para una grandiosa «ceremonia de bienvenida» en el South Lawn. Las cenas de estado, que habían sido ocasiones bastante sobrias durante décadas, fueron transformadas en acontecimientos espectaculares con hombres vistiendo de etiqueta y mujeres vistiendo trajes de noche. La Casa Blanca misma, después de haber sido una mansión bastante desastrada de una administración a la siguiente, entonces resplandecía con un grandioso estilo. Y el público estadounidense supuestamente plebeyo la adoraba.

Kennedy fue también, en palabras del biógrafo Geoffrey Perret, el primer «presidente celebridad». Eso puede que sea bueno o malo, pero comenzando con Kennedy, la Avenida Pennsylvania se cruzó con Sunset Boulevard y nunca ha echado la vista atrás.

Kennedy tuvo a su favor otros notables logros en el liderazgo:

2 Hizo sus propias reglas. Cuando se presentó al Congreso en el año 1946 sin haber ocupado ningún otro cargo anterior, los políticos de la vieja escuela de Boston se quejaron de que estaba transgrediendo las reglas. A Kennedy no le importó. Sencillamente construyó su propia organización, una práctica que mantendría a lo largo de su carrera. Hoy día, casi todos los políticos ambiciosos se apoyan en sus propias organizaciones, en lugar de hacerlo en las del partido, para ganar las elecciones.

2 Comenzó temprano. En 1951 empezó a poner las bases para enfrentarse al acomodado, bien parecido y popular republicano, senador titular por Massachusetts, Henry Cabot Lodge hijo, en el que seguramente sería el año republicano de 1952. Kennedy viajó por el estado, sin dar nunca un solo voto por ganado. Comenzó a presentarse a la presidencia en el año 1958 y declaró su candidatura en 1960, momentos que se consideraron absurdamente tempranos en aquella época. Ahora bien, comenzar temprano es un procedimiento operativo normal.

2 Dominaba la televisión. El formato del debate político no había hecho sino morir a principios de los años cincuenta; pero Kennedy pensó que si podía reunir a los suyos en un debate televisado, eso le ayudaría. Su teoría demostró ser correcta contra Lodge y también contra Nixon. Hoy, redes enteras de televisión por cable no se dedican a otra cosa que al debate político.

2 Se hizo amigo de la prensa acreditada. Kennedy fue el primer presidente que respondía en directo preguntas de periodistas en la televisión. ( «La idea más tonta desde el hula hop», se quejó el columnista del New York Times, James Reston, en aquel momento). La conferencia de prensa presidencial en directo es ahora, desde luego, una institución.

2 Convirtió en diseñadores de política al personal de la Casa Blanca. Bajo la administración Kennedy, el gabinete quedó eclipsado como importante cuerpo de toma de decisiones por el personal de la Casa Blanca, el cual pasó a destacarse como principal consejero e instrumento del jefe del ejecutivo.

Y mientras tanto, Kennedy hizo que todo pareciera fácil y natural.

Sin embargo, aunque el público vio el producto terminado, no observó el duro trabajo —ni tampoco el verdadero dolor e incomodidad— que yacía tras la pulida imagen. Tampoco lo hicieron los oponentes de Kennedy, a expensas de ellos.

La sabiduría convencional, por ejemplo, sostiene que Kennedy era «natural» en la televisión, pero no lo era. Sus primeras apariciones delante de una cámara eran nerviosas, dubitativas, vacilantes. Kennedy trabajó extensamente con su presencia en televisión. Aquellas apariciones «espontáneas» en conferencias de prensa como presidente, en las que Kennedy aparentaba el comportamiento de alguien que casi hubiera pasado por allí por casualidad, estaban precedidas por horas de ensayo. Kennedy ganó su famoso primer debate con Nixon en 1960 porque se preparó mucho y dirigió el debate hacia sus propios puntos fuertes. Nixon, a pesar de sus propias experiencias positivas con la televisión (de modo más notable el debate «Checkers Speech» en 1952), de manera extraña, no se preparó.

Tampoco el mundo exterior veía los importantes problemas de salud de Kennedy. Una persistente lesión en la espalda desde antes de la Segunda Guerra Mundial, la cual se vio empeorada por el incidente del PT-109, con frecuencia hacía que anduviese cojeando sobre muletas en privado. La enfermedad de Addison casi le mató tres veces, y le atormentaría hasta el final de su vida. Se ha dicho que Kennedy debía haber sido más sincero en cuanto a esos problemas. Sin duda, los ocultaba en parte por razones políticas, pero un fuerte elemento de orgullo también desempeñaba su papel. Al igual que Franklin Roosevelt, que sufrió polio, Kennedy no quería la lástima de nadie.

La carrera de Kennedy, breve y a la vez dinámica, pueden estudiarla con provecho los ejecutivos empresariales. Él sabía lo que quería, pero no se aferraba a maneras particulares de obtenerlo. Cuando no estaba obteniendo los índices de crecimiento económico que quería (es decir, «hacer que el país vuelva a moverse»), sorprendía a los observadores pidiendo una importante rebaja de impuestos. Desmanteló el rígido estilo de cadena de mandos de la Casa Blanca de Eisenhower —el cual pensaba que suprimía la creatividad— a favor de un enfoque más espontáneo. Al mismo tiempo, centralizó el diseño de la política en la Casa Blanca para asegurarse que la administración hablase con una sola voz.

Todo eso, y mucho más, se combinó para hacer de John F. Kennedy uno de los líderes estelares del siglo XX. Puede que usted no tenga como objetivo llegar a ser presidente, pero cualquier ejecutivo que busque mejorar puede beneficiarse estudiando las lecciones de liderazgo de JFK.

Reconocimientos

Los orígenes precisos de un libro son a veces oscuros, pero recuerdo vivamente los de este. Fue en el Club Princeton, en el otoño del año 2001, donde asistí a la celebración de un libro sobre Ronald Reagan de mi amigo Steve Hayward. Otro de los asistentes, Larry Kudlow, copresentador del programa de la CNBC, Kudlow & Cramer, habló con pasión sobre cómo el liderazgo de John F. Kennedy, en particular en la esfera económica, se había pasado generalmente por alto. Eso me hizo pensar que debía haber un libro sobre el liderazgo de Kennedy.

El proyecto se intensificó cuando oí una conferencia por Geoffrey Perret, autor de Jack: A Life Like No Other [ Jack: una vida como ninguna otra], la primera biografía en un solo tomo de JFK. Perret hizo hincapié en los muchos conocimientos utilizados para crear al «JFK» que la gente recuerda. Al estudiar más el tema, descubrí que, al igual que muchas personas, me habían engañado haciéndome creer que debido a que Kennedy hacía parecer que su liderazgo era fácil y natural, en realidad era así. Nada podía estar más lejos de la verdad. Kennedy tuvo que trabajar duro para convertirse en un «líder natural». Había lecciones que aprender de esa experiencia.

También me gustaría dar las gracias a Christina McLaughlin Parisi, que adquirió este libro en inglés para AMACOM basada en mi propuesta. Ella y el resto del personal de AMACOM, incluyendo a Jim Bessent y Barry Richardson —que realmente lo prepararon para la publicación— no podrían haber sido más corteses y útiles.

El personal de la Biblioteca John F. Kennedy de Boston fue siempre amable al aguantar mis numerosas preguntas. La Society Library of New York, una estupenda institución, fue un lugar genial para escribir y también para hacer investigación.

Gracias también a mis colegas en Pfizer, Inc.: presidente y director general Hank McKinnell; vicepresidente de asuntos colectivos Chuck Hardwich; John Santoro, Jeanne Ammermuller y Loretta McKenzie.

Gracias también a Lucianne Goldberg, que trabajó como agente literario antes de obtener fama como experta, y que amablemente estuvo de acuerdo en leer mi contrato para este libro y ofrecer su consejo.

Finalmente, pero sin duda no menos importante, quiero dar las gracias a mi esposa, Mary, a nuestra hija Mary Elisabeth, y al resto de nuestros familiares, que me alentaron y me empujaron para terminar este libro. No podría haberlo hecho sin ellos.

Preludio:

11 de junio de 1963

Despacho oval, justamente antes de las 8:00 de la noche, hora oficial del este de Estados Unidos en verano.

Era el final frustrante de un día muy largo.

El presidente John F. Kennedy estaba sentado tras su escritorio en el despacho oval. La tensión aumentaba porque, sólo unos momentos después, el presidente tenía en su horario dar un discurso televisado nacionalmente sobre el asunto —con una carga emocional y política—, de los derechos civiles para los afroamericanos (que en aquel entonces eran conocidos como negros). Y ni siquiera tenía un texto totalmente preparado.

Aquello era un fallo suyo. Al comienzo de esa tarde, simplemente declaró su deseo de dirigirse al país aquella misma noche para hablar sobre los derechos civiles, agarrando a su equipo desprevenido. No sólo no había un texto final; ni siquiera había un borrador. Sin embargo, en cuanto el presidente dio a conocer su deseo, el ministro de justicia Robert Kennedy, su más íntimo confidente y hermano; Burke Marshall, asistente del procurador general para los derechos civiles; y Theodore Sorensen, jefe de redacción de discursos del mandatario, se encerraron en la sala del gabinete para comenzar a discutir y analizar exactamente lo que él diría más tarde.

El asunto de los derechos civiles era, en muchos aspectos, una distracción que el presidente pensaba que no necesitaba. No siendo nunca muy parcial en cuanto a la política interior, había dedicado una única y ambigua frase a todo ese asunto en su discurso de toma de posesión, afirmando que los estadounidenses no estaban «dispuestos a ser testigos o a permitir la lenta ruina de esos derechos humanos con los cuales este país siempre ha estado comprometido, y con los cuales estamos comprometidos hoy en nuestro país y en todo el mundo». Kennedy creía firmemente que su principal interés estaba en el exterior. Precisamente esa tarde se había reunido con Averell Harriman, diplomático y anterior gobernador de Nueva York, que estaba a punto de partir para Moscú para comenzar las negociaciones sobre un tratado para una prohibición limitada de pruebas nucleares. Una conclusión exitosa de esas negociaciones, creía Kennedy, le daría al presidente de línea dura un fuerte ímpetu como «candidato de paz» al entrar en las importantes elecciones de 1964.

La situación también estaba subiendo de temperatura en un lugar que la mayoría de estadounidenses apenas conocía: Vietnam. Aquella mañana, Kennedy había quedado asombrado por una fotografía en primera página de un periódico correspondiente a un monje budista que se suicidó prendiéndose fuego en las calles de Saigón, la capital del aliado de Estados Unidos: Vietnam del Sur. Los budistas protestaban contra las políticas del gobierno respaldado por Estados Unidos de Ngo Dinh Diem que, al igual que Kennedy, era católico romano y presidía un país de mayoría no católica. Desde la perspectiva de Kennedy, el régimen de Diem se estaba convirtiendo con rapidez en un problema. Sencillamente era lo bastante represivo para causar a Estados Unidos una vergüenza internacional, y parecía ser incapaz de desarrollar un orden interno estable o de derrotar a las guerrillas comunistas cada vez más audaces. Algún tipo de acción firme parecía ser necesaria en aquella zona pronto.

Sin embargo, cualesquiera que fueran las noticias del exterior, la presión de los acontecimientos internos estaba forzando que el asunto de los derechos civiles destacase.

Poco tiempo después de la elección de Kennedy, la Corte Suprema había declarado inconstitucional que hubiera autobuses, trenes y estaciones segregados. Para probar la nueva decisión, un pequeño grupo de personas norteñas de raza blanca y negra que se denominaban a sí mismos «jinetes de la libertad» expresaron su intención en mayo del año 1961 de subirse a un autobús y viajar al sur. Sintiendo la confrontación que se aproximaba, Kennedy intentó que su asesor sobre derechos civiles, Harris Wofford, suspendiera aquel acto. Sin embargo, no había que disuadir a los jinetes, y todos ellos se enfrascaron casi en un amotinamiento en Anniston, Alabama, donde el autobús en el que iban fue quemado.

Aunque nadie lo sabía en aquel momento, 1961 fue el comienzo de lo que más adelante sería denominado «los largos y calurosos veranos» de los años sesenta. Más marchas por la libertad, junto con sentadas en comedores segregados y marchas por las calles, surgieron por el sur a la vez que una población de personas de color, cada vez más prósperas y con mayor confianza en sí mismas —muchas de las cuales eran veteranos de la Segunda Guerra Mundial o de la Guerra de Corea—, demostraban que no estaban dispuestas a aceptar la ciudadanía de segunda clase que les habían impuesto a sus antepasados. Conducidos por carismáticos predicadores como Martin Luther King y Ralph Shuttlesworth, sus tácticas de resistencia pacífica se encontraban con la respuesta frecuentemente violenta de las fuerzas del status quo.

El presidente era personalmente comprensivo con la grave situación de los afroamericanos. A pesar de sus propias circunstancias, Kennedy conocía lo suficiente sobre los carteles que decían: «No hay solicitudes para irlandeses» y sobre la realidad del prejuicio anticatólico para identificarse con quienes experimentaban la discriminación. También se interesaba por la manera en que se percibiría el hecho de negarles sus derechos civiles a los afroamericanos en el ámbito internacional, sobre todo de los países africanos y asiáticos que estaban surgiendo. La Unión Soviética rara vez perdía una oportunidad para exagerar su propio y supuesto progreso racial a fin de ganarse el apoyo de tales países en las Naciones Unidas y otros foros mundiales.

Kennedy tampoco era ciego a los beneficios políticos de ponerse del lado de la lucha de los estadounidenses de raza negra. Su llamada telefónica a la esposa de King mientras el líder de los derechos civiles fue encarcelado al final de la campaña de 1960 —y mientras el republicano Richard Nixon se mantenía distante— se llevó el mérito de ayudar a inclinar a algunos estados clave hacia la columna de Kennedy en aquellas elecciones tan reñidas.

Como presidente, sin embargo, Kennedy sabía que la potencial desventaja política del asunto pendía amenazadoramente. Los comités del Congreso y el Senado que necesitaba que aprobasen su programa estaban presididos principalmente por demócratas sureños, que eran todos segregacionistas. Una postura demasiado agresiva con los derechos civiles corría el riesgo de ofenderlos, al igual que a los votantes del sur que, en 1964, podrían ser susceptibles de otra revuelta Dixiecrat similar a la que había estremecido al partido demócrata en 1948.

Entre la espada y la pared de ese dilema, Kennedy había zigzagueado sobre el asunto por más de tres años. Intentando mantener abiertas sus propias opciones, se refrenó de dar su apoyo a la idea de utilizar al gobierno federal para garantizar iguales derechos y oportunidades para las personas de raza negra. En cambio, firmó sentencias ejecutivas que declaraban ilegal la discriminación en la mayoría de instalaciones financiadas federalmente, como aeropuertos. También firmó una sentencia demandando que el gobierno federal adoptase la llamada «acción afirmativa» para llegar y contratar a más empleados de raza negra. (Con el malhumorado consentimiento de J. Edgar Hoover, los primeros agentes de raza negra del FBI fueron contratados bajo la administración Kennedy.)

Pero aún en esa limitada esfera, Kennedy se contuvo a la hora de comprometerse plenamente. Durante la campaña del año 1960, había prometido poner fin a la discriminación en la vivienda pública «con un plumazo» pero, una vez en el cargo, siguió encontrando razones para retrasar tal acción. (Ultrajadas personas de raza negra le enviaron cientos de plumas; sin embargo, finalmente no firmó la sentencia.) Cuando se trató de nombramientos judiciales federales en el sur, no pudo encontrar la valentía para nominar ni siquiera a algunas personas de raza blanca racialmente liberales, y menos a personas de raza negra. Además, la innegable presencia de comunistas y de anteriores comunistas en el movimiento por los derechos civiles hizo que el presidente recelara de ser identificado demasiado con él.

Los votos de las personas negras, creían Kennedy y su hermano Robert, eran la solución definitiva del problema. Un bloque bastante numeroso de votantes de raza negra en los estados sureños, razonaban ellos, obligaría a los políticos segregacionistas del sur a cambiar de parecer. Pero en ausencia de legislación federal, el Ministerio de Justicia de Kennedy nunca se movió para proteger a quienes trataban de registrar a los votantes, o a los votantes mismos, que a veces perdían el arriendo de su granja o sus ventajas de la beneficencia, cuando no eran físicamente amenazados o atacados. Había un profundo y creciente sentimiento de traición por parte de las personas de raza negra y de los liberales del partido demócrata.

Cuando la administración entró en su segundo año, estaba claro que los acontecimientos en marcha no tomaban mucho en cuenta el sentimiento finamente calibrado del presidente de lo que era políticamente posible. En septiembre de 1962, un veterano de raza negra llamado James Meredith —que, irónicamente, había sido inspirado por la resonante retórica del discurso de toma de posesión de Kennedy— expresó su determinación de matricularse en la Universidad de Mississippi. Equipado con un mandato judicial que exigía a la universidad que lo matriculase, Meredith llegó al recinto acompañado por alguaciles y oficiales del Ministerio de Justicia. Kennedy quería que se minimizara la presencia federal, esperando que pudiera confiarse en que el gobernador Ross Barnett mantuviera el orden. Iba a ser una vana esperanza.

Una vez que Meredith y los oficiales federales estuvieron dentro del edificio de administración de la universidad, Barnett ordenó retirarse a la policía montada del estado que estaba reteniendo a la multitud. Los amotinados se arremolinaron alrededor de los oficiales que rodeaban el edificio, agitando barras de hierro y lanzando cócteles molotov. Se oyeron disparos y algunos de los oficiales resultaron heridos. Pero ellos obedecían órdenes y mantuvieron sus armas enfundadas, respondiendo sólo con gases lacrimógenos y porras. Kennedy apareció en televisión para asegurarle al país que la situación en Mississippi estaba controlada, un hecho que no era en absoluto obvio para los oficiales federales presentes en el escenario, quienes comparaban su situación con el Álamo.

La policía militar federal, que había conducido en tropel desde Memphis toda la noche, llegó al escenario justamente antes del amanecer y dispersó a la multitud. Meredith finalmente pudo matricularse. Pero dos personas murieron, y muchas otras resultaron heridas. El tumulto mortal había explotado en la televisión de todo el mundo.

Una crisis parecida se preparaba para el siguiente mes de junio en la vecina Alabama, donde el gobernador George C. Wallace había declarado su intención de «quedarse en la puerta de la escuela» para evitar que dos estudiantes de raza negra se matriculasen en la Universidad de Alabama. Mientras tanto, Martin Luther King había organizado más manifestaciones, entre las que se incluían una «protesta de los muchachos» en Birmingham, Alabama, donde miles de jóvenes de raza negra fueron atacados por perros policía y mangueras contra incendios.

La estrategia del «derecho al voto» de Kennedy había demostrado ser un fracaso; por tanto, en febrero de 1963, cautelosamente propuso un proyecto de ley limitado a asegurar los derechos de voto. Pero una reunión en Alabama el 17 de mayo con un intransigente gobernador Wallace convenció a Kennedy de que probablemente sería necesaria una acción más seria. El gobernador se había negado a proporcionar ningún tipo de seguridad en cuanto a establecer la paz en el recinto de la Universidad de Alabama, o adoptar una actitud más progresista sobre los derechos civiles. Kennedy le dijo a un ayudante: «Creo que podemos esquivar esto».

Por tanto, la mañana del 11 de junio, con los dos estudiantes de raza negra preparándose para matricularse, Kennedy no esperó los acontecimientos, y actuó para alistar a la Guardia Nacional. En el caso de que los soldados de la guardia decidieran evadir su obligación, les ordenó a las tropas en Fort Benning, Georgia, que permanecieran en los helicópteros y estuvieran preparadas para volar a Tuscaloosa para tomar el control. Kennedy convocó a los líderes republicanos del Congreso a la Casa Blanca aquel mismo día y sondeó hasta dónde pensaban ellos que él podía llegar en la cuestión de los derechos civiles.

La Casa Blanca de Kennedy contuvo la respiración esperando las malas noticias desde el sur. Pero la muestra de resolución en Washington tuvo el efecto deseado. Después de una adornada retórica sobre el abusivo poder federal, Wallace, que estaba ante la puerta de la escuela, se metió en su auto y se fue. Los dos estudiantes de raza negra, Vivian Malone y James Hood, se matricularon pacíficamente para las clases. Wallace y Kennedy se habían enfrentado cara a cara, y Wallace había parpadeado.

Aquella noche, Kennedy sentía que debía decir algo. Toda la tarde se habían estado intercambiando borradores entre el presidente, el ministro de justicia y el personal implicado en la preparación del discurso. Cuando la luz roja finalmente se iluminó encima de la cámara en el despacho oval, el presidente aún tenía en sus manos un borrador incompleto.

Mientras su equipo había estado trabajando, Kennedy había bosquejado algunas de sus propias ideas para ayudar a rellenar los espacios. Contrariamente a lo que muchos críticos creían —que JFK era un mero ventrílocuo tonto que solamente pronunciaba los elocuentes temas que otros escribían para él—, en efecto, él era su propio y mejor redactor de discursos. Era una destreza que había afilado durante sus diecisiete años en la vida pública y que le serviría bien en aquella ocasión, probablemente su mejor y único acto de liderazgo público.

El discurso no podría haber sido más distinto al que había pronunciado el anterior mes de septiembre en la cumbre de la crisis de la Universidad de Mississippi. En aquel momento, aún esclavo de una imagen sentimental del Viejo Sur (también evidente en su libro Perfiles de coraje ), recordó el valor marcial y hasta el fútbol de los habitantes de Mississippi (de raza blanca) a la vez que evitaba cualquier mención al valor de James Meredith. El discurso había defraudado profundamente a los líderes de los derechos civiles y tuvo un preciado poco efecto en el recinto universitario de Oxford, Mississippi. Pero ahora, nueve meses después, Kennedy decidió que ya le había dado al sur de raza blanca demasiados descansos. Era el momento de elegir bandos.

Siguiendo un breve repaso de los acontecimientos en Alabama aquella mañana, Kennedy adoptó un tono más filosófico e invitó a los estadounidenses a hacer algo que pocos presidentes les habían pedido anteriormente: examinar sus conciencias.

«Esta nación fue fundada por hombres de muchos países y trasfondos —dijo Kennedy—. Fue fundada sobre el principio de que todos los hombres son creados iguales, y que los derechos de cada hombre son limitados cuando los derechos de uno de ellos se ven amenazados».

Recordando a los estadounidenses que los ojos del mundo estaban puestos en ellos, destacó la insostenible contradicción de defender la libertad en el extranjero a la vez que se negaba

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Reseñas

Lo que piensa la gente sobre John F. Kennedy su liderazgo

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Reseñas de lectores

  • (5/5)
    buen libro