Les PME qui grandissent

dition 2009 - 2010

Comment ces virtuoses de la croissance se sont adaptes pour traverser la crise

kPMg

dito
Il y a mille bonnes raisons, pour KPMG, de sintresser aux PME qui grandissent. La premire, cest videmment leur importance cruciale pour lconomie nationale : leur capacit dinnovation, leur agilit, leur audace nont souvent rien envier celles des grandes entreprises mais, au surplus, leur croissance se traduit plus systmatiquement par des crations demplois en France. La seconde, cest que, chez KPMG, nous connaissons bien les PME et, en particulier, celles qui gnrent une croissance forte. 20% des PME de plus de 50 salaris sont clientes de notre cabinet de mme quun trs grand nombre de groupes familiaux - ce qui fait de KPMG le leader franais de ce secteur. Cest donc tout naturellement que, chaque anne, nous publions une tude complte sur Les PME qui grandissent ralise partir dune compilation patiente des trs nombreuses donnes dont nous disposons, enrichie par des centaines dentretiens raliss auprs des dirigeants. Ldition 2009, que vous avez entre les mains, fournit prcisment au lecteur une troisime raison de sintresser de prs cette population. On y dcouvre en effet que, en plus des qualits quon leur connaissait, les PME qui grandissent (dfinies comme gnrant une croissance quatre fois suprieure la moyenne) prsentent la particularit dtre trs rsistantes aux retournements conjoncturels. Elles traversent mieux la crise que le reste de lconomie, voire en font un tremplin pour rebondir. Leur secret ? Un dynamisme extraordinaire, videmment sinon, comment seraient-elles dans notre chantillon ? mais aussi, et cest lenseignement de ce millsime, une adaptabilit hors du commun. Cette caractristique, ltude prcdente lavait dj fait apparatre. Mais elle est spectaculairement confirme par les donnes de 2009, anne de crise. Pour survivre, pour continuer crotre dans ladversit, nos championnes ont adopt la stratgie du camlon. Et cela leur russit ! Elles constituent, cet gard, un modle digne dtre tudi. Et imit.

Jacky Lintignat
Directeur Gnral KPMG S.A.

Sommaire
1 La stratgie du camlon ................................................................................... p. 4 2 La crise... et alors ? .............................................................................................. p. 5 3 De vritables plans de crise ............................................................................... p. 9 4 Conclusion : un business-model tout-terrain ............................................. p. 16 5 Mthodologie .................................................................................................... p. 17 6 KPMG en un regard .......................................................................................... p. 19

1 La stratgie du camlon
Elles sont 2 000. Deux mille PME ultraperformantes, slectionnes (voir la mthodologie page 17) parmi les 20 000 qui, en France, ralisent un chiffre daffaires entre 10 300 millions deuros. PME indpendantes ou appartenant de grands et moins grands groupes, elles forment un ensemble parfaitement reprsentatif, tant gographiquement que du point de vue de leurs activits, du tissu industriel hexagonal qui compte, au total, prs de trois millions de petites et moyennes entreprises uvrant tous azimuts, de lagroalimentaire lnergie en passant par lautomobile, les transports, limmobilier, etc.

Ce que montre, en effet, ltude 2009, cest que la principale qualit de ces adeptes de la croissance est de savoir sadapter toutes les situations. En la caricaturant, on pourrait qualifier cette approche de stratgie du camlon. Tel le reptile qui change de couleur en fonction de son environnement pour, la fois, se protger et surprendre ses proies, les PME qui grandissent anticipent plus vite que leurs concurrents les modifications de leur milieu. Elles sy adaptent quasi instantanment, au gr des opportunits qui se prsentent.

Quels sont les ressorts cachs, les leviers de croissance de ces entreprises ultraperformantes ? Comment sont-elles gres ? Au nom de quelles valeurs ? Les rponses ces questions sont apportes par ltude quantitative de KPMG assortie de 200 entretiens qualitatifs avec les chefs dentreprise concerns. Elles font apparatre, en pleine crise, une vritable success story la franaise.

Une croissance quatre fois suprieure la moyenne

Ce sont ces entreprises prsentant la particularit de grandir plus vite que les autres, que KPMG - premier cabinet franais daudit, dexpertise comptable et de conseil* - a choisi danalyser et de suivre depuis 2008 (sur la base des comptes 2007). Lobjectif est dessayer de comprendre comment et pourquoi, dune anne sur lautre, ces entreprises leaders, slectionnes pour leur capacit grandir, parviennent gnrer une croissance 4 fois suprieure la moyenne des secteurs dactivits auxquels elles appartiennent. Un art de la performance jamais pris en dfaut, mme au plus fort de la tempte. En 2009, KPMG a naturellement voulu savoir comment ces virtuoses de la croissance traversaient la crise, cette crise mondiale, la fois conomique et financire, la plus grave enregistre depuis le dbut des annes Trente. Avec quelles armes ces dynamiques PME font-elles front et comment sen sortent-elles ? Le constat est assez saisissant : non seulement elles sadaptent mais elles continuent se dvelopper. La crise naffecte en rien leurs ambitions, ni leur besoin apparemment quasi gntique dassurer leur prennit par le dveloppement.

2 La crise... et alors ?
Ne croyons pas que ces champions de la croissance soient pargns par les difficults des temps. Il ny a pas dlot de prosprit pour les protger des turbulences conomiques. Ils ressentent, eux aussi, les freins au dveloppement lis au manque de visibilit des marchs, lattentisme des clients, au ralentissement de lexport Plus de 40% des entreprises de notre chantillon de champions notent un assez fort impact sur leur chiffre daffaires et 12% un trs fort impact sur leurs ventes lexport. Seulement 16% des PME tudies ne sont pas ou peu touches. Il sagit, en gnral, de celles actives sur des marchs mergents, des niches ou de celles pratiquant des offres low-cost ou de discount.

La volont de prserver une croissance rentable Lart de la performance : savoir rebondir

Dans un contexte de morosit cest donc, paradoxalement, un authentique message despoir qui nous est dlivr par ces PME modles. Un message dont KPMG, de la manire la plus rigoureuse qui soit, se propose ici de dcrypter les ingrdients. Avec pour rsultat une sorte de vademecum du savoir-rebondir. En ralit, limpact de la crise varie en fonction des secteurs dactivits. Globalement, les entreprises de sous-traitance industrielle, qui servent parfois damortisseurs leurs donneurs dordres, sont les plus touches, en particulier celles qui sont actives dans le domaine de lautomobile. Beaucoup de projets, constate un chef dentreprise, sont repousss du fait que les clients attendent on ne sait quoi. Baisse des volumes, baisse des prix, brusque chute des cours des mtaux due la rduction des importations chinoises, restrictions sur le crdit La crise en 2009 ne fait pas dexception : au total 84% des dirigeants interrogs se disent affects par la crise depuis la fin 2008, avec un gros creux au premier trimestre 2009. Mais, l o les champions de la croissance font la diffrence, cest quils savent mieux que dautres surmonter les obstacles. Malgr les difficults, on observe une volont tout crin de prserver une croissance rentable. L rside sans doute le premier secret de la russite de ces croiss du dveloppement. Cest dabord la confiance - on pourrait presque parler de la foi - que ces leaders ont en leur destin... malgr les intempries.

* Source : Profession comptable 2009

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Des profits en hausse de 500% sur 7 ans

Dans la tourmente, la rentabilit des entreprises a t mise rude preuve. La violence du choc qui a frapp lensemble de lconomie mondiale partir de lautomne 2008 a trs vite affect lindustrie, les transports et le commerce de gros avant de se propager aux autres secteurs. Les PME de lchantillon slectionn par KPMG ont su cependant limiter les dgts. Certes leur rsultat dexploitation (REX) sinscrit la baisse : en 2008 il tombe de 1,548 million 1,346 million deuros. Ce recul (3,6%) est toutefois nettement moindre que celui enregistr par les entreprises du CAC 40 dont le REX accuse un plongeon de 15,6%. Surtout le rsultat net reste positif 770 000 euros (2,8% du chiffre daffaires), une performance qui rduit de manire significative lcart avec les entreprises cotes au CAC 40 et au SBF 250.

Ltude de KPMG met en vidence le dynamisme de ces entreprises. Cest mme leur principale caractristique puisque la croissance de leur chiffre daffaires stablit encore 6,2% en 2008.

En dpit de la rcession, il atteint plus de 29 millions deuros, en progression de 191% depuis 2001 soit 5,5 fois la performance moyenne des entreprises du CAC 40 et 7 fois celle des socits du SBF 250 sur la mme priode !

... et elles poursuivent leur expansion

volution du chiffres daffaires moyen en K

30 000

Conclusion : la rentabilit des PME de croissance semble bien rsister la crise. Sur une priode de 7 ans, de 2001 2008, le rsultat net de ces PME performantes enregistre une hausse de prs de cinq cents pour cent : une profitabilit

suprieure la moyenne des PME franaises. Le contexte nous incite cependant une grande vigilance. Notamment dans la gestion du poste clients, tempre cependant un responsable financier.

24 000 18 000 12 000 6 000 0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Une croissance divise par deux au cours des deux dernires annes mais qui reste importante : 6,2% en 2008.

Les PME qui grandissent restent rentables mme si la crise impacte leur rsultat...
2 000 1 500 1 000 500 0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Consquence de la crise : en valeur absolue le rsultat dexploitation et le rsultat net des PME de lchantillon KPMG diminuent en 2008. Mais elles russissent prserver une rentabilit positive qui, sur 7 ans, affiche une croissance de prs de 500%.

Lexport stabilis
Ainsi, nos virtuoses de la croissance sontelles encore capables de dgager des profits, tout en arrachant de nouveaux marchs. En pleine crise, cela relve de lexploit. Car linternational dimportants marchs comme les tats-Unis et lAngleterre se sont littralement effondrs. Il a donc fallu dployer des trsors dimagination et de labeur pour en conqurir de nouveaux. En pareilles circonstances, le premier rflexe est bien sr de se replier sur le march domestique. Les PME qui grandissent ne se sont pourtant pas contentes de cette stratgie. Elles ont courageusement redoubl defforts lexport pour tenter damortir le choc. Et elles y parviennent puisque, grosso modo, leur chiffre daffaires export reste stable autour de 19% de lactivit. Dailleurs, les entreprises les plus exportatrices sont galement les plus optimistes quant aux perspectives de reprise pour 2010. Nous avons dj enregistr des commandes pour 2010, rapporte ce patron du secteur de lnergie. Nouveaux projets, regroupements, croissances externes sont les signes avant-coureurs dun redmarrage de lconomie, se risque cet autre.

499,8%

volution du rsultat dexploitation moyen en K volution du rsultat net moyen en K

Lobsession de la croissance a pay

La crise na pas entam pour autant la volont de dveloppement des PME qui grandissent. Durant la crise, elles continuent grandir, y compris en profitant de lessoufflement de la concurrence court de moyens et contrainte de dlaisser certains clients, reconnaissent en substance plusieurs managers.

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Pas question de lcher prise lexportation

volution du ratio C.A. Export sur C.A. total

Acquisitions et internationalisation, on continue !

Et ltranger ? Alors que les marchs des tats-Unis et de lEurope se sont mis tourner au ralenti, les entreprises exportatrices ne sont pas restes les bras croiss se morfondre. Elles se sont lances aussitt dans lexploration de nouveaux horizons aux cts du Canada, de lAfrique du Nord ou de lAsie, en crant des filiales et en ouvrant des bureaux de prospection. Le plus tonnant, dans ce contexte incertain, reste la dtermination inbranlable des entreprises qui grandissent compenser le ralentissement de la croissance organique par des oprations de croissance externe. Prs de 60% des PME ultraperformantes interroges taient en train de raliser une croissance externe ou sapprtaient le faire. Acquisitions, recours la joint-venture, crations de filiales ou de nouvelles divisions sont autant de solutions imagines pour contrer la rcession. Toujours avec la mme ide de diversification des produits ou de la clientle, voire les deux la fois. Cest que, ds le dbut de leur croissance, les entreprises qui grandissent ont su structurer leur organisation. Cela leur a permis de maintenir un niveau lev de retour sur investissement. Cest ce qui leur permet aujourdhui, en priode de vaches maigres, de continuer financer leur croissance. Saines et bien gres, elles ne prennent en ralit que des risques calculs. Un art qui ne doit rien au hasard. Les PME virtuoses de la croissance ont dvelopp, au contraire, de vritables stratgies de crise.

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Malgr leffondrement des marchs internationaux, les PME qui grandissent ont russi stabiliser leurs ventes lexportation autour de 19% du chiffre daffaires total.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Linnovation : un choix intangible

laune des sondages effectus se dgage nettement une premire rgle de croissance salutaire lorsque les vents deviennent contraires : savoir identifier rapidement de nouvelles opportunits de dveloppement. Cest ce quoi les entreprises de croissance se sont dabord attaches avec le souci de continuer grandir tout prix. Nous retrouvons ici le caractre dynamique et trs ractif des dirigeants de notre tribu, dj observ lors de la premire tude ralise par KPMG en 2008 et rgulirement confirm depuis. Face la crise actuelle, o sont-ils alls puiser de nouvelles ressources ? Dabord sur le march franais qui reprsente le cur de leur activit et sur lequel ils ont recherch toutes les occasions de diversifications. Diversifications des produits, diversifications de la clientle. Les uns ont cherch profiter des crdits dimpts accords sur les dpenses pour conomiser lnergie pour concevoir de nouveaux produits faits pour la crise et booster ainsi leurs ventes. Le contexte instaur par le Grenelle de lenvironnement semble avoir inspir les dirigeants et aliment linnovation : nous navons pas hsit monter une cellule de recherche axe sur le dveloppement durable avec 3 ingnieurs temps plein, rapporte lun deux. Dautres ont ouvert de nouveaux magasins. Certains, enfin, ont revu le positionnement de leur gamme, vers le haut ou le bas afin de se diffrencier ou dlargir leur offre. La technologie informatique et Internet est galement appele la rescousse quand il sagit damliorer les services et offrir une valeur ajoute supplmentaire.

3 De vritables plans de crise

La meilleure dfense cest lattaque ! Encore faut-il savoir mesurer le potentiel destructeur des forces adverses. Face la crise, les PME qui grandissent ont su tenir compte des freins au dveloppement lis aux perturbations affectant les marchs et la finance. Une prcaution essentielle pour qui veut viter les stratgies fatales, dgager le chemin de la sortie de crise et continuer ainsi capitaliser sur la croissance.

Malgr lincertitude
Le premier rflexe des PME virtuoses de la croissance a donc t dvaluer trs vite limpact des chambardements tous les niveaux de leur gestion (ressources humaines, investissements, chiffre daffaires, trsorerie). Rsultat de lexercice : on obtient une photographie pour le moins contraste. Soit la dtrioration de lactivit domestique a t faible ou nulle, soit, linverse, elle a t majeure. On observe relativement peu de situations mdianes. Les plus touches enregistrent des baisses de chiffre daffaires en France suprieures 30%.

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Outre le comportement draisonnable de certains grands donneurs dordres qui, comme le note un dirigeant, ont stopp intgralement leurs commandes, nous contraignant supporter la gestion dimportants stocks, lautre explication de la dgradation rside souvent dans lappartenance aux secteurs dactivits les plus sinistrs comme la sidrurgie, le transport ou le BTP. Le manque de visibilit de la plupart des marchs ne facilite pas la tche des gestionnaires.

32% des entreprises ont une visibilit rduite, voire trs rduite. Un handicap devenu norme, daprs ce patron, pour qui la visibilit est tombe de 3 mois 15 jours. Dautant que les banques nassurent plus le risque sur les commandes et que des clients mettent la cl sous la porte du jour au lendemain, sans prvenir.

Quelque 60% dentre eux se dclarent peu ou pas du tout concerns cet gard. Soit parce que les investissements ncessaires ont t raliss avant la priode de turbulence, soit parce quils sont autofinancs, soit encore parce que la confian-

ce des banquiers a t gagne de longue date et quils ne remettent pas en cause les stratgies de croissance dployes par ces as du pilotage industriel.

La course aux opportunits

Avez-vous identifi des opportunits de dveloppement international pour continuer grandir sur vos marchs ?
Oui Croissance externe Innovation 48% Non 59% 52% 41%

Limpact de la crise
Lactivit : cest sur le chiffre daffaires que les effets de la crise sont le plus durement ressentis. Manque de visibilit : dune manire gnrale nombre de responsables se plaignent de navoir aucune visibilit. Ni sur les marchs, ni sur leur propre clientle. Face cette situation, lattentisme est parfois de mise en attendant dy voir plus clair. Gestion de la trsorerie : cest le poste le moins fortement touch, mme si les PME mentionnent souvent les assurances crdits comme un frein au dveloppement. Laccs au financement : les entreprises de lchantillon KPMG nont pas eu vraiment de problme dinvestissement car soit leurs banquiers leur font confiance, soit elles ont les moyens de sautofinancer.

C.A. France C.A. Export Politique Investissement Gestion Trsorerie R.H.

0

30% 32% 45% 52% 49%

20 40

39% 29% 33% 29% 31%

60 80

31% 39% 22% 19% 20%

100

International Marchs domestiques 0 10

49% 77% 20 30 40 50 60 70

51% 23% 80 90 100

Les PME interroges ont tout fait pour identifier de nouvelles opportunits de dveloppement. Pour viter une rosion de lactivit, ces entreprises ont mis sur plusieurs leviers : linnovation, la croissance externe, la diversification, la recherche de marchs de niches rmunrateurs. linternational, elles se sont tournes vers de nouveaux pays mergents.

Pourcentage dentreprises ayant recherch (vert) ou pas (mauve) telle ou telle opportunit pour contrer la crise.

Pourcentage des 200 PME interroges ayant mesur un impact

Faible

Moyen

Fort

... les trsoreries sont pargnes et les investissements sauvegards...

Ce tableau assez noir demande toutefois tre srieusement nuanc. Tout nest pas sombre, loin sen faut. Car la mme proportion dentreprises (32%) estime, au contraire, garder une bonne vision du march. Et plus de la moiti (53%) nenregistre pas ou peu de problmes avec leurs fournisseurs. Mieux : alors que beaucoup dentreprises ont gel leurs investissements, chez les champions de la croissance, limpact sur leurs politiques dinvestissement est globalement qualifie de faible.

La rcession a eu un effet dvastateur sur les finances des entreprises franaises en gnral. Au mois de juillet 2009, 26% des patrons de lindustrie manufacturire dclaraient rencontrer dimportants problmes de trsorerie contre 14% seulement un an plus tt. En revanche, au sein du panel des dirigeants des entreprises qui grandissent, KPMG ne constate que peu de tensions dans la gestion des trsoreries plutt bien garnies. Cest le constat pour 52% des entreprises radiographies. Certaines utilisent en partie ce volant de rserve en attendant la reprise alors que dautres affirment quil a continu daugmenter

mcaniquement, par le jeu dencaissements importants alors quen mme temps on procdait un dstockage des matires premires. Seul bmol, la loi de Modernisation de lEconomie (LME) dont les bnfices sont gnralement jugs trs mitigs et la mise en place trop complexe. Avec, bien sr, des diffrences notables dune filire lautre.

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La crise, un levier pour creuser lcart...

Ltat des lieux incite chacun la plus grande vigilance. Mais, chez nos virtuoses de la croissance, cette vigilance, comme nous lavons dj not, se veut active. Et mme ractive. Un peu comme si les dirigeants des PME de croissance se servaient habilement de la crise comme dun levier, de faon faire profiter au maximum leur entreprise des atouts accumuls au fil du temps. De faon, aussi, creuser encore lcart avec la concurrence. Alors que lon sattendait quelque 20 000 dfaillances au cours du quatrime trimestre 2009, prs de la moiti (46%) de nos champions de la croissance sestime moins touche par la crise que ne lest la concurrence. Pour eux, tout se passe comme si les ressorts de la flexibilit interne permettaient dsormais de surmonter les obstacles les plus ardus sans remise en cause du mode dorganisation.

...et elles ont gard le got du risque

37%

63%

Oui Non

La crise ne change rien ce chapitre : la prise de risques, plbiscite 63%, est toujours considre comme le plus sr moyen davancer, mme si elle se fait plus prudente. En priode de difficults, cest plutt sur lembauche et la formation de nouveaux talents quelle se concrtise.

Les PME qui grandissent sadaptent mieux que les autres

50 40 30 20 10 0 5% Moins touches Autant touches Plus touches 5% NSP 46% 45%

Prs de la moiti des entreprises considres se disent moins touches par la crise que leurs concurrents. Cest souvent parce quelles ont un rle de leader et bnficient dun effet de taille. Mais galement parce quelles ont mieux su anticiper.

Toutefois, la diffrence de nature fondamentale entre nos champions et les autres rside clairement dans la prise de risques. Rien que depuis septembre 2009, 63% des dirigeants (autant que lan pass) ont pris des risques : lembauche pour le recrutement et la formation de talents, pour des oprations de croissance externe, pour essayer dinvestir de nouveaux marchs y compris lexport ou pour dvelopper de nouveaux produits.

Mais cette prise de risques, du fait de la crise, reste prudente et savamment calcule. La limite est la prennit de lentreprise, rsume un patron. Mais cest la seule faon de continuer avancer, prcise un autre.

Le choix de lendettement, lappui des banques

Dans ces phases un peu dlicates, les PME qui grandissent sont bien accompagnes par leurs banques locales qui, certains gards, se battent pour financer les bons dossiers. Cest aussi parce que largent est moins cher pour elles que les PME performantes peuvent faire de la croissance rapide : production, expansion internationale, innovation, technologies requirent des investissements que les dirigeants assurent essentiellement par lendettement. Leur ratio dendettement par rapport aux capitaux propres (gearing) est trs lev : il est constamment suprieur 60% depuis 2006. Un niveau proche de celui des entreprises du CAC 40. Et personne nenvisage de rduire ce taux dans un proche avenir. Plus de la moiti compte le maintenir peu prs stable et 20% veulent mme laugmenter. Les entreprises avec les plus fortes croissances sont, en effet, celles qui prsentent les taux de gearing les plus levs. Mme si la crise les conduit parfois ralentir le rythme.

Dautres facteurs explicatifs, comme la diversification, la poursuite des investissements, lanticipation ont dj t souligns. Il en est un autre frquemment voqu : la taille de lentreprise. Comme les champions de la croissance ont en moyenne une quinzaine dannes dexistence leur actif et quils ont presque toujours fait partie des plus performants dans leur domaine, ils en sont souvent les leaders ou - pour le moins -

participent au groupe de tte en termes de taille. Ce qui leur confre un srieux avantage quant la matrise du march. Ils ont certes conscience que la concurrence sest durcie la faveur de la crise. Mais loptimisme reste souvent de mise : notre taille de leader nous confre peuttre un peu moins de souplesse, admet lun deux, mais les plus petits sont plus sinistrs.

Une vision que la crise na pas entame...

Derrire la mthode, derrire la gestion des paramtres conomiques, le dnominateur commun tous ces champions de la croissance, cest le dterminisme des hommes qui tiennent la barre. Tous partagent un mme lan vers lavenir. Non pas parce quils sont jeunes : la moyenne dge se situe autour de la cinquantaine. Lge du capitaine nest donc pas un facteur dterminant. En revanche, les leaders de ces entreprises qui tout russit, ont un mme tat desprit : ce sont des
12 Les PME qui grandissent Les PME qui grandissent 13

visionnaires. Les actions court terme ne les intressent gure. Ils insrent leur dmarche dans une perspective de dveloppement organis et font preuve dune capacit voir autrement. De formations trs htrognes, universitaires ou autodidactes, ils se dfinissent eux-mmes comme des professionnels de la formation permanente. Saisir des opportunits, faire de la croissance, se dvelopper, sont leurs leitmotivs. Do, chez eux, ce got du risque partag et visiblement inoxydable.

... quitte devoir rduire la voilure

Ce got du risque qui les caractrise plus que tout, les patrons de PME qui grandissent y demeurent fidles dans la crise. Quitte rduire la voilure sur ce qui nest pas essentiel pour lentreprise. Objectif : concentrer les efforts sur ce qui est vital, cest--dire le march, la clientle. Ainsi nos entreprises performantes ont-elles en grande majorit prfr plafonner les augmentations, parfois geler les embauches, stopper le recours lintrim en production, rengocier avec les prestations des fournisseurs (prix, dlais, conditions de paiement), plutt que de renoncer dvelopper lactivit commerciale (baisse des prix, phoning, tracts, e-marketing ont continu se dvelopper). Les profils de recrutement ont, eux aussi, t adapts : nous embauchons moins de juniors, mais plutt des profils ayant 3 5 ans dexprience, explique un PDG. Le social (management de solidarit) et la formation du personnel ont aussi t revus et adapts. Le tout dans la plus grande transparence lgard des salaris comme des banquiers vers qui dimportantes actions de communication ont t dployes. Personne na t oubli, surtout pas les actionnaires eux aussi souvent mis contribution pour les leves de fonds, les augmentations de capital, etc. Les PME qui grandissent restent tendues vers lavenir et mobilisent tous leurs moyens et leurs partenaires vers cet objectif.

Leur analyse sera toujours aussi volontariste : ils prvoient de substantielles hausses de leur chiffre daffaires pour les 3 prochaines annes. Une entreprise sur 10 de notre chantillon soriente vers une baisse des effectifs. Mais 36% prvoient au contraire une hausse. Les investissements devraient encore augmenter dans 37% des cas,

suivis, par une hausse du ratio dendettement. Globalement, 40% des champions manifestent toujours la mme soif de croissance et misent sur un nouveau bond de leur rentabilit. Nous avons connu dautres crises et nous savons quil faut savoir rebondir pour amliorer la rentabilit, conclut un dirigeant expriment.

Dans ce contexte de crise, quelles actions avez-vous menes vis--vis

Des banquiers Transparence et communication en amont tats des lieux plus rguliers Plafonnement des augmentations Chmage partiel Communication et transparence Formation Management de la crise Communication et transparence Aide pour trsorerie et financement Rengociation des prestations (prix dlais, conditions de paiements-LME) Analyse des risques de dfaillance Stratgie de partenariat Dveloppement de lactivit commerciale (phoning, tracts, mails...) Recrutement de commerciaux Recentrage sur les besoins clients

Des salaris

Des actionnaires Des fournisseurs

La crise vue comme un tremplin

Prospective et ratios financiers : quelles volutions envisagez-vous pour les trois prochaines annes ?
C.A. Rs. Net/C.A. Croiss. Investissement Gearing Croiss. Effectifs 6% 7% 4% 2% 0 21% 34% 20 40 17% 34% 30% 48% 51% 60 80 46% 34% 44% 16% 10% 1% 19% 12% 18% 15% 1% 3% 1% 5% 4% 3% 11% 2%

Des clients

Tableau synthtique des rponses recueillies auprs des PME.

Les PME gardent confiance en lavenir. Elles sont une majorit (63%) prvoir une hausse ou une forte hausse de leur chiffre daffaires. De mme, 40% dentre elles sattendent une amlioration de leurs rsultats.

Des horizons encore plus prometteurs

Les virtuoses de la croissance partagent une dernire qualit : ce sont de vrais optimistes. Cest--dire quils regardent lavenir sans chercher lembellir, mais avec une belle confiance en leur capacit le matriser. Nous sommes prts pour la sortie de crise, assure celui-l. Notre modle conomique a t revu, nous sommes focaliss sur le besoin du client il ny a plus de place pour le superflu. Pour la majorit de ces patrons, le choc conomique ne se prolongera pas, cest vident, au-del de 2010.

100

Pourcentage des entreprises sattendant :

Forte hausse Hausse

Stabilit Baisse

Forte baisse NSP

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Les PME qui grandissent

Les PME qui grandissent

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4 Conclusion : un business-model tout-terrain

Dans une France plutt frileuse o les dfaillances nont jamais t aussi nombreuses, les business models particuliers des PME qui grandissent leur ont permis, avant la crise, de grandir plus vite que les autres. Mais - et cest la principale leon de cette tude 2009 - ils leur servent aussi de passeport pour la sortie de crise, leur permettant de sadapter. Quitte rapetisser intelligemment le cas chant. La reprise qui sannonce ne les surprendra pas. Elle va au contraire renforcer ces virtuoses de la croissance mieux arms que les autres pour affronter la comptition quelle que soit la conjoncture. Ce sont eux qui devraient servir de locomotive conomique au pays dans les prochains mois. De leur russite et de leur exemple dpend galement lavenir de milliers demplois et de salaris. Les virtuoses de la croissance sont aussi, ce titre, des entreprises citoyennes.

5 Mthodologie
Carte didentit des PME qui grandissent
Les PME qui grandissent ont un chiffre daffaires compris entre 10 et 300 millions deuros et ont connu une croissance au minimum 4 fois suprieure la croissance moyenne dans leur secteur dactivit depuis 2001. Ces entreprises reprsentent aujourdhui environ 10% des entreprises de lconomie franaise et sont les locomotives de la cration de richesse et demplois du pays. Au cours des dernires annes, elles ont connu un rythme de dveloppement remarquable, seize fois suprieur celui de lconomie nationale, huit fois plus rapide que celui des grandes entreprises cotes du CAC 40.

Les PME indpendantes

Chiffre daffaires infrieur 50 M Effectif infrieur 250 personnes Total du bilan infrieur 43 M Chiffre daffaires infrieur 50 M 5 filiales maximum Effectifs cumuls infrieurs 500 personnes Chiffre daffaires infrieur 300 M Les PME qui grandissent sont relativement jeunes. En moyenne, elles ont 29 ans mais prs de la moiti (46%) ont moins de quinze ans dge. Ce sont ces dernires qui sont les plus dynamiques et enregistrent les meilleures croissances

Elles appartiennent Les PME de petits groupes trois grandes catgories

Les PME de grands groupes

Tableau extrait du bulletin N 165 de la Banque de France

Comment ont-elles t slectionnes ?

La slection des 2 000 virtuoses de la croissance repose lorigine sur la base des 20 000 entreprises franaises qui ralisent de 10 300 millions d'euros de chiffre daffaires. KPMG a ensuite extrait de cette base les quelque 2 000 entreprises parfaitement reprsentatives du tissu conomique de la France - tant du point de vue de la rpartition sur le territoire que par les diffrents secteurs dactivits dont le taux de croissance dpasse 4 fois la croissance moyenne du secteur dactivit. KPMG a alors procd lanalyse statistique des bilans de cet chantillon de 2 000 PME performantes avant den isoler 200 partir desquels, ses consultants ont conduit 200 entretiens qualitatifs, extrmement approfondis (de deux trois heures avec chacun des dirigeants) afin de mieux comprendre leur tat desprit, leurs priorits, leur stratgie et leur vision de lavenir. Cette anne, ltude a cherch comprendre leur mode de fonctionnement face la crise et les stratgies dveloppes pour la surmonter.

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Les PME qui grandissent

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Portrait-robot des dirigeants ?

Les dirigeants des PME qui grandissent sont des gens dexprience dont la moyenne dge tourne autour de la cinquantaine. Leur formation est relativement htrogne : 62,5% de Bac+4 et 13,5% dautodidactes. Ils occupent leur poste depuis plus de neuf ans et plus de la moiti (54%) ont pris les rnes de lentreprise sa cration. Cest la pertinence de leur modle qui en a fait des leaders. Ils ont en commun de ne pas se laisser enfermer dans des problmatiques purement internes. Leur philosophie entrepreneuriale les incite rechercher des opportunits toujours dans une perspective de dveloppement long terme. Pas seulement en fonction des retombes commerciales immdiates. Mme face la crise, leur got du risque calcul et leur dtermination demeurent la principale explication de leur russite. Ils sont dans une stratgie de conqute et sont confiants en leur destin et surtout en celui de leur entreprise.

6 KPMG en un regard
Premier cabinet franais daudit, dexpertise comptable et de conseil*, KPMG met votre disposition un ensemble de comptences pluridisciplinaire. Grce lappui de son rseau international, KPMG propose de vous accompagner dans 144 pays.
* Source : Profession comptable 2009

KPMG S.A. en France Nombre de villes : 194 Effectif : 7 200 Chiffre daffaires consolid : 790 millions deuros

KPMG International Nombre de pays : 144 Effectif : plus de 137 000 Chiffre daffaires : 22,7 milliards de dollars

KPMG compte plus de 70 000 clients en France parmi lesquels : 200 socits cotes ou faisant appel public lpargne 20% des PME de plus de 50 salaris 6 300 associations et entits du Secteur non marchand 47 000 petites entreprises et professions librales 5 000 rfrences dans les collectivits publiques
Chiffres au 30 septembre 2008

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Les PME qui grandissent

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kpmg.fr

Contact KPMG Immeuble Le Palatin 3 cours du Triangle 92939 Paris La Dfense Cedex Tl. : +33 (0)1 55 68 86 66 Fax : +33 (0)1 55 68 86 60

Les informations contenues dans ce document sont dordre gnral et ne sont pas destines traiter les particularits dune personne ou dune entit. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropries, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes une date ultrieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support des dcisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros. 775 726 417 RCS Nanterre. Sige social : Immeuble Le Palatin, 3, cours du Triangle, 92939 Paris La Dfense Cedex. KPMG International Cooperative est une cooprative de droit suisse. Les membres du rseau KPMG de cabinets indpendants sont adhrents de KPMG International. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre na le droit dengager KPMG International ou les autres cabinets membres vis--vis des tiers. KPMG International na le droit dengager aucun cabinet membre.

2010 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes en France, membre du rseau KPMG de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une cooprative de droit suisse. Tous droits rservs. Imprim en France. Rfrence : PLAQ-TUDE-PME - Code : 1613 Ralisation : Direction Communication Corporate POMSET - Janvier 2010 Crdit photo : Gettyimages - Shutterstock