CAPTULO VII

TEMAS ESTRATGICOS
Reflejan lo que el equipo directivo cree que debe ser hecho internamente para tener xito. Los temas estratgicos de la se relacionan y con tienen los un

procesos

organizacin

resultado en las perspectivas superiores.

CAPTULO VII (Cont.)

Segn Kaplan y Norton existen cuatro temas
estratgicos generales1: 1. Construccin de la franquicia: relacionado con la innovacin en productos y servicios, y entrada a nuevos mercados y segmentos de

clientes.

1 The

Strategy Focused Organization. Pag. 78.

CAPTULO VII (Cont.)

2. Incrementar el valor para los clientes

existentes: expandir, profundizar o redefinir las relaciones con los clientes existentes.

3. Alcanzar la excelencia operacional: mejora de

la productividad, mejora de la calidad, mejora de la eficacia de los procesos, reduccin de costos, aumento de la rapidez de entrega.

CAPTULO VII (Cont.)

4. Respeto por el entorno: sobre todo para empresas sujetas a regulacin como en salud o

telecomunicaciones, o a riesgos, como las

petroleras o las qumicas, pudiendo incluir para cualquier empresa relaciones con los

trabajadores o con la sociedad.

CAPTULO VII (Cont.)

A partir de estos cuatro temas generales, la
organizacin debe definir sus temas especficos cada uno de los cuales ser desarrollado como una ruta estratgica. Una fuente de informacin relevante para la

definicin de los temas estratgicos es el anlisis

FODA.

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Construyendo una Ruta Estratgica
Como se mencion anteriormente el Mapa Estratgico est constituido por una serie de

Rutas

Estratgicas.

Estas

rutas

son

trascendentales pues constituyen la unidad de anlisis para el control y los resultados

estratgicos. La forma de construir este mapa es hacerlo ruta por ruta.

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Paso 0: Considerar la Direccin Organizacional

como la base sobre la que se sustenta la

construccin de la ruta estratgica. Paso 1: Definir xito mediante un verbo complemento de tal manera que esta definicin sea:

Factible,
Medible. Se establezca un periodo.

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Paso 2: Elegir un Tema General (un qu).

Paso 3: Definir un Tema Especfico (un cmo) basado en una relacin entre el tema general, los procesos y el xito definido.

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Paso 4: Armar la ruta entre las diferentes perspectivas con base en el tema especfico (cmo) en trminos de verbos -

complementos (indicadores).

Paso 5: Definir operacionalmente los indicadores en trminos de mtricas.

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Indicadores: son ideas abstractas importantes organizacionalmente que se requieren medir para tomar decisiones. Ejemplos: Rentabilidad de la empresa.

Satisfaccin del cliente.

Tiempo adecuado de respuesta. Pedido perfecto. Impacto de la campaa publicitaria .

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Mtricas: son unidades a travs de las cuales se miden los indicadores, es decir, los indicadores se definen operacionalmente usando mtricas.

Nombre: Frmula:

Perspectiva 1

Indicador 6: Mtrica 6

Indicador 12: Mtrica 12

Indicador 5: Mtrica 5

Indicador 10: Mtrica 10

Indicador 11: Mtrica 11

Perspectiva 2
Indicador 4: Mtrica 4 Indicador 9: Mtrica 9

Perspectiva 3

Indicador 3: Mtrica 3

Indicador 8: Mtrica 8

Indicador 2: Mtrica 2

Perspectiva 4
Indicador 1: Mtrica 1

Indicador 7: Mtrica 7

CAPTULO VII (Cont.)

Paso 6: Establecer los objetivos para cada mtrica. En el mejor de los casos con los siguientes componentes:

Lnea base: referencia de comparacin , lo

que generalmente se emplea es el valor del ao anterior. Objetivo: el valor que se pretende alcanzar considerando su posicin dentro de la ruta.

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Mensajero responsable: persona que rinde cuentas por la confiabilidad de la medicin del objetivo ms no por el valor del mismo. Forma de comparar: valores mensuales,

trimestrales, semestrales o anuales que se

usarn para el control estratgico.

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Semforos: porcentajes de cumplimiento

relacionados con colores que facilitan el seguimiento y control estratgico.

Perspectiva 1

Objetivo 6

Objetivo 12

Objetivo 5

Objetivo 10

Objetivo 11

Perspectiva 2
Objetivo 4
Objetivo 9A Objetivo 9B

Perspectiva 3

Objetivo 3

Objetivo 8

Objetivo 2

Objetivo 7

Perspectiva 4
Objetivo 1A Objetivo 1B

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Paso 7: Establecer las iniciativas estratgicas relacionadas con esa ruta. Una iniciativa es un conjunto de actividades que tiene un objetivo estratgico determinado y que requerir de recursos para llevarse a cabo.

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Ejemplo
Paso 0:

Misin: La empresa es una solucin integral en

la industria del snack

Visin: En el ao 2020 RB COM es reconocida como..

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Paso 1: Incrementar la rentabilidad en un 4.7 % (al 12 %)

para el prximo ao.

Paso 2: Construyendo la franquicia (nuevos clientes).

CAPTULO VII (Cont.)

Paso 3: A travs de la disponibilidad de productos

adquirir nuevos clientes..

Paso 4 y Paso 5:

Perspectiva Financiera

Incrementar la Rentabilidad

Utilidad Neta

Mayores Ventas a Clientes Nuevos

Monto de las Ventas

Perspectiva De Clientes

Mayor Penetracin de Mercado

Porcentaje de Mercado

Mayor Eficacia de Inventario

Tasa de Cumplimiento

Perspectiva De Procesos

Tener Producto Disponible

Nmero de Stock outs

Conocimiento de Clientes Nuevos

% de Clientes con Programa

Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje

Base de Datos Confiable

Tasa de Confiabilidad

Capacitacin del Personal

Nmero de Horas de Capacitacin

CAPTULO VII (Cont.)

Paso 6:
Mtrica Utilidad Neta Monto de las Ventas CN Porcentaje de Mercado Tasa de Cumplimiento Nmero de Stockouts % de Clientes con Programa Tasa de Confiabilidad Lnea Base 7.3 % 230 K 23.2 % 82 % 60 45 % 87 % 9 Objetivo 12 % 400 K 27 % 97 % 8 80 % 98 % 25 Mensajero Responsable SP AH JH CR RM JH RR JO

Nmero de Horas de Capacitacin X Persona

CAPTULO VII (Cont.)

Paso 7: I. Desarrollo de Programa de Capacitacin. Responsable JO. Fecha de Conclusin: 15 de diciembre. II. Depuracin de la base de datos. Responsable RR.

Fecha de conclusin: 15 de diciembre.

CAPTULO VII (Cont.)

III. Generar alianzas con los proveedores A. Responsable AE. Fecha de Conclusin: 30 de junio. IV. Desarrollo de portafolio por tipo de cliente. Responsable LC. Fecha de conclusin: 15 de diciembre.

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Principales Errores al Usar el

Cuadro de Mando Integral (BSC)

Es importante se tengan presentes los

principales errores que se cometen al usar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestin estratgica, y la forma de corregirlos.

CAPTULO VII (Cont.)

1) Disear el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de indicadores independientes. Solucin: la aportacin ms importante del Cuadro de Mando Integral es el establecimiento de hiptesis de lo causalidad cual es entre diferentes por

dimensiones,

representado

relaciones de causa y efecto. Deben existir esta relaciones pues de lo contrario se trata de un tablero de control y no de un Cuadro de Mando

Integral.

CAPTULO VII (Cont.)

2) Usarlo en un rea o departamento de la organizacin. Solucin: asegurar que el Cuadro de Mando es para una unidad de negocio donde sean claras

las interacciones de valor con los clientes.

CAPTULO VII (Cont.)

3) Asignar la responsabilidad de los objetivos de los indicadores o perspectivas a directivos perdiendo el enfoque sistmico. Solucin: asegurar que el elemento de anlisis es

ruta

estratgica

para

en

su

caso

poder

determinar las causas raz de la no consecucin de los objetivos (bsqueda de soluciones no de culpables).

CAPTULO VII (Cont.)

4) Los directivos son los nicos que deben saber sobre el Cuadro de Mando Integral pues es una herramienta estratgica. Solucin: aclarar que el fin ltimo del Cuadro de

Mando Integral es lograr un trabajo alineado de

la totalidad de los asociados, por lo que se debe conseguir que cada persona sepa en que indicador ruta tiene impacto su trabajo diario.

CAPTULO VII (Cont.)

5) Usar un tamao de muestra no adecuado o un

mtodo no aleatorio de seleccin de los

elementos de la muestra. Solucin: Asegurar que el tamao de muestra sea calculado con base en un error y un nivel de confianza definidos, y que los elementos de la

muestra sean elegidos aleatoriamente.

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Alineacin del Consejo de

Administracin y los Accionistas

Vale la pena observar otra de las ventajas que tiene el contar con un BSC: mecanismo de comunicacin con el consejo y los accionistas, quienes en entorno actual requerirn cada vez mayor informacin dada la necesidad de

gestionar el riesgo en el uso del capital por parte

de los directores del negocio.

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Hay evidencia de que los consejos de compaas que fracasaron (Enron, WorldCom y Adelphia) no contaban con informacin fuera de la financiera.

CAPTULO VII (Cont.)

Apoyndose en la naturaleza del sistema de gestin estratgico (BSC), donde se miden aspectos

financieros y no financieros relacionados con la propuesta de valor a los clientes, ser factible que el consejo y los accionistas puedan evaluar los

activos intangibles de la organizacin los cuales

son de gran inters para el mediano y el largo plazos pues su funcin es el de inductores de valor.

CAPTULO VII (Cont.)

De hecho organizaciones tales como la asociacin Canadiense de Contadores Administradores

recomienda el uso del BSC en las reuniones

peridicas de los consejos de administracin1.

1 M.J. Epstein y M. Roy. Measuring and Improving the Performance of

Corporate

Boards.

Management

Accountiung

Guidelines,

Society

of

Management Accountants of Canada. Mississauga Ontario 2002.

CAPTULO VII (Cont.)

Esta evaluacin debe ser hecha mediante un
mecanismo que si bien es extrado del BSC no incluye todos los KPIs. Se recomienda un tablero de control del consejo por unidad de negocio. Un sistema de comunicacin con el consejo extrado

del BSC ayudar a enfocar las reuniones en

aspectos estratgicos de la organizacin y permitir resolver uno de los problemas clsicos de los

consejos: tiempo limitado e informacin limitada.