Nuevos Modelos de Gestion de Comunicacion para Dircoms

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innovacin y creatividad en la
gestin empresarial
]
Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin
Estudio sobre el modelo espaol de gestin y reporting de intangibles para un Dircom
MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO
Escuela de organizacin industrial
gestin empresarial
]
CRDITOS
EQUIPO DE TRABAJO
DIRECTORES DE ESTUDIO
PANEL DE EXPERTOS Ana Ruiz de Alegra Cardona Grupo Inforpress Carlos Magro EOI Escuela de Organizacin Industrial Claudia Granadeiro Felts Tagliavini Dow Claudio Vallejo Grupo Codere Eduardo Moreno Villafae & Asociados Consultores Felisa Arribas EOI Escuela de Organizacin Industrial Fernando Prado Reputation Institute Ignacio Tena BBVA Javier Herreros Goodwill Comunicacin Javier Villalba Pelayo Mutua de Seguros
Carlos Prez Beruete Director de Identidad e Innovacin rea Global de Comunicacin y Marca Grupo BBVA Miguel Snchez Galindo Director de Formacin EOI Escuela de Organizacin Industrial
COORDINACIN DEL ESTUDIO
Laura Snchez-Ostiz Lange Socia fundadora de Syllabus Ediciones

ANALISTA JEFE
Noelia Ruiz Royo Responsable de Estudios de Mercado ASM Grupo
PROYECTO GRFICO base 12 diseo y comunicacin, s.l. ISBN 978-84-937306-9-7 DEPSITO LEGAL M-23.622-2010
Luisa Alli Sando Mar Garca Mendoza Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo Pilar Marqus Repsol Yolanda Romn Dircom
Fundacin EOI, 2010
www.eoi.es
Madrid, 2010
Esta publicacin ha contado con la cofinanciacin del Fondo Social Europeo a travs del Programa Operativo Plurirregional de Adaptabilidad y Empleo 2007-2013.
Esta publicacin est bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (bync-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia.
NDICE
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESUMEN EJECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 1
LA SITUACIN DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA . . . . . 1. Ficha tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Perfil de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Posicin y denominacin del cargo de Dircom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Rol del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Definicin de objetivos del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Definicin de funciones del Dircom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Identificacin de perfiles profesionales en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Captulo 2
RELACIN DEL DIRCOM CON LOS ACTIVOS Y RECURSOS INTANGIBLES
......
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1. Definicin de activos y recursos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Eficacia de la comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La marca corporativa en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Reputacin
................................................................................
5. Dimensiones mtricas de marca y reputacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 3
PERCEPCIONES E INQUIETUDES DE LOS DIRCOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ficha tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Presentacin de resultados

............................................................. ....................................................
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3. El papel del Dircom en la empresa
4. El concepto de intangibles en el rea de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. La gestin de intangibles en el colectivo de los Dircom

...........................
6. Propuestas de intervencin en la gestin de intangibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 4
Y AHORA QU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Hoja de ruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PRESENTACIN
| 6 |
PRESENTACIN
1. Objetivos del estudio

En la actualidad, la reputacin corporativa se ha convertido en uno de los principales valores a tener en cuenta en la estrategia de una empresa, slo por debajo de la calidad de los productos y servicios que sta ofrece1. Tal y como apuntan cada vez ms expertos, el proceso de construccin de una buena reputacin corporativa est ligado a la gestin de intangibles que conforman el capital intelectual: capital negocio, capital humano, capital organizativo, capital tecnolgico, capital social y capital marca2. Todo apunta a que, en un futuro prximo, el valor de marca y otros recursos intangibles llegarn a estar considerados en los sistemas contables de las empresas, por lo que el Dircom del futuro debe afrontar el reto de conocer la correlacin existente entre los intangibles y la reputacin corporativa para saber medir y comunicar dichos intangibles. Ante esta situacin, surge la necesidad de realizar un estudio como ste, dirigido a las empresas e instituciones espaolas, que permita identificar: Qu intangibles debera gestionar un Dircom. Ver cules realmente gestiona un Dircom. Averiguar el nivel de reporting existente sobre esos intangibles gestionados. Identificar perfiles profesionales dentro del mundo del Dircom y sus necesidades formativas.
De este modo, se pretende dibujar un marco que permita definir el Modelo espaol de Gestin y Reporting de Intangibles para un Director de Comunicacin.
1 En el Foro Econmico Mundial celebrado en Davos en enero de 2004, el 24 por ciento de los altos directivos que acudieron a la cita consider la reputacin como el principal factor a tener en cuenta en la estrategia de una empresa, slo por debajo de la calidad de los productos y servicios. Fuente: Anuario de Dircom 2008. Modelo de Gestin y Reporting de intangibles para un Director de Comunicacin, por Gregorio Panadero Illera, Director de Comunicacin de BBVA; y Miguel Snchez Galindo, Director rea de Emprendedores de la EOI Escuela de Organizacin Industrial. 2 La reputacin corporativa se puede visualizar como un puzzle compuesto por diversas piezas intangibles de la vida empresarial (tica, responsabilidad social, identidad corporativa, misin, gobierno corporativo, comunicacin con los stakeholders...). La gestin integrada de estas piezas genera la buena reputacin. Fuente: Revista dosdoce.com 2005. La reputacin responsable, por Antoni Gutirrez-Rub, Asesor de Comunicacin y promotor de www.responsabilidadglobal.com

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2. Ficha tcnica del estudio

2.1.
Fases
Se ha planteado una investigacin estructurada en dos fases secuenciales: 1 Fase: Estudio cuantitativo. Orientado a obtener parmetros e indicadores sobre el modelo de gestin de la figura de Dircom en las empresas espaolas. Los resultados de esta fase se reflejan en los captulos 1 y 2 del presente estudio. 2 Fase: Estudio cualitativo. Que ha perseguido ahondar y profundizar en los contenidos obtenidos en el estudio cualitativo. Los resultados de esta fase se encuentran reflejados en el captulo 3 del estudio.
2.2.
Objetivos
Los objetivos prioritarios de este estudio han sido: Identificar cul es el nuevo rol del Dircom y cmo encaja dentro de l la gestin de los intangibles: Qu intangibles gestiona el Dircom, cmo lo hace y cmo los define y denomina. Incidir, desde la perspectiva de los Dircom, en las inquietudes y necesidades formativas que ese nuevo rol requiere.
2.3.
Tcnica de investigacin
Estudio cuantitativo: Encuesta realizada on line mediante el envo de un cuestionario estructurado, de una duracin aproximada de 10 minutos. Estudio cualitativo: Grupo de discusin estndar, de una duracin aproximada de 90 a 120 minutos, y con asistencia de 6 a 8 participantes. En los captulos 1 y 3 del estudio se encuentran las fichas tcnicas detalladas de cada una de las fases.
RESUMEN EJECUTIVO
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RESUMEN EJECUTIVO
1. En qu tipo de empresa estn presentes los Dircom y los Asesores/Otros cargos?

Los Dircom consultados trabajan mayoritariamente en empresas grandes o muy grandes (66,7%), espaolas (55,6%) y cuya actividad se desarrolla en los sectores de Banca, seguros y finanzas, Tecnolgicas/IT (15,6% ambos) y de Consultora (13,3%). Al hilo de estas cifras, los expertos consultados sealan que aunque las PYMES estn tomando conciencia de la importancia que posee la figura del Dircom en su estructura todava queda mucho por hacer. El colectivo de Asesores/Otros trabaja de forma mayoritaria en micropymes y pymes (55,6%), nacionales (75,0%) del sector de la Consultora (41,7%).
2. Qu caractersticas definen el perfil de Dircom?

El 53,4% de los Dircom dependen jerrquicamente de los dos primeros niveles de la empresa (el 26,7% lo hace del Presidente y el mismo porcentaje, del Consejero Delegado). Mientras que el 33,3% reporta al Director General. No obstante para los Asesores/Otros consultados, la figura del Dircom debera depender nicamente de los dos primeros niveles de la compaa (83,3%). En este sentido, los expertos apuntan que la figura del Dircom ha evolucionado en los ltimos aos y se ha hecho un hueco en la direccin de las compaas, especialmente en las de gran tamao. Suelen reportar directamente a los niveles superiores de la empresa y es habitual que estn presentes en el Comit de Direccin. Ambos colectivos (Dircom y Asesores) coinciden en sealar que el rol de este puesto es el de Director estratgico (as lo afirman el 73,3% de los Dircom y el 80,6% de los Asesores). La denominacin del cargo de Dircom cambia frecuentemente entre empresas. Slo el 28,9% se denomina Director de Comunicacin. El 17,8% seala que su puesto es el de Director de Marketing y Comunicacin. Tambin destacan Director de Comunicacin y Relaciones Institucionales y Director de Comunicacin e Imagen Corporativa (6,7% cada uno).

| 11 |
3. Qu objetivos se aplican al puesto de Dircom en las empresas?

El objetivo de Comunicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporativa (con una media de 6,60 sobre 7) es el que ms aplican los Dircom o aplicaran los Asesores a este puesto. Los Dircom se atribuyen en menor medida los objetivos: Actuar como un interfaz entre los grupos de inters y la empresa: actuando como agente del cambio y Definir y desarrollar la identidad corporativa (5,67 y 5,44 respectivamente). Sealar que para los Asesores/Otros Definir y desarrollar la identidad corporativa es un atributo que se debera aplicar a la funcin de Dircom en mayor medida que lo declarado por los propios Dircom (6,42 frente 5,44).
4. Qu funciones desarrolla la figura del Dircom en las empresas?

Hay que subrayar que, de forma espontnea, para el 51,9% de los encuestados la gestin de intangibles no est presente entre las principales funciones que ha fijado la empresa para su puesto. El 48,1% restante s hace referencia a los intangibles, destacando la gestin de la imagen corporativa, la marca y la reputacin. Descendiendo a las funciones concretas, los Dircom declaran que las reas que ms desarrollan en su trabajo diario son las ligadas a las Relaciones pblicas y relacin con medios y las referidas a la Gestin de crisis. Preguntados los Asesores/Otros de forma proyectiva por las funciones asociadas al cargo de Dircom, manifiestan que en el futuro deberan gestionar en mayor medida todas las reas funcionales analizadas. Especialmente en el caso de la Cultura empresarial y comunicacin interna y la Identidad de marca y posicionamiento. De esta respuesta puede inferirse que en la actualidad los Dircom gestionan menos reas de las que consideran aplicadas a su puesto. De hecho, los expertos consideran que la comunicacin interna requiere un mayor nivel de desarrollo. La figura de Dircom no est, en trminos generales, asumiendo responsabilidad en este terreno, que es considerado bsico a la hora de construir una cultura de empresa slida que traslade los valores de la organizacin. Esta hiptesis se confirma al preguntar a los Dircom qu funciones creen que deberan gestionar en el futuro, puesto que declaran que en el futuro van a contar con ms funciones que las que tienen actualmente. Fundamentalmente, si atendemos a las reas funcionales existe recorrido en las funciones de Relacin comercial, Asuntos pblicos y Cultura empresarial y comunicacin interna.
| 12 |
RESUMEN EJECUTIVO
5. Qu perfiles identificamos en la figura del Dircom en las empresas?

En la actualidad, los datos analizados muestran que no existe un perfil homogneo de la figura del Dircom. En este sentido, los expertos sealan que las Direcciones de Comunicacin todava no estn tan consolidadas como otros departamentos y esto explica la existencia de una alta variabilidad en las compaas respecto a su posicin y a las funciones que tiene asociadas. No obstante, y de forma orientativa puesto que en general todos dedican una parte significativa de su tiempo a la gestin de medios, el anlisis de la informacin releva que existen tres perfiles profesionales que comparten funciones: Perfil reputacional (el 50,0% de los Dircom consultados): se caracteriza por dar un mayor peso a los temas relacionados con la RSC, la reputacin corporativa y la gestin de crisis. Perfil de comunicacin pblica (27,3%): se distingue por dar ms prioridad a los asuntos pblicos de las organizaciones. Perfil de marketing (22,7%): sus funciones se centran sobre todo en la relacin comercial, la identidad corporativa, y las RRPP y relacin con medios. Adems, los Dircom fueron preguntados sobre cules deberan ser sus funciones en el futuro. Las respuestas reflejan un aumento de funciones en lnea con lo apuntado por los expertos que abogan por un perfil ms global e integrador que llegue a todos los grupos de inters.
6. Qu activos y recursos intangibles gestiona para alcanzar sus objetivos?

El activo intangible ms relevante es la marca, citada por el 75,3% de los encuestados. Por detrs se sita el posicionamiento y la imagen (49,4% y 46,9%, respectivamente). En lnea con la gestin de intangibles, es importante sealar que la informacin aportada por los expertos revela que el concepto de intangibles es un trmino reciente, que todava no est asentado entre los Dircom.
7. Qu elementos garantizan una comunicacin eficaz?

Segn los encuestados, los dos elementos fundamentales para la gestin de una comunicacin eficaz son: Crear coherencia en todos los mensajes y Formular los mensajes clave que sirven de gua para todas las comunicaciones. Ambos reciben una nota media, sobre 7, de 6,46 y 6,40, respectivamente.

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8. Qu significa la marca corporativa en sus organizaciones?

Cuando se pregunta sobre el significado de la marca corporativa en sus empresas, el 25,9% seala que representa la Imagen o sea de identidad de la compaa. El 19,8% la asocia a la Transmisin de unos valores corporativos y el 16% reconoce que La marca es uno de los activos intangibles ms valiosos. Tambin sealan que es un Elemento de reputacin de su empresa y Un smbolo que define lo que hace y cmo se comporta la empresa (9,9% en ambos casos). Respecto a los atributos y posicionamiento de su marca, una cuarta parte de los Dircom encuestados la califica como Innovadora (28,9%). Otros atributos citados son: Lder (17,8%), Cercana (15,6%), Global (13,3%) y Emprendedora (11,3%).
9. Cul es el nivel de participacin de la figura del Dircom en la marca corporativa?

Slo el 51,1% de los Dircom estn implicados en el proceso de identificacin y formulacin del posicionamiento de la marca, mientras que la casi totalidad de los Asesores/Otros (concretamente un 94,4%) considera que la figura del Dircom debera estar involucrada en este proceso. Las cifras son ms similares en ambos colectivos en cuanto a la comunicacin interna y externa del posicionamiento de la marca corporativa. Aunque la proporcin es mayor en Asesores/Otros (88,4%), entre los Dircom alcanza el 71,1%. No obstante, es destacable que un 17,8% de los Dircom slo participa en la comunicacin externa de la marca y que el 11,1% no trabaja con ese intangible en ninguno de los dos canales.
10. Cules son los principales atributos para fortalecer la marca?

Los encuestados destacan que los campos ms importantes para fortalecer la marca tanto en el presente como en el futuro son: La Relacin personal con los clientes, Internet, las Recomendaciones de amigos y familiares y el boca a boca y la Cobertura de prensa. Por el contrario, consideran menos relevantes la Publicidad masiva, la Comunicacin comercial y las Promociones.
| 14 |
RESUMEN EJECUTIVO
11. Cules son los principales indicadores para medir la salud de las marcas corporativas y de la reputacin?
Los dimensiones que aglutinan los indicadores ms utilizados por los Dircom para medir el estado de salud de las marcas y de la reputacin son las relacionadas con: La Presencia en medios (seguimiento de noticias en los medios/web, cobertura de prensa y anlisis de contenidos publicados en Internet). Y la Relacin con el cliente (fidelidad y satisfaccin del cliente, y altas y fugas). Segn los Asesores/Otros, se deberan utilizar ms mtricas que las que estn usando actualmente los Dircom, especialmente observamos recorrido en el caso de las siguientes reas: Afinidad con la marca: grado de afinidad emocional con la marca, de identificacin del consumidor con la marca, de confianza generada por la marca, de recomendacin a amigos y familiares de la marca, y de disposicin para comprar la marca/producto. Notoriedad: conocimiento sugerido y espontneo de la marca. Reputacin interna: estudios cualitativos y de alineamiento de los empleados con la empresa. Y Reputacin en mercado: cuota de mercado, posicin en los rankings de reputacin y encuestas anuales de reputacin. Se detecta una menor incidencia en la medicin de riesgos reputacionales, tan solo el 42,2% de los Dircom declara que los mide. De nuevo, los indicadores ms utilizados son los relacionados con la presencia en medios: Noticias en los medios y las Informaciones que se publican en Internet (blogs, webs, etc.). Esta situacin refleja lo apuntado por los expertos: Consideran que en la actualidad no existe en las direcciones de comunicacin un modelo estndar de gestin y reporting de los intangibles y, consecuentemente, no se est aplicando una medicin integral de los mismos. Como argumentos para esta carencia sealan: Una dotacin presupuestaria insuficiente para gestionar los intangibles. Una falta de gestin centralizada e integrada que permita permeabilizar el valor de los intangibles entre todos los grupos de inters. Y una falta de conocimiento y de estandarizacin relativa a los mtodos y sistemas de medicin. Los resultados expuestos en este apartado son una aproximacin al panorama actual en que se encuentran la figura del Dircom y la gestin de los intangibles, que nos ha conducido a reflexionar sobre las lneas de actuacin a seguir en este mbito. En el apartado Y ahora qu? se esbozan los procedimientos planteados por el equipo que ha participado en esta investigacin de cara a solventar las inquietudes y carencias identificadas en el colectivo Dircom.
LA SITUACIN DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA
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Captulo 1
1. Ficha tcnica
1.1.
Objetivo del estudio cuantitativo
El objetivo prioritario de este estudio ha sido identificar cul es el nuevo rol del Dircom y cmo encaja dentro de l la gestin de los intangibles. Qu intangibles gestiona el Dircom, cmo lo hace y cmo los define y denomina.
1.2.
Encuesta realizada on line mediante el envo de un cuestionario estructurado, de una duracin aproximada de 10 minutos.
1.3.
Universo
Miembros de la Asociacin de Directivos de Comunicacin.
1.4.
Trabajo de campo y muestra
Del 16 al 28 de julio de 2009 se realiz la encuesta sobre un total de 450 socios y se han realizado 81 entrevistas, 45 a Dircom y 36 a Asesores de Comunicacin/Otros cargos. Esta muestra supone una tasa de xito de 18% -por encima de la tasa obtenida en estudios de similares caractersticas- y un error muestral para el conjunto de la muestra de 10,0%. En la diapositiva que sigue a continuacin se detalla el cargo de los miembros entrevistados.
GRFICO 1
Cargos de los miembros entrevistados
20,8%
23,5%
55,7%
Asesor Comunicacin (23,5%) 19 entrevistados Dircom (55,7%) 45 entrevistados Otros (20,8%) 17 entrevistados Consultor intangibles (3 menciones) Director General (3 menciones) Jefe de Comunicacin (2 menciones) Docente (2 menciones) Asistente de Comunicacin (1 mencin) Jefe de Relaciones Institucionales (1 mencin) Managing Director (1 mencin) Responsable comunicacin (1 mencin) Tcnico Comunicacin institucional (1 mencin) Delegado de comunicacin (1 mencin) Dircom Pas X (1 mencin)

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2. Perfil de la empresa
La mayora de los entrevistados, especialmente dentro del colectivo de los Dircom, trabaja en empresas nacionales grandes o muy grandes. En cuanto a los sectores de actividad, los ms presentes son consultora, banca, seguros y finanzas; servicios profesionales y firmas de abogados; y tecnolgicas/IT.
2.1.
Sector de actividad
TABLA 1
Sector de actividad
Total Dircom Asesor y otros
Servicios Consultora Bancas, Seguros y Finanzas Servicios Profes./Abogados Tecnolgico/ IT Construccin/Infraestructuras Educacin ONG/Fundacin/Asociaciones Medios Administraciones Pblicas Turismo y ocio Consumo Energa Farmacutico/Qumico Transporte Otros
25,9% 12,3% 8,6% 8,6% 6,2% 6,2% 6,2% 4,9% 3,7% 3,7% 2,5% 2,5% 1,2% 1,2% 6,2%
13,3% 15,6% 8,9% 15,6% 6,7% 6,7% 8,9% 2,2% 4,4% 4,4% 2,2% 2,2% 2,2% 0,0% 6,7%
41,7% 8,3% 8,3% 0,0% 5,6% 5,6% 2,8% 8,3% 2,8% 2,8% 2,8% 2,8% 0,0% 2,8% 5,6%
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Captulo 1
2.2.
Tamao de la empresa
GRFICO 2
Tamao de la empresa
60 60
50
46,9
40 % 30,6 30 21 20 16,7 11,1 10 6,7 15,6 13,9 11,1 11,1 11,1 9,9 6,7 27,8
0 Micropyme Pyme pequea TOTAL BASE: TOTAL, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados Pyme mediana Dircom Empresa grande Empresa muy grande
Asesor y otros
2.3.
Ubicacin y mbito de influencia de la empresa

GRFICO 3
Ubicacin y mbito de influencia de la empresa

60 58,3
50
48,1 40
40 %
30 26,7 21 20 16 10 15,6 16,7 17,8 14,8 14,8 17,8 11,1 13,9
0 Emp. nacional fuerte actividad Espaa Emp. nacional fuerte actividad internacional TOTAL BASE: TOTAL, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados Dircom Emp. multinacional sede principal en Espaa Asesor y otros Emp. multinacional sede fuera de Espaa

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3. Posicin y denominacin del cargo de Dircom

Ms de la mitad de los Dircom dependen jerarquicamente de los dos primeros niveles de la empresa, aunque el grupo ms numeroso (33,3%) es el que declara depender de un Director General. En cambio, una clara mayora del grupo Asesores/Otros (83,3%) consultados cree que el Dircom debera depender de esos dos primeros niveles.
3.1.
Dependencia organizativa del Dircom

GRFICO 4
Dependencia organizativa del Dircom

60 50 50
40 %
37 33,3 29,6 33,3 25,9
30 26,7 20 26,7
14,8 17,8 16,7 13,2
10
7,2
0 Presidencia CEO TOTAL BASE: TOTAL, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados
* Una mencin cada uno: Director Asuntos Corporativos Europa, Director Marketing, Director Empresa, Director Desarrollo Corporativo Negocio, Educacin y Qumica
Director General Dircom Asesor y otros
Otros*
P. Dependencia organizativa del Dircom. A quin reporta el Dircom. (Dircom) P. Dependencia organizativa del Dircom. A quin cree que debera reportar el Dircom. (Asesor y Otros)
| 20 |
Captulo 1
3.2.
Denominacin del cargo de Dircom
En cuanto a la denominacin del cargo de Dircom, no existe homogeneidad entre las distinas empresas. Slo el 28,9% se denomina Director de Comunicacin, frente al 17,8% cuyo puesto es Director de Marketing y Comunicacin. Tambin destacan Director de Comunicacin y Relaciones Institucionales y Director de Comunicacin e Imagen Corporativa (6,7% cada uno). Los encuestados citan otras 17 denominaciones diferentes para referirse a su cargo.
GRFICO 5
Denominacin del cargo de Dircom

% Director de Comunicacin Director de Marketing y Comunicacin Director de Comunicacin e Imagen Corporativa Director de Comunicacin y Relaciones institucionales Directora de Comunicacin y RSC Director de Comunicacin Externa e Interna Responsable de Comunicacin y Relaciones Institucionales Director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales Responsable Comunicacin Galicia Director de Desarrollo Corporativo y Comunicacion Responsable de Marketing Estratgico Communication Manager Head of Brand & Communication Secretario Acadmico Director de Comunicacin Corporativa Director de Comunicacin Externa Directora de Asuntos Pblicos para el Sur de Europa Director de Comunicacion Interna Persuasion Manager Director de Comunicacin y Responsabilidad Corporativa Dtor Comunicacin, Marketing Corporativo y Multimedia 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 4,4 6,7 6,7 17,8 28,9
10
15
20 Dircom
25
30
BASE: Dircom, 45 entrevistados
P. Denominacin exacta de su cargo de Dircom. (Dircom)

| 21 |
4. Rol del Dircom

4.1.
Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)
El conjunto de los encuestados califica el puesto del Dircom como claramente estratgico dentro del funcionamiento de la organizacin. Los propios Dircom, se sitan en el papel de Director estratgico (73,3%) y Consultor asesor (44,4%), mientras que para los Asesores/Otros el papel del Dircom debera ser el de Director estratgico (80,6%) y Socio estratgico (55,6%).
GRFICO 6
Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)

%
76,5 Director estratgico 73,3 80,6 40,7 Socio estratgico 28,9 55,6 38,3 Papel de consultor o asesor 30,6 22,2 Proveedor de servicios 13,9 21 Papel facilitador 22,2 19,4 1,2 Otro rol 2,2 28,9 44,4
20 TOTAL
40 Dircom
60
80 Asesor y otros
100
BASE: TOTAL, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados
P. Cmo describira el rol del Dircom dentro de su organizacin? (Dircom) P. Cul cree que debera ser el rol del Dircom dentro de su organizacin? (Asesor y otros)
| 22 |
Captulo 1
5. Definicin de objetivos del Dircom

5.1.
Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)
En cuanto a los objetivos sugeridos, todos los planteados obtienen medias por encima de 5 sobre una escala de 7. No obstante, debemos matizar que suscita ms adhesin Comunicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporativa, con una media de 6,60 sobre 7. El 77,8% de los encuestados se adhieren totalmente a ese objetivo. El segundo objetivo sugerido que ms aplican o aplicaran es Crear legitimidad y confianza ante los grupos de inters clave. Los encuestados le otorgan un 6,26 sobre 7. El 53,1% lo aplica o aplicara totalmente y otro 29,6% casi totalmente. De los objetivos sugeridos, Actuar con una interfaz entre los grupos de inters y la empresa: actuando como agente del cambio es con el que menos se sienten identificados en su trabajo diario. Slo el 35,8% lo aplica o aplicara totalmente. Es interesante sealar el alto porcentaje de encuestados que aplican totalmente actividades enmarcadas dentro de la gestin de intangibles como son Crear legitimidad y confianza ante los grupos de inters clave, Definir y desarrollar la identidad corporativa y Fortalecer y proteger la reputacin del CEO/Primer ejecutivo, que obtienen las medias ms altas.
GRFICO 7
Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)

% Comunicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporativa Crear legitimidad y confianza ante los grupos de inters clave Fortalecer y proteger la reputacin del CEO/Primer ejecutivo Definir y desarrollar la identidad corporativa Comunicar acerca de los productos y servicios de la empresa Actuar como un interfaz entre los grupos de inters y la empresa: actuando como agente del cambio 0 53,1 MEDIA (escala de 0 a 7) 11,1 7,4 6,60
77,8
29,6
11,1
6,26
48,1
27,2
11,1
6,00
51,9
19,8
12,3
5,88 5,86
46,9
16
22,2
35,8
25,9
19,8
5,74
20
40 6
60 5 4
80 3 2
100 1
7=Aplica totalmente
BASE: TOTAL, 81 entrevistados P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qu punto aplica a su situacin. (Dircom) P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qu punto cree que debera aplicar a la funcin de Dircom. (Asesor y otros)

| 23 |
5.2.
Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom vs. Asesores (objetivos sugeridos media de 0 a 7)
Los encuestados pertenecientes al grupo Asesores/Otros sealan que Definir y desarrollar la identidad corporativa es un atributo que se debera aplicar a la funcin de Dircom (6,42), cifra que contrasta con lo declarado por los Dircom, que le otorgan un 5,44. Por el contrario, Comunicar acerca de los productos y servicios de la empresa es un aspecto que aplican en mayor medida los Dircom.
GRFICO 8
Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom vs. Asesores (objetivos sugeridos media de 0 a 7)
Media global de aplicacin: 6
6,60 Comunicar acerca de la empresa bajo el paraguas de la marca corporativa 6,51 6,72 6,26 Crear legitimidad y confianza ante los grupos de inters clave 6,31 6,19 6,00 Fortalecer y proteger la reputacin del CEO/Primer ejecutivo 6,00 6,00 5,88 Definir y desarrollar la identidad corporativa 5,44 6,42 5,86 Comunicar acerca de los productos y servicios de la empresa 6,16 5,50 5,74 5,67 5,83
Actuar como un interfaz entre los grupos de inters y la empresa: actuando como agente del cambio
3 Total
4 DIRCOM
6 Resto
BASE: Total, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Resto, 36 entrevistados P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qu punto aplica a su situacin. (Dircom) P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qu punto cree que debera aplicar a la funcin de Dircom. (Asesor y otros)
| 24 |
Captulo 1
5.3.
Nivel de aplicacin de objetivos (objetivos declarados de forma espontnea)
Adems de los objetivos sugeridos, los Dircom plantearon de forma espontnea otros objetivos como la Gestin de acciones de marketing y relacin con medios, la Gestin de comunicacin interna y la RSC.
GRFICO 9
Nivel de aplicacin de objetivos (objetivos declarados de forma espontnea)

MEDIA (escala de 0 a 7*) 8,6 8,6 7,4 4,9 3,7 3,7 2,5 2,5 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 6,2 0 2 4 6 8 10 6,57 6,43 6,33 7,00 6,67 7,00 4,50 6,00 6,00 7,00 7,00 7,00 7,00 6,00 6,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00
% Gestin acciones de MK y relacin con medios Comunicacin interna RSC Eventos, sporsorizaciones, foros, actividades Desarrollo y Gestin Marca Desarrollo y Difusin Cultura empresa Relaciones instituciones/Protocolo Estudios e investigacin Desarrollo negocio Canal institucional de informacin int. y ext. Desarrollo sostenible Alineacin comunicacin con objetivos empresa Intranet y Revistas corporativas Presencia en Internet y Redes Sociales Emisin mensajes Apoyar a los directivos en sus acciones pblicas Representar a la empresa en grupos de inters Prevencin y gestin de crisis Posicionamiento entre los stakeholders Rentabilizar inversin en comunicacin Otros
Total
BASE: Total, 81 entrevistados * Media sobre la base de valoracin de cada aspecto P. Para cada uno de los objetivos siguientes, defina hasta qu punto aplica a su situacin. (Otros especificar) (Dircom) P. Para cada uno de los objetivos siguientes, hasta qu punto cree que debera aplicar a la funcin de Dircom. (Otros especificar) (Asesor y otros)

| 25 |
6. Definicin de funciones del Dircom

6.1. a
Funcin prioritaria fijada por la empresa (declaracin espontnea)
Preguntados de forma espontnea por las principales funciones que la empresa ha fijado para su puesto de Dircom, el resultado ms recurrente es gestionar la Comunicacin externa e interna -citado por el 30,9%-, seguido de Gestionar la imagen corporativa (21,0%).
GRFICO 10
Funcin prioritaria fijada por la empresa (declaracin espontnea)

% Comunicacin externa e interna Gestionar la imagen corporativa Gestionar la marca Gestin de la reputacin Definir e implantar la estrategia de comunicacin Contribuir a la estrategia de la compaa Relaciones con los medios de comunicacin Relaciones externas Estudios e investigacin / publicaciones Responsabilidad Social Corporativa Publicidad / Patrocinio Dilogo con stakeholders Marketing Relaciones Institucionales Organizacin de actos / eventos Gestin de procesos innovadores Asesor CEO/Presidencia Gestin de la notoriedad Comunicacin interna Gestionar imagen externa Gestionar comunicacin corporativa NS/NC 4,9 3,7 3,7 3,7 3,7 2,5 2,5 1,2 1,2 1,2 1,2 8,6 8,6 7,4 11,1 11,1 13,6 13,6 16 16 21 30,9
10
15
20
Total
25
30
35
BASE: Total, 81 entrevistados
P. Defina la principal funcin que ha fijado la empresa para su puesto de Dircom. (Dircom) P. Defina la principal funcin que ha fijado la empresa para el puesto de Dircom. (Asesor y otros)
| 26 |
Captulo 1
6.1. b
Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas
Hay que resaltar que en esta expresin espontnea, el 51,9% de los encuestados no tiene presente entre sus principales funciones la gestin de intangibles. El 48,1% restante s menciona los intangibles entre las principales funciones que la empresa ha fijado para su puesto, destacando la gestin de la imagen corporativa, la marca y la reputacin.
GRFICO 11
Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas
4,9% 48,1% 51,9%
2,5%
9,9%
16%
4,9%
9,9% S gestionan intangibles (48,1%) No gestionan intangibles (51,9%) Gestionan todos los intangibles (2,5%) Gestionan la reputacin (9,9%) Gestionan marca + reputacin (4,9%) Gestionan la marca (9,9%) Gestionan la imagen (16%) Gestionan imagen + reputacin (4,9%)

| 27 |
6.2. a
Anlisis factorial de las funciones del Dircom
Un anlisis factorial aglutina las tareas de los Dircom analizadas en 8 reas funcionales: Relacin comercial, Identidad de marca y posicionamiento, Asuntos pblicos, RSC, RRPP y Medios de Comunicacin, Gestin de crisis, Cultura empresarial y comunicacin interna y Reputacin corporativa. En el siguiente cuadro, pueden verse los aspectos que aglutinan estas dimensiones y su peso. Hay que sealar que dentro del grupo RRPP y Medios de comunicacin existe una gran diferencia entre la consideracin que obtiene la Relacin con medios (44%) y la del resto de actividades Publicidad corporativa (30%) y Relaciones pblicas (26%)-.
TABLA 2
Anlisis factorial de las funciones del Dircom

Peso de las funciones/rea
Funciones
reas funcionales
Publicidad comercial Marketing comercial Comunicacin comercial Marketing estratgico Identidad visual y grfica de la marca Posicionamiento de la marca corporativa Patrocinios Asuntos pblicos Gestin de los temas de la agenda pblica Responsabilidad social empresarial Accin social Comunicacin con ONGS Relaciones con los medios Publicidad corporativa Relaciones pblicas Gestin de crisis Comunicacin a los empleados Relaciones con inversores Alineacin estratgica Gestin de la reputacin Relaciones institucionales Gobierno corporativo
Relacin comercial
35% 34% 31%
Identidad de marca y posicionamiento
17% 31% 26% 26%
Asuntos pblicos RSC
51% 49% 38% 36% 25%
RRPP y medios de comunicacin
44% 30% 26%
Gestin de crisis Cultura empresarial y com. interna Reputacin corporativa
100% 54% 46% 33% 25% 19% 21%
| 28 |
Captulo 1
6.2. b
reas funcionales del puesto de Dircom
Los asuntos relacionados con las reas de RRPP y Medios de comunicacin y Gestin de crisis son los que ms gestionan actualmente los Dircom o que gestionaran los asesores de comunicacin. De la informacin se desprende que, en general, el colectivo de Asesores/Otros gestionara en mayor medida que los Dircom todas las reas funcionales analizadas, siendo especialmente mayor la diferencia en Cultura empresarial y comunicacin interna e Identidad de marca y posicionamiento. Esta situacin puede estar reflejando que, en la actualidad, los Dircom gestionan menos reas de las que consideran aplicadas a su puesto.
GRFICO 12
reas funcionales del puesto de Dircom*

RRPP y relacin con medios 100% Cultura empresarial y comunicacin interna
80% Gestin de Crisis 60%
40%
20%
Asuntos pblicos
Reputacin corporativa
Relacin comercial
RSC
DIRCOM
* Puntuaciones factoriales, valor de 0 a 100% BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesores y otros, 36 entrevistados
Asesores/otros

| 29 |
6.2. c
Definicin de funciones: proyeccin de futuro
Al preguntar a los Dircom por las funciones que creen que van a tener que gestionar en el futuro, encontramos que consideran que contarn con ms funciones de las que tienen actualmente. Esto confirma la hiptesis anterior, que revelaba que los Dircom creen gestionar menos reas que las que consideran aplicadas a su puesto. Si atendemos a las reas funcionales, vemos que existe recorrido en Relacin comercial, Asuntos pblicos y Cultura empresarial y comunicacin interna.
GRFICO 13
Definicin de funciones*: proyeccin de futuro

RRPP y relacin con medios 100% Cultura empresarial y comunicacin interna 80% Gestin de Crisis 60%
40%
20% Asuntos pblicos Reputacin corporativa
Relacin comercial
RSC
Futuro
* Puntuaciones factoriales, valor de 0 a 100% BASE: Dircom, 45 entrevistados
Actual
P. Indique cules de las siguientes funciones gestiona o coordina su departamento en la actualidad. (Dircom) P. Indique cules cree que debera gestionar o coordinar en el futuro. (Dircom)
| 30 |
Captulo 1
6.2. d
Desglose de las reas funcionales del puesto de Dircom
De la informacin se desprende que, en general, el colectivo de Asesores/Otros gestionara en mayor medida que los Dircom todas las reas funcionales analizadas, siendo especialmente mayor la diferencia en las funciones relacionadas con la Cultura empresarial y comunicacin interna y la Identidad de marca y posicionamiento. Esta situacin puede estar reflejando que, en la actualidad, los Dircom gestionan menos reas de las que consideran aplicadas a su puesto.
TABLA 3
Desglose de las reas funcionales del puesto de Dircom

Total reas Funcionales
N. medio de funciones Relacin comercial Comunicacin comercial Publicidad comercial Marketing comercial Identidad de marca y posicionamiento Posicionamiento de la marca corp. Identidad visual y grfica de la marca Patrocinios Marketing estratgico Asuntos pblicos Gestin de la agenda pblica (issues) Asuntos pblicos RSC Comunicacin con ONGS Responsabilidad social empresarial Accin social RRPP y relacin con medios Relaciones con los medios Relaciones pblicas Publicidad corporativa Gestin de crisis Cultura empresarial y com. interna Gestin de crisis Funciones 15 50,6% 46,9% 33,3% 90,1% 82,7% 74,1% 50,6% 75,3% 64,2% 64,2% 74,1% 54,3% 96,3% 87,7% 81,5% 85,2% 17 19 21 2 6 10 18 9 15 14 11 16 1 3 7 5 RK
Dircom
Gestiona 14 48,9% 51,1% 40,0% 88,9% 75,6% 71,1% 48,9% 77,8% 57,8% 62,2% 68,9% 53,3% 93,3% 88,9% 73,3% 86,7% 17 19 21 2 6 10 18 9 15 14 11 16 1 3 7 5
Asesor y otros
RK Gestionara 16 52,8% 41,7% 25,0% 91,7% 91,7% 77,8% 52,8% 72,2% 72,2% 66,7% 80,6% 55,6% 100,0% 86,1% 91,7% 83,3% 17 21 22 2 2 10 18 12 13 14 9 16 1 7 2 8 RK
Dif. Dircom vs. Asesor

%
-3,9% 9,4% 15,0% -2,8% -16,1% -6,7% -3,9% 5,6% -14,4% -4,5% -11,7% -2,3% -6,7% 2,8% -18,4% 3,4%
Comunicacin a los empleados Relaciones con inversores Gobierno corporativo
72,8% 30,9% 40,7% 66,7% 79,0% 86,4%
12 22 20 13 8 4
71,1% 17,8% 33,3% 71,1% 68,9% 84,4%
12 22 20 13 8 4
75,0% 47,2% 50,0% 61,1% 91,7% 88,9%
11 20 19 15 2 6
-3,9% -29,4% -16,7% 10,0% -22,8% -4,5%
Reputacin corporativa
Alineacin estratgica Relaciones institucionales Gestin de la reputacin
BASE: TOTAL, 81 entrevistados. BASE: DIRCOM, 45 entrevistados. BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados.
P. Indique cules de las siguientes funciones gestiona o coordina su departamento en la actualidad. (Dircom) P. Indique cules de las siguientes funciones cree que debera gestionar o coordinar su deparamento. (Asesor y otros)

| 31 |
6.2. e
Desglose de las funciones proyectadas en el futuro
Al preguntar a los Dircom por las funciones que creen que deberan gestionar en el futuro, se confirma la hiptesis planteada en el apartado anterior. La totalidad considera que desarrollar ms reas que en la actualidad. Relaciones con los inversores, Marketing estratgico y Asuntos pblicos son las reas con mayor recorrido. A continuacin se sitan: Comunicacin con ONGs, Marketing comercial, Gobierno corporativo y Comunicacin a los empleados.
GRFICO 14
Desglose de las funciones proyectadas en el futuro

Relaciones con los medios Posicionamiento de la marca corporativa 100% 80% 60% 40% 20% Relaciones pblicas Gestin de crisis
Relaciones con inversores Gobierno corporativo Marketing comercial
Marketing estratgico
Gestin de la reputacin
Comunicacin comercial
Gestin de la agenda pblica (issues)
Publicidad comercial Accin social
Identidad visual y grfica de la marca Publicidad corporativa
Asuntos pblicos Comunicacin con ONGS Relaciones institucionales Responsabilidad social empresarial
Patrocinios Comunicacin a los empleados Alineacin estratgica
Futuro
BASE: Dircom, 45 entrevistados
Actual
P. Indique cules de las siguientes funciones gestiona o coordina su departamento en la actualidad. (Dircom) P. Indique cules cree que debera gestionar o coordinar en el futuro. (Dircom)
| 32 |
Captulo 1
7. Identificacin de perfiles profesionales en la actualidad

A partir de las reas funcionales se ha realizado un anlisis de segmentacin (cluster) que ha permitido clasificar al colectivo de Dircom en 3 segmentos profesionales homogneos: Perfil reputacional: grupo que engloba al 50,0% de los Dircom, y que se diferencia por ocuparse preferentemente de RRPP y relacin con medios, gestin de crisis, RSC y reputacin corporativa. Perfil de comunicacin pblica (27,3%): adems de gestin de crisis, RRPP y relacin con medios, este perfil se caracteriza por prestar especial atencin a los asuntos pblicos de las organizaciones. Perfil de marketing (22,7%), cuyas principales funciones son, a partes prcticamente iguales, la gestin de RRPP y relacin con medios y la relacin comercial. Destaca en tercer lugar la Identidad de marca y posicionamiento, tratndose del perfil profesional que ms atencin le dedica.
GRFICO 15
Identificacin de perfiles profesionales en la actualidad
50,0% Perfil reputacional
27,3% Perfil comunicacin pblica
22,7% Perfil marketing
A partir de las declaraciones de los Dircom sobre cules deberan ser sus funciones en el futuro, el anlisis cluster no identifica segmentos profesionales homogneos. Esta situacin refleja el aumento de funciones que proyectan los Dircom, tendiendo a un perfil ms global y homogneo.
| 34 |
Captulo 2
1. Definicin de activos y recursos intangibles

1.1.
Activos y recursos intangibles que gestiona o debera gestionar el Dircom para cumplir con los objetivos del punto 5 (captulo 1)
El activo intangible ms relevante es la Marca, citada por el 75,3% de los encuestados. El 49,4% seala el Posicionamiento, un porcentaje similar al que cita la Imagen (46,9%). El 34,6% alude a la Percepcin, el 33,3% a la Notoriedad y el 28,4% a la Reputacin.
GRFICO 16
Activos y recursos intangibles que gestiona o debera gestionar el Dircom para cumplir con los objetivos del punto 5 (captulo 1)
%
Marca Posicionamiento Imagen Percepcin Notoriedad Reputacin Responsabilidad social Credibilidad Relaciones Cultura empresarial Comunicacin de la compaa Confianza Identidad Dar valor aadido Identidad corporativa Otros* Ns/N 1,2 7,4 6,2 3,7 3,7 2,5 2,5 2,5 2,5 12,0 12,3 28,4 34,6 33,3 49,4 46,9
75,3
10
20
30
40
Total
50
60
70
80
* Una mencin cada uno: Informacin, Rigor, Prestigio, Transparencia, Liderazgo, Utilidad, Orgullo de pertenencia, Satisfaccin del cliente, Talento y Percepcin CEO. BASE: TOTAL, 81 entrevistados
P. Seale y defina los activos y recursos intangibles ms importantes que gestiona directamente para cumplir con los objetivos descritos en el punto 5 del captulo 1. (Dircom) P. Seale y defina los activos y recursos ms importantes que el Dircom debera gestionar para cumplir los objetivos descritos en el punto 5 del captulo 1. (Asesor y Otros)

| 35 |
2. Eficacia de la comunicacin
2.1.
Elementos para una gestin de la comunicacin eficaz
Segn los encuestados, los dos elementos fundamentales para una gestin eficaz de la comunicacin son Crear coherencia en todos los mensajes y Formular los mensajes clave que sirven de gua para todas las comunicaciones. Ambos reciben una nota media de 6,46 y 6,40 respectivamente.
GRFICO 17
Elementos para una gestin de la comunicacin eficaz

MEDIA (escala de 0 a 7)
% Crear coherencia en todos los mensajes Formular los mensajes clave que sirven de gua para todas las comunicaciones Crear coherencia en todos los canales Tener coherencia en todos los stakeholders Crear coherencia a lo largo del tiempo utilizando una historia corporativa como inspiracin para todas nuestras comunicaciones 0 66,7 67,9 53,1 48,1 44,4 20 40 6 21,0 25,9 60 5 4 80 3 24,7 22,2 21,0
6,46 6,40 6,06 5,93 5,90 100 2 1
7=Aplica totalmente
BASE: TOTAL, 81 entrevistados P. Qu hacen Uds. en la gestin de la comunicacin para asegurar la coherencia de los mensajes? (Dircom) P. Qu cree que deberan hacer Uds. en la gestin de los mensajes para asegurar la coherencia de los mensajes? (Asesor y otros)
| 36 |
Captulo 2
2.2.
Elementos para una gestin de la comunicacin eficaz (Dircom vs. Asesores)
Los Dircom y los Asesores coinciden en considerar que Crear coherencia en todos los mensajes y Formular los mensajes clave que sirven de gua para todas las comunicaciones son aspectos prioritarios para asegurar la coherencia de los mensajes. Tan slo matizar que segn los Asesores la coherencia en todos los stakeholders es tambin un elemento fundamental.
GRFICO 18
Elementos para una gestin de la comunicacin eficaz (Dircom vs. Asesores)
Crear coherencia en todos los mensajes
6,46 6,40 6,53 6,40 6,36 6,44 6,06 5,89 6,28 5,93 5,60 6,33 5,90 5,89 5,92 0 1 2 3 4 5 6 7
Formular los mensajes clave que sirven de gua para todas las comunicaciones
Crear coherencia en todos los canales
Tener coherencia en todos los stakeholders
Crear coherencia a lo largo del tiempo utilizando una historia corporativa como inspiracin para todas nuestras comunicaciones
Total
DIRCOM
Resto
BASE: Total, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Resto, 36 entrevistados
P. Qu hacen Uds. en la gestin de la comunicacin para asegurar la coherencia de los mensajes? (Dircom) P. Qu cree que deberan hacer Uds. en la gestin de la comunicacin para asegurar la coherencia de los mensajes? (Asesor y otros)

| 37 |
3. La marca corporativa en las empresas

3.1.
Definicin de marca corporativa
Cuando se pregunta por el significado de la marca corporativa en sus empresas, el 25,9% seala que representa la Imagen o sea de identidad de la compaa. El 19,8% la asocia a la Transmisin de unos valores corporativos, mientras que el 16% reconoce que La marca es uno de los activos intangibles ms valiosos. El 9,9% seala que es un Elemento de reputacin de su empresa y Un smbolo que define lo que hace y cmo se comporta la empresa.
GRFICO 19
Definicin de marca corporativa

%
Es la imagen/sea de identidad de la empresa El transmisor de nuestros valores y/o posicionamiento El activo intangible ms valioso Smbolo que define que hace y cmo se comporta la empresa Un elemento de reconocimiento y/o reputacin Un elemento de diferenciacin Elemento capaz de crear un vnculo con los stakeholders Significa una garanta de prestigio/credibilidad Un elemento de atraccin Ns/Nc 1,2 9,9 0 5 10 15 20 25 6,2 6,2 6,2 9,9 9,9 16,0 19,8
25,9
30
Total
BASE: Total, 81 entrevistados P. Qu significa la marca corporativa en su organizacin? (Dircom) P. Qu cree que debera significar la marca corporativa en su organizacin? (Asesor y otros)
| 38 |
Captulo 2
3.2.
Posicionamiento y atributos de marca (declaracin espontnea)
Respecto de los atributos y posicionamiento de su marca, una cuarta parte de los Dircom encuestados la califica como Innovadora (28,9%). Por encima del 10%, los encuestados citan como atributos Lder (17,8%), Cercana (15,6%), Global (13,3%) y Emprendedora (11,3%).
GRFICO 20
Posicionamiento y atributos de marca (declaracin espontnea)

% Innovadora Lder Cercana Global Emprendedora Calidad Comprometida con clientes Tiene espritu de servicio Eficiente Profesional Da confianza Responsable Posicionamiento Segura Transparente Seria Fiable, creble Tradicional Consolidada Otros* Ns/Nc 0 5 10 15 17,8 20 25 30 35 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 33,0 6,7 6,7 6,7 6,7 8,9 8,9 8,9 11,1 13,3 15,6 17,8 28,9
Total
* Una mencin cada uno: Rigurosa, Flexible, Rentable, Perseverante, Simptica, Conveniente, Que da distincin, Influyente, ntegra, Que se anticipa, Positiva, Solidaria, Fresca, Innovadora y Estilo. BASE: Dircom, 45 entrevistados P. Describa el posicionamiento y los atributos de su marca. (Dircom)

| 39 |
3.3.
Nivel de participacin en el posicionamiento de la marca
Slo el 51,1% de los Dircom estn implicados en el proceso de identificacin y formulacin del posicionamiento de la marca, mientras que la casi totalidad de los asesores (94,4%) considera que la figura del Dircom debera estar involucrada en este proceso.
GRFICO 21
Nivel de participacin en el posicionamiento de la marca

%
TOTAL
70,4
29,6
Dircom
51,1
48,9
Asesor y otros
94,4
5,6
20
40 S
60 No
80
100
P. Particip Ud. en el proceso de identificacin y formulacin del posicionamiento de la marca corporativa? (Dircom) P. Cree que debera Ud. participar en el proceso de identificacin y formulacin del posicionamiento de la marca corporativa? (Asesor y otros)
| 40 |
Captulo 2
3.4.
Nivel de participacin en la comunicacin de la marca
Las cifras son ms similares en ambos colectivos en cuanto a la comunicacin interna y externa del posicionamiento de la marca corporativa. Aunque la proporcin es mayor en Asesores/Otros (88,4%), entre los Dircom alcanza el 71,1%. No obstante, es destacable que un 17,8% de los Dircom slo participa en la comunicacin externa y el 11,1% no participa en ninguno de los dos canales.
GRFICO 22
Nivel de participacin en la comunicacin de la marca

%
Total
79
12,3 1,2
7,4
Dircom
71,1
17,8
11,1
Asesor y otros
88,9
5,6 2,8
2,8
20
40
60
80
100
S, particip/participara en ambas S, particip/participara en comunicacin externa S, particip/participara en comunicacin interna No BASE: Total, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y Otros, 36 entrevistados
P. Participa Ud. en la comunicacin interna o externa del posicionamiento de la marca corporativa? (Dircom) P. Cree que debera participar Ud. en la comunicacin interna o externa del posicionamiento de la marca corporativa? (Asesor y otros)

| 41 |
3.5.
Atributos de contacto con la marca a fortalecer
Los encuestados destacan como campos en los que ms se puede fortalecer la marca tanto en el presente como en el futuro: la Relacin personal con los clientes, Internet y las Recomendaciones de amigos y familiares y el boca a boca. Por el contrario, consideran menos importantes de cara a fortalecer la marca la Publicidad masiva, la Comunicacin comercial y las Promociones.
GRFICO 23
Atributos de contacto con la marca a fortalecer
7 6 5 4 3 2 1 0
Contacto Cobertura Recomendaciones personal con de prensa amigos y familiares los clientes boca oreja
5,95
6,28 5,7 5,62 5,02 5,54 5,58
6,38
4,8 4,63
4,75 4,73
4,48 4,32 3,64 3,67
Internet
Punto de venta Comunicacin comercial
Publicidad Promociones masiva
DIF.
5,95 6,28 -0,33
5,7 5,62 0,08
5,02 5,54 -0,52
5,58 6,38 -0,8 Actualidad
4,8 4,63 0,17 Futuro
4,75 4,73 0,02
4,48 4,32 0,16
3,64 3,67 -0,03
(Escala de 1=contribuye poco a 7=contribuye totalmente) BASE: TOTAL, 81 entrevistados P. Pensando en la marca desde el punto de vista del consumidor, dgame para cada uno de los siguientes atributos de contacto con la marca cul es su importancia para fortalecerla? P. Y en el futuro, qu puntos de contacto sern ms importantes para fortalecer la marca?
| 42 |
Captulo 2
3.6.
Mapa de posicionamiento de los atributos de contacto con la marca
Con objeto de obtener un modelo estratgico de contacto con la marca, se han proyectado los indicadores de contacto actual y futuro de la marca, en un mapa de posicionamiento que identifica 4 escenarios: rea de eficacia: Aglutina atributos considerados importantes para fortalecer la marca tanto en el futuro como en el presente. Son, por tanto, elementos clave desde el punto de vista del Dircom en la relacin del cliente con la marca. Concretamente, en este escenario se sitan Recomendacin de amigos/familiares, Cobertura de prensa, Internet y Contacto personal con clientes. rea de depreciacin: Elementos importantes en el contacto con la marca en la actualidad que irn perdiendo su relevancia en el futuro. En este escenario se sita el Punto de venta. rea de reducida eficacia: Son aquellos elementos considerados poco relevantes tanto en el presente como en el futuro para reforzar la marca. Es decir, aunque son considerados a la hora de fortalecer la marca su papel no es tan clave como el resto de elementos considerados. Comunicacin comercial, Publicidad masiva y Promociones se engloban en este rea. rea de potenciacin: Elementos que presentan menos importancia en la actualidad que en el futuro. Son atributos a potenciar de cara a conseguir una relacin con el consumidor ms eficaz. El anlisis no identifica elementos en este escenario. Por tanto, y a la vista de los resultados, parece que la comunicacin (on line y a travs de los canales tradicionales) y una relacin ms prxima y emocional con la marca (a travs de la recomendacin de amigos/familiares y del contacto directo con el cliente) son los elementos que, segn los Dircom consultados, resultan ms eficaces para fortalecer la marca en la mente del consumidor.

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GRFICO 24
Mapa de posicionamiento de los atributos de contacto con la marca

Atributos de contacto con marca corporativa en el futuro (escala de 1 a 7).
Internet REA DE POTENCIACIN: Aspectos MENOS importantes en la actualidad y MS en el futuro. REA DE EFICACIA: Aspectos MS importantes en la actualidad y en el futuro. Contacto personal con los clientes
Recomendacin de amigos/familiares
Cobertura de prensa
Comunicacin comercial Punto de venta Publicidad masiva
Promociones
REA DE REDUCIDA EFICACIA: Aspectos MENOS importantes en la actualidad y en el futuro.
REA DE DEPRECIACIN: Aspectos MS importantes en la actualidad y MENOS en el futuro.
Atributos de contacto con marca corporativa en la actualidad (escala de 1 a 7). BASE: TOTAL, 81 entrevistados
3.7.
Mtricas de marca
Los indicadores ms populares a la hora de medir el estado de salud de las marcas son la Satisfaccin del cliente (80% entre los Dircom y 91,7% entre los Asesores/Otros) y la Fidelidad del cliente (73,3% en el caso de los Dircom y 88,9% en los Asesores/Otros). El anlisis comparativo de ambos colectivos refleja de nuevo que los Asesores mediran un mayor nmero de indicadores que los que actualmente aplican los Dircom. Donde ms difieren es a la hora de medir el Grado de afinidad emocional con la marca (24,4% frente a un 77,8%) y el Grado de identificacin del consumidor con la marca (24,4% frente a un 66,7%).
| 44 |
Captulo 2
TABLA 4
Mtricas de marca
Asesor y otros % 10 RK Dif. Dircom vs. Asesor %
Total % Nmero medio de indicadores 9 RK
Dircom % 7 RK
Conocimiento espontneo de marca Conocimiento sugerido Fidelidad del cliente Altas y bajas de clientes(fugas) Cuota de mercado Satisfaccin del cliente Grado de disposicin para comprar la marca/producto Grado de recomendacin a amigos y familiares de la marca Grado de confianza generado por la marca Grado de admiracin y respeto Grado de afinidad emocional con la marca Grado de identificacin del consumidor con la marca Cobertura en prensa Anlisis de contenidos publicados por los medios Seguimiento de la imagen de marca en la web Otros (Estudios de percepcin entre stakeholders clave, Reputacin de marca, Grado de satisfaccin de empleados y Peticiones nuevas de trabajos mensuales).
Base: total, 81 entrevistados. Base: Dircom, 45 entrevistados. Base: asesor y otros, 36 entrevistados.
72,8% 43,2% 80,2% 50,6% 54,3% 85,2% 34,6% 46,9% 69,1% 55,6% 48,1% 43,2% 60,5% 63,0% 61,7%
3 13 2 10 9 1 15 12 4 8 11 14 7 5 6
60,0% 35,6% 73,3% 48,9% 48,9% 80,0% 17,8% 31,1% 57,8% 42,2% 24,4% 24,4% 68,9% 60,0% 60,0%
4 11 2 9 8 1 15 12 7 10 13 14 3 5 6
88,9% 52,8% 88,9% 52,8% 61,1% 91,7% 55,6% 66,7% 83,3% 72,2% 77,8% 66,7% 50,0% 66,7% 63,9%
3 14 2 13 11 1 12 8 4 6 5 9 15 7 10
-28,9% -17,2% -15,6% -3,9% -12,2% -11,7% -37,8% -35,6% -25,5% -30,0% -53,4% -42,3% 18,9% -6,7% -3,9%
6,2%
8,9%
2,8%
5,9%
P. Para medir el estado de salud de su marca corporativa, cul o cules de los siguientes indicadores mide su empresa? (Dircom) P. Para medir el estado de salud de su marca corporativa, cul o cules de los siguientes indicadores debera medir su empresa? (Asesor y otros)

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4. Reputacin
4.1.
Motivos asociados a la gestin de la reputacin de la marca corporativa
El principal motivo para dedicar recursos a gestionar la reputacin de la marca es que Aumenta la ventaja competitiva y diferenciacin (3,31/5 en el caso de los Dircom y 3,67 en el colectivo de Asesores/Otros). En segundo lugar, para los Dircom, encontramos Simplifica la forma de hacer negocios (3,18) y entre los Asesores Protege el valor/reduce los riesgos (3,15). En menor medida argumentan que Reduce los costes.
GRFICO 25
Motivos asociados a la gestin de la reputacin de la marca corporativa
Aumenta nuestra ventaja competitiva y diferenciacin, permitiendo que los mrgenes sean mejores 2,97
3,45 3,31 3,67
Simplifica hacer negocios ya que los grupos de inters saben que la empresa est detrs de la marca dndole respaldo
3,18 2,67 2,82
Protege el valor/reduce los riesgos
2,59 3,15 2,61
Nos proporciona licencia para operar con todos los grupos de inters
2,67 2,52 2,48
Reduce costes (coste de atraer capital, empleados, nuevos clientes)
2,51 2,44
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Total
DIRCOM
Resto
(Escala de 1=menos importante a 5=ms importante) BASE: TOTAL, 81 entrevistados BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesor y otros, 36 entrevistados P. Para Ud. cul es el motivo principal para dedicar recursos a la gestin de reputacin de su marca corporativa?
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Captulo 2
4.2.
Indicadores utilizados para medir la reputacin de la empresa
A la hora de medir la reputacin de la empresa, los principales indicadores son los que ofrecen el Seguimiento de noticias en los medios (el 82,2% de los Dircom lo cita y el 69,4% de los Asesores) y los Estudios cualitativos (68,9% en el caso de los Dircom y el 75,0% en el colectivo de Asesores). El indicador que menos utilizan los Dircom es el Tracking continuo de reputacin (15,6%), cifra muy por debajo de lo establecido entre los Asesores (63,9%). Para estos ltimos el Seguimiento de la reputacin del primer ejecutivo es el indicador que en menor medida creen que debera utilizarse para medir la reputacin de sus empresas (30,6%).
TABLA 5
Indicadores utilizados para medir la reputacin de la empresa

Dircom % 4 RK
Posicin en los rankings de reputacin Encuestas anuales de reputacin Seguimiento de la reputacin del primer ejecutivo Tracking continuo de reputacin Estudios cualitativos Estudios de alineamiento de los empleados con la empresa Seguimiento de noticias en los medios Seguimiento de noticias en la web Otros indicadores
Base: total, 81 entrevistados Base: Dircom, 45 entrevistados Base: asesor y otros, 36 entrevistados
51,9% 49,4% 25,9% 37,0% 71,6% 55,6% 76,5% 61,7% 6,2%
5 6 8 7 2 4 1 3
44,4% 35,6% 22,2% 15,6% 68,9% 46,7% 82,2% 62,2% 8,9%
5 6 7 8 2 4 1 3
61,1% 66,7% 30,6% 63,9% 75,0% 66,7% 69,4% 61,1% 2,8%
7 3 8 5 1 3 2 6
-16,7% -31,1% -8,4% -48,3% -6,1% -20,0% 12,8% 1,1%
P. Para medir la reputacin de su empresa, cul o cules de los siguientes indicadores utilizan Uds.? (Dircom) P. Para medir la reputacin de su empresa, cul o cules de los siguientes indicadores cree que deberan Uds. medir? (Asesor y otros)

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4.3.
Nivel de medicin de riesgos reputacionales
Slo el 42,2% de los Dircom seala que mide los riesgos reputacionales. Mientras que la casi totalidad de los asesores y otros cargos entrevistados (97,2%) considera que deberan ser medidos.
GRFICO 26
Nivel de medicin de riesgos reputacionales

%
Total
66,7
33,3
DIRCOM
42,2
57,8
Asesores y otros
97,2
2,8
20
40 S
60 No
80
100
P. Miden Uds. los riesgos reputacionales.? (Dircom) P. Cree que deberan Uds. Medir los riesgos reputacionalesr? (Asesor y otros)
| 48 |
Captulo 2
4.4.
Riesgos reputacionales medidos (sugeridos)
Tanto Dircom como Asesores coinciden en que el riesgo reputacional que ms miden es el de las Noticias en los medios y las Informaciones que se publican en Internet (blogs, webs, etc.). Ambos son citados por ms del 80% de los dos colectivos. Adems, tiene un papel muy destacado el Contacto directo con los grupos de inters (74% Dircom vs. 83% Asesores) y el Anlisis de las quejas y reclamaciones (63% Dircom vs. 83% Asesores).
TABLA 6
Riesgos reputacionales medidos (sugeridos)

Dircom % 5 RK
Seguimiento de las noticias en los medios Establecimiento de dilogo con los grupos de inters Analizando las quejas y reclamaciones Analizando las tendencias del sector Analizando las tendencias sociales Seguimiento de noticias, blogs y en la web Otros sistemas (Alinear mediciones vs. Riesgos, Anlisis de materialidad (para la memoria), Gestin de riesgos y contingencias, Percepcin trabajadores, y Valoracin de medios, tracking y eventos de riesgo)
85,2% 79,6% 75,9% 68,5% 70,4% 87,0%
2 3 4 6 5 1
94,7% 73,7% 63,2% 73,7% 68,4% 84,2%
1 3 6 4 5 2
80,0% 82,9% 82,9% 65,7% 71,4% 88,6%
4 2 3 6 5 1
14,7% -9,2% -19,7% 8,0% -3,0% -4,4%
9,3%
10,5%
8,6%
-5,7%
P. Qu riesgos reputacionales miden Uds.? (Dircom) P. Qu riesgos reputaciones cree Ud. que deberan medir en su empresa? (Asesor y otros)

| 49 |
4.5.
Mtodos empleados para medir los riesgos reputacionales (sugeridos)
Tanto para los Dircom (80,0%) como para los Asesores/Otros entrevistados (83,3%) Cuidar las relaciones con los medios de comunicacin es el mtodo que ms mitiga los riesgos reputaciones.
TABLA 7
Mtodos empleados para medir los riesgos reputacionales (sugeridos)

Dircom % 4 RK
Formar a los empleados en riesgos reputacionales Con fuertes directrices corporativas Estableciendo lneas ticas Fortaleciendo las relaciones con los grupos de presin Formulando planes de crisis / planes de contingencia Planes de accin especficos diseados con la unidades de negocio para prevenir los riesgos Cuidar las relaciones con los medios de comunicacin/periodistas
46,9% 65,4% 66,7% 48,1% 66,7%
7 4 2 6 3
35,6% 57,8% 55,6% 42,2% 55,6%
7 2 3 6 4
61,1% 75,0% 80,6% 55,6% 80,6%
6 4 2 7 3
-25,5% -17,2% -25,0% -13,4% -25,0%
59,3% 81,5%
5 1
48,9% 80,0%
5 1
72,2% 83,3%
5 1
-23,3% -3,3%
Otros mtodos (Tracking comportamiento, polticas y guas de consulta y Gestionar la reputacin de manera proactiva) 2,5%
2,2%
2,8%
P. Qu mtodos emplean para mitigar los riesgos reputacionales? (Dircom) P. Qu mtodos deberan emplear para mitigar los riesgos reputacionales? (Asesor y otros)
| 50 |
Captulo 2
5. Dimensiones mtricas de marca y reputacin

5.1.
Dimensiones mtricas de marca y reputacin
Por ltimo, se ha procedido a realizar un anlisis que permitiera identificar dimensiones mtricas en la gestin de la marca y la reputacin. El resultado aglutina los indicadores de medicin de marca y reputacin en 7 dimensiones: Afinidad con la marca, Presencia en medios, Relacin con el cliente, Reputacin en el mercado, Notoriedad, Reputacin del primer ejecutivo y Reputacin interna.
TABLA 8

Peso de las mtricas/dimensin
Indicadores
Dimensiones mtricas
Grado de afinidad emocional con la marca Grado de identificacin del consumidor con la marca Grado de confianza generado por la marca Grado de recomendacin a amigos y familiares de la marca Grado de disposicin para comprar la marca/producto Seguimiento de noticias en los medios Seguimiento de noticias en la web Cobertura en prensa Anlisis de contenidos publicados por los medios Fidelidad del cliente Satisfaccin del cliente Altas y bajas de clientes(fugas) Cuota de mercado Posicin en los rankings de reputacin Encuestas anuales de reputacin Conocimiento sugerido Conocimiento espontneo de marca Seguimiento de la reputacin del primer ejecutivo Estudios cualitativos Estudios de alineamiento de los empleados con la empresa
Afinidad con la marca
21% 21% 21% 19% 18%
Presencia en medios
30% 27% 22% 21%
Relacin con cliente
36% 33% 32%
Reputacin en mercado
36% 35% 30%
Notoriedad
52% 48%
Reputacin del primer ejecutivo Reputacin interna
100% 53% 47%

| 51 |
5.2.
Los indicadores relacionados con Presencia en medios y Relacin con cliente son las dimensiones que obtienen mayor puntuacin en el colectivo de Dircom, siendo menor el valor que obtiene la Afinidad con la marca y la Reputacin Direccin. Respecto al colectivo de Asesores -a los que preguntamos que creen que se debera medir en ambos intangibles- es interesante sealar que, a diferencia de los Dircom, la puntuacin es notablemente mayor en Afinidad con la marca, y aunque, en menor medida tambin en Notoriedad. En el resto de reas, aunque con ligeras diferencias, su perfil coincide con los Dircom. Estos datos pueden estar indicando que los Dircom en la actualidad no estn midiendo todos los indicadores que creen necesario en Afinidad de marca.
GRFICO 27
Dimensiones mtricas de marca y reputacin*

Presencia en medios 80% 70% 60% Reputacin Direccin 50% 40% 30% 20% 10% Relacin con cliente
Afinidad con la marca
Reputacin interna
Reputacin en mercado DIRCOM
Notoriedad Asesores y otros
* Puntuaciones factoriales, valor de 0 a 100% BASE: Dircom, 45 entrevistados BASE: Asesores y otros, 36 entrevistados
PERCEPCIONES E INQUIETUDES DE LOS DIRCOM
| 54 |
Captulo 3
1. Ficha tcnica
1.1.
Objetivo del estudio cualitativo
El objetivo prioritario de las reuniones de expertos celebradas ha sido profundizar en las percepciones asociadas a dos aspectos fundamentales relacionados con el nuevo papel del Dircom que se perfila para el futuro. Por un lado, las nuevas funciones del Dicom, que comienzan ya a dibujarse; y, por otro, incidir en una de esas nuevas funciones, la gestin de los intangibles y su posterior reporting. En definitiva, se trataba de identificar, desde la perspectiva de los Dircom, las inquietudes y necesidades en estas reas.
1.2.
Grupo de discusin estndar, de una duracin aproximada de 90 a 120 minutos, y con asistencia de 6 a 8 participantes.
1.3.
Universo
Miembros de la Asociacin de Directivos de Comunicacin.
1.4.
Se han realizado dos reuniones en la sede de la EOI de Madrid, el 20 y 21 de enero de 2010, a las que asistieron los siguientes miembros de la Asociacin:
TABLA 9

Primera reunin de expertos Segunda reunin de expertos
Ana Ruiz de Alegra Cardona Grupo Inforpress Carlos Magro EOI Escuela de Organizacin Industrial Claudio Vallejo Grupo Codere Eduardo Moreno Villafae & Asociados Consultores Fernando Prado Reputation Institute Javier Herreros Goodwill Comunicacin Javier Villalba Pelayo Mutua de Seguros
Claudia Granadeiro Felts Tagliavini Dow Felisa Arribas EOI Escuela de Organizacin Industrial Ignacio Tena BBVA Mar Garca Mendoza Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo Pilar Marqus Repsol Yolanda Romn Dircom Luisa Alli Sando

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2. Presentacin de resultados
El anlisis de la informacin aportada por los asistentes a las reuniones de expertos se estructura en cuatro bloques que sintetizan las inquietudes y necesidades fundamentales planteadas por los Dircom en cuanto a las nuevas funciones asociadas a su papel dentro de la empresa, haciendo especial incapi en la gestin de los intangibles.
EL PAPEL DEL DIRCOM EN LA EMPRESA Qu caractersticas describen la figura del Dircom en la actualidad?
M
EL CONCEPTO DE INTANGIBLES EN EL REA DE COMUNICACIN Qu significa el trmino intangibles para los profesionales del rea de la comunicacin?
M
LA GESTIN DE LOS INTANGIBLES EN EL COLECTIVO DE DIRCOM Cmo gestionan y reportan los intangibles en sus empresas?
M
PROPUESTAS DE INTERVENCIN EN LA GESTIN DE INTANGIBLES Cules son las demandas de formacin y medios de los Dircom para cubrir las nuevas necesidades detectadas?
3. El papel del Dircom en la empresa

Un primer paso, antes de profundizar en la gestin de los intangibles y en las inquietudes que los Dircom manifiestan en este rea, es detenernos en cules son los aspectos fundamentales que describen actualmente su papel en las compaas y la evolucin que de ste observan. A nivel general, las opiniones vertidas por los asistentes revelan que la figura del Dircom ha cambiado en los ltimos aos. Se ha ido haciendo un hueco en la direccin de las empresas, especialmente en las de mayor tamao. De hecho, los participantes resaltan que suelen reportar directamente a los niveles superiores de la empresa. Es habitual que estn presentes en el Comit de Direccin.
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Captulo 3
() Una de las cosas relevantes del Director de Comunicacin es que reporta al Presidente o Consejero Delegado, a veces est en el Comit de Direccin. Aunque gestiona la marca corporativa, suele tener un presupuesto limitado, y est muy por debajo del responsable de Marketing, o de RRHH que tiene un presupuesto de formacin grande, y que de pronto son los que estn construyendo la reputacin de la marca (). Fernando Prado. Reputation Institute
A pesar de que existe un entorno ms favorable para el Dircom, ya que las empresas empiezan a darse cuenta de la importancia de la comunicacin en los resultados financieros, encontramos que las Direcciones de Comunicacin todava no estn tan consolidadas como otros departamentos. Esto explica la existencia de una alta variabilidad en las compaas respecto a su posicin y a las funciones que tiene asociadas. Slo parece existir un denominador comn que es la comunicacin externa, y, especialmente, la relacin con los medios. Esta es el rea ms arraigada. Respecto de la comunicacin interna, se desprende que requiere un mayor nivel de desarrollo. La figura de Dircom no est asumiendo responsabilidad en este terreno, que, sin embargo, es considerado bsico a la hora de construir una cultura de empresa slida que traslade los valores de la organizacin.
() Una de las mayores fuentes de insatisfaccin que puedes encontrar entre los empleados es: `No me cuentan las cosas, es que yo no s nada. Ah es dnde hay que trabajar, en la transmisin de comunicacin de la Direccin a los empleados. Debe ser una empresa de la que se sientan parte, porque se les tiene en cuenta, se les comunican las cosas. Esto tiene valor y provoca satisfaccin. Carlos Magro. EOI Escuela de Organizacin Industrial
En este sentido, hay que sealar que el sector financiero es, segn los asistentes, un referente. Sus Dircom ocupan reas clave y habitualmente aplican y desarrollan una gestin integral de la comunicacin.
Yo creo que los bancos en este pas, s que llama la atencin la gestin integral de todo, el poder de decisin que tiene la comunicacin, y es llamativo lo estamos viendo, y por detrs hay hechos, ellos trabajan siempre en acciones reales, estamos empezando y hay algunos ejemplos como el de la banca. Luisa Alli. Sando

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Es importante que las estrategias de la compaa sean permeables hasta los niveles ms bajos: en las compaas de servicios, los empleados son la cara de la empresa. En BBVA decan `los empleados son la marca de la empresa. Me encanta esa frase porque es muy clara. Esa funcin de comunicacin interna es una funcin interesante, porque quien entiende la marca, el posicionamiento de la compaa, es la Direccin de Comunicacin. Pero muchas veces [la comunicacin interna] est en manos de RRHH. Nosotros hemos hecho benchmarking sobre cul es la tendencia de esa funcin, y la tendencia es a que esa funcin vaya a la Direccin de Comunicacin. Fernando Prado. Reputation Institute
Por ltimo, otro aspecto fundamental asociado al da a da de los Dircom, y que se desprende de su discurso, hace referencia a la comunicacin on line. La presencia de las organizaciones en Internet ha introducido nuevas formas de interaccin con los clientes y el resto de pblicos de su inters. La Red constituye un cambio revolucionario en la manera de relacionarse que es necesario conocer en todas sus dimensiones, puesto que influye en la construccin de marca y de la reputacin.
Va ms deprisa la reputacin on line que la reputacin. Por qu? Porque en la red hay ms interaccin o son ms evidentes las interacciones de lo que puedan ser en el mundo off line. Pilar Marqus. Repsol
4. El concepto de intangibles en el rea de comunicacin

Del anlisis de la informacin aportada por los asistentes a las reuniones subyace que el concepto de intangibles es un trmino reciente, que todava no est asentado entre los Dircom. Esta falta de familiaridad con el trmino explica que en ocasiones no sean conscientes de que estn gestionando intangibles hasta que se describen las funciones asociadas a esta gestin y se dan cuenta de que algunas de ellas las desarrollan en su cargo:
La palabra intangibles se est mencionando desde hace muy poco tiempo (...) es una nomenclatura nueva. Ana Ruiz de Alegra. Grupo Inforpress
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Captulo 3
Creo que la mayora, y los datos lo demuestran, no tenemos claro qu son los intangibles y por eso la respuesta es evidente: yo no creo que gestione intangibles, pero me hacen preguntas sobre los intangibles de la empresa y resulta que algunos s los gestiono. Ignacio Tena. BBVA
De este modo, cada uno tiene y usa sus propias definiciones, que son resultado de lo que han ledo u odo acerca del tema. No hay un consenso acerca de esta terminologa. A continuacin detallamos algunas de las expresiones argumentadas por los asistentes respecto a este tema:
Todo Dircom tiene muy claro su lista de funciones, que est dentro de un organigrama, porque eso es tangible. Entonces cuando te preguntan a qu dedicas tu tiempo, yo tengo mi esquema: comunicacin externa lo lleva fulanito, comunicacin interna, menganito, y ah no fallo. Si t le preguntas por la esencia del progreso, te vas a algo ms filosfico. A m la palabra intangible no aparece en mi lista, pero usted hace esto o lo otro, s, s, yo hago todo eso. Claudio Vallejo. Grupo Codere
Esta disciplina de intangibles tiene su grado de novedad en una funcin que digamos viene de atrs, dependiendo del perfil del Director entiende las cosas de una manera o de otra, yo creo que en el fondo hay muchas cosas que estn dentro de ese paraguas de gestionar la reputacin entonces es necesario explicar simplemente qu es. Fernando Prado. Reputation Institute Hay desconocimiento sobre lo qu es intangible, saben que quiz hay ms de los que habitualmente manejan y yo creo que no slo es desconocimiento tambin es miedo de la naturaleza del intangible, por eso no se ha avanzado tanto como otros conceptos. Pilar Marqus. Repsol
() El tema de los intangibles en general es un poco ms subjetivo. Ni todo el mundo en comunicacin tiene claro lo qu es. Claudia Granadeiro Felts Tagliavini. Dow

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Esta situacin se confirma cuando surgen en el debate intangibles como la reputacin o la marca que, cmo veamos en el estudio cuantitativo, es el activo intangible ms relevante entre los Dircom. En ese momento aparece la discusin en torno a qu son y qu caractersticas definen estos conceptos. El debate se inicia con la pregunta son tangibles o intangibles?
Es verdad que para gestionar la marca o la reputacin manejas las mismas herramientas, pero la distincin la deberamos seguir haciendo. La marca puede convertirse en un activo que se compra o se vende y la reputacin de momento no se puede comercializar en un activo, eso es un hecho, porque la marca es registrable, hay una propiedad sobre ella, ocupa un espacio emocional, de posicionamiento, pragmticamente es ms tangible digamos. Eduardo Moreno. Villafae & Asociados Consultores
Hay mucho camino que recorrer, incluso an queda por definir la marca, la gente tiene claro que es la identidad de la empresa o los valores, pero mucho ms no. Yolanda Romn. Dircom
Hay una posible diferencia que se basa en la arquitectura de marca, cuando hablamos de marca de producto, cuando hablamos de una comunicacin de las marcas de la empresas, dirigidas a la venta, al stakeholder consumidor, en ese caso s que hay una diferencia, incluso en gestin, que s influye en la reputacin de la empresa en la medida que esas marcas se identifiquen con la empresas sino no, por decir una diferencia, eso por ejemplo en el caso del BBVA no pasa porque es una marca monoltica pero si eres Procter&Gamble es distinto (). Fernando Prado. Reputation Institute
Por tanto, nos encontramos ante un desconocimiento acerca de los intangibles, que hace necesario un proceso de unificacin y consenso en torno a los trminos relacionados con su gestin. En definitiva un manual que permita a los Dircom objetivizar una materia que es subjetiva.
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Captulo 3
5. La gestin de intangibles en el colectivo de los Dircom

El Dircom es consciente de que su actividad influye en los intangibles, en la marca y en la reputacin de su empresa. No obstante lo que subyace en su discurso es que no los est gestionando y reportando de forma eficaz:
Primero, la percepcin que tengo es que no estamos gestionando los intangibles, sino funcionando de una forma mucho ms intuitiva, por impresiones. En segundo lugar, hay que ver si tenemos la formacin suficiente y los recursos y las herramientas suficientes para gestionarlos. Luisa Alli. Sando
El anlisis de la informacin aportada nos lleva a identificar tres factores interrelacionados que explican esta situacin y que son clave para conseguir una gestin eficaz de los intangibles en las organizaciones: Recursos econmicos. Los asistentes a las reuniones argumentan que en la actualidad la dotacin presupuestaria que dispone el Dircom es insuficiente para gestionar los intangibles y est por debajo de otros departamentos como el de Marketing o el de RRHH. Gestin centralizada y transversal. A pesar de considerar que la reputacin es un intangible transversal a varios departamentos, sealan que no se est gestionando de manera centralizada e integral para que llegue a todos los grupos de inters. La comunicacin interna juega aqu un papel clave.
La funcin del Dircom hoy y maana es gestionar interacciones. Tenemos que asumir ese papel. Pilar Marqus. Repsol
Tiene que haber una persona que coordine los intangibles dentro de la empresa. La gestin de RRHH tiene que estar gestionada por el director de recursos humanos, pero tiene que estar integrado con el resto de los intangibles. En Espaa hay experiencias. Deloitte fue la primera compaa que en su memoria anual incorpor la gestin de la reputacin, uniendo reputacin e intangibles. Pero faltan los modelos que ayuden a gestionar los intangibles de forma integral. Quiz dentro de las compaas, los Dircom si saben qu son los intangibles, pero el resto no. Hay desconocimiento y falta de disciplina acadmica. Miguel Galindo. EOI Escuela de Organizacin Industrial

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Cuando hablamos de comunicacin, es mensaje, pero tambin son hechos. Los hechos son los que verdaderamente respaldan esa comunicacin, por lo que si todos somos gestores de esa comunicacin o influimos de alguna forma en la marca, al final hay hechos, informacin, que se le escapan [al Dircom]. S creo que puede ser una figura central y aglutinadora, pero que no est en posesin de toda esa capacidad. Javier Villalba. Pelayo Mutua de Seguros
Falta de herramientas para gestionar y medir los intangibles. De las opiniones vertidas por los asistentes se desprende que no existe una estandarizacin en los mtodos y en los sistemas de medicin. Las herramientas que ms se utilizan son las relacionadas con la cobertura de medios de comunicacin. Los tracking de imagen dirigidos a los grupos de inters o las encuestas de clima laboral tienen una menor incidencia.
Medir, s, dentro de esa tarta de reputacin un pequeo trozo es cmo te ven los medios, nada ms, pero eso no es medir tu reputacin. Mar Garca Mendoza. Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo
Los referentes en la utilizacin y desarrollo de herramientas son sectores como el farmacutico, el financiero y el de las telecomunicaciones, as como algunas empresas americanas, de hecho sealan que las empresas americanas tienen arraigada la RSC desde hace muchos aos, y van muchos pasos por delante.
A m me parece que hay un gap importante, hoy en da todos reconocen que los intangibles son importantes, la comunicacin, la gestin del talento son muy importantes, pero luego est cmo se traduce eso en dividendos o qu valor tienen esos activos. Ah es dnde yo creo que tenemos la dificultad. No se trata de concienciar a las cpulas directivas, de lo que se trata es de demostrar que eso tiene un valor que incide en esos resultados, y creo que esa es la gran dificultad. Javier Villalba. Pelayo Mutua de Seguros
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Captulo 3
Cuntos Dircom conocen qu herramientas hay para medir los riesgos reputaciones? A lo mejor la que ms conocemos es la que ms impacto tiene a corto plazo, que est en los medios de comunicacin, y que est en el 90% en manos de otro seor, que te la est gestionando, que tiene otros intereses, que hay otras variables que no son controlables por el Director de Comunicacin. Mientras que otras muchas cosas reputaciones en las que t podras tener casi todo el control no se estn midiendo. Lo que creo que esto trasluce es que desconocemos las herramientas para la medicin y que como tal no estamos siendo capaces de reportar. Luisa Alli. Sando
Por tanto podemos afirmar que en la actualidad en las direcciones de comunicacin no existe un modelo estndar de gestin y reporting de los intangibles y, consecuentemente, no se est aplicando una medicin integral de los mismos.)
En Dow histricamente los Dircom han gestionado la RSC. Los de RRHH son socios y nos ponemos de acuerdo en los proyectos. Los conceptos son superclaros, es una empresa americana. Hay formacin online, hay herramientas para medir la reputacin. Cada dos o tres aos se hacen encuestas con las comunidades donde estn las plantas para ver como Dow es vista por los stakeholders. No s si es por ser una empresa americana, pero estos temas estn ms difundidos y son ms claros. Hasta los financieros consideran que es su responsabilidad, est ms difundido. Pero tambin hay un problema, no se puede gestionar bien todo. Puedo saber los conceptos, pero hay que tener socios para gestionar las interacciones porque en algn momento puede fallar. Claudia Granadeiro Felts Tagliavini. Dow
6. Propuestas de intervencin en la gestin de intangibles

A lo largo del estudio se han identifucado las siguientes demandas que permitiran cubrir las carencias detectadas en el rea de la gestin de intangibles:
1)
La creacin de un diccionario de intangibles:
Un glosario de trminos relacionados con los intangibles unificara los conceptos y lograra un consenso entre los Dircom.

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Sugerira a la Asociacin o a la Escuela hacer un diccionario, un glosario de trminos () cuando empezaba la sociologa en este pas, se hizo un diccionario () y luego todo el mundo se sentaba, opinaba, como si estuviramos haciendo el diccionario de la lengua pero era un glosario de trminos de la sociologa. Ahora hay que hacer lo mismo. Eduardo Moreno. Villafae & Asociados Consultores
2)
La estandarizacin de las herramientas en la gestin de intangibles:
Es necesaria una coordinacin para lograr establecer mtodos de medicin estndar y fiables que permitan a los Dircom hablar en el mismo idioma que el resto de reas de las organizaciones. En este sentido, la Asociacin, como organizacin independiente, podra liderar la homogeneizacin de las herramientas y dotar al proceso de fiabilidad.
3)
Una formacin a los Dircom centrada en:
Las herramientas necesarias para gestionar los intangibles de una forma eficaz. Son necesarios instrumentos que permitan medir los intangibles, hacer su seguimiento y reportar sus actividades. La comunicacin on-line. El mundo 2.0 est cambiando la forma en la que se relacionan y comunican las personas. Los Dircom requieren un mayor conocimiento de lo que sucede en Internet (blogs, redes sociales, etc.) para relacionarse con sus grupos de inters.
() Los cambios son tan rpidos que ni siquiera las escuelas de negocios llegan. La calle va por delante. Nosotros reclambamos mucho Internet, cmo gestionar los blogeros. De repente aparece un nuevo medio, qu haces, te los traes a tu terreno? (). Mar Garca Mendoza. Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo
Gestin empresarial. Los asistentes a los dos grupos destacan que hace falta ms formacin financiera y de gestin empresarial para contar con una visin global de la empresa. En este sentido, y de forma ms estructural, se apunta a que desde la asociacin se trabaje directamente con las Universidades y las Escuelas de Negocio en perfiles profesionales que tengan ms presente la formacin empresarial y la gestin de los intangibles.
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Captulo 3
Todava no hay una disciplina en Universidades y Escuelas de Negocio de lo que es gestin de intangibles. Hay 10 empresas con responsables de intangibles, pero an no hay estructura y desarrollo acadmico. Miguel Snchez Galindo. EOI Escuela de Organizacin Industrial
Creo que la formacin es imprescindible desde dos puntos de vista. Por un lado, la propia del Dircom, de cmo comunicar los intangibles y definir si gestionarlos o no. Y, por otro lado, desde el resto de los miembros de la empresa. Los gestores y todo el mundo tiene que tener un conocimiento: hasta que no seamos capaces de hablar su mismo lenguaje, hay que lograr una formacin que puede venir a partir de las Escuelas de Negocio, donde se logre explicar tambin el papel de los intangibles en la organizacin, la cuantificacin y ese tipo de cosas. Luisa Alli. Sando
Cuando hablamos de formacin en Dircom, no hay una formacin definida, hay mster muy orientados a los aspectos mediticos, y con bastante poco contenido empresarial y matemtico. Porque hace falta una formacin de economa de la empresa, de economa bsica, y luego otro aspecto a parte de la formacin empresarial, la formacin en lo que est sucediendo en el mundo, cmo estn cambiando los valores de las cosas, tambin el concepto de intangibles, qu son los intangibles, el glosario (...) creo que s tiene que cambiar y mucho, porque el perfil es muy blando, cuesta mucho trabajo encontrar un profesional que te est entendiendo cuando ests hablando de valoracin econmica , es muy difcil, porque ahora mismo la profesin est nutrida de personas de carreras humansticas. Eduardo Moreno. Villafae & Asociados Consultores

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4)
Hacer partcipes a las organizaciones de la importancia de los intangibles:
Es necesario que el concepto de intangibles y las herramientas para medirlos se traslade al resto de reas de la compaas, con el fin de conseguir que todos los miembros de la empresa conozcan la relacin que existe entre su gestin y la consecucin de los objetivos empresariales. Tambin se percibe la necesidad de extender conceptos y herramientas a las pequeas y medianas empresas.
Yo creo que lo ms importante que tenemos que conseguir con estas reuniones es concienciar a los directivos de lo importante que es la marca, la comunicacin en las empresas, todava hay muchas empresas en las que el Director de Comunicacin no forma parte del Comit de Direccin y creo que los directivos todava no se han dado cuenta de la importancia de los intangibles. Javier Herreros. Goodwill Comunicacin () En las PYMES est creciendo el porcentaje de formacin, cada vez le dan ms importancia a la formacin externa, y a la comunicacin. Antes el director de una PYME de 6 7 empleados se encargaba de la relacin con periodistas y ahora empiezan a integrar en sus estructuras ese perfil. Mar Garca Mendoza. Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo
En definitiva, el camino hacia una gestin integral y transversal de los intangibles conlleva un proceso de unificacin conceptual y de homogeneizacin metodolgica que permita a los Dircom gestionar de manera eficaz las interacciones que subyacen a los intangibles.
Estamos ante una oportunidad muy interesante para hacernos con una parte del trabajo de la empresa como son los intangibles y la reputacin. Como estos temas son transversales, su gestin nos permite influir y estar al tanto, tener informacin de alta calidad de todos los departamentos. Lo que no s es si los directivos lo ven. Ignacio Tena. BBVA
Y AHORA QU?
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Captulo 4
Y AHORA QU?
1. Hoja de ruta
Esta investigacin ha puesto en relieve que el papel del Dircom en las empresas est evolucionando de forma rpida hacia una figura responsable de ms funciones de las que tena hasta ahora. En este contexto, los expertos apuntan que existen lagunas en la formacin del colectivo de los Dircom que deben subsanarse para permitirle hacer frente, con xito, a su nuevo papel. Asimismo, el estudio seala la existencia de importantes carencias en el mbito de la gestin de intangibles, que requieren el establecimiento de unas lneas de actuacin encaminadas a solventarlas, ya que se detecta que se trata de una de las reas en las que existe mayor recorrido en esa definicin de la nueva figura del Dircom. En este sentido, se proponen cuatro lneas de trabajo basadas en los datos aportados por el anlisis cuantitativo y reforzados por la opinin de los expertos consultados:
1)
Terminologa
En primer lugar, nos encontramos con un desconocimiento bastante generalizado en torno a la terminologa asociada a la gestin de los intangibles. Incluso en la marca, el activo intangible ms relevante para los Dircom, identificamos disensiones. Se trata de una terminologa con la que la mayora de los Dircom no estn familiarizados lo que explica que, en ocasiones, no sean conscientes de que efectivamente gestionan intangibles hasta que profundizan en las funciones asociadas a ello.
2)
Medicin de intangibles
En la actualidad, las mtricas ms utilizadas para medir los intangibles son las relacionadas con las encuestas de satisfaccin del cliente y el seguimiento de noticias en los medios de comunicacin. El nivel de uso de otro tipo de sistemas de medicin es reducido. Tambin es significativo que existe un escaso nivel de medicin de los riesgos reputacionales. En este contexto, los expertos consideran que existe un gran desconocimiento de las mtricas de gestin de los intangibles y demandan el establecimiento de modelos de medicin homogneos.
3)
Formacin
Resultado de la rpida evolucin del papel del Dircom y del desconocimiento detectado en el rea de gestin de intangibles, subyace entre los expertos la necesidad de la creacin de una disciplina que ane la parte humanstica y empresarial que requiere el Dircom. Actualmente la mayora de stos llegan a las empresas provenientes de dos ramas dispares: comunicacin y empresa, dos perfiles en los que los expertos sealan carencias

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para desempear el puesto. Son conscientes de que el perfil de letras requiere una formacin ms financiera y de gestin empresarial, mientras que hay que dotar al perfil empresarial de mayores habilidades en comunicacin.
4)
Observatorio de gestin de intangibles
Por ltimo, del anlisis de los resultados, y una vez suplidas las demandas planteadas en los anteriores apartados, se desprende la necesidad de seguir ahondando en el trabajo desarrollado por las comisiones del Instituto de Anlisis de Intangibles y Dircom, con el fin de obtener un mapa cuantitativo de la gestin de intangibles y de su reporting que proporcione informacin sobre el modelo espaol de gestin de intangibles en las empresas espaolas y cmo evoluciona en el tiempo.

gestin empresarial
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con la cofinanciacin de
patronos eoi
MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO
Escuela de organizacin industrial

Nuevos Modelos de Gestion de Comunicacion para Dircoms

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MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO

Escuela de organizacin industrial

Laura Snchez-Ostiz Lange Socia fundadora de Syllabus Ediciones

Noelia Ruiz Royo Responsable de Estudios de Mercado ASM Grupo

Fundacin EOI, 2010

RELACIN DEL DIRCOM CON LOS ACTIVOS Y RECURSOS INTANGIBLES

5. Dimensiones mtricas de marca y reputacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. El papel del Dircom en la empresa

4. El concepto de intangibles en el rea de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. La gestin de intangibles en el colectivo de los Dircom

6. Propuestas de intervencin en la gestin de intangibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Objetivos del estudio

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

2. Ficha tcnica del estudio

1. En qu tipo de empresa estn presentes los Dircom y los Asesores/Otros cargos?

2. Qu caractersticas definen el perfil de Dircom?

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

3. Qu objetivos se aplican al puesto de Dircom en las empresas?

4. Qu funciones desarrolla la figura del Dircom en las empresas?

5. Qu perfiles identificamos en la figura del Dircom en las empresas?

6. Qu activos y recursos intangibles gestiona para alcanzar sus objetivos?

7. Qu elementos garantizan una comunicacin eficaz?

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

8. Qu significa la marca corporativa en sus organizaciones?

9. Cul es el nivel de participacin de la figura del Dircom en la marca corporativa?

10. Cules son los principales atributos para fortalecer la marca?

LA SITUACIN DEL RESPONSABLE DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Objetivo del estudio cuantitativo

Miembros de la Asociacin de Directivos de Comunicacin.

Trabajo de campo y muestra

Cargos de los miembros entrevistados

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

Ubicacin y mbito de influencia de la empresa

Ubicacin y mbito de influencia de la empresa

30 26,7 21 20 16 10 15,6 16,7 17,8 14,8 14,8 17,8 11,1 13,9

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

3. Posicin y denominacin del cargo de Dircom

Dependencia organizativa del Dircom

Dependencia organizativa del Dircom

37 33,3 29,6 33,3 25,9

14,8 17,8 16,7 13,2

Director General Dircom Asesor y otros

Denominacin del cargo de Dircom

Denominacin del cargo de Dircom

BASE: Dircom, 45 entrevistados

P. Denominacin exacta de su cargo de Dircom. (Dircom)

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

4. Rol del Dircom

Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)

Papel del Dircom en las empresas (sugeridos)

5. Definicin de objetivos del Dircom

Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)

Nivel de aplicacin de objetivos del Dircom (objetivos sugeridos)

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

Nivel de aplicacin de objetivos (objetivos declarados de forma espontnea)

Nivel de aplicacin de objetivos (objetivos declarados de forma espontnea)

Nuevos modelos de gestin y funcin de los responsables de comunicacin

6. Definicin de funciones del Dircom

Funcin prioritaria fijada por la empresa (declaracin espontnea)

Funcin prioritaria fijada por la empresa (declaracin espontnea)

BASE: Total, 81 entrevistados

Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas

Presencia de intangibles entre las funciones gestionadas