UNIDAD DOS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS 2.1 Cientfica de Taylor 2.2 Enfoque anatmico de la administracin. 2.3 Enfoque humanstico 2.

4 Enfoque comportamental o behaviorista. Objetivo. Es relacionar los principios y necesidades dndole un enfoque humanstico donde el hombre aprende a desarrollarse en la empresa. Introduccin Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado diversas tcnicas y mejoramientos para administrar mejor las empresas, con la poca de la revolucin industrial dieron consecuencias problemas internos, sobre la produccin y su organizacin dando inicio a la administracin emprica, que vino a ser revolucionada por los ingenieros Frederick Taylor y Fayol, quienes aportaron las bases y principios de la administracin cientfica y moderna, que se sigue utilizando actualmente. Tambien surgieron otros enfoques tanto al comportamiento de los trabajadores y a las relaciones humanas,, por medio de experimentos e investigaciones, tal es el caso con el efecto en donde solo se necesitaba tomar encuenta a los trabajadores para que pudieran aumentar el nivel de produccin, y dndoles una mejor calidad de vida , que el trabajador es el ms importante en la empresa ya que con ellos de ah se comprueba la produccin.

2.1 Cientfica De Taylor. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero

y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras : "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

Principios administrativos unos ejemplos como: 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin. En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del desempeo individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr objetivos.la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : 1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.

3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

Sus aportaciones. Representaron el inicio de una gran avance en el estudio de la administracin principalmente en el aspecto tcnico. Fue el primero en realizar un anlisis completo del trabajo al establecer formas precisas de ejecucin. Seleccin de personal y estableci la necesidad del entrenamiento y la especializacin de los obreros.

Las grandes aportaciones del FREDERICK W.TAYLOR.

TAYLOR

PRODUCTIVIDAD MOTIVACIN OPTIMIZACIN ORGANIZACIN EFECTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD. Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de esfuerzo humano capital y materiales. MOTIVACIN. Considera que si le da bienes a una persona, en la empresa que recompensen a quienes cumplan mejor su trabajo encomendadas y a los que no cumplan mejores metas de trabajo se les castiga con sanciones economicas OPTIMIZACIN. Es donde debe dividirse la responsabilidad entre los directivos y los trabajadores los jefes deben de guiar y ayudar a sus subordinados y evitar qu gran parte del trabajo se deje a la iniciativa de los obreros. EFECTIVIDAD. El estudio de tiempos y movimientos, la seleccin y capacitacin del personal un sistema de incentivos y castigos, la divisin del trabajo.

Racionalizacin del trabajo: Intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de la administracin cientfica de TAYLOR: Principio de planeamiento: sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de la administracin cientfica:

Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un anlisis cuidadoso, eliminar los movimientos intiles y perfeccionar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Y tambin es Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin.

Especializar y entrenar a los trabajadores. Establecer premios e incentivos. Controlar la ejecucin del trabajo.

Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambien tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. HENRY FAYOL. Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son: "Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del Estado" Aportaciones:

1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: FUNCIONES BSICAS DE FAYOL. 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) LOS 14 PRINCIPIOS DEL SR. FAYOL. 1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar.

8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. 14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s. .- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos. 2.2 Enfoque Anatmico De La Administracin. Escuelas de la teora Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Escuela cientfica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, Cientfica. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el obrero

Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la administracin y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electrnica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo: 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuente se llama el padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este. la

b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin.

Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos

Escuela anatomista La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. En esta corriente llamada teora clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma disposicin de los rganos competentes de la organizacin. Y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departa mentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. Escuelas de Administracin emprica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. 2.3 Enfoque Humanstico Escuela del comportamiento humano o humanstica

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica , Naci as la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin.

George Elton Mayo (1880-1949)Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados ESQUEMA DE TEMAS DE ESTUDIO CONCLUSIONES DE MAYO.

Conducta irracional. Escasa importancia del dinero para motivar Demasiada importancia de la comunicacin Valor del registro Minoras Experimento la participacin Experimento la importancia de la comunicacin y de la entrevista en si. Experimentos de grupos informales.

TODO LE QUE DIJO ELTON MAYO SE REFIERE EN SI EN LA MOTIVACIN. La importancia de la comunicacin de los altos niveles. Que es la entrevista de los trabajadores con los superiores.

En el otro experimento son las bonificaciones tiempos de descansos mejoramiento de las condiciones de trabajo a cambio de mejorar la productividad.

En base de las aportaciones de Elton Mayo todo es para una buena y grande productividad.

RELACIONES HUMANAS.- El comportamiento nos va a dar la pauta la buena o mala productividad. Ciencias y tcnicas auxiliares de la administracin: Ciencias sociales. Sociologa Psicologa Derecho Economa Antropologa

Ciencias exactas. ing., industrial Contabilidad Ergonoma Ciberntica

Disciplinas tcnicas. ing. .industrial Contabilidad Ergonoma Ciberntica

Abraham Maslow .- El publico su teora sobre la motivacin humana hizo la jerarqua de las necesidades del hombre.

La jerarqua de Maslow, l la dividi en necesidades bsicas y necesidades secundarias, donde las bsicas se dividen en fisiolgicas de seguridad, autoestima y autorrealizacin. Necesidades Fisiolgicas.esta se refiere alas necesidades como:comer,dormir,baarse,sueo,abrigo,reposo, sexo etc., Necesidades De Seguridad.- esta se encuentra en el segundo nivel de la jerarqua y busca una estabilidad, seguridad, proteccin sobre la amenaza, escape de peligro. Necesidades Sociales.- nos habla sobre la socializacin aceptacin por los compaeros del trabajo, el efecto y el amor de todo ser humano necesita. Necesidades De Autoestima.- nos habla de cmo el individuo se ve y se evala a si mismo para juzgarse as y esto conduce un sentimiento de auto confianza. Necesidades De Autorrealizacin.- este rango es el mas importante por todo, aqu el individuo realiza su propio potencial, y tambin auto desarrollarse continuamente.

La jerarqua de las necesidades de Maslow.

Autorrealizacin

Autoestima

Amor y sociales

Seguridad 2.4 Enfoque Comportamental o Behaviorista. Las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el Fisiolgica comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable: cuando son

ptimos, provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarios , la impiden por el hecho de estar ligados ala satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.

FACTORES DE LA MOTIVACIN Factores higinicos: Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo.

Factores Motivacionales:

Realizacin Reconocimiento Trabajo en si mismo Responsabilidad Progreso.

CHRIS ARGYRIS Sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los organizaciones le exigen, hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. Las aportaciones de Chris Argyris.

Estado de pasividad

Estado de dependencia Comportamiento limitado Atencin errtica y causal Percibe slo el presente Posicin de subordinacin Poca conciencia y auto control

KURT LEWIN Uno de los estudiosos de esta escuela el psiclogo (1890-1947) presento en 1937 una investigacin que tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmsferas de grupos y los estilos de liderazgo. Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir en opinin de lewin a 3 formas de influencia. Agregar nuevas fuerzas psicolgicas sobre el individuo. Cambiar la direccin de las fuerzas previamente existentes. Reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas

La escuela estructuralista la corriente origin y desarrollo estudios sobre: La comunicacin Los conflictos estructuralistas Comunicacin Liderazgo.

Conclusin

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa. De esa forma estudiando sus principios ,tcnicas y funciones para bienes de la empresa y el hombre.

Bibliografa Introduccin A La Teora General De La Administracin IDALBERTO CHIAVENATO MC.GRAW.HILL APUNTES DADOS EN CLASE.

UNIDAD IV.

LA ADMINISTRACIN BAJO DIFERENTES MARCOS. 4.1 4.2 4.3 4.4 La administracin de Organizaciones no. Industriales. La administracin creativa. La administracin por objetivos. La administracin en el futuro. INTRODUCCIN.

4.1

La administracin de organizaciones no. Industriales.

Existen organismos industriales que generan una gran derrama de dinero y pueden apoyar a comunidades enteros a diferencia de algunos menores que no

pueden financiar actividades de este tipo, los organismos sociales , comerciales y de servicio que existen en Mxico son administradas por personas capacitadas en una misma disciplinas. Su diferencia son los perfiles y actitudes de las personas, los giros en lo industrial y no industrial son diferentes para administrar es necesario la motivacin y la responsabilidad de quien lo hace.

La empresa no. Industrial muy poco se ocupa de administrar riesgos el recurso humano, es el que est cerca por conocer su actividad y evaluar sus resultados la preparacin de los integrantes no es de bajo en relacin con la industria esto nos lleva al perdida de dinero y esfuerzo. CREATIVIDAD.- Consiste en la capacidad de cambiar ideas en forma nica de encontrar vnculos inusuales entre varias ideas para una empresa que alimenta la creatividad desarrolla enfoques novedosos para hacer el trabajo o soluciones increbles para los problemas que se presentan. La innovacin es un proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto servicio o mtodo de operacin til para obtener. El resultado deseado tendremos que examinar los insumos y las transformaciones de los mismos insumos incluyen a las personas y a los grupos creativos.

Hay tres tipos de conjuntos variables. Variables estructurales. Se dan con tres conclusiones:

Se refiere a las estructuras orgnicas influyen positivamente en la innovacin facilitan la flexibilidad la adaptabilidad y la fertilidad cruzada. Acceso de recursos abundantes constituyen un bloque de construccin clave para la innovacin. Nos dice que la comunicacin frecuente entra en diversas unidades. Variables culturales. Tolerancia hacia lo practico Pocos controles externos. Tolerancia hacia el riesgo Tolerancia hacia el conflicto Enfoque centrado en los fines de los medios. Enfoque centrado del sistema abierto. Variables de recursos humanos. Este punto promueven la capacitacin y desarrollo de sus miembros para qu sus conocimientos sean actualizados , la empresa da a sus empleados un grado considerable de seguridad en el empleo para que no tengan el temor de ser despedidos. 4.1 Administracin por objetivos.

ORIGENES: La administracin por objetivos (APO) surgi en la dcada de los 50s cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empresario de esa dcada estaba mas consiente de la perdida de sus mrgenes de ganancia y de la necesidad de reducir sus gastos y se concentraba mas en los resultados que en el esfuerzo superfluo. En respuesta, las empresas hacan mas fuertes los controles y con eso se cerraba , mas el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia. Fue entonces cuando se busco una forma de equilibrar objetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los controles. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de las areas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente se inicio como un criterio de evaluacin y de control financiero, aunque el enfoque global de la empresa resulto en una deformacin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios e inferiores de la organizacin fue descontento y apata.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralizacin y administracin por resultados. La nica forma que la direccin encontr para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave. UNIDAD CINCO.

GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. 5.1 Diferentes conceptos del proceso administrativo 5.2 Divisiones de estudio 5.3 Confortacin real del proceso.

Introduccin.

5.1

Generalidades del proceso administrativo.

El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitacin para cualquier rea, ya que la realizacin de un esfuerzo coordinado de un grupo social

para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeacin , organizacin, integracin, direccin y control y que se interrelacione de manera constante. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo, constituye una funcin relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes etapas. Planear es hacer una eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de accin que han de seguirse, los propsitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las polticas o lineamientos a observar dentro de la organizacin y los presupuestos destinado a estos. En las empresas se desarrollan grandes avances a travs de la capacitacin. 1. Que las personas estn al mximo para cualquier problema. 2. Puedan enfrentar grandes retos. 3. Que estn sper capacitados para el desarrollo en el rea laboral. La capacitacin tiene como primordial el buen desempeo de los trabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguiente recuadro y de lo que se busca del trabajador.

Definicin Sistemas Estndar de Realizacin Medicin

Qu es calidad?

Cumplir con requerimientos

los

Qu permitir obtenerla? Prevencin Qu norma debemos Cero defectos aplicar? Cmo medirla? Costo de la calidad

La definicin del proceso administrativo es: Una serie de pasos y conjuntos etapas par llegar a una meta.

INDICE DETALLADO

I.

Capitulo El Proceso Administrativo 1. Fases del Proceso Administrativo

II.

Capitulo Planeacin o Planificacin 1. 2. 3. 4. 5. Definicin de Planeacin Propsito de la Planeacin Planeacin y Objetivos Tipos de planes Tcnicas de Planeacin

III.

Capitulo Organizacin 1. 2. Definicin Etapas de Organizacin del Trabajo * Divisin del Trabajo * Jerarquizacin y Departalizacin 3. Teora de la organizacin y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y lmites de esta * Delegacin de autoridad y responsabilidad * Centralizacin y descentralizacin 4. Tcnicas de Organizacin

IV.

Capitulo Direccin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definicin Teoras motivacionales Liderazgo Comunicacin Factor humano Grupos de trabajo Autoridad Supervisin

IV.

Capitulo Control 1. 2. 3. 4. 5. Definicin Etapas de control Sistemas de control Tipos de control Tcnicas de control

CAPITULO I

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin, organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)

FASES

La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo ms eficiente. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global, formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos. CAPITULO II

PLANEACION

Definicin

Como dije anteriormente, la planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los medios (como se debe hacer).

La planeacin se puede definir, adicionalmente, en trminos de que sea informal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeacin, pero podra ser que se ocuparan slo de la variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos con otras personas de la organizacin. Esto describe la planeacin en muchas

empresas pequeas; el dueo administrador tiene una visin de a donde quiere ir, como llegar hasta all. La planeacin es general y carece de continuidad. Desde luego, existe planeacin informal en algunas organizaciones grandes, y algunas organizaciones pequeas tienen planes formales muy avanzados.

Cuando uso el termino planeacin en este trabajo descriptivo, estoy implicando la planeacin formal, se formulan objetivos especficos que abarcan determinado numero de aos. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen a disposicin de los integrantes de la organizacin.

Por ultimo, existen programas de accin especifica para alcanzar estos objetivos; esto es, la administracin define con claridad la ruta que desea tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar.

PROPOSITO DE LA PLANEACION

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a

trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara las consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicio de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias son obvias. Por ultimo, la planeacin establece objetivos o estndares que facilitan el control. Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeacin desarrollamos los objetivos. En la funcin de control comparamos el desempeo actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviacin significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria. Sin planeacin no puede existir control.

PLANEACION Y DESEMPEO

Se desempean mejor los administradores y organizaciones que formulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud.

esperara que la respuesta fuera un SI resonante. Por lo general la revisin de la evidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo a ciegas de la planeacin formal. No podemos decir que las organizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejor desempeo que aquellas que no lo desarrollan. Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entre planeacin y desempeo. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeacin formal esta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeacin y la implantacin apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un alta desempeo que la extensin de la planeacin. Por ultimo, en aquellos estudios en que la planeacin formal, no ha llevado a un mayor desempeo el ambiente es por lo comn el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos y fuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administracin, la planeacin tendr un impacto menos sobre el desempeo de una organizacin. Por qu? Porque la administracin tendr menos opciones para que la planeacin pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeacin podra sugerir que una empresa de fabricacin produjera cierto numero de sus piezas claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costos de competidores extranjeros. Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe especficamente la transferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valor del esfuerzo de planeacin de la empresa. Choques dramticos del ambiente

tambin pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asitico de valores en octubre de 1997, socav la mayor parte de los planes formales desarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condiciones de incertidumbre ambiental, no hay razn para esperar que los planeadores necesariamente de desempeen mejor que los que no los son.

PLANEACIN Y OBJETIVOS

La planificacin depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambos trminos de manera intercambiable. Qu es lo que significan? Ellos se refieren a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeacin.

DIVERSIDAD DE OBJETIVOS

A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un anlisis ms de cerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos mltiples. Las empresas de negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados.

Una iglesia brinda un camino al cielo por conducto de la absolucin, pero tambin auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y acta como sitio de reunin para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una medida que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin de desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades de largo plazo. Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilares de toda planificacin. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde a la Administracin por Objetivos (APO), desvindome hacia otra rea de la administracin.

TIPOS DE PLANES

Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales

Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la organizacin, y que buscan situar en una posicin a la organizacin en trminos de su ambiente, se llaman planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo se deben lograr los objetivos globales, se llaman planes operacionales. Los planes estratgicos y operacionales difieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serie conocida de objetivos organizacionales.

Los planes operacionales tienden a cubrir periodos ms cortos, por ejemplo: los planes mensuales, semanales, da tras da, de una organizacin, son casi todo los planes organizaciones. Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso, por lo general 5 aos o ms. Tambin cubren un rea ms amplia y tratan menos con cosas especificas. Por ltimo, los planes estratgicos incluyen la formulacin de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia de objetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos.

Planes a corto plazo en comparacin con planes a largo plazo

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de un ao. Cualquier marco de tiempo mas all de los 5 aos se clasifica como de largo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos. Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con planes a largo plazo en la presentacin posterior del material.

Planes especficos en contraste con los planes direccionales

Parece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes especficos a los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes especficos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigedad, no hay problemas por malos entendidos.

Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podra establecer procedimientos especficos, asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes especficos.

Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan el enfoque, pero no encierran a la administracin en objetivos especficos o cursos determinados de accin. En lugar de que un administrador siga con un plan especifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6% durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podra enfocarse a mejorar las utilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia la flexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contra la perdida de claridad proporcionada por los planes especficos.

TNICAS DE PLANIFICACIN Observacin Ambiental : Es hacer pasar mucha informacin por un filtro para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.

(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)

Inteligencia del competidor : Actividad de observacin ambiental que trata de identificar quienes son los competidores, lo que hacen, y cmo afectarn sus acciones a la organizacin que los enfoca.

Proyeccin : Previsin de resultados futuros.

De ingresos: Previsiones de ingresos futuros. Tecnolgica: La previsin de cambios en la tecnologa y cuando es probable que la nuevas tecnologas sean econmicamente factibles.

Cuantitativa: esta previsin aplica un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros.

Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para prever resultados futuros.

Comparacin contra normas : Esta es la bsqueda de la mejor practica entre competidores y no competidores, que conducen a un desempeo superior.

Presupuestos :

Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a actividades especificas.

De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras. De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero.

De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organizacin, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades.

De efectivo: presupuesto que proyecta cunto efectivo tendr a mano una organizacin, y cunto necesitar para satisfacer los gastos.

De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor.

Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o produccin.

Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varan con el volumen.

CAPITULO III

ORGANIZACIN

Definicin

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. As como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin, y centralizacin.

La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn geogrficamente dispersas las unidades de la organizacin, mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades.

El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Algunas organizaciones operan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura.

La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin

apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran en el diseo organizacional. Cuando estudiamos a los administradores que toman decisiones sobre la estructura por ejemplo, al determinar el nivel en que las decisiones deberan tomarse, o el numero de reglas estandarizadas para que los empleados las sigan nos referimos al diseo de la organizacin.

Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo significa que, en lugar e que un individuo desarrolle toda una actividad, sta se desglosa en cierto numero de pasos, por lo que cada paso lo determinar un individuo diferente. En esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de la divisin de trabajo es la produccin por medio de la lnea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y otra vez.

Unidad de mando

Los escritores clsicos que pugnaban por el principio de unidad de mando, argumentaban que un subordinado slo debera tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable.

Ninguna persona debera reportar a dos jefes o mas. De otra manera, un subordinado tendra que enfrentarse a demandas o prioridades de varios superiores que entraran en conflicto. El concepto de unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran, en comparacin, sencillas. En la mayor de las circunstancias actuales todava es un consejo sano, y la mayor parte de las organizaciones hoy en da se adhieren en grado considerable a este principio.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma bsico de los escritores clsicos. Se le vea como adhesivo que una a la organizacin. Deba delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dndoles ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberan operar. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos especficos de quienes los ocupan adquieren por la jerarqua o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posicin de un dentro de la organizacin, y pasa por alto las caractersticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene que ver con el individuo en forma directa. La expresin el rey a muerto; viva el rey! ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos

inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece con el puesto y su nuevo ocupante. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, correspondiente para desempearlos. tambin se adquiere la obligacin La asignacin de autoridad sin

responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debera tenrsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad.

Departamentacin

La divisin de trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. Una de las formas ms populares para agrupar las actividades es por las funciones que se desarrollan, o departamentacin funcional. Un administrador responsable de una planta de fabricacin podra organizar su planta al separar a los especialistas de ingeniera, contabilidad, fabricacin personal, y compras, en departamentos comunes.

Se puede utilizar la departamentacin funcional en todo tipo de organizaciones. Un hospital podra tener departamentos dedicados a la investigacin, cuidado de pacientes, contabilidad y dems.

Departamentacin funcional Departamentacin por productos: agrupamientos de actividades por lnea de productos. Departamentacin por clientela: agrupamiento de actividades con base en caractersticas comunes de los clientes. Departamentacin geogrfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio. Departamentacin por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo de productos o clientes.

Un enfoque de contingencia para el diseo de organizaciones

Si combinamos los principios clsicos, llegaremos a lo que la mayora de los primeros escritor crean que era el diseo ideal de estructura: la organizacin mecnica o burocrtica. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseo nico ideal de organizacin para toda las organizaciones. De la misma manera

que lo descubrimos con la planeacin y tantos otros conceptos administrativos, el diseo ideal de organizacin depende de factores de contingencia.

Relaciones jerrquicas rgidas Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para toma de decisiones

Colaboracin Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para toma de decisiones

Organizaciones mecnicas y orgnicas

La organizacin mecnica fue el resultado de combinar los principios clsicos. La adhesin al principio de unidad de mando aseguro la existencia de una jerarqua formal de autoridad por un superior, donde a cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos dentro de la organizacin, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organizacin, la administracin superior impona cada vez mas reglas y reglamentos. Por el hecho que los administradores superiores no podan controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observacin directa y asegurar el uso de practicas estndar, dicho control y supervisin se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clsicos en un alto grado de divisin de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especializacin adicional por medio del uso de la departamentacin acrecent la impersonalidad y la necesidad de mltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados.

En trminos de mi definicin, de estructura organizacional, encontr que los clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias as como inconsistencias, se les reducira al mnimo. La estandarizacin llevara a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminaran la confusin y ambigedad. La organizacin orgnica (tambin llamada adhocracia) es un contraste con la forma mecnica es de baja complejidad, formalizacin y bastante descentralizada. La organizacin orgnica es una forma muy adaptable, que es tan suelta y flexible como la mecnica, rgida y estable. En lugar de tener puestos estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite cambiar con rapidez segn lo requieran las necesidades. La adhocracia tiene divisin del trabajo, pero los puestos que la gente ocupa no estn estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser tcnicos hbiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas formales, y tienen poca supervisin directa ya que su capacitacin les ha inculcado normas de conducta profesional.

Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computacin. No necesita que se le den instrucciones sobre como realizarlo. l puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo o despus de dialogar con sus colegas. Las normas profesionales guan su comportamiento. La organizacin orgnica es baja en centralizacin, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la administracin superior tenga experiencia suficiente para tomar las decisiones que se necesitan.

BIBLIOGRAFA

Proceso Administrativo Munch Galindo Garca Ramrez Ed. Trillas Proceso Administrativo Koantz Harold /Wehrich Heinz Ed. Mc Graw Hill 1994

Proceso Administrativo Fernndez Arena Jos Antonio 1994 Administracin sexta edicin, Robbins, Stephens Ed. Prentice Hall

UNIDAD VIII.

Integracin 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 Conceptos y principios de la integracin Reclutamiento de personal. Seleccin de personal Introduccin o induccin del personal. Desarrollo del personal. Relaciones industriales y pblicas de la empresa. Caso prctico.

Introduccin.

8.1

Conceptos Y Principios De La Integracin.

INTEGRACIN

Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Los principios de la integracin de personas: Adecuacin de hombres y funciones. Provisin de elementos administrativos. Importancia de la introduccin adecuada. Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades , y depender de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.

Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo:

Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.

Importancia de la induccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.

Principios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalacin y mantenimiento. Delegacin y control.

Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto. Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base alas polticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

Carcter administrativo. Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo . as para la produccin ,parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc.

En ests funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos entres y con las personas.

Abastecimiento oportuno.

Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en de3terminado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades.

Instalacin y mantenimiento.

Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo. Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo. Otro ejemplo: Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema preventivo *ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos. Delegacin y control. Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales. La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las centralizaciones por que: 1. Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo 2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

 A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados. 8.2 Reclutamiento de personal. Reglas y tcnicas de la integracin de personas. Para tratarse de un campo eminentemente factual , creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: Reclutamiento Seleccin. Introduccin Desarrollo Integracin de cosas.

Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento. Fuentes usuales de abastecimiento: El sindicato Las escuelas Las agencias de colocaciones. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores. La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento: Requisicin al sindicato La solicitud escrita. El empleo de prensa, radio, televisin etc.

8.3

Seleccin de personal.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son: 8.4 La hoja de solicitud de empleo. La entrevista Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas. Las encuestas. El examen medico. Introduccin o induccin del personal.

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos aqu que suele comprender dos partes: Introduccin general a la empresa. Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene polticas de la empresa su organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo se le har recorrer los sitios que habr de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc., 8.5 Desarrollo de personal.

Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser terico por ejemplo: matemticas a taller , dibujo, etc., o prctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en el desempeo de sus labores. Divisin. Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de ejecutivos. Integracin de las cosas. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finanzas etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la polticas en ese campo.

8.6

Relaciones industriales y pblicas de la empresa.

Por la exposicin de las reglas y tcnicas fundamentales que se refieren al integracin de personas fcilmente podremos deducir que estn forman parte que se conoce como administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin que se refiere a empleo. Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles Industrial Relations es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administracin de personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la siguiente manera: La administracin de personal, con la concebimos no esta restringida alas fabricas y a los obreros . tambin es importante en oficinas departamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperacin de sus subordinados ni es tan poco la buena administracin de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza area estadounidense, todo oficial que manda a

hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado mximo posible.