Csar Alierta

Entrevistado por Marco Celentani

Csar Alierta naci el 5 de mayo de 1945. Es Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza y Master en Administracin de Empresas por la Universidad de Columbia (Nueva York) en 1970. Fue Director General del rea de Mercado de Capitales en el Banco Urquijo de Madrid entre 1970 y 1985. Posteriormente fue Presidente-Fundador de la sociedad Beta Capital, puesto que, a partir de 1991, compatibiliz con la Presidencia del Instituto Espaol de Analistas Financieros. Tambin ha sido miembro del Consejo de Administracin y de la Comisin Permanente de la Bolsa de Madrid. Entre los aos 1996 y 2000, fue Presidente de Tabacalera, S.A., luego Altadis como resultado de su fusin con la empresa francesa Seita. El 29 de enero de 1997, entr a formar parte del Consejo de Administracin de Telefnica, S.A. En junio de 2010, Csar Alierta recibi en Nueva York la Medalla de Oro de la Americas Society en reconocimiento a su importante contribucin al crecimiento y desarrollo de Latinoamrica. Cinco aos antes, tambin en Nueva York, Alierta recibi el premio Empresario Espaol Global (The Global Spanish Enterpreneur), otorgado por la Cmara de Comercio de Espaa-Estados Unidos. Este galardn es un reconocimiento a la gestin desarrollada en la Compaa que ha permitido la entrada del Grupo Telefnica en el ndice burstil Dow Jones Global Titans 50 de Nueva York. De hecho, Telefnica es la primera empresa espaola y una de las pocas europeas que forma parte de este importante ndice que acoge a las 50 mayores empresas del mundo. En la actualidad, y desde julio de 2000 es Presidente de Telefnica y miembro de los Consejos de Administracin de China Unicom y Telecom Italia. Forma parte adems del Columbia Business School Board of Overseers y es Presidente del Consejo Social de la Universidad Nacional de Educacin a Distancia (UNED).

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Testigos. 25 aos de economa en Espaa

Perfil biogrfico
Marco Celentani. Los que le conocen bien dicen que es un hombre discreto, ms en la lnea de la genialidad que en el orden, mucho ms en la capacidad de improvisacin que en el mtodo. No acostumbra a dar entrevistas y por eso le agradecemos sinceramente su disponibilidad a realizar esta, en la que queremos repasar la vida econmica de nuestro pas a partir de sus vivencias personales. Al terminar su licenciatura, toma la decisin de hacer un MBA en Columbia Business School, algo nada habitual en la Espaa de 1967. Cmo lleg a esta decisin? Cmo fue su experiencia en EEUU? Mantiene contactos con algunos de sus compaeros de estudio en esta etapa? Csar Alierta. Explicar cmo llegu a hacer un MBA en Columbia va a ser muy fcil. Yo quera estudiar filosofa pura como mi madre que era Catedrtica de Filosofa de Instituto. Pero mi madre, dijo con uno en la familia ya vale, estudia derecho como estudi tu padre, que le ha venido muy bien. Bueno, lleguemos a un acuerdo, yo estudio derecho en Zaragoza y despus estudiar lo que quiera. Cuando acab la carrera de Derecho, mi hermano mayor, que era ingeniero y economista, estaba haciendo un Ph.D. en economa en Vanderbilt University con una beca Fulbright. Yo tambin quera estudiar economa pero mi hermano me dijo: La economa est fenomenal, pero un Master en Business Administration te pega ms; t eres ms operativo. Busqu la lista de las universidades buenas, solicit en Columbia Business School y me admitieron. Al principio fue duro. Todos los que haba all en la escuela eran economistas o ingenieros y yo vena de derecho. El primer semestre lo pas muy mal con la estadstica, con la contabilidad, con la macro. Era todo nuevo. Me pasaba todo el da estudiando, pero tengo muy buen recuerdo. En mi promocin slo ramos tres espaoles. Yo me relacion sobre todo con Bastida. Seguimos siendo muy amigos y creo que somos muy complementarios. Es miembro del Consejo de Administracin de O2, de Telefnica Per y de Telefnica Brasil.

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Desde el Banco Urquijo a Altadis

M.C. A la vuelta de EEUU se incorpora al Banco Urquijo, donde trabaja 15 aos llegando a ser Director General de Mercado de Capitales. El Banco Urquijo era atpico por su carcter liberal, por su marcado carcter pro-americano en las primeras dcadas del siglo cuando esto era poco usual. La creacin de la Sociedad de Estudios y Publicaciones, la fundacin de la revista Moneda y Crdito o el nombramiento de Lucas Beltrn como director de su servicio de estudios. Percibi ese carcter singular del Urquijo? C.A. Era un banco muy abierto al mundo. Haba gente muy preparada y en una poca en que en Espaa no se segua al mundo, en el Urquijo se segua al mundo de cerca manteniendo muchsimos contactos con bancos muy importantes. Yo siempre digo que el banco tena un activo fundamental: un Consejero Delegado, don Juan Llad, que tena una visin espectacular de Espaa, del mundo y de lo que tena que ser Espaa. Don Juan Llad imprima carcter en el banco, era un persona extraordinaria, muy adelantado a su tiempo. Pensaba que Espaa tena que estar ms involucrada en Europa y que llegara a ser un pas europeo. Fichaba a gente de muchsimo prestigio en todas las reas. El banco tena unos servicios de estudio buensimos, tena a Ramn Daz, a Lucas Beltrn, una parte de servicios industriales muy importante. Y la verdad es que en la parte de mercados de capitales, en la que yo estaba, ramos lderes, ramos muy innovadores y nos sentamos muy apoyados. Al ao o dos de trabajar ah, ya me mandaban a reuniones en Europa, por ejemplo a Paribas. En 1973, con 28 aos, dije que crea que deba hacer una experiencia en Japn para ver cmo funcionaban los bancos japoneses y me mandaron a hacer un training de 15 das a Tokio en Nomura y Nikko. Se lo cont al Presidente de Nomura hace poco cuando coincid con l en Corea. Hay una ancdota muy curiosa. Hace poco vino el Presidente del BNP Paribas. Yo le coment que cuando era joven y trabajaba en el Urquijo iba a Paribas en Boulevard Haussmann. T eras del Urquijo? Ah, por eso has llegado a Presidente de Telefnica. En Paribas todos tenamos mucho respeto a los del Urquijo. El Banco Urquijo era totalmente diferente. Todos eran buenos. Pero la diferencia real la haca don Juan Llad. Don Juan era un genio. Cuando yo tena 28-29 aos y l era Consejero

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El Urquijo no tena banca comercial suficiente para aguantar el desastre industrial del pas. En el ao 74 hubo un intento de fusin con el Hispano promovido por don Juan Llad para intentar ganar la parte comercial. Pero al final no prosper

Delegado me invitaba a comer en el Club 31 cada mes y medio o dos meses. Yo iba a la comida casi temblando. l me preguntaba qu hace usted? qu es lo que le gustara? qu opina de esto?; me daba consejos. M.C. El Banco Urquijo era un banco industrial que jug un papel muy significativo en el desarrollo de ese sector durante el siglo XX. C.A. S, era un banco con una vocacin eminentemente industrial. El problema es que la crisis industrial del 74 al 82 no haba manera de aguantarla. El Urquijo no tena banca comercial suficiente para aguantar el desastre industrial del pas. En el ao 74 hubo un intento de fusin del Urquijo con el Hispano, promovido por don Juan para intentar ganar la parte comercial. Pero al final no prosper. Un gran error me dijo don Juan: es la ltima vez que el Urquijo entrara a mandar en el Hispano; la prxima vez el Hispano entrar mandando en el Urquijo. Me lo dijo en el ao 74. En el 82 yo fui a firmar la pliza de venta con Antonio Zoido. La crisis pudo con el banco. M.C. En 1985 funda Beta Capital y ocupa los puestos de Presidente y Consejero Delegado desde sus inicios hasta 1996. Son los aos del nacimiento de un sector financiero no vinculado a la banca, del capitalismo popular y de un desarrollo muy significativo de nuevos instrumentos financieros. Cul era la percepcin del potencial que tena nuestro pas? Cules eran las mayores deficiencias que se vislumbraban? C.A. A principios de los aos 70 en Espaa no haba mercados de capitales, de obligaciones, de Bonos del Tesoro. bamos unos cuantos al Banco de Espaa y nos preguntbamos Y esto cmo se hace?. No haba nada, hubo que hacerlo todo y se hizo todo en los aos 70. En el ao 85 ya haba mercados de capitales. El volumen de contratacin era muy pequeo, pero ya haba un mercado de acciones importante. En el 82 toc mnimos. Pero cuando el PSOE gan las elecciones, se vio que no se nacionalizaba todo y gracias a Boyer empez a entrar el dinero. La gente en Espaa estaba muy asustada de las posibles nacionalizaciones del Gobierno socialista. Pero el mensa-

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Cuando en el 82 el PSOE gan las elecciones se vio que no se nacionalizaba todo y gracias a Boyer empez a entrar dinero. La gente estaba muy asustada pero el mensaje socialdemcrata de Felipe Gonzlez cal en los mercados

je de Felipe Gonzlez de que era socialdemcrata cal en los mercados. El mensaje de un pas socialdemcrata se vende muy fcil y te lo compran. Y con la posibilidad de entrar en la Unin Europea canalizar inversiones espaolas era muy fcil. Los grandes, Fidelity, por ejemplo lo vean clarsimo. En eso ramos muy activos nosotros en el Banco Urquijo y despus en Beta. Todo se vea con ms preocupacin desde Espaa que desde fuera. M.C. 1996, Tabacalera. Comienza una etapa singular en la que tiene como tarea transformar monopolios pblicos en multinacionales. Cmo era Tabacalera en 1996? Cmo consigue llegar a ser la primera productora del mundo de puros, entre otras cosas, gracias a la entrada en Cuba como la primera empresa extranjera que produce puros desde la isla? C.A. En 1996 Tabacalera era todava una organizacin muy burocrtica. La fabricacin era lo que ms se cuidaba y funcionaba bien. Sobraba capacidad pero los ingenieros eran muy buenos. Cndido Velzquez y Monreal Luque haban hecho un buen trabajo. La parte comercial y la parte internacional en cambio estaban mucho menos desarrolladas. Estaba clarsimo que tenamos que tener ms dimensin, que tenamos que modernizar la compaa, hacerla ms comercial y salir fuera. Para ello hubo que contar con gente nueva. Haba una oportunidad tremenda con los puros. La demanda de puros en el mundo estaba en aumento y ah tenamos buena posicin, porque Tabacalera tena una relacin histrica con Cuba desde la fundacin de la compaa. Con Antonio Vzquez, el actual Presidente de Iberia, hicimos una compaa, Habanos, con distribucin de puros en todo el mundo. M.C. Posteriormente viene la creacin de Altadis. Cmo surgi la idea de la fusin? C.A. Todos sabamos que Philips Morris o BAT se queran quedar con Tabacalera. La solucin fue fusionarnos con los franceses, que tampoco tenan tamao suficiente. Eso dur hasta hace tres aos, cuando nos compr Imperial. Pero bueno, hicimos el intento.

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Telefnica Cuando llegu como Presidente, Telefnica estaba completamente privatizada, eso haca que fuera diferente de Deustche Telekon o France Telecom Cuando llegu al Consejo en el 96 se vea que haba oportunidades tremendas de comprar las operadoras y mejorarlas. Fue una oportunidad histrica. Nosotros siempre hemos pensado que el riesgo de Amrica Latina era menor que el que perciban otros inversores
M.C. En el verano del ao 2000 Csar Alierta es nombrado Presidente de Telefnica. Entra a dirigir el buque insignia de la economa espaola, despus de unos aos intensos y algo caticos en esa compaa. Desde fuera da la impresin que los primeros aos de su mandato se dirigen a poner orden en la casa y foco en la actividad. En esta seccin aprovecharemos algunos de esos episodios para intentar comprender la estrategia actual de la compaa. Cmo es la Telefnica que se encuentra en el verano del 2000? Haba todava mucho de empresa pblica? Cun diferente es de la actual? Es correcta la interpretacin de que llega para poner cierto orden y cierto foco? C.A. Cuando yo llegu como Presidente, Telefnica ya estaba totalmente privatizada. Telefnica ya cotizaba en bolsa y eso haca que fuera diferente a Deutsche Telekom o France Telecom porque venan inversores y se haca necesario explicar la cuenta de resultados. Telefnica ya haba cambiado mucho. Hizo incursiones en Amrica Latina en el ao 90 con Luis Solana: Argentina, Chile, Per. Las operaciones que hizo Juan Villalonga en Brasil fueron muy importantes. En resumen, ya estaba muy abierta. Se vea de una manera clarsima que tenamos unas oportunidades tremendas en Latinoamrica. Las operadoras de muchos pases estaban en proceso de privatizacin y tenan necesidades de mejora. Telefnica estaba en una posicin nica porque tena ingenieros muy buenos, con una cultura parecida a la de estos pases unida a una mayor orientacin comercial. Eso se perciba ya en el ao 90 y se vea an ms claramente cuando yo llegu al Consejo en el 96. Se vea que haba unas oportunidades tremendas de comprar las operadoras y mejorarlas. Fue una oportunidad histrica. Nosotros siempre hemos pensado que el riesgo de Amrica Latina era menor que el que perciban otros inversores. Pero adems el riesgo era an menor para una compaa como la nuestra con una cultura tan parecida. M.C. En 2004 Telefnica adquiere los activos de Bell South en Latinoamrica. Por qu se produce este traspaso y qu importancia tiene para Telefnica?

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Hay muchas posibles misiones de una compaa pero solo una es relevante: satisfacer las necesidades de los clientes; lo dems es marginal, se puede prescindir

C.A. Bell South es la primera adquisicin que realizamos desde que presido la compaa, que nos permite completar nuestra presencia en Latinoamrica. Bell South se va porque necesita invertir en su territorio natural y porque no conoce en detalle cmo es el negocio en Latinoamrica. Nos deja el hueco y nosotros entramos sin dudarlo un minuto. Latinoamrica es, en estos momentos, el gran elemento de compensacin antes las dificultades de nuestro pas y de algn otro. M.C. Telefnica ha pasado de tener 68 millones de clientes en 2000, cuando comenz su mandato, a tener 285 millones, de estar en 16 pases a estar en 25, de ganar 28,5 MM de euros a ganar 56,7 MM de euros. Cmo ha sido posible este progreso? Cules son los factores del crecimiento de Telefnica? C.A. Hay un primer factor que es relevante y que se llama priorizar. Lo que tenemos que hacer es donde debemos centrar todos los esfuerzos. Hay muchas posibles misiones de una compaa pero solo una es relevante: satisfacer las necesidades de los clientes. Lo dems es marginal, casi prescindible. Un segundo factor es la barra que separa los negocios/ pases/lneas maduras de las no maduras y, por tanto, el descubrimiento permanente del potencial de crecimiento fundamentalmente de pases como elemento de expansin. El descubrimiento de lo que es el potencial de crecimiento, la utilizacin de las tasas de utilizacin de los productos que vendemos, el descubrimiento del mercado potencial, la ligazn con la poblacin, es el modo de conseguir que la empresa crezca. Y el tercero es el capital humano. Telefnica cuenta con una acumulacin de talento que no haba visto en ninguna otra compaa antes de llegar aqu y que no me he encontrado posteriormente. Dirigir personas deslumbrantemente listas no es sencillo, pero te permite alcanzar metas que otros consideraran con razn imposibles. M.C. En Europa ha habido dos operaciones importantes, la de Chequia y la de O2. En 2005 la adquisicin de las empresas checas esk Telecom y Eurotel llam mucho la atencin.

Latinoamrica es en este momento el gran elemento de compensacin ante las dificultades de nuestro pas y de algn otro

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Telefnica cuenta con una acumulacin de talento que no haba visto en ninguna otra compaa antes de llegar aqu y que no me he encontrado posteriormente. Gestionar personas deslumbrantemente listas no es sencillo, pero te permite alcanzar metas que otros consideraran con razn imposibles

C.A. Chequia fue una operacin importante, al comienzo no muy bien entendida. Chequia era una buena oportunidad en la parte ms desarrollada del mundo excomunista, porque Hungra la tenan los alemanes. Nos ha ido muy bien, aunque fue complicado. Tenan muy buenos ingenieros, pero la parte comercial y la mentalidad econmica eran casi inexistentes. Pero Chequia fue una operacin estratgica y una prueba piloto importante por dos motivos. Primero porque exiga incorporar una cultura extranjera en la compaa a la vez que se rompa el equilibrio de operadoras de facto que haba en Europa; y segundo, en Chequia es donde se pone a prueba la gestin integrada de la telefona fija y la telefona mvil que es un elemento muy distintivo de Telefnica. Es ah donde compramos una compaa fija y una mvil y donde se gestionan conjuntamente por primera vez, antes que en Espaa. M.C. Uno pensara que Europa es un mercado maduro con grandes competidores y escasos rendimientos. Pero entre el final de 2005 y el principio de 2006, Telefnica compr O2. Cul era la clave de la operacin? Qu oportunidades ha creado para el conjunto de Telefnica? C.A. Primero pareca importante aumentar nuestra escala en Europa y el mercado britnico es el ms abierto. Pero adems la compra de O2 atenda a un objetivo estratgico muy importante. En el mundo hay dos culturas globales, la latina y la anglosajona, y si quieres ser global tienes que tener la cultura anglosajona en tu ADN. Quiero decir que si consigues una buena interactividad de cultura latina y anglosajona, que no es fcil de lograr, tienes una compaa realmente global. Sinceramente yo creo que O2 ha cambiado a Telefnica. Ha facilitado el paso de una compaa que era de habla hispana a una empresa que se dirige en ingls, que es hoy el idioma del mundo. Despus de la adquisicin de O2 todos los papeles de gobierno, todos los Consejos de administracin de la compaa han pasado a ser en ese idioma. Ha sido un cambio cultural de enormes dimensiones en la empresa. Creo que en general los britnicos tienen una visin muy centrada en el cliente y en el mercado. Pero adems O2 estaba formado por un grupo humano que parte prcticamente de cero, despus de un demerge de British Telecom. Eso te marca una cultura muy definida. Cuando tienes que em-

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La compra de O2 atenda a un objetivo estratgico muy importante. En el mundo hay dos culturas globales, la latina y la anglosajona, y si quieres ser global tienes que tener cultura anglosajona en tu ADN

pezar, cuando los mercados los tienes que abrir, cuando te creas tu propio mecanismo de salida, cuando ves que tienes que buscar clientes, todo eso crea una mentalidad de mercado que en O2 estaba muy desarrollada y que ha sido muy complementaria para nosotros. M.C. Siguiendo con Europa, considera que el nmero de operadores actuales en Europa es el ptimo? Cree que habr fusiones a corto y medio plazo? C.A. En EEUU hay cuatro operadoras, en Japn cuatro y en China hay tres. En Europa hay 200 operadoras. Es verdad que solo diez son significativas. Pero lo normal en un mercado grande es que haya tres o cuatro, con eso hay ya suficiente competencia y escala. M.C. En China se pasa de la compra de un 5% de China Netcom en 2005 a una alianza estratgica con canje de acciones con China Unicom en 2009. Qu sitio quiere tener Telefnica en China? C.A. La presencia de Telefnica en China es limitada pero est dando muy buenos resultados. Hay que tener claro que para realizar una inversin industrial no es suficiente mandar al director financiero. Es necesario mandar a cuadros medios de produccin, de ingeniera, de sistemas. Si no tienes capacidad de gestin es mejor no comprar. En este caso, sin embargo, son los chinos quienes vienen a buscar a Telefnica porque se dan cuenta de que somos el puente con Latinoamrica. Nos venan siguiendo y mirndonos con lupa desde haca bastante tiempo. Para m fue muy significativo que Hu Jintao, cuando vino a Espaa, se pas una tarde de domingo entera en Telefnica. En una visita de Estado no es normal que vayas a una empresa privada. En la presentacin que le hice dej clara la presencia de Telefnica en Latinoamrica y Hu Jintao dijo Telefnica nos interesa. Latinoamrica es muy importante para ellos. Todo lo que les falta lo tienen los latinoamericanos, sobre todo las materias primas. M.C. Qu se puede esperar de China? Cmo ve ese mercado en los prximos aos? C.A. De China hay que esperar lo que esperamos todos, que se abra de verdad. Eso pasar. Yo calculo que en diez aos. China tiene una gran cantidad de clase media.

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En EEUU hay cuatro operadoras, en Japn cuatro y en China tres. En Europa hay 200. Es verdad que solo diez son significativas, pero lo normal en un mercado grande es que haya tres o cuatro; con eso hay suficiente competencia y escala

Cuando vas al interior del pas ves clase media por todos los lados. Cul es la tesis de Telefnica? Que hay que estar all para cuando pase. Y mientras tanto, procurar no perder dinero y seguir trabajando conjuntamente en alianzas industriales. Nosotros, de hecho, ya hacemos muchas cosas conjuntamente con los chinos a nivel de empresas y de servicios. M.C. Finalmente Brasil. Telefnica est presente en este inmenso pas desde 1998, y ha sido en 2010 cuando finalmente ha podido hacerse con el control total de Vivo: por qu ha sido una operacin tan complicada? Y qu supone Brasil en la estrategia de la compaa? C.A. Una de las operaciones que nos encontramos ya diseada es la toma de participaciones cruzadas Espaa Portugal y la constitucin de una empresa conjunta en Brasil donde el 60% lo tienen a mitades Portugal Telecom y Telefnica. Es difcil que funcionen acuerdos de este tipo y este no fue una excepcin. Telefnica se encuentra con una situacin curiosa, con una empresa fija en Brasil, abrumadoramente espaola, de Telefnica y una empresa mvil que era la ms exitosa, la tercera marca ms valorada de Brasil, en la que tiene el 30%, con Portugal el otro 30% y una situacin de bloqueo que impide sacar el mximo de la empresa de mviles e impide la gestin coordinada. La compra del paquete de Vivo quiere resolver ese problema. Y estamos encantados de haberlo comprado. M.C. Espaa, el primer mercado, donde todava se consiguen el 32% de los ingresos, est atravesando una profunda crisis. Cul es el papel del mercado espaol en la compaa? C.A. Espaa es el origen de Telefnica; Telefnica sigue siendo una empresa espaola. Considero que Telefnica es uno de los grandes activos que tiene Espaa como pas, uno de los grandes viveros de modernizacin, uno de los elementos en los que se tiene que apoyar, queramos o no; un vector de crecimiento del pas y un vector de productividad del pas porque en las tecnologas de la comunicacin y de la informacin ese tipo de factores van a primar muchsimo en el futuro. Est claro que Espaa no va a ser la palanca de crecimiento de Telefnica pero es una parte importante de nuestro negocio y lo seguir siendo.

Est claro que Espaa no va a ser la palanca de crecimiento de Telefnica pero es una parte importante de nuestro negocio y lo seguir siendo

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Si el sector pblico quiere que el 100% de la poblacin tenga las posibilidades que dan las redes de fibra, tendr que apoyar donde no vamos a ir nadie: las zonas rurales. El sector privado puede cubrir el 90% de la poblacin sin problemas, pero necesita un marco regulatorio claro

Espaa crecer mucho porque tiene potencial y nosotros tenemos que aprovechar todos los mercados en los que estamos. M.C. Debera el sector pblico financiar las redes de nueva generacin? C.A. Si el sector pblico quiere que el 100% de la poblacin tenga las posibilidades que dan las redes de fibra, tendr que apoyar donde no vamos a ir nadie: las zonas rurales. El sector privado puede cubrir el 90% de la poblacin sin problemas. Pero para que eso ocurra hace falta un marco regulatorio claro. Este factor viene de cualquier exmonopolio. Para fomentar la competencia hemos tenido que abrir nuestras redes de cobre a los dems. Pero no queremos abrir las redes de fibra si no llegamos a acuerdos comerciales. Y donde estemos solo nosotros y no haya competencia, que nos regulen los precios. Pero donde haya competencia, que no nos regulen. Hasta que no se aclare esto no habr inversiones. Yo siempre lo digo: somos un sector que no pide dinero para invertir, somos un sector clave para incrementar la productividad de los pases. Lo nico que pedimos es una regulacin razonable. M.C. Dnde puede crecer Telefnica en los prximos aos? Hacia dnde evoluciona el sector y cmo se quiere posicionar Telefnica? Dnde reside su ventaja comparativa, en ser un carrier o un generador de contenidos? Cmo se sita Telefnica en relacin con las grandes empresas del sector como Apple y Google?

El objetivo de Telefnica est claro: ser lder en el mundo digital. Para eso necesitas todas las redes y los clientes

C.A. El objetivo de Telefnica est claro: ser lder en el mundo digital. Para eso necesitas dos cosas: necesitas todas las redes y los clientes. Las redes las hemos puesto nosotros y las seguimos poniendo nosotros. Y ya que hay ms mviles en el mundo que cuentas bancarias al final se va a poder pagar con el mvil. Significa esto que vamos a dar crditos? No. Nuestra idea es clara: aumentar cada vez ms el nivel de servicios y la variedad de aplicaciones que vamos a dar a nuestros clientes, en colaboracin con terceros que sean especialistas en finanzas, salud, ventas. A ellos les interesa llegar a todos nuestros clientes y a nosotros nos interesa que nuestros clientes tengan acceso a las aplicaciones y servicios. Nosotros somos partidarios de sistemas abiertos. Apple y Google tienen sistemas cerrados. Al final qu es lo que pasar? Que nosotros

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Todos los bancos ven que vamos a jugar un rol mucho ms importante en la parte financiera. Vamos a dar crditos? No, porque no es lo nuestro; podramos, pero no es lo nuestro

vamos a jugar un rol mucho ms importante en la parte financiera? Clarsimo, eso lo ven todos los bancos. Que vamos a dar crditos? No, porque no es lo nuestro. Podramos, pero no es lo nuestro. M.C. Hasta qu punto los mercados condicionan la estrategia de la compaa? Son tiles para guiar las decisiones estratgicas? Hacen difcil proyectar e invertir a medio plazo en estas circunstancias? C.A. Los mercados son exigentes. Y esto es muy sano para que las compaas no se duerman y hagamos tambin nuestra funcin social de atender a los accionistas y a los clientes. Por mis aos de trabajo en los mercados de capitales siempre he sentido un enorme respeto por los accionistas, los autnticos propietarios de la empresa. Pero es la preocupacin por los accionistas uno de los vectores fundamentales que lleva a preocuparte por darle un buen servicio al cliente. Es, en buena medida, un crculo virtuoso.

Recomendaciones
M.C. Csar Alierta tiene una dilatada experiencia como Presidente de grandes empresas como Tabacalera y Telefnica, pero tambin como miembro de varios Consejos de Administracin. Desde tres aos antes de llegar a ser Presidente ejecutivo de Telefnica ya haba sido miembro de su Consejo de Administracin y de su Comisin de Retribuciones. En septiembre de este ao le han nombrado Presidente de la Comisin de Retribuciones y Vocal de la Comisin de Nombramientos de International Consolidate Airlines Group, la empresa que ha nacido de la fusin de Iberia y British Airways. Adems mantiene una vinculacin con el mundo de la formacin empresarial por ser miembro del Board of Overseers de la Columbia Business School. Segn algunos expertos es difcil justificar los niveles de las retribuciones de altos ejecutivos y consejeros as como la tenue relacin entre estas retribuciones y la rentabilidad que obtienen los inversores. Como es obvio, no existe consenso sobre el argumento ya que es difcil para un outsider determinar cules deberan ser las retribuciones o en qu medida deberan depender de la rentabilidad para los inversores. Justamente por esta razn es

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Los mercados son exigentes y esto es muy sano para que las compaas no se duerman y hagamos tambin nuestra funcin social de atender a los accionistas y a los clientes

interesante conocer la opinin de un insider; un insider con una experiencia dilatada y reconocida como la suya. Cree que realmente hay algo que no funciona como debera en la determinacin de las retribuciones de altos ejecutivos y consejeros? C.A. Es posible que exista un problema con el nivel de la retribucin de los CEOs en Estados Unidos. Pero yo creo que, en lnea general, en Europa el nivel de las retribuciones es correcto. Tambin me parece muy positivo que en Europa se vaya hacia un modelo en el que una parte importante de la retribucin de los ejecutivos est ligada a la performance de la compaa, no solo en el corto plazo, sino en un horizonte de tres-cinco aos. Es muy positivo que se ligue la retribucin a la cotizacin de la empresa, porque esto es lo que le preocupa a los accionistas. M.C. Cul es su opinin sobre la educacin empresarial en Espaa hoy en da, tanto a nivel universitario como a nivel de escuelas de negocios? Qu recomendaciones tiene para quien quiera prepararse para una carrera en el mundo empresarial? Es tan importante como en 1967 una experiencia de formacin en el extranjero? C.A. A nivel de escuelas de negocio la educacin empresarial en Espaa es muy buena con escuelas de business como IESE, ESADE, ICADE, DEUSTO Cuando yo entr en el Banco Urquijo me preguntaron: Qu estudios tienes?. Tengo un MBA en Columbia. En el Banco haba uno que tena un MBA. Eso del MBA es lo mismo que tiene este? S. Ah, pues este sabe mucho. Contratado. Ese fue el examen: ste sabe mucho, contratado. En aquella poca haba una diferencia muy grande. Pero eso ya no existe. Ahora es mucho menos necesario hacer un MBA en EEUU que en 1967. A nivel de universidades el panorama no es igualmente atractivo ya que las universidades tienen que primar el nmero de sus titulados frente a su calidad. En eso es necesario mejorar. Pero hay que reconocer que en Espaa hay gente muy buena, chicos y chicas muy bien preparados, muy abiertos, globales. Las nuevas generaciones estn mucho ms preparadas que en los aos 70 o los 80. M.C. Segn un estudio reciente sobre el uso del tiempo por parte de 94 presidentes de grandes empresas italia-

A nivel de escuelas de negocio la educacin empresarial en Espaa es muy buena con IESE, ESADE, ICADE. Ahora es mucho menos necesario hacer un MBA en EEUU que en 1967

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nas, un Presidente en promedio dedica aproximadamente el 60% del tiempo a reuniones. Cul es su experiencia?

Ni ramos tan buenos hace cuatro aos ni somos tan malos ahora. Lo que ha cambiado es que la demanda interna se ha venido abajo por la construccin y el sector inmobiliario

C.A. Yo soy partidario de reuniones de uno en uno, porque pienso que te cuenta mucho ms uno cuando est solo que cuando hay tres, ya que va condicionado por los otros dos. Prefiero tener reuniones de uno en uno, que cada uno me d su punto de vista y luego buscar el equilibrio. Es cierto que en muchas ocasiones tiene uno la sensacin de perder tiempo en cosas en las que no tendra que perder el tiempo. Pero al fin y al cabo es parte del negocio. Lo que es importante es que si tienes una organizacin bien montada, puedes dedicarte a lo que tienes que dedicarte.

Conclusiones
M.C. A modo de conclusin, estamos preguntando a todos los entrevistados cmo ven ellos los prximos 25 aos de la economa espaola. Qu le preocupa cuando mira a esa Espaa? Cules son nuestros grandes retos? C.A. Ni ramos tan buenos hace cuatro aos ni somos tan malos ahora. Esto no ha cambiado. Lo que ha cambiado es que la demanda interna se ha ido abajo por la construccin y por el sector inmobiliario. El problema es el endeudamiento que ha habido para financiar los promotores inmobiliarios. Pero es importante que se acote el alcance del problema de endeudamiento. Los inversores necesitan transparencia para poder confiar. La confianza es esencial. Una vez me pregunt el Presidente mexicano: Por qu Telefnica es tan grande si el pas es tan pequeo?. Las razones son dos: el espaol y el euro. El ahorro espaol es insuficiente para financiar nuestra expansin en Latinoamrica. Nosotros hemos invertido 60.000 millones de euros en Amrica Latina, que han salido de Alemania, de Japn y de Estados Unidos. Yo le dije un da al Presidente Lula, el ahorro de Europa en Latinoamrica lo canalizamos nosotros porque tienen confianza en nuestra capacidad para invertir en Latinoamrica. Hace poco cuando pedimos 8.000 millones para comprar en Brasil nadie nos dijo que no, ya que nuestra deuda siempre ha ido para financiar unos activos que valen mucho ms que cuando compramos.

Una vez me pregunt el Presidente mejicano: Por qu Telefnica es tan grande si el pas es tan pequeo?. Las razones son dos: el espaol y el euro

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El gran reto al que nos enfrentamos es globalizarnos. Y Espaa lo puede hacer porque tiene Europa y Amrica Latina. Ese es el reto y yo creo que, adems, lo conseguiremos, aunque sea por necesidad

Donde se han equivocado los inversores ha sido financiando al sector inmobiliario. La pregunta que me hacen los inversores desde hace dos aos es: Cul es el agujero del sector inmobiliario espaol? Cul es el agujero de las cajas de ahorro y de los bancos por el sector inmobiliario espaol?. No s si la cifra es 25.000 millones o 60.000. No es cientos de miles de millones. Pero hay que aclarar: ste es el agujero. El gran reto al que nos enfrentamos es globalizarnos. Y Espaa lo puede hacer, porque tiene Europa y Amrica Latina. Ese es el reto y yo creo que adems lo conseguiremos, aunque sea por necesidad. En este sentido la crisis nos ha venido muy bien, porque nos ha hecho comprender esta necesidad de globalizacin. Yo, por ejemplo, tengo gran admiracin por Fidalgo y le escuch en Onda Cero decir Las PYMES en Espaa son muy pequeas, tienen que ser ms grandes, para poder exportar a Amrica Latina. Fidalgo tiene razn: ese es el reto.

Entrevista realizada en Madrid (ltima revisin: 23 de mayo de 2011)

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Testigos. 25 aos de economa en Espaa