Ampliacin de lnea de productos para automotriz lder

Integrantes del grupo (ago 2009 febrero 2011) Daniel Maestro Sabino, Facilitador externo Nstor Bracco Martn Quintero Carlos Tigre Director - Propietario Produccin Compras Carlos Bracco Cristian Tello Calle 51 entre 9 y 19. Director - Propietario Diseo & Desarrollo Coln. Buenos Aires . a 50 km de Pergamino Roberto Esquivel Claudio Colzani habitantes: 22000 Pintura- armado Pulido + doblado Oscar Berniche Mauricio Robba Conformado chapa CNC pantografos Objetivo de la empresa Lograr ampliar la cantidad de productos producidos ( en una lnea de los 5 distintos que se producen) para cubrir la necesidad de los pedidos de una automotriz, que va a producir por primera vez en su historia una pickup en Argentina y se va a exportar a todo el mundo. El aumento en cantidad debe lograrse por productividad, tecnologa y desarrollo de las habilidades del personal, cumpliendo la especificacin que vaya desarmada en una caja la barra. Implica cambiar parte de los procesos de fabricacin , sin dejar de atender a los clientes de siempre, ni incumplir los plazos de entrega. Fluya cuando pueda, sino instale supermercados intermedios. Taiichi Ohno Situacin inicial La empresa es lder en el rubro de los equipamientos para 4 x 4 ( barras de carga, enganches, estribos, cubrecarters y defensas) y en accesorios para el arrastre de vehculos recreativos en autos La empresa est en un planta nueva que tiene 3 aos de construida. Los procesos productivos tienen una limitacin en los procesos de doblado de caos, pulido y generacin de piezas pantografiadas por CNC. El proceso de pintura emplea pintura lquida y horneado en batch Los productos se envan armados y embalados en su formato final. Los nuevos requerimientos piden: duplicar la cantidad de productos (barras) que se fabrican, que se enven desarmados y embalados en cajas, que se mantenga un stock de 1 mes, que haya un lugar especial destinado al armado y embalado de estos productos, que se pinten con pintura en polvo. La empresa tiene limitaciones de expansin edilicia por encontrarse en un rea urbana y limitaciones econmicas en adquirir otros terrenos aledaos por el precio que ponen sus propietarios. El nivel de volumen productivo est estancado con la tecnologa actual y no hay posibilidad de hacer 2 turnos por el ruido hacia los vecinos . Se ha incorporado un nuevo CNC para doblado de piezas, pero no aumenta la cantidad de productos. El organigrama presenta los mismos puestos y responsabilidades asociadas desde hace 3 aos. La empresa est certificada bajo ISO 9001 por TUV. Metodologa utilizada Anlisis en paralelo de los siguientes puntos y tcnicas utilizadas
Infraestructura-maquinas relevado tcnica Ampliacin Muther layout (1) 8 pasos Puestos Ergonoma, trabajo (2) microlayout Cabina Layout + pintura (3) proceso Restriccin Goldratt (4) TOC materiales relevado tcnica Costos (5) directos Almacenar (6) Entregas (7) Pulido (8) Warehouse system Logstica outbound comparar mtodos relevado tcnica Gestin (9) Hoshin objetivos Kanri Pintura Procesos (10) aplicables Doblado Movimientos (11) enlazados Estndares Estndar (12) Work Diseo Advanced (13) quality plan Mano de obra relevado tcnica Cantidades capacidades (14) Pulido (15) tiempos Capacitacin (16) Entrenam. Dentro Trab. boletines Plan para cada parte

Controles (17)

Acciones tomadas Infraestructura-maquinas: 1.- Ampliacin layout : Se analizo siguiendo los 8 puntos de Muther, las posibilidades de la ampliacin y las restricciones, de espacio y de proceso, para tener que mover la menor cantidad de sectores de produccin. Se consigui alquilar 2 espacios linderos dentro de la misma manzana de la planta para reacondicionarlos + galpn de distribucin, y colocar la materia prima y los productos terminados.

2.- Puestos trabajo: para los sectores de pulido y armado-embalado, se rediseo el layout, teniendo en cuenta la necesidad de ms cantidad de operarios en pulido, ms flujo de material. Se enlazaron las operaciones de corte, rebabado y doblado para flujo de 1 pieza. Para el agujereado de las barras se armo una celda de trabajo, para disminuir los movimientos. Se enlazaron en una celda las operaciones de pulido sin almacenamiento intermedio. Para armado se hicieron puestos de trabajo secuenciales para estribos y barras, y haciendo un almacenado intermedio, antes de enviarse al centro de almacenamiento local.
Despus reforma antes reforma

Se destino un lugar nuevo agrupando el embalado y control de calidad de todos los productos para la marca

3.- cabina de pintura: se paso de un sistema de pintura lquida y horneado esttico a otro en polvo, con sistema de traslacin contnua. Se mejoro en la sincronizacin entre los batch desde granallado instalando un supermercado intermedio, para servir a la lnea nueva y los productos de la empresa. Se instalo otro supermercado de piezas, luego de la modificacin de especificaciones de parte del proveedor ( piezas con cataforesis) que requeran de logstica de envo y recepcin a tercera parte

4.- restricciones: siguiendo la teora de las restricciones de Goldrath , el sistema de pulido manual fue dividido en 2 partes, una de desbaste inicial con mquinas que se incorporaron y otra de pulido y brillo final. Para que el proceso cuello de botella no parara, se Instalo un supermercado de piezas para que no haya faltantes que detuvieran el proceso.

Se trabaja para suministrar a los supermercados

materiales: 6.- almacenamiento: el mayor volumen de productos implico destinarle un lugar especial a la materia prima, ya que al ser importada, se precisa comprar por volmenes determinados. Se instalo un sistema de racks en planta, para tener el cartn almacenado a mano, y para colocar los productos elaborados en la semana. Se armo un almacn de distribucin con racks, para cumplir con el stock mnimo pedido a mantener

7.- entregas: se llego a un acuerdo 3PL ( logstica de tercera parte) para el envo hasta la planta de armado de la terminal, cumpliendo con las frecuencias de entrega, identificacin, estibado, volmenes, pesos y documentacin de la carga. 8.- pulido: se modificaron los procesos de desbaste en su primera etapa, con cambio de insumos para no tener que pulir tanto en la segunda etapa. En esta etapa se incorporaron 4 mquinas de pulido importadas nuevas, enlazadas en una celda, para que el cao saliera terminado. Se modificaron los tipos de banda de pulido y la terminacin del cao. mtodos: 9.- gestin de objetivos: se genero un sistema de despliegue de objetivos, para superar una etapa de estancamiento y solo tener indicadores de productividad y gestin, a fin de mes. Se establecieron premios por objetivos y logros alcanzados. La idea desde un comienzo fue obtener un feedback semanal, en vez de tener que esperar a fin de mes para conocer el estado de indicadores, de calidad, cantidad , para poder permitir hacer correcciones anticipatorias de desvos.

10.- pintura: se modifico el sistema de pintura, generndose nuevos estndares de trabajo tanto en la aplicacin y curado de la pintura, como en la forma de colgar los implementos (durante el desarrollo del perodo considerado) para incrementar la cantidad de piezas procesadas por hora.

11.- doblado: a la incorporacin de una nueva mquina, se genero una cantidad de productos por lote, de modo de abastecer siempre a pulido y no dejar de doblar los dems productos de catlogo. Reemplazandose al operador por otros nuevos, capacitndoselos para cubrir esa tarea. 12.- estndares: en doblado se generaron nuevos estndares de trabajo de acuerdo a la nueva mquina -, criterios de aceptacin , rechazo y tareas de mantenimiento preventivo. Idntico tratamiento para la etapa de brillo, posterior a pulido, se modifico en cantidad de mquinas y lograron achicar tiempos de proceso.

13.- diseo y desarrollo: se generaron nuevas especificaciones de puntos de control, ya que el producto no ira ms armado, sino en caja. Se generaron nuevos planos y formas de identificar los planos de proceso, en cuanto a tolerancias, dimensionales y de forma. Se trabajo sobre las especificaciones para las matrices de estampado de los laterales de las barras y la esttica a lograr, tanto para los modelos de la terminal, como de los propios para el mercado de reposicin. Se modifico el procedimiento de diseo en cuanto a aspectos de verificacin y validacin, con pruebas parciales y funcionales del producto. Se tomo el feedback de lo recibido por el cliente luego de las pruebas durante el rally Dakar, para hacer las modificaciones de sujeciones a la caja del vehculo.

mano de obra: 14.- cantidades personal: se evalo la cantidad de personas necesario, en los puestos que no hay tecnologa y deben incorporarse. Que personas se trasladan de lugar para cubrir la capacidad de partes/productos para que no se incorporaran todos nuevos a las reas con ms necesidades. Personas con habilidades para trabajar en celdas de trabajo ( velocidad y precisin)

15.- tiempos de pulido: calculo el tiempo takt para la produccin objetivo diario y equilibrio de los mix de productos en sectores cuello de botella 16.- capacitacin: para las personas ingresantes se determinaron los cursos a recibir, las habilidades a adquirir y en que tiempo se podan alcanzar. Rotaciones necesarias diarias. Se confeccionaron nuevos boletines de capacitacin para la nueva etapa, ya que haba temas y habilidades a adquirir tambin para los que ya trabajaban. Los supervisores repasaron y establecieron siguiendo las pautas de entrenamiento dentro del trabajo, para los puestos a reforzar.

17.- controles de calidad: se establecieron nuevos puntos de control y se determino un plan para cada parte, para los productos nuevos y el tratamiento a darles para asegurar los controles de las curvas, de modo que se puedan instalar los productos en el vehculo. Tanto para ser montado en la lnea como para montarse en concesionarios. Creacin de sistemas Poka Yoke para embalado. Creacin de calibres pasa no pasa y generacin de instrucciones de trabajo en el sector de jaulas.

Resultados obtenidos Uno de los indicadores para ver que se haban logrado los objetivos propuestos y que las medidas que se haban tomado, se validaban con los resultados, eran comprobar que los productos de lnea que se vendan, no caan en nmero ( es decir que atender a un nuevo cliente de volmenes importantes de compra, no haca caer los esfuerzos para atender al resto de los clientes). La empresa evala a travs de su sistema y de modo de comprobar la satisfaccin de los clientes, el tiempo de respuesta a sus pedidos. Se ve que de 2009 a 2010 los nmeros se mantuvieron en los % de entregas a tiempo. En el anlisis de los promedios del producto analizado ( se observa que comparando los ltimos 6 meses de cada ao) el crecimiento en la suma del mismo tipo de productos se produjo un incremento por casi 7 veces en los volmenes fabricados y entregados ( lo que demuestra que la forma de organizar los procesos era la correcta).

Si se mide la facturacin de la empresa, se ve que se aumento, ya que la cantidad de productos entregados ( tomando como base los productos fabricados y entregados, teniendo el segundo semestre de 2009 como base). En el segundo semestre de 2010, el volumen de productos creci en 226%