Gurús de la calidad.

Diana Esparza López

08061200
 Deming
 William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de
diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda
guerra mundial.
 La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en
Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje
matemático con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida.
 Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor,
aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por
ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les habían pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su más
aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
 Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

 Deming afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor será la darle a la gente la manera de h
calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos
tipos de variaciones o desviaciones
con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo
efectuando esta distinción es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones
comunes están permanentemente
presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento,
generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones
no asignables o especiales tienen, por
su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y
defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto
se conoce la causa que origina ese
tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la
causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de
procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera
que la única fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes
o no asignables, es decir, puramente
aleatorias.
  Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el
negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
 Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los
empleados, clientes y proveedores.
 Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e
incluir calidad en el producto desde el comienzo.
 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo
plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
14
  Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad.
Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
punt  Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
 Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión
os de debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
demi 

Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en
ng el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas
exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
 Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
 Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.
Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean
competición y conflictos.
 Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
 Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

 Falta de constancia en los propósitos

 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los
Filo 7

enfer dividendos inmediatos

meda
sofí des
morta
 Evaluación por rendimiento, clasificación de
méritos o revisión anual de resultados
a de les de
la
geren
 Movilidad de los ejecutivos
 Gerencia de la compañía basándose solamente
dem cia
en las cifras visibles
ing  Costos médicos excesivos.
 Costo excesivo de garantías
Joseph Juran Adecuación al uso

 Juran nació en una

familia judía en 1904
en Braila, Rumania, y
más tarde vivió en
Gura Humorului. En
1912, emigró a
Estados Unidos con su
familia,
estableciéndose en
Minneapolis,
Minnesota. Juran
sobresalió en la
escuela,
especialmente en
matemáticas. Fue un
campeón de ajedrez a
una edad temprana, y
dominaba en el
ajedrez en Western
  Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de
Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación
del principio de Pareto a cuestiones de
Princ
 calidad (por ejemplo, el 80% de un
ipio problema es causado por el 20% de las
de causas). Esto también se conoce como
paret "los pocos vitales y muchos triviales".
o Juran en los últimos años ha preferido "los
pocos vitales y los muchos útiles" para
indicar que el 80% restante de las causas
no deben ser totalmente ignoradas.
 Cuando él comenzó su carrera en la década de 1999 el principal foco en la gestión de la

calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los instrumentos
utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de
inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor
dominaban.
Teorí  Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de
la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las
a de relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus

cont la
gesti
términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de
calidad.Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la
cuestión.

ribu ón de La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica

se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los
calida que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una
entrevista publicada en 1997,observó:

cion d
 Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes
que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Jefes de ventas
dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado

es tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error". Quieren saber, "¿Cómo nos
perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan
los gestores tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de
métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros
familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el
proceso de venta
  También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión de que se
compone de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la
calidad y la mejora de la calidad
 Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
 Establezca metas para que la mejora
Trilog

 Crear planes para alcanzar los objetivos
ía de  Provide training Proporcionar capacitación
juran  Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso
 Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
 Mantener el impulso
 1966 Durante su visita a Japón, se enteró
Transf
erenci
del concepto japonés de Círculo de
a de la
calidad
del
Calidad que evangelizó con
cont conoci
miento entusiasmo en Occidente. Juran
entre
Orient también actuó como un casamentero
ribu ey
Occide
nte entre EE.UU. y las compañías
cion  japonesas en busca de las
es introducciones a cada uno en el otro.

 Crosby
 Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
 En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip
Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos
sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en
ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro
de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada
la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los
1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los
productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
 La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También
incluyó sus cuatro principios más importantes:
 la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
 el sistema de calidad es prevención
 un manejo estándard equivale a cero errores
 la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
 La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión
de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho
programa ("quality is free").
Conformación con los requerimientos

Cumplir con la especificación

 Ishikawa
 Fue el primer autor que intentó destacar las
 Puso especial atención en el desarrollo del
diferencias entre los estilos de
administración japoneses y occidentales.
Su hipótesis principal fue que diferentes
características culturales en ambas
sociedades fueron claves en el éxito
japonés en calidad.
 Las principales ideas de Ishikawa se
encuentran en su libro ¿Qué es el
control total de calidad?: la modalidad
japonesa. En él indica que el CTC (
Control Total de Calidad) en Japón se
caracteriza por la participación de todos,
desde los más altos directivos hasta los
empleados más bajos.
 Ishikawa definió la filosofía administrativa


uso de métodos estadísticos prácticos y
accesibles para la industria. En 1943
desarrollo el primer diagrama para
asesorar a un grupo de ingenieros de
una industria japonesa. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de
la variación de la calidad en la
producción, y organizar la relación entre
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se
caracteriza por la participación de todos,
desde los altos directivos hasta los
empleados de más bajo rango, más que
por los métodos estadísticos de estudio.
que se encuentra detrás de la calidad,
los elementos de los sistemas de calidad
y lo que el denomina, las "siete
herramientas básicas de la
administración de la calidad", donde se
le considera una fuerte inclinación hacia
las técnicas estadísticas. También fue el
encargado de desarrollar el proceso de
auditoría utilizado para determinar si se
selecciona una empresa para recibir el
Premio Deming, la solución de
problemas con base en equipos.
  Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
 Princ  El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
ipios  El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
de inspección.
calid  Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
ad  El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
de áreas.
ISHI  No confundir los medios con los objetivos.
KAW  Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
A
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
  La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
 Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
Las 7

 falsos.
Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de
herra los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera
mient  mas simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios
as para el entendimiento de éste).
básic
as  Gráficas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso,
para asi como las variables y los defectos que atribuyen).
la  Histogramas (visión gráfica de las variables).
admi  Análisis Paretto (clasificación de problemas, identificacion y
nistr resolucion).
ación
de la  Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor
calid principal de los problemas a analizar).
ad  Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
  Gráficas de control (medición y control de la variación).

 Taguchi.
 La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción,
desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se
concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la
pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta
pérdida puede ser estimada desde el momento en que un
producto es despachado hasta el final de su vida útil. La
pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros
comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso
a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa
que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos
de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el
producto o servicio en términos de objetos, horas,
kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el
ingeniero está en condiciones de comunicarse en el
lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
  

ave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en
 La filosofía de la calidad de
Taguchi
1.      Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la


pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

 2.      En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad
y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la
industria.
 3.      Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una
incesante reducción en la variación de las características de
performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
 4.      La pérdida del consumidor originada en una variación de la
performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de
la desviación de las características de performance con respecto a su
valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente
con una gran desviación del objetivo.
 5.      La calidad y el coste final de un producto manufacturado están
determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su
proceso de fabricación.
 6.      Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los
efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o
proceso) sobre las características de performance.
 7.      Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar
para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen
la variación de la performance.
Shingeo Shingo
 Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
 En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente
la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en
las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer
del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
 En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad
de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
 Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras
esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los
<<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas,
forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
 En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia
el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000
participantes.
 En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje
de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes
hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
 En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el
SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La
Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero
defectos”.
 Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
  Un poka-yoke (literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente)
destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka-yoke como un
sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de
esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que
piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el
ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta
su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de
calidad.
 Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos
en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos. Consecuente con
tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga
de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines
Poka
 de conexión son de distinto tamaño o forma.
yoke  Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en
un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste
último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de
cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los
depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se
podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo
imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
 Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar, y

apo  un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de

producirse el error para que lo subsane.

rtes
  Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren
errores en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se
toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden
dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben
utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos
Cero
 sucesivos como técnicas de inspección.
contr  La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso
ol de cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su
corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se
calid refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar
ad control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de
defectos.
 La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar
minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos.

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio
de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10
SM minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende
ED por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida
de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada,
fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse)

apo
con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las
siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.

rtes 
 Armand Feigenbaum
 Dr. Armand Feigenbaum. Nació en
Estados Unidos en 1920, obtuvo un
doctorado en el prestigioso
Massachusetts Institute of Technology.
Fue gerente de Manufactura y Control
de Calidad a nivel mundial de General
Electric por más de 10 años,
presidente de General System
Company en Massachusetts y director
fundador de la Academia Internacional
de Calidad donde participa la
Organización Europea para el Control
de Calidad, el JUSE y la ASQC. En 1951
publicó el libro “Control de Calidad:
Principios, Práctica y
Administración”.

Se le reconocen tres grandes aportes:

el concepto de “calidad total” que
los japoneses recogieron como Total
Quality Control (TQC), la promoción
internacional de la ética de la calidad y
la clasificación de los costos de la
calidad.
Feigenbaum considera que la calidad
se ha convertido en la única y más
importante fuerza que lleva al éxito de
la organización y al desarrollo de la
compañía en los mercados nacionales
 Tres Pasos hacia la Calidad
  
 1.     Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la
administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser
minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está
más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas
o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una
focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de
enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación
de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción
correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
 2.     Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de
control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los
problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros
de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto
o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina,
así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería
ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas
deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que
hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad
mañana puede no serlo.
 3.     Compromiso de la organización. La motivación permanente es más
que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada
con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad
como un elemento estratégico de planificación empresarial.
Principios básicos
 Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados
Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una
herramienta de administración estratégica que requiere que todo el
personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que
son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de
las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las
fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la
excelencia.
  
 La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El
control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e
incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al
consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección
general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería,
producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de
control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La
definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la
calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que
hacia los defectos.
  
 Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos
hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se
analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el
mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los
 Richard J. Schonberger (su
enfoque es mejorar el
sistema de producción)
 La administración de las estrategias de la
calidad es un elemento central de sus
escritos. Schonberger afirma que la
capacidad para responder a las
cambiantes necesidades del mercado es
un tema constante para los negocios
modernos. 
 Proporciona lo que el denomina una
"agenda de acción para la excelencia en
la fabricación"  de diecisiete partidas: 

 1. Llegue a conocer al  9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar
tiempos de búsquedas. 
consumidor.   10. Realice un entrenamiento cruzado para
 2. Rebaje la producían en dominar más de una tarea. 
proceso.   11. Registre y conserve en el lugar de trabajo
datos sobre producción, calidad
 3. Rebaje los tiempos de flujos.   y problemas. 
 4.Rebaje los tiempos de  12. Asegurase de que el personal de línea
sea el primero en intentar la
preparación y de cambios. 
 solución del problema antes que los
 5.Aumente la frecuencia de expertos. 
hacer/entregar para cada  13. Mantenga y mejore el equipo existente y
la fuerza de trabajo humano
articulo requerido. 
 antes de pensar en nuevos equipos. 
 6.Rebaje el número de  14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de
proveedores a unos pocos mover de lugar. 
buenos.   15. Busque tener estaciones de trabajo,
maquinas, celdas y lineas múltiplas en
 7.Rebaje la cantidad de números  lugar de únicas, para cada producto. 
de piezas.   16. Automatice en forma incremental, cuando
 8.Haga que sea fácil fabricar el no se pueda reducir de otra
producto sin errores.   forma la variabilidad del proceso. 
  


Las lecciones de Richard
Schonberger para implantar
el «Just-in-time»:
 Las recomendaciones para implantar las
ideas y métodos de la calidad son:
 Evitar el «MURI», «MUDA», «MU­RA», que en
japonés significa exceso, desperdicio,
irregularidad, im­plantando un sistema
de acción «Justo-a-tiempo» y control
total de calidad co­mo medio de mejora
continua.
 El departamento de producción, tan­to de
bienes o servicios, el que debe asumir la
responsabilidad primaria por la calidad y
todos deben participar en la mejora de
la calidad, proyecto por proyecto.
 Los trabajadores deben cambiar de actitud y
de comporta­miento frente a las
dificultades, proble­mas y gastos. Al
adop­tar las técnicas «Justo-a-tiempo»,
las per­sonas se desarrollan y
comprometen.

 Reorganizar las factorías en base a
configuraciones sencillas y prácticas, de
forma que los procesos se transformen
en una serie nacional estrechamente
vinculados.
 No a la excesiva especialización y a la
descripción fija de funciones. La rota­
ción en las tareas, la flexibilidad en las
funciones, la posibilidad de pactar el
trabajo entre los trabajadores, motiva y
es la clave para administrar eficiente­
mente los recursos humanos.
 Compras «justo-a-tiempo», entregas «justo-a-
tiempo». Los proveedores deben
vincularse a la organización, entregando
frecuentemente pequeñas partidas para
evitar los «stocks». De esta forma se
logra más productividad, mejor calidad y
más estabilidad, a la vez que se reduce
el capi­tal inmovilizado.
 Los trabajadores pueden apor­tar ideas,
sugerencias, medidas a tomar, para
implantar los propios programas de
mejora. Hacerlo por sí mismos moti­va y
compromete
Walter shewhart
 Es el creador del concepto
CONTROL ESTADISTICO DE
CALIDAD
 Entendía la calidad como un
problema de variación, el cual
puede ser controlado y
prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las
causas que lo provocan
(gráficos de control).
 La idea tradicional de
inspeccionar el producto final
y eliminar las unidades que no
cumplen con las
especificaciones una vez
terminado el proceso, se
reemplaza por una estrategia
más económica de prevención
antes y durante del proceso
industrial con el fin de lograr
que precisamente estos
productos lleguen al
consumidor sin defectos.
