7LIDERAZGO Trabajo

1.1 ¿Qué es un líder?
Es aquella persona que es capaz de influir en los demás, el líder guía a un grupo
determinado hacia una meta en común, mostrando el camino; creando un
ambiente en el cual los otros miembros del equipo y se sientan activamente
involucrados en todo el proceso.
Un líder está comprometido a llevar adelante la misión del proyecto, crea una
visión que inspire a las personas y deseos para que alcancen juntos un objetivo,
un buen líder escucha a sus compañeros manteniendo su mente abierta a otras
ideas para llegar a la meta trazada, concentrado siempre en tener en mente el
objetivo principal a donde quiere llevar al grupo para alcanzarlo.
1.1.1Funciones de liderazgo.
Las funciones del liderazgo son planificar, organizar, gestionar, asesorar,

controlar, entre otras cosas. Las funciones del liderazgo vienen al inducir a todas
las personas o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo
con su capacidad.
El líder delega funciones y responsabilidades a cada persona en particular, con el

voto de confianza que el líder, cuando se delega una responsabilidad o una tarea
el líder tiene que saber a quién y el que, porque puede tener resultados exitosos o
que no lo haga como el líder o jefe quiere.
Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal uso de ella.
Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más tareas
u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer, los
miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas.
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1.1.2 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo.
Una manera de clasificar la teoría y las investigaciones del liderazgo es mediante

niveles de análisis. Los tres niveles de análisis son:
Análisis Individual, Análisis Grupal, Análisis Organizacional.
En el análisis individual se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus

seguidores se le llama también “proceso didáctico”.
El análisis grupal se concentra en la relación entre el líder y sus seguidores en

conjunto también se le llama “proceso de grupo”.
El análisis organizacional se concentra en la organización, se le conoce como

“Proceso Organizacional”
1.1.3 Paradigmas de la teoría de liderazgo.
Una teoría de un liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado con el

liderazgo, y estas tienen un valor práctico porque se utilizan para entender,
predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso.
El paradigma es el planteamiento compartido que representa una forma

fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.
Existen cuatro clasificaciones principales de la teoría del liderazgo: que incluyen

la de rasgos, del comportamiento, por contingencia e integral.
El paradigma de la teoría de rasgos:
Esta teoría intenta determinar características distintivas que expliquen la eficacia

del liderazgo analizando rasgos físicos y psicológicos o cualidades, como altos
niveles de energía, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión y
dominio. La lista de rasgos debía emplearse como requisito para promover a
candidatos a posiciones de liderazgo.

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El paradigma de la teoría del comportamiento:
Esta teoría trata de explicar los estilos distintivos de los líderes o bien de definir la
naturaleza de su labor
Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg, buscan formas de clasificar el

comportamiento del líder para facilitar nuestra comprensión del liderazgo.
Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos líderes y el de

los ineficaces.
El paradigma por contingencia:
Se le llama teorías universales, ya que aplican para todas las situaciones.
Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en función del líder, los

seguidores y la situación, destaca la importancia de factores situacionales como
por ejemplo:
Ambiente externo
Trabajo Realizado
Características de los seguidores.
El paradigma de la teoría integral del liderazgo:
Esta teoría trata de combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y de

contingencias para explicar porque son fructíferas ciertas relaciones de influencia
entre líder y seguidores.
Se busca explicar porque los seguidores de algunos líderes se muestran

dispuestos a trabajar arduamente y a hacer sacrificios para lograr objetivos de
grupo y la organización

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1.2 Rasgos y ética del liderazgo.
Los rasgos son las características que distinguen a las personas, y la personalidad
es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo.
Los rasgos son universales en el sentido de que hay ciertas características con las
que cuentan los buenos líderes, la teoría del liderazgo por contingencia está
vinculada con la teoría de los rasgos.
La ética es el conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo que es y

de lo que no es correcto. La ética en el liderazgo es de especial importancia
porque constituye una preocupación fundamental para los administradores como
para los empleados, en la actualidad en toda organización tienen la
responsabilidad de crear e instrumentar códigos de ética. La ética de negocios y
los códigos de conducta deben ser un elemento de apoyo para la toma de
decisiones éticas.
Un buen comportamiento se considera ético y una conducta errónea constituye

una infracción a la ética.
1.2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.
La investigación que dio origen a esta teoría se llamo método del gran hombre (o
de la gran persona), este busca identificar atributos que poseen los lideres, los
estudios de los rasgos examinan la personalidad, las capacidades físicas, y
características sociales. La personalidad es la combinación de rasgos que definen
el comportamiento de un individuo.
Es importante conocer la personalidad de las personas, pues estas influyen en el

comportamiento, sus percepciones y sus actitudes, ayuda a explicar y predecir la
conducta y el desempeño en el trabajo de la gente. La personalidad se basa en
factores genéticos y ambientales, también influye la familia, los amigos, la escuela
y el trabajo.

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La personalidad se divide en cinco grandes dimensiones: emocionalidad,
empatía, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
La emocionalidad: dentro de esta dimensión se incluyen los rasgos de liderazgo

y extroversión, las personas con este tipo de rasgos se quieren hacer siempre
cargo de la situación, su comportamiento es siempre llevando la delantera y dirigir
mediante la competencia y la influencia.
La empatía: esta incluye los rangos relacionados con llevarse bien con la gente,
cuando se refiere a una persona como cálida, de trato fácil, compasiva, amigable y
sociable significa que tiene el rasgo de empatía.
El ajuste: comprende rasgos como la estabilidad emocional, se sitúa en un

continuo, entre la estabilidad y la inestabilidad emocional. Cuando hablamos que
una persona tiene autocontrol, tranquilidad, ser seguro y ser positivo y la tendencia
de elogiar a los demás.
La Escrupolosidad:
Esta incluye rasgos relacionados con el logro, es ser entre responsable y digno de
confianza, e irresponsable e informal. Otros rasgos de la escrupolosidad son la
credibilidad, la conformidad y la organización.
La gente con este tipo de rango se caracteriza por estar dispuesta a trabajar
arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos
y lograr buenos resultados.
Apertura a la experiencia:
Comprende rasgos relacionados con la disposición de cambiar y probar cosas

nuevas, muestran una apertura a nuevas experiencias.

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1.2.2 Rasgos de los líderes eficaces.
Son características propias de los buenos líderes y es de aplicación universal.los

rasgos de los líderes eficaces son:
El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los

demás, la gran energía, la confianza en sí mismo, el locus de control interno,
la Inteligencia, la estabilidad.
El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensión emocional del

modelo, el dominio personal entraña tres principales; tener una visión personal,
encarar la realidad y mantener la tensión creativa. Los líderes que buscan el
dominio saben y tiene claro lo que es importante. Estos se centran en el resultado
final, la visión o el sueño que los motive a ellos y a la organización.
La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros

pensamientos, nuestra toma de decisiones y nuestras relaciones interpersonales.
La inteligencia emocional se entiende por la capacidad de una persona que tiene
para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones
propias como de otros.
La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos

lideres son flexibles y se adaptan a las circunstancias, necesitan estar a la
vanguardia a las modificaciones que se hagan para llegar a establecer el objetivo.
La sensibilidad hacia los demás: considera a los integrantes de un grupo como

individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de
comunicarse e influir en ellos. Uno como líder necesita tener y mostrar interés en
los demás, y no anteponer los intereses propios.

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La gran energía: La energía y el liderazgo deben marchar de la mano, ya que los
lideres deben de conocer los elementos con los que se está trabajando, tener
grandes aspiraciones, ideas y comprender, con las personas que se está
trabajando, comprendiendo la dinámica del movimiento y de qué modo crea
energía. La energía se define como la capacidad de una organización para la
acción y la realización la cual la impulsa a la organización hacia delante. La misión
de un líder consiste en utilizar su propia energía para motivar a lo demás
miembros para que así generen su propia energía y a su vez la transmitan.
La confianza en sí mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios,

toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias, los individuos con este
rasgo esperan mucho de sí mismo y de los demás, tienden a ser optimistas para
superar obstáculos y lograr objetivos. La confianza que muestra y desarrolla un
líder motiva a los seguidores y capta su compromiso para alcanzar la misión
propuesta.
El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una

persona, se relaciona con las actitudes respecto al ambiente y nuestro papel en su
conservación. Quienes tienen un locus de control interno tienden a asignar mucha
mayor importancia al reciclaje como valor cultural. Los líderes deben tomar en
cuenta estas características cuando busquen establecer relaciones significativas
con sus seguidores.
La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la

inteligencia interpersonal es la habilidad del liderazgo, de organizar grupos que
respondan a un propósito en especifico. Es la aptitud para cuidar las conexiones
amigos, compañeros y conocidos, y la sagacidad de resolver conflictos
negociando soluciones.
La estabilidad: Una de las cualidades más complejas de desarrollar para un líder

es la estabilidad o el control de su temperamento; para él la irritabilidad es un
enemigo en el proceso de obtención de buenas decisiones. Perder el control,
entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que también debilita las
posiciones del líder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de
negociación frente a la contraparte.

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1.2.3 Perfil de personalidad de los líderes eficaces.
Los líderes tienen rasgos específicos de personalidad importantes, en la teoría de

la motivación de logro se identifican tres principales rasgos a los que se les llama
necesidades.
La teoría de la motivación de logro:
Trata de explicar y predecir el comportamiento, el desempeño con base en la

necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliación. Nuestro
comportamiento está motivado por nuestras necesidades y estas tienen su origen
en la personalidad y se desarrollan a medida en que interactuamos con el entorno
pero en grados diversos.
La necesidad de logro:
Es aquel interés inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos

individuales, los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos
de rasgos de control interno, confianza en sí mismo y gran energía. La gente con
la necesidad de logro asume responsabilidades en forma personal para resolver
problemas buscando la excelencia y la individualidad.
La necesidad de poder:
Es la necesidad inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones de

autoridad, manifiestan el rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en sí
mismos y gran energía. Esta necesidad se clasifica dentro de lo emocional, y se
caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los demás,
disfrutando la competencia, desean enfrentarse a los demás, y no les gusta
perder.
La necesidad de motivación:
Es el interés inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales

estrechas, estas poseen el rasgo de la sensibilidad hacia los demás, y se
clasifican dentro de la dimensión de la empatía. Estas personas se muestran
interesados en lograr relaciones estrechas con los demás, apoyar, ayudar y
enseñar a los demás son aspectos que disfrutan en general.

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1.2.4 Actitudes en el liderazgo.
Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los
asuntos, afectan el liderazgo con el análisis.
La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa,

pero también en el cultivo de unas sólidas relaciones interpersonales que
necesitan motivación y un trato humano cordial y generoso, por tanto se requieren
de líderes amables, respetuosos y abiertos a los demás. Para ser un buen líder no
basta sólo con tener sólidos conocimientos académicos, aptitudes para ejercer un
determinado cargo, sino también actitudes que demuestren un buen trato
personal.
Ser líder, más que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un
aprendizaje continuo en el cuál lo importante no es no caer, sino levantarse
siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos.
Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable

que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran cielos azulados
que perfilen un buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de
poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y el talento humano
la clave para el impulso, podemos hacer cambiar el panorama referido.
La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompañada de un orden

que sistematice su ejecución y evaluación respectiva, pues no se trata de plantear
intenciones temporales sino que perduren en el tiempo y que tenga efectos
positivos en quienes laboran en la empresa.

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1.2.5 Liderazgo ético.
La ética es un muy importante para los líderes, es fundamental que esté presente
en el buen liderazgo, aunque en las empresas y organizaciones se cuente con
personas encargadas de asuntos éticos cuya responsabilidad es crear e
instrumentar códigos de conducta.
Los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de
estándares éticos, con la ética en el liderazgo se pueden examinar dilemas desde
diferentes perspectivas, anticipar las consecuencias de cada elección e intentar
identificar cuáles serán afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas
morales, suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera ciertas
normas ampliamente aceptadas o decir simplemente la “verdad”.
Se señala que las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las
que fundamentan un liderazgo ético, la dirección ética ha de regirse por unos
valores, centrados en este caso en la integridad.
1.3. Comportamiento y motivación en el liderazgo.
La motivación influye en el comportamiento cuando se busca un resultado, para

alcanzar un objetivo organizacional el líder necesita ser capaz de motivarse a sí
mismo y a los demás. La motivación se considera una habilidad para tener éxito
como líder para motivarse a uno mismo y a los demás. En el proceso de la
motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para
lograr la satisfacción o insatisfacción, este proceso constituye un ciclo de
retroalimentación.
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento, entender las necesidades

de la gente ayudara a comprender mejor la motivación y el comportamiento,
adquiriendo una mejor idea de porque la gente actúa como lo hace.

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1.3.1. Comportamiento y estilo de liderazgo.
El comportamiento del líder actualmente es común hablar de estilos de liderazgo,

estos tienen objetivos que son:
1. Clasificar a los líderes en efectivo e inefectivos con base en su

comportamiento en cuantos números de unidades producidas, alta o baja
productividad.
2. Determinar las razones del buen liderazgo.
Existen dos estilos de comportamientos de los líderes: estilo de liderazgo

centrado en el trabajo, y el estilo de liderazgo en los empleados.
El estilo de liderazgo centrado en el trabajo: cuenta con escalas para medir los
dos comportamientos orientados al trabajo, tiene énfasis en los objetivos y la
facilitación en el trabajo, este estilo se refiere a la medida en que el líder asume la
responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo.
El líder dirige a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas claras,

cumplir con los estándares es una función importante.
El estilo de liderazgo centrado en los empleados:
Tiene escalas para medir dos clases de comportamiento orientados al personal, el

liderazgo de apoyo y facilidades para la interacción, la conducta centrada en el
empleado se refiere a la medida en que el líder se concentra en la satisfacción de
las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones
interpersonales.
El líder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para

cultivar la confianza, apoyo y respeto y al mismo tiempo que busca su bienestar.

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1.3.2. Rejilla del liderazgo.
Esta teoría incluye investigaciones y aportaciones del estilo de liderazgo en que

se muestra un alto interés por la producción ósea los líderes de grupo, esta teoría
propone una adhesión absoluta al interés equilibrado por personas y tareas.
Esta teoría conserva diez principios fundamentales de la conducta humana que

parecen que parecen decisivos para un liderazgo eficaz.
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la

actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la

responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de

excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de

decisiones estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con

conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el

apoyo mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crítica y la

retroalimentación.
Un buen líder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones

concernientes a los empleados y la producción.

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1.3.3. El liderazgo y las principales teorías de la motivación.
Entre la motivación y el liderazgo, entran 3 principales teorías de la motivación

que explican la influencia de la motivación en el comportamiento: la teoría de la
jerarquía de necesidades, la teoría bifactorial, y la teoría de las necesidades
adquiridas.
La teoría de la jerarquía de necesidades: propone que los empleados se

motiven de acuerdo con cinco niveles de necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
La teoría bifactorial: propone que los empleados se motiven por factores de

motivación como motivaciones de orden superior más que por otros factores de
mantenimiento necesidades de orden inferior
La teoría de las necesidades adquiridas: plantea que los empleados se motivan

por su necesidad de logro poder y afiliación.

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1.3.4. Teorías del contenido de la motivación.
Se enfocan en explicar y anticipar el comportamiento con base en las necesidades

de la gente, la motivación se considera un deseo interno de satisfacer una
necesidad.
Con las teorías del contenido de la motivación el líder necesita que las personas
se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga, un
empleado satisfecho tiene un nivel de motivación más elevado y es más
productivo que uno insatisfecho.
1.3.5. Teoría del reforzamiento.
Esta teoría dice que el comportamiento depende de sus consecuencias, en donde

argumenta que tiene una causa externa, en donde lo que controla el
comportamiento son los reforzadores consecuencias que cuando se presentan
después; aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita.
La clave de esta teoría es que ignora factores como los objetivos, las expectativas
y las necesidades, se centra únicamente en lo que le sucede a una persona
cuando lleva a cabo una acción.

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2. Influencia del liderazgo.
La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamiento de otros

con el fin de alcanzar un objetivo, la influencia tiene efecto directo sobre el
desempeño organizacional. El liderazgo es el proceso de la influencia de líderes y
seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio, esta
influencia se da recíprocamente, está en saber cómo dirigir y como desarrollar
destrezas.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, un seguidor puede ser

un administrador o subordinado.
La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su

aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas
mediante el cambio, la influencia es parte importante del liderazgo, la influencia
comprende el poder, la política y la negociación.
2.1 Poder, política, redes y negociación.
Para ascender en un trabajo o en una organización se tendrá que influir en la

gente, para obtener poder, participar en la política organizacional, manejar redes y
negociar con el fin de negociar con el fin de obtener lo que uno desea.

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2.1.1 Poder.
El concepto individual más importante de todas las ciencias sociales quizá sea el
poder. Algunos académicos han destacado la necesidad de concebir el liderazgo
como un fenómeno de poder.
El poder es la influencia potencial del líder sobre sus seguidores, hay dos fuentes
de poder: el que se detenta por posición y el personal.
Poder por posición: Éste proviene de la administración superior y se delega en

forma descendente en la cadena de mando. Por lo tanto, una persona que ocupa
un puesto de administrador tiene una influencia potencial mayor que un empleado
que no lo ocupa.
Poder personal. Éste proviene del seguidor con base en el comportamiento del
líder. Los líderes carismáticos cuentan con poder personal.
Las dos fuentes de poder son relativamente independientes, aunque presentan

ciertas coincidencias. Los buenos líderes se basan menos en el poder del puesto y
más en el poder personal para influir en los demás, y están abiertos a la influencia
de los seguidores que cuentan con poder personal.
El poder legítimo se basa en el poder por posición concedido a quién lo ostenta

por su sitio en la organización.
Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones administrativas,

ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y
castigos.
El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir

en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que
obtener y conservar el control sobre la evaluación del desempeño de los
empleados.

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El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de
lograr sumisión de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar
castigos y negar recompensas, para asegurarse de que los empleados conozcan
las reglas y los castigos.
El poder de referencia, se basa en la relación personal con los demás, hay que
cultivar el don de gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compañeros. El
poder de experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta.
Para convertirse en un experto, tome cursos de capacitación y educativos que
ofrezca la organización y proyecte una imagen personal positiva. El poder por
conexión proviene de la relación con personas influyentes, para hacer un mejor
uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores importantes.
2.1.2 Política organizacional.
Las habilidades políticas son fundamentales para alcanzar los objetivos propios,
gente con poder personal y por posición y con metas admirables que beneficiarían
a la organización ha fracasado por culpa de su ineptitud política, para tener éxito
en la carrera profesional, los consejeros de carrera sugieren el desarrollo de las
habilidades políticas organizacionales.
Hay una relación entre las tácticas de influencia y la política organizacional, se

emplean dentro de los siete tipos de poder, estas tácticas se usan también en la
política organizacional, la habilidad de entender a otros correctamente, causar
primeras impresiones favorables, adaptarse a una amplia diversidad de
situaciones sociales y tener capacidad de convencimiento también afectan las
habilidades políticas organizacionales, la política es el proceso de obtener y usar
el poder.
La política es un medio de intercambio. Como en el caso del poder, la política a

menudo posee una connotación negativa por culpa de quienes abusan del poder
político. Una forma positiva de visualizar la política es darse cuenta de que es
sencillamente un medio de intercambio. Como el dinero, la política no es en sí
Pá gina 17
misma buena ni mala, sino sólo un instrumento para obtener lo que deseamos.
En nuestro sistema económico, el dinero es el medio de intercambio; en una

organización, la política es el medio de intercambio o comportamiento político.
La política y el apoyo se relacionan con la satisfacción en el trabajo, el

compromiso y las intenciones de renovación. Por lo tanto, su forma de conducirse
en la política influirá directamente en usted en estos ámbitos. La red de contactos,
reciprocidad y coaliciones son acciones políticas comunes en las organizaciones.
Para desarrollar destrezas políticas hay que: conocer la cultura organizacional y a

los miembros poderosos, establecer buenas relaciones de trabajo, en especial con
su jefe y ser participante leal y sincero de su equipo. La negociación es un proceso
en el que dos o más partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo, durante el
proceso de negociación pueden utilizarse las tácticas de influencia, poder y
política.
2.1.3. Manejo de redes.
Es el proceso que consiste en establecer relaciones con el fin de socializar y

cabildear, dichas actividades se clasifican en cuatro áreas: administración
tradicional, comunicación, manejo de recursos humanos y manejo de redes. Esta
última contribuye relativamente un poco más que las restantes a la buena marcha
de la administración.
Los administradores exitosos dedican el doble de tiempo al manejo de redes de

conexiones que los administradores promedio, como la formación y el manejo de
redes son tan importantes para el éxito profesional.
La política organizacional, la formación y manejo de redes es importante en la

carrera profesional, el conocimiento y las habilidades técnicas lo ayudarán a llegar
a la administración de bajo nivel, pero las redes y las habilidades sociales
permiten el acceso a la administración de mayor nivel, la formación de redes es un
concepto que suena fácil y tendemos a pensar que se debe dar en un proceso
natural.

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2.1.4. Negociación.
La negociación: Las tácticas de influencia, poder y política se pueden utilizar

durante el proceso de negociación. La negociación es una herramienta importante
en el liderazgo, es uno de los cinco estilos administrativos para la solución de
conflictos, se considera como un proceso en que dos o más partes en conflicto
tratan de llegar a un acuerdo.
El proceso de negociación consta de: el plan, las negociaciones, el aplazamiento y

el acuerdo o desacuerdo, el éxito o fracaso de una negociación a menudo se basa
en la preparación.
La negociación se relaciona con obtener lo que uno desea, fortalece las relaciones
existentes. Para obtener lo que uno quiere debe exponer sus ideas y convencer a
la otra parte de que le dé lo que desea, ambas partes deben percibir la
negociación como una oportunidad para que todos ganen algo y no como una
situación en que unos pierden y otros ganan.
Las habilidades para la negociación se pueden desarrollar, no todos nacen con el

don de la negociación, casi nadie tiene la menor idea de cómo obtener lo que
desea y lo único que hace es exigir y aferrarse a sus ideas, tomarse el tiempo de
aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a
una buena conclusión, seguir los pasos del proceso de negociación le permitirá
desarrollar las habilidades correspondientes.

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.
2.1.5 La ética y la influencia.
La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamientos de

otros con el fin de alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El poder,
la política, la formación y manejo de redes de contactos y la negociación son todas
formas de influencia, cuando se ejerce influencia recuerde que conviene
conducirse conforme a la ética.
El uso del poder no es ético cuando se emplea para promover intereses egoístas a
expensas de terceros, se considera ético cuando se usa para ayudar a alcanzar
objetivos organizacionales y de sus miembros, así como lo que uno desea.
Hablar negativamente de la gente a sus espaldas o traicionarlas suele ser

destructivo a largo plazo, se tiene que enfrentar a otros si cree que incurren en
políticas no éticas y es mejor tratar de resolver los problemas, y si no se puede, o
si lo que sucede no lo afecta en forma directa, acudir a los administradores
superiores para informarles de la conducta no ética puede convertirse en un
recurso obligado.
La ética de decir la verdad o no mentir a la otra parte, es un asunto que hay que
enfrentar en las negociaciones, hay diferencia entre no dar información que no se
ha pedido y mentir a la otra parte. Para ser un buen negociador la otra parte tiene
que confiar en usted.
En la mayoría de las ocasiones, los clientes que repiten operaciones son

fundamentales para el éxito a largo plazo, mentirle a un cliente y perder la relación
de negocios con él puede costar muy caro a largo plazo, ya que se puede perder
todavía más negocios si esta persona le cuenta a otros que usted le mintió.
Cuando influya en otros, trate de usar el enfoque de ética empleado por terceros
interesados creando una situación en que ganen todas las partes afectadas por la
decisión.

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2.2.0 Teorías del liderazgo por contingencia.
La teoría de la contingencia es una clase de la teoría del comportamiento que

demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de
conducir una compañía o de tomar decisiones.
Algunos de los factores que influyen en la teoría del liderazgo por contingencia:
El tamaño de la organización, diferencias entre recursos y actividades

operativas, estrategias y tecnologías que ya son utilizadas.
En esta teoría el éxito del líder está en función de varios factores como
subordinados, tareas y variables del grupo.
Un modelo de liderazgo es un comportamiento que se puede emular o aplicar

en una situación determinada, esta teoría determina si el estilo de liderazgo de
una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación (relación
entre líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde
al estilo del líder para maximizar su desempeño. Los pasos de esta teoría son:
determinar el estilo de liderazgo predominante, determinar si la situación es o
no propicia para dicho estilo de liderazgo, y modificar o no la situación.
Contingencia significa “dependencia”. Para que un líder sea eficaz debe haber
una adecuada correspondencia entre el comportamiento, el estilo del líder, los
seguidores y la situación.
2.2.1 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia.
Según las teorías y modelos de liderazgo por contingencia la situación

determina el mejor estilo del liderazgo por usar, en donde estos modelos
asumen que los líderes pueden cambiar la forma en que se comportan de una
situación a la siguiente.

Pá gina 21
El comportamiento de los líderes efectivos es contingente con las situaciones
de administración que encuentran.
Los modelos de contingencia estudian el liderazgo bajo una nueva perspectiva:

las circunstancias que rodean al proceso de liderazgo y en las que éste se
desarrolla, los estudios sobre el liderazgo, los investigadores se dieron cuenta
de que la predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más
complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el
comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores.
Un líder que tiene éxito en determinado ámbito y circunstancias, no

necesariamente lo tendrá en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ahí
que desde hace más de 30 años otra corriente de investigadores se dedicó a
realizar estudios con el propósito de proponer un Modelo que tomara en cuenta
factores como el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo, su
madurez, el grado en que se requiere la participación y cooperación de los
miembros del grupo, para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la
democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de
los seguidores y las características de la situación.
Cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen

pruebas sorprendentes de que el método de contingencia o situacional como
también se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo estas
Teorías requieren identificar tanto las variables críticas específicas de la
situación que se está analizando, como la relación entre ellas, los rasgos del
líder talentos, habilidades, las conductas o comportamientos de liderazgo y
sus efectos.
Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más
éxito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

Pá gina 22
2.2.2 Teoría y modelo del continuo de liderazgo.
El liderazgo incluye diversos estilos que varían según el grado de libertad que
otorga el líder o gerente a los subordinados. Esta teoría del modelo continuo
reconoce que el estilo que sea apropiado depende del líder, de los seguidores y
de la situación.
Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un gerente se

pueden observar a lo largo de un continuo como:
Las fuerzas que operan en la personalidad del gerente, incluyendo su sistema de

valores, la confianza que tenga en los subordinados, la inclinación hacia estilos de
liderazgo y las sensaciones de seguridad en situaciones de incertidumbre.
Las fuerzas en los subordinados en su disposición en asumir responsabilidades,

sus conocimientos, experiencia y tolerancia de la ambigüedad que afectaran la
conducta del gerente.
Las fuerzas en la situación, tales como los valores y tradiciones de la

organización, la efectividad de los subordinados que trabajan como una unidad, la
naturaleza de un problema y la posibilidad de delegar sin riesgo la autoridad para
manejarlo y la presión del tiempo.

Pá gina 23
2.2.3 Teoría y modelo del liderazgo de camino-meta.
En la actualidad es lo que preside los trabajos de los administradores. La teoría

del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los
estudios de la Ohio State referentes a la consideración de iniciación de estructura.
Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organización.
La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el

camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y
recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.
La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita
el recorrido.
2.2.4 Teoría y modelo del liderazgo normativo.
Esta teoría se considera como un árbol de decisiones impulsadas con el tiempo y

por el desarrollo, que permite que el usuario elija uno de los cinco estilos del
liderazgo, (decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador),
adecuados para la situación.
Esta teoría presenta una secuencia de reglas, para determinar la forma y la

cantidad de participación, que un líder debería aplicar al tomar decisiones de
acuerdo con distintos tipos de circunstancias.
Para usar este modelo normativo uno debe tomar una decisión específica, tener la
autoridad que se requiere para tomarla y tener seguidores potenciales que
participen en el proceso correspondiente.
Las personas que usan este modelo normativo tienen casi el doble de
probabilidades, de tomar buenas decisiones que aquellos que no lo hacen.

Pá gina 24
2.2.5 Integración de las teorías del comportamiento y del liderazgo por
contingencia.
Las teorías del comportamiento tratan de determinar el mejor estilo único de

liderazgo para todas las situaciones, estas teorías contribuyeron a las teorías por
contingencia por sus estilos básicos de liderazgo en donde se usan en los
modelos de liderazgo por contingencia.
La mayor similitud entre estas dos teorías es que todos sus estilos de liderazgo se
basan en los dos mismos conceptos de liderazgo aunque tienen diferente nombre,
en donde la diferencia está en el modelo de liderazgo por contingencia que
identifica las variables de contingencia a partir de las cuales se elige el estilo del
liderazgo del comportamiento más apropiado para una situación dada.
2.2.6 Teoría de los sustitutos del liderazgo.
Esta teoría es una perspectiva que explica las características del seguidor, de la
tarea y de la organización, que elimina o neutraliza la necesidad de un líder. Esta
teoría recomienda que los líderes modifiquen su estilo de modo que les permita
proporcionar recursos que no proporcionaran dada la situación de la organización.
Un sustituto del liderazgo hace que el estilo del liderazgo no sea necesario o que
sea redundante.
Si los líderes disciernen las características de las tareas, los seguidores y las
organizaciones, entonces podrán determinar el estilo que aumenta la probabilidad
de obtener resultados exitosos con su liderazgo.
Los enfoques de contingencia del liderazgo se han centrado en el estilo del líder,
la índole del seguidor y las características de la situación.

Pá gina 25
3 Liderazgo de equipos.
Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma

natural una sintonía interpersonal que predispone a participar de forma activa y
trabajar en equipo.
Si se carece de habilidades sociales los líderes no tendrán las condiciones

precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo. Tampoco serán
conscientes de sus puntos flacos y cometerán frecuentes errores.
Si un líder se mantiene distante y poco presente, cuando hace una advertencia o

transmite un mensaje, tiene un efecto persuasivo inferior al líder que mantiene un
contacto cotidiano con sus subordinados.
Al ejercer el liderazgo se debe intentar sacar el máximo partido de las capacidades

emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado
equipo, con objeto de establecer una buena interrelación.
La importancia del estudio del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad
de análisis de lo organizacional, no reside sólo en que mediante éstos se logra
que la organización sea más eficaz y más competitiva en un entorno turbulento; a
nuestro juicio, la importancia de su estudio radica en que éstos son los elementos
más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y el quehacer
organizacional actual.
El quipo de trabajo se considera como una comunidad de personas que

comparten significados y metas comunes, cuyas acciones son interdependientes
y situadas socio históricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado
por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten de
forma reciproca.

Pá gina 26
3.1. Habilidades para la comunicación, el Coaching y el manejo de conflictos.
La base para el Coaching y el manejo de conflictos es el envió y recepción de

comunicaciones. La importancia de la comunicación en el liderazgo y el proceso
de comunicación consisten en transmitir y recibir mensajes. La comunicación
eficaz es una de las capacidades de los líderes, forma parte de la estrategia del
liderazgo.
3.1.1. Comunicación.
La comunicación es el proceso que consiste en transmitir información y

significado, la verdadera comunicación ocurre cuando todas las partes participan
en el proceso entienden la información.
Los buenos lideres también son buenos comunicadores en donde hay una relación
positiva entre la capacidad de comunicación y el desempeño del líder. Las
habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son el motor de
un buen liderazgo.
El objetivo de la comunicación es que las metas comunes de la comunicación en

las empresas es influir, informar y expresar emociones, también se tiene que
transmitir el mensaje, y verificar si el receptor haya entendido el mensaje.

Pá gina 27
3.1.2. Retroalimentación.
Es el proceso de verificar los mensajes y determinar si se están cumpliendo los

objetivos, donde cada vez que una persona envía o recibe información relacionada
con el trabajo que influye en su desempeño está dando u obteniendo
retroalimentación.
En la retroalimentación se dan y reciben mensajes facilitando el desempeño

laboral y motiva a los empleados para lograr niveles elevados de desempeño. Las
organizaciones preparan a los trabajadores que retroalimenten a los demás en
forma eficaz pues se trata de una parte esencial de la comunicación del liderazgo.
La retroalimentación es esencial para conocer el avance del líder y la organización

en el cumplimiento de sus objetivos, para mejorar el desempeño y salir adelante
en una organización uno debe estar abierto a una retroalimentación comúnmente
llamado critica.
3.1.3. Coaching.
Las habilidades del Coaching aplican para una amplia gama de actividades como
motivación de otros, manejo de quejas de los clientes, superación de la
información negativa o critica, el manejo de conflictos entre las partes.
El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, habilidades y destrezas de los

empleados, el propósito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable
sin denigrar al individuo.

Pá gina 28
3.1.4. Manejo de conflictos.
Las relaciones interpersonales positivas tienen un valor práctico e instrumental en

las organizaciones, en donde las organizaciones que fomentan este tipo de
relaciones disfrutan de una productividad más alta, resolución más rápida de
problema, producción de mejor calidad y menos conflictos.
Un conflicto existe siempre que no está de acuerdo y se opone a otra persona, el

éxito de las organizaciones se funda cuando los trabajadores superan los
conflictos, para que un líder tenga éxito tiene que tener la capacidad de resolver
los conflictos, hacia la tendencia de trabajo en equipo, siendo sensible a las
diferencias culturales para no generar más conflictos.
3.1.5 Modelos del estilo de colaboración en el manejo de conflictos.
En una empresa los buenos líderes promueven la solución a los conflictos y

generan una actitud de colaboración, este modelo plantea el desafío a todos de
aprender y a llevarse bien unos con otros.
Este modelo puede emplearse para cultivar destrezas en el manejo de conflictos,

proporciona un proceso que pueda seguir para iniciar, responder y fungir como
mediador en la solución de una controversia, los mismos pasos para solucionar
eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales, familiares y políticas.

Pá gina 29
3.2. Relaciones Diádicas, seguidores y delegación.
Una diádica es una relación entre un líder y cada seguidor en una unidad de
trabajo. Una teoría diádica es un enfoque del liderazgo que intenta explicar
porque los líderes varían su comportamiento con distintos seguidores. Un buen
liderazgo efectivo consiste en buenas relaciones entre los líderes y los seguidores.
Un seguidor se puede definir como alguien que sigue las opiniones o enseñanzas
de otra persona, una persona que recibe la influencia de un líder, los seguidores
son personas pasivas en la diada construida por el líder y el seguidor.
Los lideres son más visibles que los seguidores; el liderazgo efectivo requiere de
haya seguidores efectivos hacen más que sujetarse a la visión dispuesta por el
líder. Los seguidores competentes son esenciales para el grupo de trabajo de
cualquier líder.
Los seguidores efectivos hacen más que sujetarse a la visión dispuesta por el
líder, y contribuyen a crear dicha visión. Asumen la responsabilidad de cumplir con
su trabajo tomando la iniciativa para resolver problemas cuestionando a los líderes
cuando se cree que están equivocados.
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades

específicas, si no existiera la delegación, una sola persona tendría que hacer todo.
Todas las organizaciones tienen perfectamente establecidas las condiciones de
delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.
Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los
fines concretos de la delegación de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignación de deberes, delegación de autoridad, asignación de responsabilidad y

la creación de confianza.

Pá gina 30
3.2.1. Evolución del enfoque Diádico.
Se han estado desarrollando enfoques basados en las relaciones basados en las

relaciones sobre la teoría del liderazgo, el enfoque diádico se centra en la
heterogeneidad de las relaciones diádicas, argumenta que un solo líder establece
las diferentes relaciones con otros seguidores.
Hay cuatro etapas de la evolución del enfoque diádico que son: la teoría de la
vinculación diádica vertical (VDV), la teoría del intercambio entre líder y
miembro (ILM), la construcción de equipo y la teoría de sistema de redes,
3.2.2. Teoría del intercambio entre líder y miembro.
Esta teoría postula un alto grado de influencia y responsabilidad mutuas entre

líderes y seguidores en donde una relación así llevara a resultados positivos, esta
teoría examina las características de las relaciones como la rotación del personal,
la satisfacción en el puesto, el desempeño, el ambiente de trabajo, el compromiso
y las características de los seguidores.
Los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus
subordinados, estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen
una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable
que reciban privilegios especiales
Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con
sus superiores.
La investigación sobre la teoría y la investigación que la rodea proporcionan

evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados,
que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo
interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y
su satisfacción.

Pá gina 31
3.2.3. La condición del seguidor.
En una empresa o una organización no puede haber líderes sin seguidores, un

seguidor es quien sigue las opiniones o enseñanzas de otra persona. Los buenos
seguidores hacen aportaciones que influyen a los administradores son vitales para
cualquier organización, un buen resultado se puede esperar en una organización
de un liderazgo eficaz, y siempre los buenos lideres cuentan con buenos
seguidores.
Los seguidores competentes y motivados son esenciales para el grupo de trabajo

y el equipo de cualquier líder se desempeñe, los seguidores son parejas pasivas
en la diada constituidas por el líder y le seguidor, hasta que reciben instrucciones
del líder y las proceden sin cuestionarlas.
3.2.4. Delegación.
La delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad,

que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior
jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un
objetivo específico. Delegar es el poder es la capacidad y habilidad para influir en
los individuos y grupos, mediante decisiones.
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada, los derechos tienen que ser acompañados de obligaciones y
objetivos.
La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de
abusos incontrolados. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso
para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada
posible.

Pá gina 32
3.3. Liderazgo de equipo.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los
vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Los equipos en
ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de personas, pueden
intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el
equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o
de enfoque. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan
a cabo, resuelven problemas, conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos
de las organización, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes.
El trabajo de un líder de un equipo consiste en manejar límites externos del

equipo, y facilitar el proceso de equipo. Los líderes de grupo son enlaces de
grandes grupos externos, estos abarcan la gerencia, clientes o proveedores.
Aclara las expectativas de los demás, recaba información del exterior y comparte
esa información con el equipo.
Los líderes de equipo son encargados de la solución de problemas, contribuye y

ayuda al equipo para expresar los problemas y obtener los recursos necesarios
para resolverlo. Los líderes son capacitadores, definen expectativas y roles,
enseñan y ofrecen apoyo ayudando a los integrantes del equipo para mantener un
buen desempeño en su trabajo.
3.3.1. El uso de equipo en las organizaciones.
Una organización está formada de equipos que coordinan su trabajo directamente

con los clientes para lograr las metas en la organización. El trabajo en equipo
siempre funciona bien mediante la formación de una cultura de apoyo se enfoque
en la colaboración del equipo.
El trabajo en equipo en las organizaciones implica el desarrollo y el fomento de un

espíritu de cooperación entre los miembros de los grupos con objetivos comunes,
por medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos tales como la
gestión de los conflictos, la solución de problemas, el establecimiento de metas,
maximizar los recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo
aprenden a trabajar juntos de manera más eficaz y productiva.

Pá gina 33
3.3.2. Características de los equipos efectivos.
Todo equipo efectivo tiene un propósito claro, actos definidos para llegar a la
meta o el objetivo. Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos
equipos dentro de la organización, están dirigidas hacia cuatro áreas de una
importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organización.
Hay comunicación abierta entre ellos, en la toma de decisiones se hacen por

medio de un consenso nunca por votaciones, también el equipo se detiene
periódicamente para examinar lo bien que está funcionando.
En el equipo debe haber un trabajo equitativo, sin desacuerdo, los miembros

emplean la participación, el liderazgo compartido y la autoevaluación.
3.3.3. Tipos de equipos.
Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir información y

tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y
eficacia.
Por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan
intensamente, en un objetivo común y específico, con la responsabilidad individual
y mutua,
Todos los equipos realizan tareas específicas y una diversidad de cosas, diseñar
productos, proporcionar algún servicio, negociar acuerdos, etc.
Las cuatro clases más comunes de equipos son: equipo para la solución de
problemas, equipo de trabajo auto dirigido, equipo interfuncionales, y equipos
virtuales.

Pá gina 34
Equipo para resolver problemas:
Este es un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o área funcional

que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver
problemas específicos.
Equipo de trabajo auto dirigido
Este equipo opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o

segmento de trabajo.
Equipos interfuncionales
Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que

trabajan juntos en diferentes tareas.
Equipos virtuales.
Este equipo utiliza la tecnología de cómputo para vincular miembros físicamente

dispersos con el fin de lograr un objetivo común.
3.3.4. Creatividad del equipo.
La creatividad de las personas son aspectos positivos para el mejoramiento del

ámbito laboral del equipo de trabajo, y el ahorro de tiempo.
Para el proceso de la resolución de problemas se pueden enfrentar obstáculos

importantes, es donde se usa la creatividad que es un factor importante para
resolverlos. Los líderes deben fomentar la creatividad en el equipo de trabajo
fomentando la libre expresión de ideas, donde se recompense los esfuerzos de
los miembros por ser innovador aportando nuevas ideas y estas se escuchen con
interés.
El líder debe ayudar a fomentar el desarrollo de esas ideas, y el resto del equipo
deberá de ayudar con preguntas, y sugerencias para prestar su apoyo y animarlo
para así continuar pensando en forma creativa.

Pá gina 35
La creatividad es una variable que puede ser identificada como un proceso, como
un producto, o como una característica de la personalidad, existe un buen número
de herramientas, técnicas o estrategias que desarrollan la creatividad.
Los integrantes deben tener la posibilidad de decir sus ideas con seguridad,
aunque no sean del todo precisas y para ello debemos crear las condiciones,
escuchando, sin hacer críticas.
Un buen equipo necesita tener creatividad que es como una fortaleza

insustituible, los resultados esta en generar un buen equipo de trabajo desde el
punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas,
flexibilidad. El equipo entusiasma, transforma y genera la intención creativa que
ningún otro estímulo puede crear.
Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan desafiantes

que individualmente jamás hubiere emprendido.
3.3.5. Toma de decisiones en equipo.
La toma de decisiones en una organización es importante, mas si realmente se

quiere trabajar en equipo. Se debe empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Las decisiones son como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada

selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde.
La toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace

con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos. Esta toma de decisiones implica definir el problema,
recopilar información, generar alternativas, y decidir qué hacer.

Pá gina 36
3.3.6. Habilidades de liderazgo en reuniones.
Las habilidades del liderazgo son muy importantes ya que es un componente que
favorece al líder para que compartan conocimientos y habilidades grupales que
favorezcan su participación en el grupo y entre los miembros.
Mediante las reuniones de trabajo se pueden ver los diferentes puntos de vista,
avances, las actividades y planes definiendo objetivos, para abordar nuevas
situaciones y resolver problemas en un futuro.
En las reuniones suponen un reto personal, ya que se deben poner en práctica las
habilidades y competencias, se afrontan en base a la experiencia, a la capacidad
social con bastante paciencia, en donde su aplicación diaria será en el lugar de
trabajo donde se refuerza lo aprendido.
3.4. Dirección de equipos autoadministrados.
En las organizaciones existen muchas clases de equipos, en donde primero se

diseña un equipo que es el primer paso para cualquier proyecto de equipo y
generalmente es responsabilidad e un gerente o líder de equipo.
En los equipos autoadministrados están constituidos por integrantes de

departamento o unidades diferentes de una organización a quienes se les confiere
autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de
lograr los objetivos del conjunto, el equipo entero participa en el diseño, el diseño
de equipo implica formular metas por lograr, definir tareas para realizarlas e
identificar el personal necesario para ello,

Pá gina 37
3.4.1. Entendiendo la autoadministración.
En las organizaciones se requiere de individuos integrales, que no solo sean

grandes a nivel de conocimientos sino también grandes a nivel personal y de
destrezas o habilidades que posea.
La autoadministración requiere que un individuo maneje deliberadamente

estímulos, procesos internos y respuestas, para lograr resultados de
comportamiento personal. Los procesos básicos involucran la observación del
comportamiento propio, su comparación con la norma y el premiarse a uno mismo
si el comportamiento satisface la norma.
Para poder formar parte de este grupo, cada uno debe hacer un autoanálisis
detectando sus fortalezas y debilidades, y de acuerdo a este análisis reforzar las
cosas para las que se es bueno. De esta manera se puede dar una garantía de
estar realizando lo que mejor podemos hacer, permitiendo un crecimiento personal
y de todas las esferas de la dimensión humana, pues mientras se realice bien lo
que me gusta y en lo que me siento cómodo los resultados no tiene otra opción
que ser los mejores.
3.4.2. Equipos autoadministrados efectivos.
Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan

juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un
resultado definido.
Los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la

tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se
encuentra a gusto con estas ideas.
Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad,

satisfacción del cliente al igual que compromiso del personal

Pá gina 38
3.4.3. Etapas de crecimiento del equipo y el liderazgo.
El líder es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma

parte. Las etapas identificadas para representar la tendencia general del
crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando por ciclos repetidos, pero
en estas son de forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos primarios que
enfrentan los miembros del equipo.
Etapas
1. Formación: Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la

orientación hacia sus metas y procedimientos, la cantidad de información y
la manera son cruciales para el desarrollo del equipo de trabajo.
2. Problemas: Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos
competitivos o de tensión, al principio implica resistencia e impaciencia al
progreso.
3. Normalización: En esta etapa los miembros se vuelven cada vez más
positivos respecto al equipo, a los otros miembros como individuos y a lo
que está haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a
desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso, donde los
problemas se resuelven atreves de la cooperación y la comunicación
abierta.
4. Desempeño: Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre sí, y
están enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se alientan
dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser reprimidos por el
equipo. El liderazgo es flexible y puede cambiar entre los miembros en
función de quien es más capaz de resolver un problema en particular.

Pá gina 39
3.4.4. El papel cambiante del liderazgo en los equipos autoadministrados.
Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas

que por sí mismos no podrían resolver, los equipos pueden llevar a cabo una
diversidad de actividades de solución de problemas, como el desarrollo de un
diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir
oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas
y llevar control de la eficacia de las soluciones.
El papel cambiante del liderazgo en los equipos autoadministrados tienen las

siguientes características:
El líder o gerente da autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de

liderazgo con los miembros del equipo, planeando, controlando y mejorando sus
propios procesos de trabajo.
Dejan que los miembros establezcan sus propias metas e inspeccionan su propio
trabajo, a menudo los líderes crean sus propios programas y revisan su
desempeño como grupo.
Cuando este papel de líder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la
responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios, mejorando para el bien
propio y de la organización.

Pá gina 40
4 El liderazgo organizacional.
El liderazgo en una empresa es muy importante porque con él se tiene la

capacidad de para guiar y dirigir
El liderazgo organizacional es importante para el desarrollo satisfactorio de las

empresas, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda
organización, donde estos recursos son los líderes, esta se extiende también a
las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano
capaz de transformar las ideas en realidades.
4.1. El liderazgo carismático y el liderazgo transformacional.
Con estas teorías los líderes representan un nuevo tipo de liderazgo, que puede
encauzar a las organizaciones, están relacionadas con los efectos que tiene el
líder con los seguidores, así como las relaciones entre ambos.
Estas dos tipos de teorías se enfocan en el líder, que tienen efectos

extraordinarios en sus seguidores, y en los sistemas sociales, culturales,
económicos y político.
Estos dos tipos de grupo los lideres consiguen que los seguidores, dejen enfocar
sus necesidad, aspiraciones, valores y en función de sus propios interés,

Pá gina 41
4.1.1. Carisma.
La palabra carisma significa “don de inspiración divina”, tiene una gran relación en
las organizaciones con el liderazgo. El carisma es una forma de influencia que se
basa en la percepción de los seguidores de que el líder posee un don divino o
cualidades sobrenaturales.
Con el líder el carisma se define como relación social entre el líder y el seguidor en
la que el líder presenta ideas revolucionarias, imágenes que llevan más allá de lo
inmediato o lo razonable, mientras que el seguidor acepta este curso de acción,
porque acepta las cualidades del líder.
4.1.2. Liderazgo carismático.
Se define como los efectos que tiene el líder sobre los seguidores, donde el
carisma es resultado de la situación o clima social que enfrenta el líder con las
cualidades extraordinarias.
Los líderes carismáticos transmiten su confianza en sí mismos, así como sus

convicciones y dedicación con el fin de dar credibilidad a la causa que defienden, y
tienden a modelar sus valores y creencias que desean que adopten sus
seguidores. Son buenos estrategas, entendiendo la necesidad de evaluar recursos
y restricciones ambientales que puedan afectar la capacidad de todos para
efectuar grandes cambios en sus organizaciones.
El liderazgo carismático tiene una característica importante que son las

atribuciones de los seguidores acerca de las características de los líderes y
seguidores y sus efectos.
Se describe la relación entre el líder carismático y sus seguidores como

emocionales, donde implican sentimientos de cumplimiento y satisfacción
derivada de las actividades, metas que se consideran valiosas y valores positivos
acerca de la vida, se puede comparar un líder carismático y un seguidor como
maestro y alumno.

Pá gina 42
4.1.3. Liderazgo transformacional.
Se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus

características personales, y en sus relaciones con los seguidores. Estos líderes
mueven y cambian las cosas comunicando a los seguidores aprovechando los
más altos ideales y motivos de una visión futura para el bienestar de la
organización.
Los seguidores respetan, admiran y confían en un líder transformacional, en la

visión del líder respecto a la organización, en donde están dispuestos a realizar un
esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales.
Este líder influye en lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los
intereses colectivos, estos líderes tienden a ganarse la confianza de los
seguidores, para crear un fuerte compromiso y llegar a la misión deseada.
El líder transformacional sirve para transforma los valores, creencias y actitudes

básicas de los seguidores con una visión convincente de lo que podría ser una
nueva organización, de manera que estén dispuestos a desempeñarse mas allá
de los niveles mínimos especificados en la organización.
4.1.4. Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio.
Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidores

para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la organización.
En el liderazgo de apoyo y de servicio, el líder trata menos de dirigir o controlar y

se concentra en los seguidores a su labor, representando un cambio en el
paradigma del liderazgo hacia los seguidores.

Pá gina 43
El liderazgo de apoyo es un estilo enfocado en el empleado, que delega
autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo.
El liderazgo de servicio es donde trasciende el interés personal para resolver las

necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente.
4.2. El liderazgo estratégico, el manejo de la crisis y el cambio.
En el proceso de la adaptación entre las organizaciones y su ambiente fluye de

manera importante en la interpretación en el entorno. Los cambios ambientales
desempeñan un pale importante en las acciones que los lideres estratégicos
emprenden un futuro para permanecer competitivos.
Un cambio en una empresa es impulsado por una crisis, un incidente inesperado

con importantes consecuencias negativas.
4.2.1. Liderazgo estratégico.
El liderazgo estratégico es el proceso de ofrecer la dirección y la inspiración

necesaria para crear e implementar una visión, una misión, y las estrategias para
lograr y respaldar los objetivos organizacionales.
Las organizaciones con un buen liderazgo estratégico adoptan un enfoque

correcto, que cuenten con un equipo fuerte, comprometido y que esté dispuesto a
apoyar, que identifiquen y centren metas desarrollando sus capacidades teniendo
excelente resultados con los clientes y consumidores.

Pá gina 44
Los buenos líderes estrategas tienen principalmente cuatro responsabilidades que
son:
1. Conceptualizar la visión, misión y valores medulares de la organización.

2. Supervisar la formulación de objetivos, estrategias y políticas que
traduzcan la visión en decisiones de negocios.
3. Crear un ambiente y cultura para el aprendizaje organizacional e
intercambio mutuo entre individuos y grupos.
4. Servir como apoyo y modelo de función para el resto.
El liderazgo estratégico se asegura de que el proceso administrativo se realice con

éxito y lleve los resultados deseados a la organización.
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones empleadas

para formular e implementar estrategias específicas para lograr una
correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente
para enfrentar a la competencia de modo que se alcancen a lograr las metas
organizacionales.
4.2.2. Liderazgo en la crisis.
La gente busca líderes que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad,

confianza y un sentido de control, durante una crisis y después de ella. La crisis es
un tiempo o estado de cosas inestables o cruciales en que exista la amenaza de
un cambio decisivo, en el que hay una posibilidad clara de un resultado altamente
indeseable.
La planeación previa a la crisis en donde en las organizaciones hay factores y

tendencia de emergencia en el entorno actual en los negocios, que subrayan la
importancia de contar con un plan de crisis en operación antes de que suceda. En
la evaluación de riesgos con el plan estratégico de una organización le permite
alinear las capacidades internas con las oportunidades externas.
La evaluación de la crisis es una herramienta que se utiliza comúnmente en la

planeación de la crisis.

Pá gina 45
La evaluación de riesgos constituye la base para una gestión eficaz de la
seguridad y la salud, así como la clave para reducir la siniestralidad laboral y las
enfermedades profesionales. Si se aplica de manera adecuada, la evaluación
puede mejorar la seguridad y la salud en los lugares de trabajo y el rendimiento de
las empresas en general
En la evaluación de riegos de la crisis en su proceso existen cinco pasos:
1.- identificación de los riesgos
Para cada riesgo es importante aclarar quién puede resultar dañado; así será más
fácil establecer la mejor manera de hacerle frente a terceros no pertenecientes a la
empresa pueden encontrarse asimismo en situación de riesgo.
Puntos para identificar cuáles son los riesgos:
Recorrer el lugar de trabajo y examinar lo que podría causar daños; consultar a los
trabajadores y a sus representantes sobre los problemas con que se han
encontrado; considerar los riesgos para la salud a largo plazo, como los niveles
elevados de ruido o la exposición a sustancias nocivas, así como otros más
complejos o menos obvios, como los factores psicosociales o los riesgos
asociados a la organización del trabajo; examinar el historial de accidentes y
enfermedades de la empresa; recabar información de otras fuentes, como
manuales de instrucciones y fichas técnicas de fabricantes y proveedores.
2.-evaluacion y jerarquización
La evaluación del riesgo derivado del trabajo, tarea que puede abordarse
considerando, la probabilidad de que un determinado peligro cause daños; la
gravedad probable del daño en cuestión; la frecuencia con que se ven expuestos
los trabajadores.
Un proceso sencillo, basado en el sentido común y que no exige destrezas

especializadas ni técnicas complejas, puede bastar para numerosos riesgos y
actividades laborales, incluyen entre estas las actividades con niveles bajos de
riesgos y los lugares de trabajo en los que los riesgos son bien conocidos o se
encuentran perfectamente identificados y en los que se dispone de los medios de
control adecuados. Terminada esta tarea, debe asignarse una prioridad a los
riesgos y abordarlos en el orden fijado.

Pá gina 46
3.- Planificación de las medidas preventivas necesarias
Consiste en decidir el modo de eliminar o controlar los riesgos. En esta fase debe
considerarse:
Si es posible eliminar el riesgo; en caso contrario, cómo puede controlarse de

manera que no comprometa la seguridad ni la salud de las personas expuestas. Al
prevenir y controlar los riesgos, han de tenerse en cuenta los siguientes principios
generales de prevención:
Evitar los riesgos; sustituir los factores peligrosos por otros que no lo sean, o que
lo sean menos; combatir los riesgos en su origen; adoptar medidas que
antepongan la protección colectiva a la individual, controlar la exposición a humos
mediante sistemas de ventilación y extracción localizada, no mediante mascarillas
individuales; adaptarse al progreso técnico y a los cambios en la información;
procurar la mejora del nivel de protección.
4.- Adopción de las medidas
Consiste en la adopción de las medidas preventivas y de protección. Es

importante procurar la participación en este proceso de los trabajadores y de sus
representantes.
Una ejecución eficaz requiere la elaboración de un plan en el que se

Especifiquen:
Las medidas que se van a aplicar; quién hace qué y cuándo; en qué plazo ha de
completarse. Es fundamental que se dé prioridad a todas las tareas de eliminación
o prevención de riesgos.

Pá gina 47
5.- Seguimiento y revisión
No debe descuidarse tampoco la realización de controles periódicos para

comprobar que las medidas de prevención y protección funcionan o se aplican, y
para detectar nuevos problemas.
La evaluación de riesgos ha de revisarse periódicamente, dependiendo de la

naturaleza de estos, de la probabilidad de un cambio en la actividad laboral o de
las conclusiones de la investigación de un accidente o incidente. La evaluación de
riesgos no es algo que se haga de una vez para siempre.
4.2.3. Dirección del cambio.
El liderazgo es el proceso de influir en los seguidores para que logren sus

objetivos organizacionales mediante el cambio, se define un cambio
organizacional como las actividades relacionadas con la planeación, diseño,
implementación, y normalización de herramientas, procedimientos rutinas,
procesos o sistema en que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma
diferente.
Todo cambio incluye mejora en los procesos de estructuración, adquisición de

negocios, y expansión hacia una nueva tecnología y nueva cultura organizacional.
La resistencia al cambio no es más que una respuesta natural de las personas que
desean proteger su interés personal en la organización. El cambio significa
aprender nuevas formas de hacer las cosas.
Las razones de las resistencias del cambio son:
Amenaza al interés personal, incertidumbre, falta de confianza en que se pueda

lograr el cambio, falta de convicción, desconfianza en el liderazgo, amenaza a los
valores personales, y temor de ser manipulado.

Pá gina 48
4.3. Liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y la
organización que aprende.
4.3.1 Cultura de alto desempeño.
Estos procesos sirven como base para las expectativas de los modelos que
guían la conducta, y se arraigan en la forma en que la organización realiza
negocios, donde se comparten con jefes y subordinados, un conjunto de
significados, principios, valores y creencias compartidas por los miembros de la
organización que dan a ésta una identidad propia y determinan la conducta
peculiar de los individuos que la forman y la de la propia institución.
La cultura de una organización viene a ser el conjunto de conocimientos,

normas, prácticas, políticas, proyectos, motivación, valores, hábitos, actitudes,
misión y visión, la que se manifiesta a través de sus integrantes y en todas las
funciones, por lo que esta cultura organizacional no es otra cosa que su “forma
de comportamiento”, que es la que la distingue y le puede asegurar o no el
éxito. Al lado de la cultura organizacional se encuentran la cultura de alto
desempeño o rendimiento y la cultura cooperativa, como elementos esenciales
para generar el cambio hacia el desarrollo y fortalecimiento institucional.
4.3.2. Liderazgo basado en los valores.
Los valores son creencias, principios intrínsecos que proporcionan un

encuadre ético a la organización y al negocio, agregando que los valores
comunican un sentido de respeto al orden establecido, reflejan que lo que se
hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o
mercantilistas.

Pá gina 49
El éxito representa una importancia fundamental en cualquier tipo de escenario
en donde durante el tiempo que se esté ocupando una posición de lideranza se
logren los resultados establecidos.
Pero además se requieren las fases filosóficas de exigencia vitales de la

moralidad tanto en la vida personal, como pública. Con el convencimiento que
sin el carácter moral, un líder carece de valor y se torna peligroso.
Un líder tiene que tener en cuenta los valores para llevar a la organización al
éxito.
4.3.3. Cambio demográfico y diversidad.
Los cambios demográficos son solo cambios a mayor escala de organización

como restructuración o cambio de planes en la elaboración de proyectos que
lleven a la empresa al éxito.
La diversidad es una realidad de la vida en el mundo actual y que los lideres

pueden hacer cambios en las organizaciones para estar al dia.las
organizaciones operan cada vez más globalizado y eso significa que tiene que
tratar con la diversidad en un ámbito más amplio.
Además ayuda a las organizaciones a tener mejores relaciones con los

clientes, y a desarrollar el desempeño y potencial de los empleados.
La diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente, gestionar

la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definición que
hacemos de los procesos básicos de gestión de personas en las empresas.

Pá gina 50
4.3.4. La organización que aprende y su cultura.
Una organización que aprende facilita el aprendizaje de todos sus miembros,

continuamente se transforma a sí misma y resalta el valor del aprendizaje como la
base fundamental de la organización. El desarrollo de la organización se basa en
el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas e
ideas de hacer a la institución en la que trabajan.
Comparte con las estrategias de innovación y mejora de los centros escolares un

conjunto de principios: Visión sistémica del cambio, Relevancia de la
autoevaluación como base del proceso de mejora, importancia de crear normas de
mejora continua, Trabajar de modo conjunto, Aprender en el proceso de trabajo,
Relevancia de los procesos de planificación y evaluación, o un liderazgo que
conjunte visión y acciones.

Pá gina 51

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1.1 ¿Qué es un líder?

Las funciones del liderazgo son planificar, organizar, gestionar, asesorar,

El líder delega funciones y responsabilidades a cada persona en particular, con el

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

Una manera de clasificar la teoría y las investigaciones del liderazgo es mediante

Análisis Individual, Análisis Grupal, Análisis Organizacional.

En el análisis individual se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus

El análisis grupal se concentra en la relación entre el líder y sus seguidores en

El análisis organizacional se concentra en la organización, se le conoce como

1.1.3 Paradigmas de la teoría de liderazgo.

Una teoría de un liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado con el

El paradigma es el planteamiento compartido que representa una forma

Existen cuatro clasificaciones principales de la teoría del liderazgo: que incluyen

El paradigma de la teoría de rasgos:

Esta teoría intenta determinar características distintivas que expliquen la eficacia

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg, buscan formas de clasificar el

Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos líderes y el de

El paradigma por contingencia:

Se le llama teorías universales, ya que aplican para todas las situaciones.

Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en función del líder, los

Características de los seguidores.

El paradigma de la teoría integral del liderazgo:

Esta teoría trata de combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y de

Se busca explicar porque los seguidores de algunos líderes se muestran

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

La ética es el conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo que es y

Un buen comportamiento se considera ético y una conducta errónea constituye

1.2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.

Es importante conocer la personalidad de las personas, pues estas influyen en el

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

La emocionalidad: dentro de esta dimensión se incluyen los rasgos de liderazgo

El ajuste: comprende rasgos como la estabilidad emocional, se sitúa en un

Comprende rasgos relacionados con la disposición de cambiar y probar cosas

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

Son características propias de los buenos líderes y es de aplicación universal.los

El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los

El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensión emocional del

La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros

La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos

La sensibilidad hacia los demás: considera a los integrantes de un grupo como

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

La confianza en sí mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios,

El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una

La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la

La estabilidad: Una de las cualidades más complejas de desarrollar para un líder

Gobierno del Estado de Puebla 2005-2011

Los líderes tienen rasgos específicos de personalidad importantes, en la teoría de

La teoría de la motivación de logro:

Trata de explicar y predecir el comportamiento, el desempeño con base en la

Es aquel interés inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos

Es la necesidad inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones de

Es el interés inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales

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La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa,

Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable

La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompañada de un orden

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1.3. Comportamiento y motivación en el liderazgo.

La motivación influye en el comportamiento cuando se busca un resultado, para

Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento, entender las necesidades

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El comportamiento del líder actualmente es común hablar de estilos de liderazgo,