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ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
Docentes
Norberto Martinez Delfa
Ariel Secondo
Alumnos
Cecilia De Michele
Vanesa Haberkorn
Mauro Martelossi
Natalia Perren
Julio 2010
Índice
Presentación 7
Esquema de trabajo 8
Aclaraciones preliminares 9
3
Competidores 79
Análisis de los competidores 85
Imagen proyectada 86
Demanda 93
Evolución 95
Composición por sexo 96
Composición por edad 97
Composición según lugar de derivación 98
Características socioeconómicas 100
Satisfacción con el sistema de salud 100
Factores críticos de suceso 102
ESTRUCTURA 103
Misión y Visión 105
Misión 106
Funciones 108
Visión 108
Estructura organizativa 111
Ápice estratégico 113
Esquema de toma de decisiones 114
Recursos humanos 117
Infraestructura, componentes físicos y tecnología 121
Cultura 127
Artefactos culturales 127
Valores 128
Actitudes organizacionales 131
Redes 133
Competencias distintivas 135
4
Descripción del proceso 149
Ventajas 156
Desventajas 156
Conclusión 162
Síntesis de análisis microambiental 163
Matriz de fortalezas / debilidades 165
ANEXOS 187
I - Registro de observaciones directas 189
II - Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini 195
III - Empleados de planta del CEMAR 211
IV - Encuesta de imagen y satisfacción de los usuarios del CEMAR 215
V - “Reforma en el modelo de Atención en el sistema
Público de Salud: la experiencia en el Municipio de Rosario.
Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización
de servicios y su articulación en red de cuidados progresivos” 221
VI - Centros de Atención Primaria – Municipalidad de Rosario 233
VII - Organigrama de Secretaría de Salud Pública de la
Municipalidad de Rosario 235
VIII - Entrevista a la Coordinadora de Atención al
Ciudadano del CEMAR, Patricia Bracamonte. 236
FUENTES 241
Fuentes bibliográficas 243
Sitios webs 247
Otras fuentes 246
5
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Presentación
La estructura edilicia del CEMAR tiene lugar en el espacio donde se encontraba una
obra destinada a Asistencia Pública, abandonada y paralizada por casi 40 años,
denominada popularmente “Monumento al pozo”. En 1999, durante la intendencia de
Hermes Binner se inaugura el CEMAR, con una imagen sustancialmente diferente
respecto de otros efectores de salud y un discurso público vinculado a un nuevo
esquema de gestión de la salud.
7
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Esquema de trabajo
Este trabajo tiene como objeto de estudio al CEMAR como organización. El desarrollo
de la investigación se orienta a brindar herramientas a la propia organización, a partir
de la detección de oportunidades de mejora que surgieron al calor de un diagnóstico
amplio y a la vez profundo.
8
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Aclaraciones preliminares
Durante el largo proceso en el que se desarrolló este trabajo, con recurrencia surgió
en nosotros la necesidad práctica de tomar una serie de determinaciones
conceptuales ya que las mismas revestían cierta implicancia para el análisis. Nos
resultó necesario tomar algunas definiciones, que hemos decidido volcarlas aquí con
el fin de explicitarlas.
1. Salud
Respecto del concepto de salud, nos hemos guiado por la Constitución de la
Organización Mundial de la Salud, que define la salud como “un estado de completo
9
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Desde una perspectiva de la salud como derecho humano, se imponen tres niveles de
obligaciones al Estado:
1
En la Introducción al título “Sistema de Producto”, nos referiremos puntualmente a la noción
de servicio. Ver página 139.
2
Art 12 . 1) “Los Estados Partes en el presente Pacto reconocen el derecho de toda persona al
disfrute del más alto nivel posible de salud física y mental”
3
Además, dentro de los nuevos derechos y garantías, la Constitución Nacional se expresa en
torno a los consumidores y usuarios en lo relativo a su derecho a la protección de la salud (art.
42).
4
ARIZA CLERICI, Rodolfo, El derecho a la Salud en la Corte Suprema de Justicia de la Nación
[en línea], en Red Internacional para los Derechos Económicos, Sociales y Culturales
[consultada el 13 de diciembre de 2009]. Disponible en web: <http://www.escr-
net.org/caselaw_more/caselaw_more_show.htm?parent_id=404808&attribLang_id=13441>
10
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Con esta aclaración nuestra intención es reconocer la fuente jurídica a partir de la cual
la garantía y tutela del derecho a la salud corresponde al Estado. A la vez constituye
un punto de partida del análisis: la trascendencia de la función que cumple el CEMAR
en la prestación de sus servicios, y la irrenunciabilidad a los mismos a partir de la
noción de progresividad que se impone a nivel de los derechos sociales5.
5
La progresividad hace referencia a la obligación del Estado de mejorar las condiciones de
goce y ejercicio de los derechos sociales, dentro de sus posibilidades técnicas y
presupuestarias.
6
OSZLAK, Oscar, Estado y sociedad: ¿nuevas regalas de juego?, Revista Reforma y
Democracia Nº 9, CLAD, Caracas, 1997.
11
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Por otra parte, en algunas ocasiones nos referiremos a los destinatarios de los
servicios como clientes. Este concepto, adoptado de la ciencia económica y
empresarial, es incorporado en este análisis organizacional de tipo sistémico, ya que
nos ilumina la noción de satisfacción, a la vez que nos permite reconocer tanto al
cliente externo a la organización, como al cliente interno (situado en los procesos
intraorganizacionales).
7
OSZLAK, Oscar, El mito del estado mínimo: una década de reforma estatal en
argentina,trabajo presentado al IV Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado
y de la Administración Pública, Santo Domingo, 2000.
12
PRIMERA PARTE
ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
13
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Introducción
15
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
16
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En general, hoy existe consenso tanto entre sanitaristas y decisores políticos de los
diferentes niveles, que la atención primaria debe ser la prioridad, entendiendo a ésta
como “una estrategia que concibe integralmente los problemas de salud – enfermedad
y de atención de las personas y el conjunto social. No sólo provee servicios de salud,
sino que afronta las causas últimas (sociales, económicas y políticas) de la ausencia
sanitaria. En su visión integra la asistencia, la prevención de enfermedades, la
promoción de la salud y la rehabilitación.”9 Se asume así, tanto a nivel internacional
como en el nivel nacional y las jurisdicciones subnacionales que la salud no se vincula
estrictamente con la enfermedad y su tratamiento, sino que es un concepto complejo
que responde a múltiples condicionamientos (sociales, económicos, culturales,
ambientales, etc.), a los que su abordaje debe estar atento.
8
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud
Provincia de Santa Fe, Gobierno de la Provincia de Santa Fe, Santa Fe, enero 2009.
9
Atención Primaria de la Salud [en línea], en web argentina.gov.ar [consultada el 15 de julio de
2009]. Disponible en web: <http://www.argentina.gov.ar/argentina/portal/paginas.dhtml?
pagina=113>
17
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Asimismo, dicho plan buscaba generar que la imagen objetivo de los gobiernos
municipales no solo se limitara a garantizar el acceso a la salud, sino que también
pretendiera alcanzar progresivamente las metas de un municipio saludable, integrando
las políticas de salud con las de ambiente y desarrollo sustentable.
Si bien el Plan Federal se pretendía desarrollar entre los años 2004 y 2007, las
concepciones de modelo sanitario que allí se asientan son las imperantes hoy en día,
tanto a nivel nacional como en el caso de la provincia de Santa Fe y la ciudad de
Rosario.
10
Ocaña reconoció que en 2007 creció la mortalidad infantil, diario La Nación, Buenos Aires, 12
de agosto de 2008.
18
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
11
JIMÉNEZ, Carlos Andrés, El papel de la gestión local en salud orientada a combatir las
desigualdades: el caso de la Municipalidad de Rosario, 4° Congreso Nacional de Políticas
Sociales, Santa Fe, noviembre de 2008.
19
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• capacitación al personal
• desarrollo de la investigación
Bajo un fuerte impulso y gracias a las sucesivas victorias electorales del oficialismo en
la ciudad, las políticas de salud continuaron su desarrollo y se convirtieron en un ícono
de innovación en la gestión pública local y regional.
12
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
20
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 1
Proporción de consultas médicas por departamento.
Provincia de Santa Fe – Año 2006
21
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 2
Mapa de Nodos de la Provincia de Santa Fe
Bajo el nombre “Los Objetivos del Milenio” se entienden a los ocho Objetivos de
Desarrollo del Milenio a alcanzar en el año 2015, compromiso que asumieron los
países en Asamblea General de las Naciones Unidas en septiembre de 2000. A estos
ocho objetivos, nuestro país agregó un objetivo más vinculado al “trabajo decente”.
13
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
22
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
“De los nueve Objetivos del Milenio que se planteó la República Argentina para
cumplir en 2015, tres están directamente vinculados a la salud, estos son: el Objetivo
5, que busca reducir la mortalidad infantil, el 6 que se propone mejorar la salud
materna, y el 7, que tiene como fin combatir el VIH, la tuberculosis y el Chagas. En
tanto que muchos de los otros objetivos están relacionados de manera indirecta,
aunque a veces muy cercana, con la salud”.15
Desde el mes de junio del 2001 la ciudad de Rosario integra la red de municipios
saludables16. Esta red, impulsada por la Organización Panamericana de la Salud,
tiene la misión de fortalecer las actividades de promoción de la salud a nivel local,
siendo sus principales propósitos: promover el diálogo, compartir conocimientos y
experiencias, y fomentar la colaboración activa entre municipios y países.
14
Ver sitio web: Objetivos de desarrollo del Milenio – Argentina
www.politicassociales.gov.ar/odm/
15
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
16
Rosario, municipio saludable [en línea], sitio de Municipalidad de Rosario [consultado el 6 de
agosto de 2009]. Disponible en la web: <www.rosario.gov.ar/munisalud/>
23
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
24
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Ambiente socioeconómico
Modelo de acumulación
Es fundamental explicar brevemente las causas que provocaron el quiebre, en el 2001,
del modelo neoliberal aplicado en la Argentina desde 1990. Los sucesos del 19 y 20 de
diciembre (con un estado de asamblea permanente, la gente en la calle y saqueos)
fueron consecuencia de una crisis inédita desde la vuelta de la democracia en 1983.
En el 2001, el Estado asume un nuevo rol, poniendo fin al mercado como único
regulador de las relaciones entre el capital y el trabajo, después de diez años de
imposición de los lineamientos del Consenso de Washington y de políticas
neoliberales.
Desde esta perspectiva se revisa “el papel que juega el Estado por medio de políticas
económicas frente al libre mercado, teniendo en cuenta que éste último fue
reivindicado como eje fundamental del orden público –tanto en el ámbito nacional
como internacional- desde los ’80 y a la par del avance de la globalización”17.
17
BASUALDO, Ernesto Marcelo, Una mirada sobre el contexto económico nacional y el rol del
Estado del 2000 en adelante, en Hologramática, Revista Académica de Facultad de Ciencias
Social UNLZ,Número 11, VIII, Universidad Nacional de Lomas de Zamora, Lomas de Zamora,
2009.
25
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Otro sector de la economía beneficiado con el fin de la paridad cambiaria, pero con
crecimiento mas lento en estos años, fue el sector industrial. Durante la convertibilidad
resultaba más rentable importar manufacturas que producirlas en el país. La
modificación en el tipo de cambio, reactivó la industria nacional, y se diferenció de lo
que sucedía durante el decenio anterior, en el que la producción de servicios tuvo un
mayor dinamismo que el sector productor de bienes. La positiva evolución del
crecimiento de la industria nacional fue acompañada por el aumento de las curvas de
actividad y empleo.
GRÁFICO 3
Tasa de actividad - Argentina
Fuente: INDEC/EPH
26
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 4
Tasa de empleo - Argentina
Fuente: INDEC/EPH
27
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 5
Tasa de desocupación y subocupación en el total de aglomerados
Fuente: INDEC/EPH
Otro factor importante en la reactivación económica, fue el gran incremento del gasto
público por parte del Estado en sus diferentes niveles, a partir del saneamiento de las
finanzas públicas.
La inversión en obra pública ha sido uno de los pilares del nuevo modelo, no solo con
el fin de reactivar la actividad económica, sino para desarrollar grandes obras de
infraestructura. Una de las principales fuentes de financiamiento de los gastos del
Estado, ha sido el aumento en la recaudación de los ingresos fiscales.
En términos económicos, el conflicto del campo del 2008 y los efectos de la crisis
económica internacional, fueron factores influyentes en la desaceleración de la
economía nacional.
28
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En efecto, Rosario fue una de las ciudades más castigadas por la crisis del 2001, en la
que vastos sectores de la población llegaron a estar bajo la Línea de la Pobreza.
Pero también fue Rosario la ciudad que logró una fuerte recuperación económica post-
devaluación asociada a mayores ingresos del sector agropecuario, el aumento de
inversiones públicas y privadas y el crecimiento de su sector industrial a partir de las
ventajas de una sustitución de importaciones. Estos aspectos permitieron el
posicionamiento de la ciudad como centro comercial y financiero de la región.
El principal eje del desarrollo del Gran Rosario, está relacionado principalmente a un
contexto internacional de creciente demanda de productos agropecuarios, altos
precios internacionales de comodities y avances tecnológicos. Dentro de esta
coyuntura internacional favorable, el Gran Rosario explota sus potenciales propios
producto de una ventaja histórica de localización, del desarrollo de un sector industrial
importante, de la gran presencia de universidades y centros de investigación, el
desarrollo de instituciones intermedias público-privadas y la existencia de importantes
obras de infraestructura. En este marco, en pocos años se logra recuperar índices
positivos respecto a la Tasa de Actividad y Empleo, tal como lo muestran los gráficos 6
y 7.
29
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 6
Tasa de actividad - Gran Rosario
Fuente: INDEC/EPH
GRÁFICO 7
Tasa de empleo - Gran Rosario
Fuente: INDEC/EPH
En estos últimos seis años el Gran Rosario se ha ido posicionando como una de las
zonas más pujantes del país, constituyendose en un centro de referencia para muchas
30
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 8
Tasa de desocupación y subocupación - Gran Rosario
Fuente: INDEC
31
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 9
Evolución de la Desocupación - Total de aglomerados y Gran Rosario
Fuente: INDEC
Pobreza e indigencia
Respecto de los indicadores de pobreza e indigencia, éstos presentan tendencias
similares a los anteriores, ya que son variables que dependen altamente del nivel de
empleo. A nivel nacional, desde el 2003, amplios sectores de la población
progresivamente han dejado de ser pobres e indigentes. Sin embargo, durante el
2008, nuevamente en nuestra región ha comenzado a ascender el porcentaje de
personas pobres e indigentes, marcando un retroceso en estos indicadores y
alertándonos sobre el final del ciclo expansivo. -ver Gráficos 10 y 11-
32
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 10
Porcentaje de personas bajo la Línea de Pobreza - Total de aglomerados y Gran
Rosario
Fuente: INDEC/EPH
GRÁFICO 11
Porcentaje de personas bajo la Línea de Indigencia - Total de aglomerados y
Gran Rosario
Fuente: INDEC/EPH
33
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Ambiente demográfico
Argentina se caracteriza por tener una tasa de crecimiento total lenta -ver Cuadro 1- y
un importante desequilibrio en distribución territorial, con el 90% de los habitantes en
zonas urbanas18. Esto implica una gran concentración de personas en los grandes
centros urbanos, y la consecuentes dificultades para satisfacer diferentes demandas
de la población, siendo factores críticos la salud y la educación.
18
En 1991 casi la mitad de la población (48.1%) vivía en los seis aglomerados más grandes
-Gran Buenos Aires, Gran Córdoba, Gran Rosario, Gran Mendoza, Gran Tucumán y Gran La
Plata-. En 2001 estas concentran un porcentaje algo menor (46.5%). MINISTERIO DEL
INTERIOR DE LA NACIÓN, Situación General de la Población Argentina [en línea], en página
del Ministerio del Interior de la Nación Argentina [consultada el 14 de diciembre de 2009].
Disponible en web: <http://www.mininterior.gov.ar/poblacion/situacion_gral.asp>
35
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 1
Evolución de la población total del país
36
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 12
Evolución de la Tasa de Natalidad – Argentina
La tasa global de fecundidad (número medio de hijos por mujer) se mantiene en 2.6
desde el año 2001. Aunque las brechas tienden a disminuir, persisten diferencias en el
nivel de la fecundidad entre las jurisdicciones.
En el año 2001, el nivel de la mortalidad general en el total del país era de 7.6 por mil y
en el año 2007, de 8 por mil. Esta estabilidad en el nivel de la mortalidad general
refleja el proceso de envejecimiento de la población19.
19
Este consiste en el aumento del peso relativo de las personas de edad avanzada en la
población total. Se considera internacionalmente que una población es envejecida cuando el
grupo de edad de 65 años y más supera el 7% de la población total. Ya en el año 2001 este
valor era del 9,9 %. MINISTERIO DEL INTERIOR DE LA NACIÓN, Situación General de la
Población Argentina...op. cit.
37
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 13
Evolución de la Tasa de Mortalidad - Argentina
20
Estos datos se desprenden de un informe relativo al crecimiento poblacional que elaboró el
Instituto Provincial de Estadística y Censos (IPEC).Santa Fe, una provincia con bajo
crecimiento de la población [en línea], Agencia Federal de Noticias, 26 de julio de 2008
[consultada 6 de mayo de 2009], disponible en la web:
<http://www.derf.com.ar/despachos.asp?cod_des=212908&ID_Seccion=51>
38
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 14
Evolución de la Tasa de Natalidad - Santa Fe
Por otra parte, según los datos de 2007, se produjo una disminución de la tasa de
mortalidad infantil, encontrándose en 10 por mil, 2 puntos por debajo de la media
nacional21.
21
Por debajo de la media nacional [en línea], diario Página/12, 24 de marzo de 2007
[consultado el 15 de septiembre de 2009]. Disponible en la web:
<http://www.pagina12.com.ar/diario/suplementos/rosario/10-7857-2007-03-24.html>
39
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 15
Evolución de la Tasa de Mortalidad - Santa Fe
Las proyecciones realizadas para 2010 -ver Cuadro 2- indican que, de no cambiar las
condiciones en cuanto a incremento del índice de fecundidad22, aumentaría el
envejecimiento de la población.23 Esto podría generar mayores exigencias para los
actuales servicios de salud, las relaciones familiares, el sistema de la seguridad social
y los programas de jubilación.
22
Promedio 2 hijos por mujer según Censo 2001, según INDEC - IPEC.
23
IPEC, Proyección y Estimación de la Población de la Provincia de Santa Fe [en línea], en
portal del Gobierno de la Provincia de Santa Fe [consultado 14 de diciembre de 2009],
disponible en la web: <http://www.santafe.gov.ar/index.php/content/view/full/14274>
40
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 2
Proyección de la población por rangos de edad según incrementos relativos-
Santa Fe
Rango
2001 2005 2010 2015 Tendencia
de edad
GRÁFICO 16
Promedio de hijos por mujer (mayor de 14 años) según distrito - Santa Fe
Año 2001
Fuente: IPEC
41
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 17
Estructura por edad y sexo de la población - Santa Fe - Año 2001
A través de este gráfico podemos ver que las mujeres manifiestan claramente una
esperanza de vida mayor a la de los hombres, a partir de los segmentos que se ubican
de 60 a 64 años. Cuando la franja que representa a los hombres tiende a reducirse
notoriamente, en las mujeres la merma es mucho menos marcada, con notoria
diferencia en los últimos rangos de la pirámide. La reducción poblacional en el
segmento de hombres se manifiesta más abruptamente, a diferencia del femenino
donde la situación es más paulatina y moderada.
24
Comprende además de Rosario a las localidades de Villa Gobernador Gálvez, San Lorenzo,
Pérez, Capitán Bermúdez, Granadero Baigorria, Fray Luis Beltrán, Funes, Puerto General San
Martín, Alvear, Arroyo Seco, General Lagos, Ibarlucea y Soldini.
42
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
urbano, estructurado en torno a una ciudad central articulada con otras localidades
que cuentan con mercados de trabajo y ámbitos comerciales vinculados entre sí. Este
espacio territorial presenta un perfil social, cultural y económico complejo, con niveles
importantes de interacción e interdependencia.25 Actualmente la población del Gran
Rosario es de 1.190.368 personas.
GRÁFICO 18
Estructura demográfica por edades del Aglomerado Gran Rosario -
2º trimestre 2006
25
PLAN ESTRATÉGICO ROSARIO METROPOLITANA, Rosario Metropolitana 2008 –
Diagnóstico [en línea], en Plan Estratégico Rosario Metropolitana [consultada 12 de diciembre
de 2009], <http://www.perm.org.ar/rm2008/metro_08.pdf>
43
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En la ciudad vive el 38% del total de habitantes de la provincia y un 77.7% del total del
departamento Rosario, el cual se compone, según los últimos datos (junio de 2006),
de 1.216.317 habitantes.
GRÁFICO 19
Cantidad de nacimientos en la ciudad de Rosario
44
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 20
Tasa de Natalidad, Mortalidad y Mortalidad Infantil por distritos de la ciudad de
Rosario - Año 2007
Como observamos, los indicadores demográficos son muy diferentes dependiendo del
distrito de la ciudad. El dato más notable es el referido a la tasa de Natalidad en el
Distrito Oeste, que supera ampliamente a la de la ciudad. Asimismo la Tasa de
Mortalidad Infantil es superior en los distritos más alejados del centro, que al mismo
tiempo son los más desfavorecidos y vulnerables.
Por otro lado, la cantidad de defunciones por año sigue la media nacional.
45
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 21
Cantidad de defunciones en la ciudad de Rosario
Migraciones internas
Es importante tener en cuenta que Rosario ha actuado históricamente como “urbe
receptora de migraciones internas de zonas más pobres, la ciudad cuenta con una
parte de su población en condiciones de vulnerabilidad social, con dificultades de
acceso a servicios públicos como cloacas, agua potable, vivienda y también con
dificultades para incorporarse al mercado laboral, por ser personas con escasa
capacitación”26.
Los movimientos migratorios se producen entre las grandes provincias del país,
situación que se relaciona con el tamaño relativo de sus economías y el desarrollo de
26
PLAN ESTRATÉGICO ROSARIO METROPOLITANA, Rosario Metropolitana 2008 –
Diagnóstico...op.cit.
46
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
27
Santa Fe, una provincia con bajo crecimiento de la población...op.cit.
47
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Ambiente sanitario
Indicadores de salud
La Tasa de mortalidad infantil (proporción de niños menores a un año fallecidos sobre
1000 nacidos vivos) es un indicador muy habitual para medir la calidad de los servicios
de salud y la calidad de vida de los ciudadanos. En Argentina esta tasa ha descendido
en los últimos veinte años -ver Cuadro 3-.
CUADRO 3
Tasa de mortalidad infantil en Argentina
Año Tasa
1990 25,6
1995 22,2
2000 16,6
2001 16,3
2002 16,8
2003 16,5
2004 14,4
2005 13,3
2006 12,9
48
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Sin embargo, las últimas estadísticas muestran que la tasa de mortalidad infantil ha
aumentado en el 2007 a nivel nacional a un 13,328. Por su parte, la situación de la
provincia de Santa Fe es diferente, ya que en esta ha continuado la tendencia a la
disminución, llegando a 11,2 en 2007 y 10,6 en 200829.
CUADRO 4
Esperanza de vida al nacer en Argentina - 2008
Mujeres 79,1
Varones 71,6
Total 75,24
28
Entre 2006 y 2007: Se incrementó la tasa de mortalidad infantil [en línea], diario La Nación,
Buenos Aires, 11 de abril de 2009 [consultado el 10 de octubre de 2009]. Disponible en la web:
<http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1117280>
29
El ministro de Salud dijo que en 2008 hubo un descenso de la mortalidad infantil en la
provincia [en línea], diario El Litoral, Santa Fe, 30 de abril de 2009 [consultado el 10 de octubre
de 2009]. Disponible en la web: <http://www.ellitoral.com/index.php/id_um/39927/origen/rss>
30
OBSERVATORIO SOCIAL, [consultado el 13 de diciembre de 2009],
<http://www.rosario.gov.ar/observatoriosocial>
49
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 5
Evolución de la cantidad de beneficiarios de obras sociales
Total de
12.955.399 14.175.892 14.882.140 15.514.299
beneficiarios
Respecto del gasto en salud en Argentina, en el 2000 representaba el 8,9% del PBI, y
en el 2005 el 10,2%. En este período se elevó el porcentaje de gasto privado sobre el
gasto público respecto del gasto total en salud, de un 44% a un 56%33.
31
OMS, Estadísticas Sanitarias Mundiales 2008 [en línea], portal OMS [consultado el 13 de
diciembre de 2009]. Disponible en la web:
<http://www.who.int/whosis/whostat/2008/es/index.html>
32
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
33
OMS, Estadísticas Sanitarias Mundiales 2008... op cit.
50
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
A esto, se debe agregar que desde el 2009, el gobierno provincial contribuye con un
desembolso de casi 97 millones de pesos anuales para la atención de alta complejidad
municipal.
Hábitos de vida
Los hábitos alimenticios, el sedentarismo y otros hábitos de consumo como el tabaco,
son factores de riesgo para enfermedades crónicas no transmisibles, que significan
una importante carga de morbilidad y mortalidad en la población de nuestro país.
34
MINISTERIO DE SALUD DE LA NACIÓN, Encuesta Nacional de Nutrición y Salud [en línea],
en sitio web del Ministerio de Salud de la Nación. Disponible en web:
<http://www.msal.gov.ar/htm/site/ennys/pdf/documento_resultados_2007.pdf>
51
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Salud futura
Según la OMS, hacia el 2030 las cuatro principales causas de muerte proyectadas
son: el cáncer, los infartos isquémicos, los accidentes cerebro vasculares, el VIH/SIDA
y la Enfermedad Pulmonar Obstructiva (EPOC).
35
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
36
Según la Fundación Cardiológica Argentina (FCA) en TELAM, Los riesgos de elegir el
sedentarismo, edición del 20 de junio de 2008.
37
MINISTERIO DE SALUD DE LA NACIÓN, Encuesta Nacional de Nutrición y Salud...op.cit.
52
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• “En cuanto al VIH la previsión es que de los 2,8 millones de muertes causadas
por esta enfermedad en 2002, se pasará a los 6,5 millones en 2030, teniendo
en cuenta un escenario en el que el 80 por ciento de los infectados tengan
acceso a drogas antirretrovirales en 2012.”38
GRÁFICO 22
Proyección Global de muertes por quinquenio según enfermedad.
Años 2000-2030
38
MINISTERIO DE GOBIERNO Y REFORMA DEL ESTADO y SECRETARÍA DE
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE, Boletín de Salud...
op.cit
53
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Rosario, una de las ciudades más castigadas por la crisis del 2001, logró una fuerte
recuperación económica post-devaluación asociada a mayores ingresos del sector
agropecuario, aumento de inversiones públicas y privadas y crecimiento de su sector
industrial a partir de las ventajas de una sustitución de importaciones. Esto permitió el
posicionamiento de la ciudad como centro comercial y financiero de la región. El
acelerado crecimiento en los últimos seis años, ha provocado una marcada
disminución de la población desocupada y de los índices de pobreza e indigencia.
Por otro lado, con respecto al “Ambiente demográfico” podemos concluir que el
crecimiento de la población total del país, la provincia y la ciudad se produce muy
lentamente. Sin embargo, las zonas más vulnerables de Rosario presentan una
elevada aceleración de tasas de crecimiento de la población.
54
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Por otro lado, es necesario destacar a los fines de nuestro análisis, que si bien
disminuyeron las tasas de desempleo y subempleo en los últimos años, siguen siendo
elevadas, constituyendo una grave problemática para los efectores de salud pública,
debido a su relación directa con la falta de cobertura social.
55
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
56
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Amenaza Oportunidad
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Creciente compromiso de la
Municipalidad de Rosario con espacios
internacionales como Objetivos del
Milenio y Programa de Municipios
Saludables.
57
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Amenaza Oportunidad
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Ambiente económico
Modelo de acumulación
Saldo positivo sostenido en la balanza
comercial, a partir del aumento de las
exportaciones.
Mercado Laboral
Mantenimiento del nivel de ocupación y
personas con cobertura social.
Inflación
Pérdida del poder económico de los
asalariados, generando un deterioro en
las condiciones de vida de los sectores
más vulnerables.
Inversión privada
Economía regional
Crecimiento de la región,
potencializando su localización
geográfica privilegiada y su desarrollo
industrial.
58
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Amenaza Oportunidad
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Pobreza e indigencia
Aumento de personas bajo la línea de
pobreza e indigencia, incremento de la
población sin cobertura médica.
Ambiente demográfico
Población
Lento crecimiento de la población total
del país, de la provincia y la ciudad.
Natalidad
A pesar de que la tasa de natalidad de
la ciudad crece lentamente, en los
distritos más pobres de la ciudad crece
más rápidamente y supera
ampliamente la media de la ciudad.
Mortalidad
Migraciones
59
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Amenaza Oportunidad
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Ambiente sanitario
Tasa de mortalidad infantil
Disminución de la mortalidad infantil a
nivel provincial y local, aunque
persisten las diferencias entre Distritos.
Gasto en salud
El porcentaje del gasto en salud del
PBI viene aumentando en los últimos
años.
Cobertura de salud
Se sostiene el nivel de personas sin
cobertura social.
Hábitos de vida
Persistencia de hábitos que
constituyen factores de riesgo para
enfermedades no transmisibles.
Accidentes de tránsito
Persistencia de los altos indicadores de
muertes por accidentes de tránsito.
Salud Futura
Mayor incidencia de muertes causadas
por enfermedades no infecciosas.
60
SEGUNDA PARTE
ANÁLISIS MICROAMBIENTAL
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Introducción
Este segundo tramo del trabajo, se encuentra dividido en tres partes: “Mercado”,
“Estructura” y “Sistema de producto”.
Bajo el título “Mercado”, describimos y analizamos la lógica del sector salud, la oferta
y la demanda. Intentamos dar cuenta allí de las características de los “competidores”
del CEMAR y de las imágenes proyectadas, para conocer el posicionamiento del
efector estudiado frente a sus competidores. Por otra parte, respecto de la demanda,
profundizaremos en aspectos relativos a su composición, evolución y satisfacción.
63
MERCADO
65
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
La década del ’40, es por lo tanto, el escenario de un doble nacimiento: el del Estado
“responsable-garante” del derecho a la salud, y el de las organizaciones sindicales,
estatales y para-estatales, que más tarde darán origen al sistema de obras sociales.
En otras palabras, por un lado, la década del cuarenta registra la expansión de los
derechos sociales en general y de una multiplicación de la oferta pública universal y
gratuita de servicios de salud. Pero, por otra parte, se expande la lógica del seguro
social focalizado en el grupo de trabajadores formales asalariados.
Las obras sociales son esquemas de protección social y sanitaria que surgen como
producto y consecuencia del esfuerzo y organización de los trabajadores. Durante la
década del cincuenta se expande y consolida este sistema, vinculado con sistemas
solidarios de financiamiento de servicios de atención médica, con los gremios
profesionales y los sindicatos de obreros y empleados.
39
BARRIOS, F. Daniel, Ramón Carrillo, primer Ministro de Salud de la Nación [en línea ] en
página de Equipo Interdisciplinario de Oncología, diciembre de 2004, [consultado el 5 de enero
de 2009]. Disponible en web: <http://www.cancerteam.com.ar/invi022.html>
67
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En los períodos correspondientes a los gobiernos de facto que se suceden desde 1955
se afianza la concepción de un Estado subsidiario, en virtud del cual éste va
abandonando espacios de acción social. De esta forma durante la década del ’60 y
’70, el sector de salud sufre el impacto de las políticas de austeridad fiscal.
68
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Agentes.
• Tesoro Público.
40
TOBAR, Federico, Reforma de los sistemas de Salud en América Latina [en línea], en página
web personal del autor, s/f, [consultada el 5 de febrero de 2010], Fundación ISALUD.
Disponible en web: <http://www.federicotobar.com.ar/pdf/Economiadelasalud/Reforma-de-los-
sistemas%20de%20salud%20en%20AL.pdf>
69
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Profesionales independientes.
70
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Cada una de estas regiones tienen dos coordinadores que cumplen iguales funciones,
según el artículo 3 del decreto 0029/08.
La idea fundamental que rige hoy el sistema de salud de la provincia de Santa Fe, es
la de red. La misma está conformada por tres niveles de atención:
71
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• El tercer nivel está constituido por las áreas de mayor tecnología y alta
complejidad, y está conformado por los grandes hospitales provinciales y
municipales (en el caso específico de Rosario).
CUADRO 6
Indicadores básicos de recursos, acceso y cobertura en salud en la Provincia de
Santa Fe
72
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Como se puede advertir los estados municipales tienen una participación menor. Su
gravitación está dada fundamentalmente por la ciudad de Rosario ya que, de los 82
efectores municipales que hay en la provincia, el 81% se encuentra en el
Departamento Rosario, y el 66% en la ciudad cabecera de ese departamento.
El 67% de los centros de salud santafesinos corresponden al sector privado. Por su
parte, las obras sociales participan con casi el 1,7% de la oferta sanitaria de la
provincia.
41
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO, Red de salud [en línea], en portal oficial de la Municipalidad
de Rosario, s/f [consultado el 28 de enero de 2010]. Disponible en web:
<http://www.rosario.gov.ar/sitio/salud/sistemasalud1.jsp?nivel=Salud&ult=S_1>
42
Remitimos al Anexo VII: Organigrama de Secretaría de Salud Pública de la Municipalidad de
Rosario
73
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 7
Estructura de la Red de Atención Municipal
Nivel de
Efector
atención
Primer Centros de Salud (A.P.S.)
Hospital “R. S. Peña”
Hospital “J. B. Alberdi”
Hospital “I. Carrasco”
Maternidad Martin
Segundo
Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de
Rosario (C.E.M.A.R.)
Instituto de Lucha Antipoliomelítica de Rosario (I.L.A.R.)
Internación Domiciliaria
Hospital de Emergencias “Dr. C. Alvarez” (H.E.C.A.)
Tercer
Hospital de Niños “V. J. Vilela”
43
Para leer el listado completo de los Centros de Salud municipales remitimos al Anexo VI:
Centros de Atención Primaria – Municipalidad de Rosario
74
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 23
Rosario dividida en Distrito y sus correspondientes Centros de Salud
El segundo nivel de atención está constituido por tres hospitales: “Dr. Roque Sáenz
Peña”, “Intendente Gabriel Carrasco” y “Juan Bautista Alberdi”, un servicio de
internación domiciliaria pediátrica y de adultos, dos maternidades, un Instituto de
Rehabilitación (ILAR) y el Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
(CEMAR).
75
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El tercer nivel está constituido por áreas de mayor tecnología y alta complejidad,
como el Hospital de Niños “Víctor J. Vilela” y el Hospital de Emergencias “Dr. Clemente
Alvarez” (HECA).
44
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO, Red de salud… op cit.
76
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Salud Cardiovascular
• Tuberculosis
• Gripe "A"
• Triquinosis
• Dengue
• Alimentación Saludable
• Enfermedades sexuales
• Vacunación
77
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Oferta
Competidores
El CEMAR es un centro médico de especialidades de 2º nivel de complejidad. Su
dedicación exclusiva a la resolución de problemáticas que requieren cierto grado de
especialización y tecnología, y que pueden satisfacerse sin recurrir a la internación, lo
definen como único en su tipo en Rosario. Esto implica que ningún otro efector de
salud público o privado, posee idénticas características al CEMAR.
Para los fines de este análisis, utilizaremos el concepto de “competidores”, ya que nos
permite establecer relaciones y características entre actores que brindan servicios
similares y atienden al mismo target de población.
45
Seguimos aquí a SONIS, Abraam (dir.), Atención de la salud. Medicina sanitaria y
administración de salud, Ateneo, Buenos Aires, Argentina, 1985.
79
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
46
Par una mayor precisión en la comparación de los competidores, referimos al CUADRO 8
“Cuadro comparativo de competidores”, página 81
80
CUADRO 8
Cuadro comparativo de los competidores
Fuente: Cuadro elaborado con información obtenida de la página oficial de la Municipalidad de Rosario y el Boletín Bioestadística 2002-2003 de la
Secretaría de Salud Pública Municipal.
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
85
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Con respecto a las áreas de atención, los tres efectores de salud comparten la
mayoría de las prestaciones médicas. Sus principales diferencias se encuentran, por
un lado, en el área de internación, que el CEMAR no posee; por otro, en nivel
tecnológico de las prácticas de cirugía ambulatoria, que en el CEMAR es claramente
superior, ya que constituye una de sus servicios distintivos.
Otro dato de interés es que los dos hospitales provinciales analizados, cuentan con la
asistencia de asociaciones civiles sin fines de lucro que se dedican a juntar fondos
para apoyar la labor del efector y mejorar la prestación de servicios.
Imagen proyectada
La imagen es la actitud que tienen los públicos hacia una organización como tal, en
cuanto ser vivo, social y comunicativo. Es la idea global que tienen sobre sus
productos, sus actividades y su conducta.
86
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Nos interesa trabajar aquí, la imagen proyectada de los tres efectores de salud que
venimos analizando: el CEMAR, el Hospital Provincial y el Hospital Provincial
“Centenario”.
48
CAPRIOTTI, Paul, La Imagen de Empresa. Estrategia para una comunicación integrada, El
Ateneo, Barcelona, 1992, cáp 4 y 7. Disponible en Internet <http://www.bidireccional.net>
49
Una nota aparte merece la identificación mediática y de la ciudadanía del CEMAR con la
Secretaría de Salud Pública. Esta es la encargada de llevar adelante diferentes programas
relacionados con la prevención y el cuidado de la salud.
El CEMAR, por compartir el mismo lugar físico con la Secretaría, aparece periódicamente como
espacio de lanzamiento y ejecución de iniciativas de salud municipal. Esto genera
públicamente una confusión que muchas veces hace aparecer al CEMAR como el efector que
lleva adelante estos programas de salud, cuando no lo es, ya que en la actualidad no ejecuta
ningún programa de prevención o cuidado de la salud.
De esta manera, públicamente se termina identificando al CEMAR como un efector que
constantemente está ofreciendo nuevos planes o programas a la ciudadanía, reforzando su
imagen positiva a partir de una concepción errónea.
50
Para profundizar las particularidades de cada uno de los efectores, remitimos a
87
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El Hospital Provincial, presenta en general un aspecto entre regular y malo, tanto por
la poca preocupación de sus autoridades en este aspecto de la imagen proyectada (o
una deficiente manera de abordarla), como por el descuido y daño de sus usuarios.
Lejos de esta realidad, el CEMAR posee una moderna y funcional infraestructura, con
amplios ambientes en perfecta situación edilicia y con abundante iluminación natural.
Los espacios comunes (salas de espera, pasillos) están ambientados de tal forma que
88
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Tal situación diferencial de los dos efectores provinciales respecto del CEMAR, tiene
como consecuencia casi inevitable el flujo mayor de gente (ya que los pacientes
internados reciben visitas, y son acompañados por su familia); sin embargo esto no
justifica el aspecto de desorden, abandono o suciedad.
• Señalización.
89
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
90
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
rápidamente los lugares a los que se tienen que dirigir y además, en caso de que esto
no suceda, en todos los pisos del edificio se encuentra personal abocado a orientar a
las personas que por allí transitan.
El Hospital Centenario se caracteriza por atender una gran cantidad de usuarios por
día, de aquí que el sistema de entrega de turnos se configura como un área crítica.
Para poder acceder a un turno, las personas deben hacer largas colas a altas horas de
la madrugada para sacar un número en la oficina de informes. Luego con ese número,
esperan ser llamados por la oficina de entrega de turnos. El nivel tecnológico es básico
y la cantidad de personas atendiendo son pocas respecto de la cantidad de turnos
diarios que se entregan. Los números para acceder a sacar un turno se entregan
desde las 7 de la mañana hasta las 5 de la tarde. El límite de turnos es alrededor de
200 por día.
Este sistema posibilita que no se generen grandes colas, cada piso cuenta con su
respectiva mesa de recepción. Las salas de espera no tienen gran cantidad de
personas (salvo algunas excepciones).
91
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En conclusión vemos que la imagen que proyectan los diferentes efectores de salud
analizados es diferente. Por un lado, tanto el Hospital Provincial, como el Hospital
Centenario transmiten una imagen de abandono y desorden. Ambas instalaciones son
antiguas y no existen políticas internas que aborden integralmente los problemas de
señalización, limpieza y entrega de turnos tendientes a mejorar la atención al usuario y
el ambiente de trabajo. Además creemos que estas organizaciones no se han
planteado una estrategia orientada a reforzar su imagen frente a los públicos para los
que trabaja. Por otra parte, en el CEMAR la imagen es diferente. Nos encontramos
con un lugar nuevo, bien cuidado, limpio y luminoso. Trasmite a quienes transitan sus
pasillos una sensación de orden y calidez, haciéndose evidente que la organización se
ha planteado el interrogante en torno a cómo comunicar su identidad a los usuarios y
el resultado es visiblemente positivo.
92
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Demanda
CUADRO 9
Consultas médicas en establecimientos de salud pública. Años 1991-2007
Sosteniendo esta hipótesis, podemos afirmar que las cifras sobre la disponibilidad de
cobertura médica constituyen un indicador para contextualizar la demanda de los
establecimientos oficiales de salud, e introducirnos en el análisis de la demanda del
CEMAR.
93
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 10
Distribución de la población según disponibilidad de cobertura médica, por sexo.
Gran Rosario. 1° y 2° Semestres de 2006
CUADRO 11
Población por grupos de edad según disponibilidad de cobertura médica. Gran
Rosario. 1° y 2° Semestres de 2006
94
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Evolución
Como observamos en el cuadro, la evolución de la demanda del CEMAR ha tenido
desde el año 2000 una marcada tendencia de aumento hasta el 2005, registrándose
en los siguientes dos años una disminución de la misma. En el 2008, el efector
alcanzó nuevamente un alto nivel de demanda, pero sin superar aún el punto máximo
registrado en el año 2005. -ver Cuadro12-
CUADRO 12
Evolución de la demanda
Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Total de la
35416 81788 125178 141728 141109 145811 137340* 121738 145120
Demanda
*dato estimativo, obtenido a través de una proyección de los datos actualizados hasta junio de 2006.
GRÁFICO 24
Evolución de las consultas en el CEMAR
95
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 25
Evolución de las consultas por especialidades
Como se observa en el gráfico 25, las especialidades médicas han sido desde el 2000
las consultas mas demandas, siendo casi el doble de las segundas mas demandas.
Hasta el año 2004, odontología se encontraba en este lugar, pero a partir de ese año,
han comenzado a descender, a la vez que las prácticas empezaron a crecer.
En terminos generales, podemos afirmar que la especialidades son sólo los servicios
mas demandados y por los que el CEMAR se destaca como efector de salud pública.
96
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 13
GRÁFICO 26
Porcentajes de
Composición dedemanda por por
la demanda sexosexo
97
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 27
Composición de la demanda por edad
En el gráfico Nº 28, se explicita que la principal demanda del CEMAR proviene de los
centros de salud. Pero, es significativo exponer a la vez, cual es el distrito que más
atención demanda al efector.
98
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 28
Lugar de derivación de la demanda
99
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
GRÁFICO 29
Composición de la demanda por distritos
Características socioeconómicas
Podemos afirmar, en términos generales, que la mayoría de los usuarios del CEMAR
proceden de los distritos más vulnerables de Rosario como son el oeste, el sudoeste y
el sur. Distritos afectados por altos niveles de pobreza, marginalidad y precarias
condiciones habitacionales, situación profundizada por años de desempleo y empleo
temporario, marcando estos indicadores la estrecha relación entre salud y trabajo.
Cerca del 90% de las personas que concurren al CEMAR no poseen obra social. Una
de las consecuencias directas de ésta situación es la gran cantidad de personas que
se encuentran en una situación de vulnerabilidad respecto del cuidado integral de la
salud, imposibilitadas de obtener una mejor calidad de vida.
100
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Uno de los aspectos más destacados por los usuarios, es el trato por parte de los
profesionales de la salud. Como muestra el gráfico 30, el 98% de los encuestados
expresan haber recibido un buen o muy buen trato del médico que lo ha atendido. Este
porcentaje representa una gran satisfacción en cuanto a la calidad de la atención por
parte de los profesionales, demostrando que un efector de salud público puede ofrecer
atención de la salud con altos estándares de calidad. Esta alta satisfacción de los
usuarios respecto del CEMAR es ratificada por el 91% de los usuarios encuestados,
los cuales manifestaron que en el caso de poder elegir, optarían por este efector.
GRÁFICO 30
Trato del profesional en la consulta
Dentro de los aspectos que los usuarios creen que deberían mejorar, se refieren
especialmente a la demora para obtener los turnos desde los centros de salud, y en
menor medida al retraso en el horario de atención del turno en el CEMAR.
101
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Los factores críticos de suceso son el conjunto mínimo (limitado) de puntos o factores
determinantes, en los que si se obtienen resultados satisfactorios se asegura el
desempeño exitoso de la organización. En otras palabras, constituyen aquellas
condiciones que deben cumplirse si o si para que la organización preste sus servicios
de manera satisfactoria.
Creemos que los factores críticos de suceso para la prestación del servicio de salud
pública, y en particular del CEMAR son:
Debemos tener en cuenta que debido a las características particulares que presenta el
CEMAR52, contar con equipamiento de alta tecnología se transforma en una condición
indispensable para la correcta prestación del servicio. Además, la comunicación fluida
con los demás efectores de la red, es un factor crítico para el éxito del servicio. Esto se
debe a que los usuarios son derivados casi en su totalidad de centros de atención
primaria de la ciudad y de los demás efectores.
Entonces, además de los factores críticos que presentan todos los efectores de salud,
(recursos humanos calificados, infraestructura en buenas condiciones de limpieza y
seguridad) el CEMAR requiere como condición sine qua non contar con una buena red
de comunicación -tanto interna como externa- y equipamiento de alta tecnología.
52
Es un efector de salud de 2º Nivel de complejidad de la Red de Salud Municipal que atiende
demandas que requieren cierto grado de tecnología y que no necesitan internación.
102
ESTRUCTURA
103
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Misión y visión
La reforma, incluyó:
• Descentralización.
• Herramienta de adscripción.
• Maternidad Martin.
53
Anexo V: “Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización de
servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
105
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Misión
A partir de lo detectado en entrevistas realizadas, documentos oficiales y artículos
periodísticos entendemos que la misión del CEMAR es “garantizar servicios de salud
que revisten cierto grado de especialización y tecnología y puedan satisfacerse sin
recurrir a internación, a la población de Rosario que carece de cobertura de salud”.
La misión atiende a las tres preguntas básicas a las que debe responder toda misión,
a saber:
54
Anexo V: “Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización de
servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
106
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Además, tal como sostiene Etkin “la presencia de valores se manifiesta en la misión”
de la institución pública55, y en esta misión podemos reconocer a nivel valores, la idea
de garantizar el acceso a determinados servicios de salud a quienes no tienen
recursos, lo cual constituye un valor en términos de accesibilidad y de equidad, en el
sentido de igualdad de oportunidades.
55
ETKIN, Jorge, Política, gobierno y gerencia de las organizaciones, Ed. Prentice Hall, Buenos
Aires, 2002, pág 323.
56
Anexo II: Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
57
Anexo V: “Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización de
servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
58
Para una visión más completa de la Secretaría de Salud Pública remitimos al Anexo VII
107
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
… a través de un gran
A través de servicios médicos que
equipo matricial que brinda
¿Qué servicios requieren cierta especialización y
atención médica
ofrece? tecnología y pueden satisfacerse
especializada y
sin recurrir a internación
ambulatoria…
a los que pacientes de otros … a los pacientes derivados
¿Para quienes? efectores de salud que lo de otros efectores de la red
requieran municipal”
Funciones
El CEMAR desarrolla una serie de actividades y tareas para la consecución de su
misión (funciones). Estas son: atención de derivaciones, atención en consultorios
externos y prácticas ambulatorias de distintas especialidades, cirugía ambulatoria,
diagnóstico por imágenes, rehabilitación, fisioterapia y kinesiología, prácticas
odontológicas, hospital de día de oncología y laboratorio bioquímico.
Visión
Al igual que la misión, la visión del CEMAR guarda una correspondencia necesaria con
la visión de la Secretaría de Salud Pública municipal.
Podemos formular la visión del CEMAR como: “Ser líder de la transformación del
sistema de salud“
59
Mas adelante, el apartado Cultura, trabajaremos sobre el aspecto innovador del CEMAR y su
idea de calidad y excelencia. Ver página 127.
108
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Unidad de
Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
análisis
Depende de Dirección General de Servicios Salud Municipal
Visión “Ser líder de la transformación del sistema de salud“
“Garantizar servicios de salud que revisten cierto grado de
especialización y tecnología y puedan satisfacerse sin recurrir a
Misión
internación, a la población de Rosario que carece de cobertura de
salud”
Misión dentro “Fortalecer y apoyar la atención primaria de la salud, a través de
del sistema de un gran equipo matricial que brinda atención médica
Salud especializada y ambulatoria a los pacientes derivados de otros
Municipal efectores de la red municipal”
Atención de derivaciones
Atención en consultorios externos de distintas especialidades
Prácticas ambulatorias de distintas especialidades
Cirugía Ambulatoria
Funciones Diagnóstico por imágenes
Rehabilitación, fisioterapia y kinesiología
Prácticas odontológicas
Hospital de día de oncología
Laboratorio bioquímico
109
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Estructura organizativa
• Atención al ciudadano
• Central de materiales
• Enfermería
• Arquitectura
• Logística
• Personal
60
YOURKER, Robert, Alternativas de organización en administración de proyecto, en Proyectos
de desarrollo: Planificación, implementación y control, Linusa, México, 1979.
111
GRÁFICO 31
Organigrama del CEMAR
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas con referentes calificados del CEMAR
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Ápice estratégico
El ápice estratégico está constituido en primer lugar por la dirección del CEMAR. La
Dra. Miriam Pini se desempeña como Directora del CEMAR desde el año 2008. A la
vez existe una Subdirectora, Gabriela María Quintanilla y un Equipo de gestión.
61
Anexo II:Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
113
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Por último, el ápice estratégico del CEMAR posee un rol activo en la arena competitiva
local. Desde su creación ha liderado el proceso de transformación de la gestión de la
salud, proponiendo iniciativas tendientes a la articulación entre los diferentes
efectores, la transparencia, la valoración y la atención del usuario del servicio.
62
Por ejemplo: oficinas de reclamos en el CEMAR, número telefónico exclusivo y página web
63
Anexo II:Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
114
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
115
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Recursos humanos
CUADRO 14
Personal de planta del CEMAR según funciones
1 Directora
1 Subdirectora
3 Coordinadores
3 Jefes de división
1 Jefe de departamento
27 Jefes de sector
25 Administrativos
30 Enfermeros
3 Instrumentadores quirúrgicos
1 Camillero
1 Mucamo
2 Operario Esterilizador
4 Operarios
1 Técnico electricista
4 Técnicos
8 Sin identificar función
115 TOTAL
64
Remitimos a Anexo III: Empleados de planta del CEMAR
117
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
CUADRO 15
Planta de personal CEMAR: permanentes y transitorios
Planta permanente 82
Planta transitoria 33
Total 115
El personal médico, está constituido por cerca de 160 médicos especialistas que
pertenecen a su efector de salud original. En efecto, el CEMAR se enfrenta con una
realidad diferente a la de otros efectores. Esta distinción se deriva de que el personal
médico de especialidades no pertenece al CEMAR, sino que continúa perteneciendo a
otros efectores de la red municipal de salud. Por esto se encuentra en una situación
especial, con recursos humanos altamente especializados y que no pertenecen ni
responden al CEMAR como organización. Se configura así el gran desafío de trabajar
65
Ver Anexo II: Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
118
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
66
Ver Anexo II:Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
119
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El CEMAR se encuentra en la manzana ubicada entre las calles San Luis y Rioja entre
Moreno y Balcarce, rodeado de parque y vecino a la tradicional Maternidad Martin.
Su habilitación tuvo lugar en 1999, hace ya una década, en el espacio que hasta ese
momento se encontraba una obra destinada a asistencia pública, abandonada y
paralizada por casi 40 años. Fue así que para el ambicioso proyecto del CEMAR se
rescata este espacio, popularmente conocido como “Monumento al pozo”.
Sobre calle San Luis se encuentra el ingreso al CEMAR. Éste, tiene un tamaño de 20
mil metros cuadrados, cuenta con seis plantas, las cuales son compartidas con la
Maternidad Martin (partos, neonatología, informes e internación), el Registro Civil y la
ART municipal. También, en el primer piso se encuentra la Secretaría de Salud Pública
(tanto un sector administrativo, internación domiciliaria, farmacia, como el centro único
de facturación), debido a que su edificio esta siendo remodelado.
67
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO, Gacetilla de Prensa, [en línea], en portal oficial de la
Municipalidad, 28 de agosto de 2009 [consultada el 4 de febrero de 2010]. Disponible en web:
<http://www.rosario.gov.ar/sitio/noticias/buscar.do?accion=verNoticia&id=9706>
68
Remitimos al capítulo “Oferta” del presente trabajo.
121
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
122
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Laboratorio bioquímico.
• 398 consultorios.
• 3 ascensores.
• Cafetería.
• Auditorio.
123
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Este tipo de software “enlatado”, fue pensado para el sector de la salud privado, por lo
tanto presenta algunas deficiencias en la aplicación en salud pública, y principalmente,
en el trabajo en red con diferentes efectores.
69
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO, Cirugía Ambulatoria, [en línea], en portal oficial de la
Municipalidad, s/f [consultada el 4 de febrero de 2010]. Disponible en web:
<http://www.rosario.gov.ar/sitio/salud/cirugia_infraestructura.jsp>
124
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
125
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Cultura
Artefactos culturales
La noción de “artefactos culturales” da cuenta de “todo lo que se puede ver, oír, sentir
y tocar a medida que uno va circulando por el espacio físico organizacional”72.
70
FELCMAN, I. Marco conceptual y referencial para el análisis de la cultura organizacional de
la Administración Pública Argentina”. VI Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del
Estado y de la Administración pública, Buenos Aires, 2001.
71
BLUTMAN, G. El estudio de la cultura de las organizaciones públicas en el contexto de la
reforma y modernización del Estado”. Ponencia en el marco del 4º Cgso. Argentino de
Administración pública. / Buenos Aires, 22 al 24 de agosto del 2007
72
FELCMAN, I. Marco conceptual y referencial para el análisis de la cultura organizacional de
la Administración…op.cit, pág 3.
127
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Las obras de arte otorgan un aspecto diferencial, imprimiendo una cuota de calidez al
espacio físico. Desde el paradigma tradicional, un efector de salud centra su atención
sobre el cuerpo y su padecer. En este sentido, las obras de arte vienen a aportar
sensibilidad y transmiten una mirada de la organización sobre sus usuarios,
concibiéndolos y contemplándolos más allá de su cuerpo físico.
Valores
En forma breve, repasamos los valores más sobresalientes, expuestos y percibidos en
el análisis.
• Trabajo en equipo
Este valor se vincula con la historia organizacional del CEMAR, ya que, es -en un
sentido metafórico- hijo de la red de salud municipal. Desde su génesis, la
organización analizada adquiere su identidad en la vinculación con otros. A nivel
interno y desde su misión, también se afianza este valor, en tanto que se define como
un equipo matricial, por lo que su identidad se afirma en el trabajo conjunto. En efecto,
su ápice estratégico - definido como un “equipo de gestión”- es símbolo de los valores
de participación y responsabilidad compartida. Su Dirección, se enfrenta asimismo con
128
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Aprendizaje continuo
• Calidad
• Innovación
Optamos por los valores de la cultura organizacional del CEMAR que creemos se
vinculan de manera indisoluble con su historia organizacional: el trabajo en equipo, ya
que nace al calor de una red; el aprendizaje continuo, porque se trata de una
73
Remitimos a Anexo II: Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
74
Ver en Anexo V, expresiones del tipo “sometida cotidianamente a redefiniciones”,
“problematiza críticamente lo naturalizado”.
75
Ver expresiones del tipo “prácticas médicas perimidas” o “paradigma hegemónico” en Anexo
II y V.
129
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
experiencia nueva que, atenta a sus fines, reelabora constantemente sus métodos –
concepción estratégica-; la calidad, en tanto que constituye el faro orientador del tipo
de servicios que brinda; y la innovación, por su apuesta permanente a los cambios, ya
que su origen se relaciona con la reforma del sistema de salud municipal.
Esta especie de ligazón de los valores preponderantes del CEMAR, nos hace presumir
que los mismos conforman el núcleo duro de valores, el corazón de la organización.
A modo de ejemplo:
130
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En este sentido, queda pendiente interrogarnos sobre hasta dónde los valores de la
organización permean al personal médico. En el caso de tener una influencia limitada,
será necesario investigar sobre cuáles son los valores preponderantes (pueden estar
ligados con la pertenencia a otro efector, o ser valores de tipo individualistas como
progreso, reconocimiento, etc.) y sus efectos a nivel de la cultura en el CEMAR como
organización.
Actitudes organizacionales
76
De un modo apresurado, podemos afirmar que la sistematización de la interrogación en el
momento del ingreso de los pacientes - a todos los usuarios- en torno a la doble cobertura, y la
consecuente facturación a quien corresponda, sería una de las prácticas posibles de una
organización que tiene a la eficiencia como uno de sus valores supremos (y que no implica
necesariamente renunciar a la pretensión de universalidad en el acceso).
131
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
De la misma manera los conflictos vinculados con la calidad de la atención intentan ser
salvados permanentemente. Existen canales para presentar los problemas de las
diversas áreas, como las reuniones del equipo de gestión.
• Comunicación
132
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Redes
La red está compuesta por diferentes niveles de atención (que cuentan con diferentes
características de complejidad tecnológica y están interconectados por procedimientos
organizacionales pre-establecidos), en la cual se ha priorizado la estrategia de
atención primaria de la salud como eje ordenador que atraviesa las prácticas de todos
los efectores que constituyen el sistema78, estableciéndose como puerta de entrada al
mismo, los centros de salud y la herramienta de la adscripción.
La concepción de un sistema de salud que trabaja en red, centra sus acciones sobre
las necesidades del paciente y exige la actualización permanente de muchos
conceptos perimidos de la práctica médica79.
• los diferentes efectores del sistema, tanto del 1°, 2° y 3° nivel de complejidad;
77
“…se hace evidente la existencia de un entrelazamiento sistémico entre gobernanza y
procesos de innovación administrativa en tanto en cuanto, mediante éstos, se movilizan
intereses tendentes a la creación de estructuras administrativas que faciliten los procesos de
interacción con la sociedad civil.” IGLESIAS, Ángel, Gobernanza y redes de acción pública: la
planificación estratégica como herramienta de participación, Cuarto Seminario Internacional
sobre Gobierno y Políticas Públicas, ciudad de Culiacán, Sinaloa, 2005.
78
Anexo V: “Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización de
servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
79
“Los actores en la red discuten problemas públicos e idean generalmente los instrumentos
para su solución.” ZURBRIGGEN, Cristina, Las redes de políticas públicas. Una revisión
teórica, Colección Documentos Sistema Político y Gobernabilidad Democrática, Instituto
Internacional de Gobernabilidad, Cataluña, España, 2003.
133
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
134
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Competencias distintivas
• Dada las características propias de atención de la salud que posee, cuenta con
un importante equipamiento tecnológico de última generación.
135
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
136
SISTEMA DE PRODUCTO
137
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Introducción
Productos y servicios80
La noción de “producto” puede ser conceptualizada en un sentido amplio, como todo
aquello que la organización ofrece y es consumido por sus clientes, desde un punto de
vista sistémico constituye lo relativo a los denominados outputs. A la vez, en un sentido
restringido, la idea de producto se distingue de la de servicio. Desde este punto de
vista, surgen una serie de ideas diferenciadoras que exponemos a continuación.
• Los productos pueden ser acopiados por ser en general perdurables, mientras
que los servicios no pueden ser almacenados, porque no pueden ser poseídos.
80
Respecto de la noción de “servicio”, como así también de la de “servicio público”, existen
diversos enfoques que intentan conceptualizar y caracterizarlos a partir de una definición. Por
la naturaleza de este trabajo, preferimos no inclinarnos por alguna concepción en particular,
sino retomar los elementos mas sobresalientes y comunes -aún en posturas divergentes-, que
nos permitan darle operatividad a los conceptos teóricos, revistiendo algún grado de utilidad
para el análisis.
139
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Puede ser importante accionar para intentar hacer tangible lo intangible (los
servicios) en la medida que se pretenda proyectar una determinada imagen.
Servicio público
Se entiende por servicio público aquellos servicios de los que el Estado es titular
(sujeto), que busca satisfacer una necesidad colectiva por lo que responden al “interés
general” (objeto) y son regulados por un régimen jurídico especial de derecho público.
• Generalidad: como busca satisfacer una necesidad colectiva debe ser prestado
a todos los ciudadanos.
81
GRÖNROOS, Christian, Marketing y gestión de servicios, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,
1994.
140
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El sistema de salud en Argentina, esta compuesto por servicios públicos propios (lo
brinda el Estado directamente) e impropios (el Estado reglamenta y autoriza; no
concede –por ejemplo, clínicas privadas-). Al ser un sistema de salud de tipo mixto, se
da la concurrencia o colaboración con los particulares en la prestación del servicio.
141
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Especialidades
• Diagnóstico
• Prácticas especializadas82
• Cardiología
• Cuidados paliativos
• Dermatología
• Ecografía y mamografía
• Electroencefalografía
• Electromiografía
• Endocrinología
82
Anexo V: “Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de descentralización de
servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
143
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• Endoscopía Digestiva
• Espinometría
• Estimulación temprana
• Fertilidad
• Gastroenterología
• Genética Clínica
• Ginecología
• Hematología
• Holter
• Infectología
• Neumonología
• Neurociencias
• Neurología y Neurocirugía
• Obstetricia
• Oncología
• Oftalmología
• Reumatología
• Traumatología
• Urología
También cuenta con un área de Cirugía Ambulatoria donde realizan las cirugías de
pacientes derivados de efectores de la red municipal de salud. Esta área constituye
uno de los servicios distintivos del CEMAR, ya que está equipada con toda la
tecnología y el instrumental necesario para poder resolver adecuadamente las
144
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
patologías quirúrgicas aptas para cirugía ambulatoria. Esta modalidad permite una
atención más individualizada y la disminución del tiempo de internación, provocando
cambios mínimos en el estilo de vida del enfermo y su rápida reinserción laboral.83
• Farmacia.
• Laboratorio bioquímico.
• Odontología.
Servicios ocultos
Los denominados servicios ocultos, son compuestos básicamente por la
administración de la organización, es decir, aquellos servicios sin los cuales esta no
podría brindar los servicios principales.
Sostiene Grönroos: “Existen (…) numerosos servicios que se utilizan como funciones
administrativas (…), que son, en realidad, servicios al cliente. Debido a la forma pasiva
con que se los gestiona, siguen siendo <servicios ocultos> para los clientes. De
hecho, normalmente se utilizan de tal forma que se perciben, no como servicios, sino
más bien como molestias. Obviamente, esta situación ofrece muchas oportunidades
de crear una ventaja competitiva a las organizaciones que puedan desarrollar y utilizar
en forma innovadora esos <servicios ocultos>”84
83
MUNICIPALIDAD DE ROSARIO, Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
"M. H. Zuasnábar" (CEMAR) [en línea], en página web oficial de Municipalidad de Rosario, s/f
[consultada el 5 de febrero de 2010]. Disponible en web:
<http://www.rosario.gov.ar/sitio/lugaresVisual/verOpcionMenuHoriz.do?id=6678&idLugar=1727>
84
GRÖNROOS, Christian, Marketing y gestión de servicios,… op. cit, pág 26.
145
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Dentro de estos servicios ocultos, hemos seleccionado para el análisis del sistema de
producto, el servicio de entrega de turnos, en virtud de su importancia neurálgica en el
vínculo de la organización con los ciudadanos y por tratarse de un área
eminentemente administrativa y de gestión.
146
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
La entrega de los turnos se vincula directamente con el lugar que el efector ocupa en
la red de salud municipal. La lógica con que se administran los turnos fue pensada en
función de la red, buscando nuevos mecanismos que no repliquen la lógica
hospitalaria de entrega de turnos (que supone que quien llega primero tiene mayor
urgencia y a la vez lleva a que se generen largas colas desde la madrugada).
• la mayoría de los turnos se entregan por derivación desde los demás efectores
de la red,
Para lograr equidad entre los efectores de salud de la red que derivan pacientes al
CEMAR, se ha diseñado un esquema de “reparto” de los turnos cuporizados. Este
contempla:
• la distribución distrital.
147
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Responsables
El proceso de entrega de turnos en el CEMAR tiene como responsable o propietario85
al Área de Atención al Ciudadano, que nuclea al equipo administrativo encargado de la
recepción del paciente. Dentro de este equipo se encuentra el área de turnos
telefónicos, el personal de la mesa de entrada y de las meses de recepción en los
pisos, y los administrativos de las demás áreas del CEMAR (profesional, cardiología,
diagnostico, estadística, auditoria)86. La lógica de trabajo del Área de Atención al
Ciudadano -cuya coordinadora es Patricia Bracamonte-, es transversal, ya que se
extiende y atraviesa diferentes áreas.
• Personal habilitado para asignar sobreturnos: los sobreturnos son turnos que
no están programados en las agendas médicas. En la actualidad se entregan
hasta cinco por día para cada uno de los médicos. En el CEMAR sólo algunos
(los que poseen más experiencia dentro del proceso) están autorizados a
85
Es responsable del proceso “quien se responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso
interfuncional”. INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, Manual elaborado
en la Dirección de calidad y Evaluación de Procesos, Bs As, Ed INAP, 2000, pág. 61.
86
Anexo II: Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini
148
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El proceso de entrega de turnos tiene como objetivo asignar y administrar los turnos
del CEMAR. Se trata de un proceso sustantivo88 dentro del Área de Atención al
Ciudadano ya que:
149
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Proceso
Turnos derivados desde otros efectores de la red municipal de salud
1
3.4 El efector derivante informa al paciente el día y horario del turno solicitado.
150
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En la mesa de informes del piso, corroboran el día y horario del turno. Fin del
5
proceso.
Proceso
Turnos indicados en el CEMAR
2
Proceso
Turnos obtenidos por derivación en caso de urgencias
3
151
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
152
GRÁFICO 32
Diagrama del Proceso 1: Turnos derivados desde otros efectores de la Red Municipal de Salud
GRÁFICO 33
Diagrama del Proceso 2: Turnos indicados en el CEMAR
GRÁFICO 34
Diagrama del Proceso 3: Turnos obtenidos por derivación en caso de urgencias
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Ventajas
• En la mayoría de los casos al salir del centro de salud, el paciente pasa por la
administración del efector y se va con el turno, sin tener que ir a pedirlo al
CEMAR.
• Los turnos por derivación actúan como filtro de aquellos pacientes que pueden
resolver su problemática en el primer nivel. También estos turnos implican que
los pacientes que llegan al CEMAR van a recibir la atención requerida.
Desventajas
Es preciso advertir que el Proceso 1 es el más recurrente y ordinario en la vida
organizacional del CEMAR, ya que más del 60% de quienes se atienden en el efector
son derivados por médicos de los centros de salud90. Los otros procesos descriptos, se
89
Anexo IV: Encuesta de imagen y satisfacción de los usuarios del CEMAR: El 60% de los
encuestados manifestó haber sido atendido en el horario programado del turno.
90
Anexo IV: Encuesta de imagen y satisfacción de los usuarios del CEMAR
156
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
llevan adelante en forma cotidiana, por lo que no son excepcionales, pero tienen una
frecuencia menor. En general, nos referiremos al Proceso 1, de otra manera lo
aclararemos explícitamente.
Las demoras surgen cuando en los efectores de salud derivantes (centros de salud en
su mayoría) se les indica a los pacientes que deben atenderse en el CEMAR y al no
haber turnos disponibles, quedan en lista de espera.
Esto puede suceder en casos de turnos a demanda (no cuporizados), o bien, cuando
son turnos cuporizados pero no quedan cupos libres en el momento que la persona
necesita el turno. Una explicación es que resultan escasos los cupos asignados
para determinada especialidad en determinado centro de salud91.
Desde la Dirección del CEMAR, Pini afirma: “por ahí viene alguien del centro y nos
dice que tiene diez pacientes en lista de espera para tal especialidad. Y le decimos:
¿por qué no avisaste?”. A la vez sostiene: “si la lista de espera queda en el centro, no
me sirve”. Desde este punto de vista, la cuestión de la información y la
comunicación asume protagonismo: es muy complejo administrar, gestionar y otorgar
turnos de una manera eficiente, sin la información necesaria sobre las listas de espera
de los distintos centros de salud.
91
“lo que nosotros estamos haciendo es tratar de reasignar los cupos en función de que hay
Centros que le faltan cupos para determinada especialidad”. Anexo II
157
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Por otra parte, las demoras también pueden encontrar su explicación en otro aspecto
crucial: cómo administran los diferentes centros de salud las listas de espera, y
también, si informan o no a los operadores telefónicos del CEMAR sus necesidades, y
cómo lo hacen.
Lo que pareciera suceder es que, una vez que los pacientes quedan en lista de espera
para la obtención del turno, no existen mecanismos determinados ni plazos más o
menos definidos, sino que se da inicio a un recurrir sistemático al centro de salud
para saber si le asignaron el turno o para insistir a los fines de que esto suceda.
Desde la Dirección del CEMAR entienden que el problema del horizonte temporal de
atención (tiempo entre que se asigna el turno y se produce la atención médica) se
encuentra vinculado con la situación anterior (descripta como desventaja A: demora en
la asignación de turnos), en la medida que presentan una relación inversa.
Esta visión supone que dada la misma capacidad de agenda, una disminución en la
demora en la asignación de los turnos, lleva a una mayor diferencia entre el día que se
asigna el turno y la fecha en que se programa la atención (y viceversa).93
92
Anexo IV: Encuesta de imagen y satisfacción de los usuarios del CEMAR.
93
Anexo II: Entrevista a la Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini “Lo que tratamos de trabajar
es bajar el horizonte de atención, porque yo prefiero que el paciente vuelva en otro momento a
buscar el turno”.
158
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
En otras palabras: es más probable que, a quienes se les produjo una demora en la
asignación del turno, tengan una diferencia excesiva entre el día en que le asignaron
el turno y la fecha en que quedó programada la atención.
De hecho, en las encuestas se advierte que quien obtiene el turno para ser atendido
en el CEMAR en forma inmediata después de que el médico del centro de salud se lo
indicó, tiene muchas más probabilidades de ser atendido en el CEMAR la semana
próxima (65%), que quien no obtuvo el turno en forma inmediata (30%).
Remitimos al Gráfico 35, donde se indica la demora en este proceso con la letra B.
Aquí juegan un papel muy importante los mecanismos que cada centro de salud utiliza
para comunicar a los pacientes la asignación de los turnos. Por ejemplo, cuando
159
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
desde el centro de salud le asignan el turno al paciente que está en lista de espera, y
este no se entera, se generan inconvenientes.
Esto tiene como consecuencia la pérdida del turno del paciente (vuelve a lista de
espera) y la inutilización del turno.
160
GRÁFICO 35
Identificación de problemas
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Conclusión
Los denominados “momentos de la verdad” son aquellos instantes en los cuales se
encuentran los clientes y el personal de la organización, todas las instancias en que el
sistema de erogación de servicios entra en contacto directo con el cliente.
Según Grösroon, estos constituyen la “base de una diferenciación eficaz”, “el quid de
la calidad del servicio” y una “fuente explotable de ventajas competitivas”.94
94
GRÖNROOS, Christian, Marketing y gestión de servicios,… op. cit,
95
GRÖNROOS, Christian, Marketing y gestión de servicios,… op. cit, pág 37.
162
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Por otro lado, es importante destacar que las personas que conforman el ápice
estratégico poseen formación, capacitación y entrenamiento en el área de gestión de
la salud, lo que constituye un valioso capital. Además el esquema de toma de
decisiones se constituye como un espacio abierto y participativo, donde todas las
áreas de la organización tienen la posibilidad y, a veces la obligación, de manifestar
sus posturas y participar en la toma de decisiones. Esta característica constituye una
de las grandes fortalezas en la gestión del CEMAR.
163
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
164
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Debilidades Fortalezas
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Características generales
Imagen
Satisfacción de la demanda
Misión – Visión
Funciones definidas.
165
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Debilidades Fortalezas
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Estructura organizativa
Recursos Humanos
Implementación de ingreso de
administrativos por concurso.
Limpieza y mantenimiento.
166
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Debilidades Fortalezas
Variables
Alta Media Baja Alta Media Baja
Cultura
Redes
Formalización de entrega de
sobreturnos.
Existencia de prácticas no
formalizadas e internalizadas.
167
TERCERA PARTE
PROPUESTAS DE MEJORA
169
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Diagnóstico FODA
Continúa la concordancia
sobre la concepción de las
Políticas de Salud entre
Nación, Provincia y Municipio.
Creciente compromiso de la
Municipalidad de Rosario con
Desaceleración del crecimiento
espacios internacionales como
económico.
Objetivos del Milenio y
Programa de Municipios
Aumento de personas bajo la
Saludables.
línea de pobreza e indigencia,
incremento de la población sin
Creciente desarrollo del área
cobertura médica.
de salud municipal de Rosario.
Aceleración de la tasa de
Continuidad del Partido
crecimiento de la población en
Socialista en la gestión
los distritos más vulnerables de
Municipal.
Rosario.
Mayor cooperación del
Tanto a nivel nacional, provincial
gobierno provincial hacia el
y local tendencia a un progresivo
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
envejecimiento de la población.
identidad partidaria.
Migraciones internas de zonas
ALTA Puesta en marcha de la ALTA
pobres a Rosario.
modificación de las regiones
de salud provincial, quedando
Persistencia de hábitos que
Rosario como cabecera del
constituyen factores de riesgo
nodo.
para enfermedades no
transmisibles.
Se mantiene un alto grado de
concentración de centros de
Persistencia de los altos
atención de salud en Rosario
indicadores de muertes por
respecto de la Provincia.
accidentes de tránsito.
El porcentaje del gasto en
Mayor incidencia de muertes
salud del PBI viene
causadas por enfermedades no
aumentando en los últimos
infecciosas.
años.
Divergencias entre los criterios
Saldo positivo sostenido en la
de los Centros de salud en la
balanza comercial, a partir del
asignación y comunicación de
aumento de las exportaciones.
turnos a los usuarios
Aumento de los recursos del
Estado Nacional.
Reactivación de la producción
local, aumento de la mano de
obra ocupada.
171
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Continúa la fragmentación,
heterogeneidad, baja eficacia y
eficiencia del sistema de salud a
nivel nacional.
Creciente preponderancia de
Estados locales garantizando el
“derecho a la salud”.
Disminución de la mortalidad
172
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Atención ambulatoria de
calidad.
Misión de la organización
conocida y compartida por los
miembros del efector.
Visión de la organización
conocida y compartida por los
miembros del ápice
estratégico.
Existencia de prácticas no
DEBILIDADES
FORTALEZAS
formalizadas e internalizadas en
Funciones definidas.
la entrega de turnos.
ALTA ALTA
Ápice estratégico formado y
Informalidad en la comunicación
con experiencia dentro del
entre el CEMAR y los efectores
sistema de salud municipal.
derivantes
Implementación de ingreso de
administrativos por concurso.
Importante equipamiento
médico de última generación.
Comunicación permanente y
fluida.
173
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
La gestión jerarquiza la
proyección de una buena
imagen pública.
Ausencia de organigrama y bajo
grado de formalización de las
Satisfacción de los usuarios
líneas de mando.
con el trato administrativo.
Sistema informático “enlatado”.
Satisfacción de los usuarios
MEDIA con el trato médico. MEDIA
Gestión descentralizada del
proceso de entrega de turnos.
Limpieza y mantenimiento.
Horizonte temporal de atención
Buena señalización y
de los pacientes derivados de los
accesibilidad.
centros de salud relativamente
alto.
Asignación descentralizada de
turnos evita colas en el
CEMAR.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Estrategia
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Propuestas de mejora
Objetivo general
Incrementar la eficiencia y la calidad del proceso de entregas de turnos del CEMAR a
través de la creación de un sistema informático integrado.
Objetivos específicos
Segmentación
Esta propuesta comprende como beneficiarios tanto al usuario de la red de salud
municipal que requiere el servicio del CEMAR, como también al personal que se
desempeña en los distintos efectores de salud.
Estrategia
A partir del reconocimiento de las diferentes formas que adquiere el proceso de
entrega de turnos, de los diferentes actores de la red de salud municipal que en el
intervienen, y de los momentos críticos que posee, se diseñará y creará un software.
Éste permitirá, a través de la modernización de la herramienta de trabajo, la
actualización inmediata de cupos, horarios de turnos, turnos libres, información del
paciente, médico derivante, especialidad y médico al que se deriva y demás
características que se consideren necesarias.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Una vez aplicado este sistema se podrá establecer un seguimiento y monitoreo del
proceso en su conjunto, a través de una evaluación permanente y con la posibilidad de
diagnosticar nudos críticos y tomar decisiones para abordarlos.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Objetivo general
Generar, para los efectores derivantes, dispositivos uniformes de comunicación de los
turnos asignados para el CEMAR.
Objetivos específicos
• Lograr que todos los turnos sean otorgados con el consentimiento expreso del
paciente sobre día y hora de la atención.
Segmentación
La propuesta esta dirigida a los recursos humanos de los centros de salud y del
CEMAR.
Estrategia
El mecanismo fundamental para llevar adelante esta propuesta es la creación de una
instancia participativa entre los diferentes centros de salud, para relevar y diagnosticar
la situación actual respecto de la comunicación de los turnos asignados.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Objetivo general
Formalizar la estructura y los procesos de trabajo del CEMAR.
Objetivos específicos
Segmentación
La propuesta se orienta a los recursos humanos que integran la organización.
Estrategia
El plan de acción se desarrolla en 4 etapas:
En la primera se relevan las diferentes áreas funcionales y los puestos que componen
la estructura de la organización, para determinar las funciones y tareas que se
desempeñan y las líneas de mando que las vinculan.
181
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Esta propuesta parte del supuesto de que el modelo de gestión actual es eficaz, por lo
que pretende institucionalizarlo para lograr su continuidad en el tiempo más allá de los
recursos humanos que, transitoriamente, hoy forman parte de la organización. A su
vez permite facilitar el seguimiento y la evaluación de las funciones para la mejora
continua del servicio.
96
Bartoli, Annie: “Comunicación y Organización. La organización comunicante y la comunicación
organizada” - Paidós – Buenos Aires 1992
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Objetivo general
Evaluar la capacidad de agenda del CEMAR para elevar la satisfacción de los usuarios
respecto de la asignación de turnos en los centros de salud
Objetivos específicos
Segmentación
Usuarios del CEMAR derivados de los centros de salud municipales.
Estrategia
Bajo la certeza de que el CEMAR es y existe en la red de salud municipal, esta
propuesta entiende que la mejora en la asignación de los turnos en los centros de
salud contribuye a la excelencia en la prestación del servicio.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
• ¿Contamos con un dispositivo que detecte a los usuarios con doble cobertura?
¿Conocemos las pérdidas que se generan con la atención sin facturación de
personas en esta situación?
Respecto de la oferta del CEMAR, sugerimos algunos indicadores que pueden ser de
utilidad para diagnosticar la disponibilidad de turnos:
• Suficiencia de profesionales
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El producto final está constituido por un documento que contenga las bases,
fundamentos y criterios para el rediseño de la agenda.
185
ANEXOS
187
Anexo I
Señalización y acceso X
Existen diferentes carteles pegados en la pared que pretenden
Existencia de carteles X señalizar: pizarrón, hoja pegada en la pared, cartel pintado
En general son carteles con aspecto de “provisorios”. No muestran
una unidad estética o visual. Tampoco tienen demasiada
Estado de los carteles X coherencia. Muchos parecen viejos, uno no sabe si será cierto lo
que dicen o no. Los carteles que están pintados, se encuentran
descuidados o con otros carteles pegados arriba.
Eficacia X La información se mezcla y contradice. No se entiende cómo es el
tema de los turnos. Hay un mapita pegado en una hoja A4 con un
folio que es bastante precaria en su formato y no se entiende. No
se ven. Hay muchos papeles pegados y se mezcla todo. Ocupa el
mismo lugar un cartel que convoca a un paro a los médicos que el
que indica como acceder a los sanitarios.
Existen rampas y ascensor, aunque no pareciera ser muy accesible
Accesibilidad (rampas, ascensores, baños discapacitados) X en su totalidad por ejemplo el baño del piso superior.
Hay una zona de informes con una chica que atiende y da las
Recepción - informes X primeras indicaciones, a donde conviene dirigirse o dónde queda lo
que busca quien ingresa al hospital.
Observación general: Existen grandes diferencias en distintas áreas del hospital respecto a limpieza e infraestructura edilicia. Los sectores nuevos,
por ejemplo oftalmología, tienen muy buen aspecto, lugar de espera, paredes pintadas, con cuadros, plantas, etc.
MB B R M MM Observaciones
Limpieza e infraestructura edilicia
Los espacios son amplios, con grandes ventanales (edificio con
paredes de vidrio) que otorgan abundante iluminación natural,
Ambiente – ventilación X siendo innecesaria la luz eléctrica en varios ambientes. Existencia
de tubos y rejillas de aire/calefacción centralizada.
Los baños, a pesar de poseer instalaciones modernas, no cuentan
con buena iluminación (en el piso 4 los focos están
Baños – estado X apagados/quemados), la higiene es de regular a mala, no cuentan
con papel higiénico, detergente, ni papel de manos, los lavatorios
no están del todo limpios.
Los pisos se encuentran con polvo, pero sin papeles y basura
Existencia de tachos – limpieza general X tirados. Existen cestos de basura ubicados en lugares con buena
visualización.
Las paredes se encuentran en perfecto estado, sin humedad y
Estado de las paredes, humedad, pintura X pintadas de blanco.
Las salas de espera poseen gran cantidad de asientos, salvo en la
PB (que es un lugar de tránsito) y en los pisos 5 y 6 en los cuales
Sala de espera, lugar para sentarse X el espacio físico de la sala es menor a las demás (piso 6: personas
paradas), los ambientes de espera poseen pinturas y esculturas
como decoración.
Señalización y acceso
Existencia de carteles X Es casi inexistente la presencia de carteles.
Todos los cárteles son precarios, escritos sobre un pedazo de
Estado de los carteles X cartón (de caja), en las paredes con tiza o en papel escritos a
mano.
Realmente no creo que el criterio para llegar al algún lugar dentro
Eficacia X del hospital sean a través de carteles, sino preguntando a las
personas que circulan por los pasillos.
Accesibilidad (rampas, ascensores, baños discapacitados) X Para ingresar al hospital hay escaleras; un discapacitado solo
puede acceder subiendo por un ascensor exclusivo. Las
condiciones del ascensor para silla de ruedas son muy precarias,
pero funciona. En el resto del hospital no hay problemas de
accesibilidad para personas discapacitadas.
Cuando uno ingresa inmediatamente se encuentra con la oficina
de informes, solo uno se da cuenta por un papel pegado en la
ventanilla de dicha oficina. Las ventanillas de la sala de informes
Recepción - informes X están cubiertas con papel, por lo tanto la gente no puede ver hacia
dentro. Se golpea el vidrio para ser atendido, no pudiendo ver el
usuario si hay alguien adentro o no, ya que la ventana esta
totalmente cerrada y solo se abre cuando alguien golpea.
Atienden 45 doctores, en consultorios, en turnos de dos horas por día cada doctor. Cada doctor atiende a su paciente en un tiempo promedio de 20
minutos por paciente. Se atienden alrededor de 600 pacientes por día, contando sobre turnos y demás.
La observación fue realizada durante la mañana del jueves 24 de septiembre de 2009
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Anexo II
Pini: Yo les voy a con contar con que lógica surge el CEMAR. La creación del CEMAR, más allá
que constituyó un hito en la salud, también fue a salvar distintas dificultades que se tenían en
relación a la oferta de especialidades del sector público que estaba focalizado en los hospitales
del tercer nivel (en este caso el HECA). Siguiendo la línea que tenía el Municipio de Rosario en
la descentralización administrativa, la salud tampoco queda igual. Si bien nosotros veníamos
trabajando en red, estábamos bastante enredados en ese momento. Si bien teníamos objetivos
claros sobre cómo íbamos a ir andando este camino, fue un derruptor (sic) esta creación del
CEMAR, más allá de los pro y los contra que tenía, porque tuvo muchos contras y fue muy
cuestionada la llegada del CEMAR a salud, también en los medios…
A su vez se crea el CEMAR, con un trabajo arduo en crear institucionalidad en función de que
los especialistas siguen perteneciendo a su efector y entonces las personas y los recursos
humanos son de la salud pública, y cambiar esta idea en la lógica de pertenencia de los
efectores es difícil. Fundamentalmente porque hay un arraigo y un sentido de pertenencia
institucional con todo lo que significa la hegemonía médica también, no?. Esto que es muy
importante y es la característica de las burocracias profesionales. Este edificio y este sector
fundamentalmente, tienen un arraigo en la burocracia profesional, porque acá trabaja todo
especialista. En este sentido es un pro y un contra, porque tenemos que trabajar
permanentemente con esto y a su vez construir institucionalidad a partir de profesionales que
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
pertenecen a otros efectores. No es tarea fácil y en este sentido fue una posta bastante
complicada. Obviamente que cada vez se va arraigando y moldeando cual es el camino hacia
la misión/visión que tiene este sector. Y si bien yo hace un año que estoy en la gestión, vengo
del Alberdi (hospital). Yo era Directora de allá, pero a la vez venía trabajando distintas
instancias en este sentido, así que cuando uno trabaja en otro efector, tiene una mirada de este
(N. del Equipo: del CEMAR), que cuando te encontrás acá hay cosas que no son como las
veías del otro lado.
El CEMAR fue la bisagra que articuló, y con una fortaleza y un pie muy grande en la atención
primaria. Porque fundamentalmente lo que se pretendía desde siempre en las gestiones del
CEMAR, era que todo vecino tuviera el fácil acceso al segundo nivel de atención y a las
prácticas. En este sentido, nosotros cuando tuvimos armada una red de especialidades, de
prácticas complejas, de consultorios, de diagnóstico, fueron creciendo en la medida de las
necesidades.
Lo importante fue cómo se trabajó y cómo se decidió cómo se daban los turnos. Nosotros en su
momento decíamos: “si esto es libre de parte tendremos un efector lleno de gente, con salas
abarrotadas” y así replicábamos la lógica hospitalaria, que era lo que no queríamos.
Trabajábamos en todos los hospitales en función de no tener lista de espera, con turnos
programados, es decir, con una lógica diferente. Cuando se piensa este efector se piensa
desde otra manera: desde un acompañamiento de los pacientes, desde una lógica de trabajo
interdisciplinario. Tanto el cuerpo de enfermería como nosotros, se trabaja todo en equipo, y se
sigue y se acompaña al paciente en todo su proceso garantizando la continuidad de la
atención. En este sentido, decimos “tenemos tantos turnos de esta especialidad, cómo lo
distribuimos en la red”, y también: “cómo hacemos para que el acceso esté facilitado”. Nosotros
veníamos trabajando conjuntamente dentro de la gestión de salud pública. Se plantea desde la
Secretaría de Salud trabajar la atención primaria de la salud y por eso tenemos 60 centros de
salud desde lo municipal. No es casual, fue un trabajo de muchos años, llevamos 20 años
trabajando en esto, entonces tenemos un entrenamiento y una capacitación de gestores que no
es poco. Como capital y como recurso, es sumamente importante porque es facilitador. Porque
cuando una habla con la gente que se desarrolla en salud, hablamos todos en el mismo idioma
porque fuimos creciendo todos juntos, armamos nuestro discurso porque nos formamos y nos
capacitamos para que esto tuviera los frutos. Además tratamos de construir un pensamiento
crítico, porque es la única manera de poder estar visualizando, sino quedábamos como antes y
estaríamos pensando por qué la salud no evolucionaba, y por qué el paradigma hegemónico
sigue así en otras instituciones. Nosotros lo que tratamos -no quiero decir que no haya
gestores, que no haya responsabilidades-, lo que aprendimos, es a tener responsabilidades
compartidas. Y en este sentido, en instituciones como estas en las que hay una burocracia
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
profesional muy importante, esto también adquiere una fortaleza: el hecho de que uno trabaje
por equipos de gestión donde hay participación de todos, porque el nivel de los problemas hay
que verlos desde distintas miradas.
En este sentido cuando se empieza a trabajar desde la atención primaria de la salud, nosotros
empezamos a trabajar desde la adscripción de población a partir de los equipos del 1° nivel. Es
un concepto que trabajamos mucho, desde hace muchos años. Cuando pensábamos como
debía ser constituido un equipo del primer nivel, pensábamos que la llegada de la salud al
territorio donde vive la gente tenía que ser por necesidades básicas fundamentales. Por eso
todos los equipos de salud en los centros de salud tienen enfermeros, equipo de farmacia,
tienen psicólogos, médicos del primer nivel o sea clínico o generalista, tienen pediatra y tienen
tocoginecólogo. Esto es básico, como mínimo cada equipo de salud está formado por estos
especialistas. A cada persona, cada familia que llega a un centro a atenderse, cualquiera del
equipo lo adscribe, y lo inscribe no sólo en nombre personal y para ese equipo de trabajo, sino
que lo adscribe para toda la red. Y esto ¿qué garantiza?, que yo tengo mi referente o equipo
referente en el centro de salud, pero si necesito la prestación en cualquier nivel de la red en
función de mi línea de continuidad salud-enfermedad, lo voy a tener y lo tengo garantizado. Y
en este sentido nosotros trabajamos la continuidad de la atención.
¿Esto quiere decir que la historia clínica del paciente está al acceso de todos los
efectores?
Más allá de que la historia clínica sea única. El surgimiento del CEMAR yo digo que es un hito,
no solamente porque cambia la lógica en general, sino que cambia la lógica del turno, cambia
el cómo pensar la oferta y la demanda, cambia también porque a partir de la creación del
CEMAR se informatiza la red de salud pública. ¿Con qué idea?. Con la idea de construir una
historia clínica única para toda la red.
Todos los efectores de segundo nivel y de tercer nivel, tenemos el mismo sistema informático,
que es un sistema informático enlatado. Nosotros tratamos, y hace tres años atrás creamos el
primer sistema informático que es de la red de salud municipal (que lo tiene APS). La idea es ir
creciendo, porque los módulos enlatados no están pensados desde la lógica de la salud
pública, ni de red, sino desde el sector privado, con otros intereses. Entonces a nosotros como
herramienta, si bien nos sirve, nos queda corta en cuestiones que nos interesaría tener
información, pero bueno, la fuimos amoldando a medida de nuestras necesidades. De todas
maneras, el sistema informático que se creó para APS (que en realidad lo único que está
funcionando actualmente es turnos y farmacia), se engancha perfectamente con el sistema de
los hospitales donde se hizo así los módulos. Y va a ir creciendo en módulos en la medida que
vayamos avanzando, con la idea de tener construido un único sistema de salud integral.
197
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
El primer nivel está en la base, el segundo es más chiquito y en el tercer nivel la cantidad de
gente, gracias a dios, es poca. Entonces cuando nosotros pensamos cómo hacer la distribución
de turnos -para retomar en este sentido-, pensamos en que la lógica es que nosotros
distribuyamos los turnos en función a como están distribuidos los equipos del primer nivel de
atención. Nosotros decíamos “cada equipo del primer nivel va a tener a cargo mil personas”, y
“cuánto puede adscribir?”, puede adscribir 1000. Entonces cada equipo en función de la base
poblacional y de la distribución de los centros va a adscribir esto. Entonces “distribuyamos los
turnos que tenemos en función de los equipos de atención”. Contábamos cuantos equipos de
clínicos y generalistas teníamos en cada centro, y en función de eso y de la distribución
territorial en relación a cada uno de los distritos íbamos distribuyendo nuestros turnos en las
prácticas, especialidades que tenemos cuporizadas.
En nuestro sistema de turnos, algunas cuestiones son cuporizadas y las especialidades más
específicas no son a demanda. Pero sí, lo que nosotros tenemos como innovador en relación a
esta descentralización, es que en las especialidades troncales (donde hay una fuerte demanda
en cada uno de los distritos), tenemos especialistas que son referentes de ese distrito.
¿Cómo funciona eso? La población está adscripta al primer nivel de atención y, a su vez, el
especialista tiene adscripto equipos de salud de los primeros niveles, porque nuestros
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
pacientes llegan acá con una derivación. El médico especialista ¿a quién va a consultar?: a
quien lo derivó. Entonces también garantizamos la referencia-contrareferencia, porque puede
ser que a lo mejor la consulta sea puntual, el paciente vuelva contra referencia al centro y ahí
está todo, sigue el médico de referencia. O puede ser que el paciente venga acá a una
consulta y su permanencia sea por más de una consulta, porque tiene que completarla, tiene
que hacer una interconsulta. Pero permanentemente hay un feedback de comunicación entre el
primer y segundo nivel, que no funciona del todo. Por eso nosotros decimos que hay que
trabajarlo y lo trabajamos constantemente, porque la formación médica, nosotros, a veces
decimos “capturaron al paciente y no dejan que se vaya”. Es como el celo profesional.
Y en ese sentido nosotros trabajamos en una relación de confianza. Un médico aparte de ser
especialista sigue siendo clínico. Entonces si se especializó en algo tiene l´e experté, todo un
capital, toda la libido puesta en una determinada cosa. El médico del primer nivel ve de manera
integral, no solo de manera logística, sino desde lo social, porque muchas veces nos pasa que
el especialista da una indicación y el señor vive en una casa de lata. Y es este feedback el que
tiene que garantizar que las indicaciones que de el especialista estén acordes al nivel de vida
del paciente (que sí lo conocen en el primer nivel de atención).
Este es un trabajo permanente, desde que nosotros buscamos esta distribución. Obviamente
en estos diez años incorporamos especialidades, profesionales; cambiaron muchas cosas, pero
nunca se había revisado esto de los cupos. Porque más allá de los cupos, nosotros tenemos
turnos a demanda y si alguien del centro no consigue un turno, siempre está llamando y le
hacemos un lugar.
De todas maneras cuando asumo la gestión, lo que visualizábamos era que, más allá que
nosotros tenemos una persona por distrito (que llama Centro por Centro para recoger los turnos
que se dan permanentemente), que va anotando en una agenda de turnos que se planifica
desde acá. Nosotros asignamos y marcamos en el sistema.
¿Qué nos ha pasado? Que por ahí viene alguien del Centro y nos dice que tiene diez pacientes
en lista de espera para tal especialidad. Y le decimos: “¿por qué no avisaste?”.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
todos los turnos que tiene el Distrito, si los otros no son ocupados y con saber que hay dos
turnos en espera, se vuelve a comunicar con el centro y se reasignan así los turnos.
Y esto ha sido un cambio porque nos permite conocer de antemano cual es la necesidad del
distrito. Y en este sentido lo que nosotros nos juntamos a trabajar con los administrativos de los
Centros es ver como redistribuían los cupos. Veíamos como efector que sabían las
características de la población, y, viendo también el recorrido de la gente, veíamos que hay
gente que va a un efector municipal y después a un provincial, hay gente que golpea todas las
puertas y hay gente que no golpea ninguna.
Entonces lo que nosotros estamos haciendo es tratar de reasignar los cupos en función de que
hay Centros que le faltan cupos para determinada especialidad. Por eso lo trabajamos por
especialidad. Hay especialidades que obviamente son muchos más demandantes que otras,
por ejemplo neurología. En el paciente neurológico en general, su problema de salud en
relación a lo neurológico es un problema social. Entonces viene al neurólogo aunque tenga
caspa porque es su médico, se crea un lazo de afinidad del paciente con su médico que no hay
con que darle, no hay manera de que vuelva al Centro, y en este sentido nunca alcanzan los
turnos.
Entonces la idea es prestarse turnos, ¿qué hace el operador telefónico?, cuando va a utilizar un
turno que le quedó libre a ese centro, le avisa: “mirá que este turno que vos no ocupaste, yo lo
voy a ocupar con este Centro, con esta persona del Centro que lo necesita”. Entonces ¿cuál es
la ventaja de tener cupos? La ventaja de tener cupos es que el Centro de Salud sabe que tal
día en tal horario puede tener un turno asignado al paciente. El paciente cuando sale del
consultorio del generalista o del clínico, pasa por la administración del efector y dice: “el Doctor
me dio un turno para tal”. “Bueno, tengo para tal día, ¿podés? ¿no podés?”. Y se va con el
turno.
En realidad esa es la ventaja que tiene el Centro. También, lo que nosotros planteábamos de ir
modificando es el horizonte. Porque si yo estoy en el Centro de Salud y tengo todos los turnos
asignados a un mes y medio, y le doy un turno para dentro de dos meses no estoy
garantizando que el paciente venga, entonces el porcentaje de inasistencia de ese lugar es
muy alto.
200
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
¿Cómo trabajar desde el primer nivel de atención, la autonomía del paciente en relación a
decidir la importancia de ir al médico?. En este sentido analizamos las causas del ausentismo,
y lo comenzamos a trabajar porque hay indicadores claros. A mí me preocupa el ausentismo,
porque significa que hay gente que se está quedando sin turnos y hay gente que lo está
perdiendo. Y a mí me interesa saber por qué lo está perdiendo. Trabajar con las personas el
por qué no vienen es difícil, pero yo sí puedo trabajar desde el interior de la red en tratar de
modificar determinadas cuestiones para ver si somos más eficientes en relación a esto, más
allá de que uno pueda llamarlos por teléfono, ver que los operadores de turno tienen las listas
de espera de los Centros, compartir por Distrito el hacer oído a estas demandas de los Centros.
En este sentido nosotros trabajamos permanentemente. Más allá de esto, algunas cosas
mejoraron, otras no.
Más allá de los turnos de consultas externas, uno está preocupado en trabajar en áreas de
prácticas que son más complejas, perder un turno significa una demora mucho más larga
porque son a veces prácticas del orden de lo quirúrgico con anestesia. En este sentido sí
trabajamos en función de asegurar que el paciente, supongamos tenga un turno para
endoscopía, esté viniendo y esté viniendo en las condiciones que tiene que venir, con la
preparación. La endoscopía es algo que puede ir o no ir con anestesia, que el paciente tiene
que venir con una preparación previa, que tiene que venir acompañado, yo esto tengo que
garantizarlo y que este turno que lleva de 20 a 45 minutos, no lo esté perdiendo, porque en la
semana no es que tengo un montón de turnos de endoscopía.
Para esto nosotros creamos un dispositivo que es un llamado telefónico, entonces tenemos que
asegurarnos que el paciente tenga teléfono o una manera de comunicarnos, que a veces no la
tenemos. Y en este sentido estos efectores del Segundo Nivel trabajamos en pos de tener el
teléfono del paciente. No fue visto (o por lo menos en todos los Centros no es visto) como algo
plausible, porque todos los Centros no tienen salida a celulares, ni afuera; nosotros tenemos
una red telefónica que es una intranet en la que cualquier Centro se comunica con cualquier
efector de la red municipal no sólo de salud, sino de cualquier área municipal por una red
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
interna. Pero hay lugares que no tienen salida afuera, si no tenés que tener un código que te
habilite.
En realidad pasa que muchas veces los Centros no actualizan los números telefónicos de los
pacientes, lo que a nosotros nos complica, por eso estamos tratando de que los datos estén
actualizados dentro de la intranet, tanto del Centro como nuestra.
Una de las cuestiones que trabajamos es que unas 72 horas antes de que tenga asignado el
turno de la práctica nos comunicamos con el paciente o con su referente para asegurarnos de
que el paciente va a venir, que no está enfermo, que no tiene un problema familiar, asegurarnos
de que sabe del turno. Muchas veces nos encontramos que el paciente no se enteró ya que el
Centro le asignó turno pero él nunca pasó por el Centro. Entonces bueno, hay que lograr que el
paciente se entere que tiene ese turno, que tiene que pasar por el Centro de Salud a buscar las
medicación para hacerse la preparación anterior, que ese día tiene que venir con una toalla,
que tiene que venir con alguien que lo acompañe, informarle que para otras prácticas tiene que
tener la antitetánica.
Estas cosas, nosotros ya previamente las habíamos trabajado, porque el paciente cuando sale
acá de la consulta médica, en todos los pisos hay un consultorio (que es el consultorio 9 de
enfermería), donde el enfermero - como parte integral del equipo- le explica cómo es el circuito
que tiene que seguir, cuándo tiene que tomar las medicaciones. El paciente también le hace
todas las preguntas que considere. Pero a veces el paciente pasa el consultorio y se va con las
indicaciones al Centro sin preguntar qué es lo que tiene que hacer. Entonces, por esta llamada,
nosotros también estamos nucleando y hemos modificado algunos circuitos como el de la
entrega de la medicación previa. Y estamos tratando de garantizar que a los turnos de
endoscopía estén viniendo todos los pacientes y si algún paciente no puede venir, cambiarlo.
En este sentido, creo que el trabajo de turnos es permanente y pueden cambiar las situaciones,
porque no es que en la opción de turnos hay una única persona involucrada, es diferente. Y si
uno hace un paraje en cómo funciona la salud pública y cómo funciona el medio privado, vos
necesitas ir al ginecólogo, llamás y vas. Porque en la lógica de la atención salud privada lo más
probable es que el 80% de la población no tenga un clínico y sí tienen especialistas, y de estos
somos culpables nosotros como sistema formador de salud, porque trabajamos en pos del
fraccionamiento de la salud. Por eso el fortalecimiento de la APS, lo que pretende es fortalecer
el vínculo médico de familia-población, porque estábamos llegando a un sistema en donde nos
atendíamos por pedacitos. Esto no va en contra de los especialistas, porque garantizan le
experte y la atención en lo específico, pero tiene que haber alguien que esté nucleando esta
información que va más allá. Muchos dirían: “están los clínicos”. Pero tampoco me sirve un
clínico que está como internista en un Hospital, sino el clínico que trabaja desde el punto de
202
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
vista de una relación contextual del problema de la salud con su medio. Entonces el sistema de
turnos, si bien diríamos es todo a través de derivaciones, a veces las derivaciones vienen
caminando acá, si bien la mayoría de los turnos se agendan a partir de una llamada telefónica.
A veces las derivaciones vienen caminando a acá. Si bien la mayoría de los turnos se agendan
a partir de una llamada telefónica, también es cierto que las personas que se atienden en la
guardia y necesitan la atención de una especialidad, muchas veces viene con el papelito de la
interconsulta diciendo “me vieron en la guardia y me dijeron que venga a primera hora que me
vea el traumatólogo”.
Entonces es la lucha permanente, porque nosotros no queremos esto. Pero está. Hay que
trabajarlo y lo trabajamos. En realidad ocurre en determinadas especialidades, concretamente
en traumatología, que es lógico porque los traumatólogos del HECA trabajan acá (allá no hay
consultorios). Entonces lo tenemos que ver en el momento que tiene el trauma, no lo puedo ver
después.
Nosotros teníamos el problema todos los días que, aparte de la agenda de turnos de los
traumatólogos, teníamos toda esta multitud de gente que venía sin turno mandada por el propio
equipo de traumatología del HECA. Generaba unos chisporroteos terribles, porque el médico
de tener 15 pacientes tenía 45 para ese día, lo cual era totalmente inhumano, no era
respetuoso ni para el paciente ni para el médico, y nosotros teníamos responsabilidad en este
sentido.
Lo que hicimos es - como pertenecemos a la misma red-, los residentes del HECA tienen
habilitada ingresar a nuestra agenda turnos y tienen dentro de la agenda de cada profesional
un cupo para que estén diciendo desde su especialidad cual es la prioridad de atención.
Entonces le dan el turno y de esta manera también garantizamos que la agenda la maneja el
HECA, el propio equipo de traumatología (porque el paciente la mayoría de las veces es
postquirúrgico, necesita una atención pautada y un administrativo no va a saber esto). Ellos
saben los límites, si no hay turnos para dentro de quince días para tal doctor, ven la forma de
que alguno lo pueda atender y a su vez consultar con el traumatólogo que lo venía atendiendo.
De esta manera los pacientes pueden ser contenidos y se pudo solucionar un problema.
Entonces lo que hicimos fue convertir la responsabilidad de la atención, porque si no quedaba
únicamente en que la responsabilidad de la garantía del turno la teníamos solamente nosotros.
En realidad es una gestión compartida. Yo construyo la agenda nada más.
203
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
lógicas un poco distintas. Los hospitales provinciales tienen la ley de autogestión y en este
sentido no deciden cuáles son sus recursos y cuáles son las prioridades desde la gestión de la
provincia, del nodo, sino que cada hospital de autogestión tiene un Consejo de habilitación,
donde están además del Director del efector, alguien de la comunidad y alguien de alguna
institución. Y a veces la distribución de los recursos materiales tiene criterios diferentes,
entonces mientras persista la Ley de Autogestión, va a haber cosas que van a ser complicadas.
Habrá prestaciones que nosotros subcontratamos, porque no están en el ámbito municipal y a
lo mejor podría haber posibilidades de que las estén asumiendo la salud provincial. Pero quizás
el efector se niega (el concejo de administración) y por más que haya una disposición de la
Provincia de facilitar y de que se trabaje en este sentido, a lo mejor el Consejo dice que tiene
que invertir en otra cosa y en eso no. De todas maneras, nosotros tenemos agenda habilitada
para toda la gente y población de la provincia.
Por ejemplo, especialidades complejas como es genética: acá nosotros tenemos una genetista
que está atendiendo a pacientes de toda la provincia. Porque es una súper especialidad, no
hay en Rosario y es la única en la región. No hay otra genetista que esté trabajando en la Salud
Pública, y en este sentido nosotros recibimos llamada de todos lados.
Éste tipo de especialidades no tienen cupo, son a demanda. Nosotros no tenemos todas las
especialidades cuporizadas, ni todas las especialidades tienen referencia en el hospital. Hay
especialidades que tengo un especialista por Distrito y hay otras especialidades en que no, a lo
mejor hay un único especialista para toda la red, entonces depende de la frecuencia de la
especialidad en relación a las patologías en la ciudad.
Pensando en cómo pueden influir situaciones del contexto ¿cómo afectó la gripe A y
ahora podría ser el dengue? ¿cómo se preparan para éstas situaciones?
En realidad cuando fue el tema de la gripe A fue muy discutido, y yo fui muy cuestionada en
relación a eso. Nosotros como efector colaboramos, colaboró toda la gente posible,
fundamentalmente hacíamos la distribución de los remedios. Estábamos un poco a cargo de la
distribución y en el laboratorio se hacían todos los estudios.
Los especialistas decían ¿por qué seguimos atendiendo?. Y entonces en relación a esto, yo
creo que la gente más allá de la gripe A, se seguía enfermando de otras cosas. Entonces no
podíamos bajar la persiana en relación a una agenda pre-asignada de especialidades, porque
este efector tiene turnos programados.
La gente no hace colas, ustedes ven que las salas de espera tienen poca gente. Acá no hay
amontonamiento, salvo en traumatología, porque los traumatólogos tienen la idea de que tienen
que venir todos juntos a atender. Generalmente los miércoles y los lunes es un caos, pero
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
porque ellos decidieron que esos días trabajaban. Quizás les sirva porque se interconsultan,
porque a lo mejor cada uno tiene una subespecialidad dentro de la traumatología, y entonces
se interconsultan unos a otros.
Las cirugías que podíamos, evaluábamos si tiene lógica que la hagamos o que no la hagamos.
Fuimos trabajando con cada equipo qué cosas no arriesgaban a la gente ni al personal en
relación al virus, como nos cuidábamos y como cuidábamos a la gente.
Obviamente que hubo agendas que bajaron. Pero generalmente la gente vino.
Pero nosotros no cerramos las puertas. De toda forma yo tuve especialistas que me decían: “yo
no voy porque hay que protegerse”. A esto también lo trabajamos. No es que lo obligamos a
venir, pero lo hicimos recapacitar en relación a su responsabilidad como profesional. Porque a
veces las lecturas, cuando uno escucha una información hay que ver de qué postura la estás
analizando. O la seguís al pie de la letra o te cuestionás, ¿cómo cuestionás esta posición en
relación a tu postura de acuerdo a tu actividad?. Bueno, yo discutía con mi hija y les decía: van
a bailar, por qué no lo analizan y en vez de ir a bailar se reúnen en casa con la gente que están
habitualmente que a lo mejor es la misma que con la que estudian. Yo no les voy a prohibir que
se reúnan, pero cuídense. Si alguno está estornudando, díganle: “controlate”. Son las actitudes
que uno pone frente a la vida, la actitud que tenemos en relación al cuidado del otro. Me parece
que esto es lo más importante. Si hay humo, no salgo por la ventana yo solo, miro que
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
¿Cuando se reúnen todos los sectores, cada uno tiene sus propios representantes en la
mesa de toma de decisiones?
Nosotros tenemos todas las semanas un espacio de gestión que es abierto y va el que quiere.
Obviamente que hay personas que son fijas, porque tengo que tener representación de los
espacios de los distintos lugares que son importantes. Por ejemplo, dentro de efector hay áreas
que tienen que estar, como Farmacia, Cirugía Ambulatoria. Tiene que estar garantizada una o
dos personas. Pero hay veces que puede ser que venga un administrativo, un médico, un
enfermero. Nosotros discutimos los problemas y después se hacen reuniones sectoriales en
relación a temas puntuales. Hay espacios participativos, y después para cada espacio y cada
lugar se replica esto. Esto sería un espacio de gestión institucional, un comité de gestión, que
funciona todos los viernes a la mañana donde participa gente de Logística, gente de Farmacia,
de todos los lugares. Después hay días de la semana en los que se reúne Cirugía Ambulatoria
y participa quien quiera, y es donde se discute cuestiones concretas de esa área, dónde puede
participar alguien de la Dirección, obviamente con el acompañamiento de cada una de estas
reuniones por el Comité Administrativo.
Si un paciente está dentro de la red de salud, nosotros tenemos una responsabilidad como
Estado. Nuestra responsabilidad es el acompañamiento para que su Obra Social - si es que la
tiene-, pueda prestarle lo que se va a hacer, le cubra. Y si no le cubre, lo acompañamos hasta
que la cubra. Cuando ingresa un paciente, ya sea a un Centro de Salud o un efector, no todos
tienen la posibilidad de visualizar, ni el paciente mismo, si tiene obra social.
Porque nosotros creemos como trabajadores del Estado que nosotros tenemos la
responsabilidad de brindar salud. Entonces yo no puedo excluir a un paciente por tener Obra
Social. Ahora bien, si yo, pensando en la disponibilidad de recursos, tengo un paciente que
tiene obra social y no la está usando, cuando le puede prestar, y tengo otro que no tiene nada,
yo tengo que garantizar que continúe su atención tenga o no tenga Obra Social.
Supongamos, llega un paciente por una tomografía computada, y se hace un pedido especial
donde el médico pone todos los datos filiatorios del paciente. Hace la solicitud de la práctica
que necesita, justifica por qué la pide y dice que estudios previos tenía. Esto va firmado por el
profesional y nosotros como dirección la avalamos o no la avalamos en función de la
206
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
pertinencia médica. Pero más allá de esto, el espacio de auditoría verifica si tiene o no tiene
Obra Social y esto nos sirve porque el paciente puede tener PAMI. Que tenga PAMI no significa
que yo no le voy a hacer la práctica porque en relación a su sistema de salud es importante que
yo se lo resuelva ahora, no dentro de 20 días. Entonces nosotros trabajamos individualmente
desde el espacio de auditoría, paciente por paciente. Vemos y elegimos por ejemplo, si este
paciente tiene Obra Social: qué posibilidades tiene concretas de resolverlo a partir de la Obra
Social. Hay algunas obras sociales que son más o menos facilitadoras, a veces depende de la
práctica. Si yo tengo un paciente que tiene un cáncer de riñón y tiene que operarse, voy a tratar
de que lo operen y después negociaré con la Obra Social. Yo tengo una responsabilidad sobre
la salud de este paciente, y voy a querer que resuelva por lo menos esto, lo antes posible. Y
tengo todo este tiempo desde que lo opero y posterior, hasta que la Obra Social esté
haciéndose cargo del paciente. Entonces, por eso nosotros desde el espacio de Auditoría - y
esto es sumamente interesante-, trabajamos pensando en el paciente como humano y nosotros
como prestadores del Estado.
En general cuando uno analiza cuantos pacientes con Obra Social, ve que hay de todo,
prácticamente el 20% de los pacientes. ¿Cuándo lo visualizamos? Cuando tenemos una
práctica compleja. Nosotros no nos fijamos cuando ingresa si tiene Obra Social el paciente. Y
nos pasa a veces, cuando llega al HECA, que ellos sí testean todos los pacientes cuando
ingresan. Nosotros también testeamos, hacemos pruebas pilotos y lo vemos.
Depende de la especialidad. En urología por lo general el 30% tiene Obra Social y tienen PAMI
o PROFE (por pensión graciable), por las características de urología. A lo mejor en las otras
especialidades no pasa esto. Hay una población de pacientes con obra social, generalmente
ligada a la jubilación que se atienden en la salud pública. Y en realidad, nosotros ¿por qué no
testeamos esto? Porque si un médico del primer nivel de atención requiere la consulta de un
especialista, ¿por qué se la voy a bloquear?, si el porcentaje de pacientes que va a cirugía es
menor.
Nosotros tenemos oficinas de reclamos acá. Hay gente que reclama en cualquier lugar. Hay un
número de reclamos. Y después una de las maneras donde la gente reclama es a través de la
página web. Permanentemente llegan de gente que reclama que no tiene un turno, porque está
en la lista de espera para una cuestión quirúrgica. Y nosotros contestamos por correo, siempre
contestamos, y recibimos a la gente o llamamos todo el tiempo. Siempre damos una respuesta,
más allá de que la gente puede quedarse conforme o no conforme, nosotros los atendemos y
les contestamos. Por eso no tenemos buzón de sugerencias, porque eso termina en que nadie
lo ve. En realidad, cuando hay una queja, nosotros la tomamos puntualmente y puede ser que
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Obviamente que en todos lados hay “ravioles”, pero nosotros en realidad lo que pretendemos
es en realidad que la gestión sea lo más participativa. Yo creo que existen responsabilidades
diferentes, pero que en la gestión, lo mejor es hacerlo con la gente. Obviamente que mi
responsabilidad es diferente o es otra responsabilidad. No sé si soy clara, pero acá hay un
Director, un Subdirector, un Equipo de Gestión - que están nombrados como cargos-, que
forman parte del equipo de gestión, como forma parte del equipo de gestión la Coordinadora de
Turnos.
Patricia Bracamonte.
En cuánto a los recursos humanos del CEMAR, ¿son empleados de salud pública, son
empleados permanentes de la Municipalidad, son contratados, son pasantes, una mezcla
de todo?
Nosotros lo que trabajamos es que el personal una vez que ingresa a la Municipalidad, que en
general pasa de reemplazante a contrato, o hizo un concurso y queda como contrato, estos -
de seguir existiendo la necesidad de ellos-, continúan el contrato y pasado un tiempo pasa a
planta permanente. Estas son las relaciones contractuales que hay actualmente.
En general la mayoría de los ingresos son por concursos. Se hace un concurso y un listado de
orden de méritos, en donde tenés que rendir el concurso para estar habilitado para entrar. Ahí
se garantiza determinado lineamiento, un perfil determinado, así ingresan los enfermeros. Por
ejemplo para administrativos y operarios hubo ahora un concurso y se inscribieron como 5000
chicos, impresionante. Se hizo un concurso escrito y quedaron 700 administrativos y en función
de eso ahora va a haber una entrevista personal para achicar la lista, y en función de los que
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
acrediten, será el ingreso de los futuros, porque esto es un orden de méritos, esta es la mejor
manera de decidir. Más allá que en el ámbito municipal este ya sea el ingreso de personal (sea
mucama, camillero, operario o personal administrativo) y tenga una gran injerencia el sindicato.
El hijo de, el padre de, tienen más privilegios, porque dentro de la ordenanza municipal hay un
articulado que dice que hay cierta preferencia a que la familia pueda tener la posibilidad de
ingresar. Pero me parece que en relación a salud concretamente, hay que tener otras
características, porque hasta incluso el personal administrativo que trabaja en salud tiene que
tener un perfil determinado. Nosotros estamos trabajando con gente que no siempre está sana.
Hay que tener un perfil que permita posicionarse de otra manera para trabajar en salud.
Porque no siempre es todo lindo, no siempre la gente está bien, como por ejemplo a la chica
que agredieron en el centro de distrito, esto es habitual. A veces las situaciones que vive la
gente, la hace poner más agresiva. Hay gente que es muy demandante, hay gente que no
puede tolerar que tiene que esperar.
En general en este efector como todo es programado no pasa tanto, pero a veces la gente se
enoja porque no le damos el turno, a veces no hay manera de hacerles entender que acá no se
dan turnos. Muchas veces vienen a pedir turnos acá, porque no conocen el sistema.
Generalmente pasa con la gente del centro que dice: “yo quiero atenderme acá, ¿cómo se
hace para atenderse acá que es lindo?”. Esto también es gratificante: la sorpresa cuando
vienen a este efector y cuando son tratado por la gente de este efector.
Bueno pero eso nosotros tuvimos la posibilidad de trabajarlo. Me acuerdo que hemos tenido
talleres para el análisis de la cola, esto hace quince años atrás. “Cómo erradicar la cola del
hospital”. Nosotros lo venimos trabajando con los cupos, con el trabajo de los turnos,
respetando que no siempre el que llega primero tiene mayor urgencia porque la idea es que
sean los equipos quienes prioricen la atención. Y, esto es fundamental: nos ordena el trabajo y
nos permite trabajar mucho mejor, y nos permite tener los tiempos para lo lógico, para lo que
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
exprese calidad. Esto también se influye en la calidad de la atención. Por ejemplo si yo soy
administrativo y tengo cien personas esperando los turnos, cada día voy a atender peor.
En relación a las amenazas y oportunidades creo que nosotros a las amenazas las trabajamos
cotidianamente y las oportunidades son las que nos vamos brindando. Si uno sabe capitalizar
las oportunidades que tiene en función del recorrido que tenemos cada uno y escucha a la
gente, cada uno puede contar y hacer aportes. Hay que saber visualizar qué herramientas son
útiles, no negarse, porque siempre, hasta la persona más callada a veces cuando habla, puede
estar haciendo el aporte justo, entonces la oportunidad es escucharse, participar y
encontrarnos. Y que todos los que están involucrados en una determinada situación tengan la
posibilidad de ser escuchados. Creo que esta es una oportunidad importantísima que tenemos
los efectores de salud municipales, de tener espacios de gestión que son colectivos.
Esto de la gestión de turnos, no es que la trabajamos internamente sino con los distritos de los
centros. Se trabaja a su vez en los equipos distritales por distrito. Nosotros tenemos una
reunión todas las semanas en cada uno de los distritos donde participa gente de los centros y
la gente de la provincia donde se trabajan distintos problemas. En general son más macros
pero por ahí se abordan problemas más puntuales. En los distritos, APS tiene su coordinador
distrital y después los servicios de la Secretaría de Salud Municipal, ¿ustedes saben cómo es
el organigrama de la Secretaría?. La Secretaría de Salud Municipal tiene Secretario, hay un
Subsecretario, hay un cuerpo colegiado que es de Servicios de Salud, que tiene a su cargo
todas las áreas (desde las médicas, diagnóstico, laboratorio, todas) en la que hay un director,
hoy el director es el subsecretario, y ese cuerpo que es Servicios de Salud tiene un
representante.
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Anexo III
211
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
INSTRUMENTADOR
RODRIGUEZ ELIO CRISTIAN PERMANENTES
QUIRURGICO
RODRIGUEZ MONICA ESTHER PERMANENTES ENFERMERO/A
RODRIGUEZ PAULA DANIELA TRANSITORIOS ADMINISTRATIVO
ROLDAN GLORIA ELIZABET PERMANENTES ENFERMERO/A
ROSSI MARIANA SOLEDAD TRANSITORIOS JEFE DE SECTOR
RUGGERONI FLAVIA TERESA TRANSITORIOS JEFE DE SECTOR
SALVIA TOMAS MARTIN TRANSITORIOS ADMINISTRATIVO
SERAFIN EGIDIA TRANSITORIOS JEFE DE SECTOR
SOLARI MARCELA VANINA PERMANENTES ADMINISTRATIVO
SOLOHAGA HAYDEE R ARAUJO DE PERMANENTES OPERARIO/ A
SOSA MARIA DEL CARMEN PERMANENTES
SOTELO OLGA ISABEL PERMANENTES ENFERMERO/A
SPOONER SUSANA M CHIRIFE DE PERMANENTES
STOLETNIY LILIANA RUTH PERMANENTES ENFERMERO/A
SUET SILVIA ALEJANDRA TRANSITORIOS ADMINISTRATIVO
TACCONI JORGE ERNESTO PERMANENTES JEFE DE SECTOR
TENESINI MARCELO PERMANENTES ENFERMERO/A
TOLEDO MARIA ALEJANDRA PERMANENTES ENFERMERO/A
VACCARO MATIAS TRANSITORIOS ADMINISTRATIVO
WOLF NATALIA TRANSITORIOS ADMINISTRATIVO
YENQUE ROXANA PERMANENTES ENFERMERO/A
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Anexo IV
Fundamentación metodológica
Para los fines de este trabajo decidimos recolectar información sobre la imagen/satisfacción
que posee el usuario del CEMAR en relación a éste, haciendo énfasis en el área turnos.
La metodología utilizada fue la de una encuesta, la cual parte de una muestra probabilística del
3,9% del total promedio de usuarios semanales que concurrieron al efector durante el año
2007.
La muestra se seleccionó de manera tal, que cada persona que recurrió a la institución (durante
la semana de referencia) tuvo la oportunidad medible de ser seleccionada. De esta manera los
resultados pueden ser proyectados con seguridad de la muestra al total de usuarios. La
intención de la encuesta no fue describir a los individuos particulares, quienes por azar fueron
parte de la muestra, sino obtener un perfil compuesto de los usuarios. De toda manera fuimos
sumamente cuidadosos en no introducir variables que no nos permitan establecer proyecciones
confiables.
El cuestionario está conformado por preguntas cerradas caracterizadas por ser excluyentes y
exhaustivas. Y se realizaron en forma de entrevistas personales.
La muestra está cuporizada por Sexo. La distribución de los 100 casos se realizó durante 4
días hábiles de la semana del 14 al 18 de diciembre de 2009. Las encuestas se realizaron en
un único espacio (hall de entrada), y fueron al azar y a personas después de que hayan sido
atendidas.
De esta manera pudimos identificar características y valoraciones del servicio que se presta y
recabar datos que otorgan confiabilidad, validez y representatividad a la encuesta.
Resultados de la encuesta
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
216
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Cantidad %
Una semana 24 39
Entre una semana y 15
13 21
días
Entre 15 días y 1 mes 10 16
Más de 1 mes 10 16
Más de 2 meses 4 7
Total 61 100
Modo de la obtención del turno en los Centros de salud respecto a la demora entre el día
en que se le asignó y el día de la atención.
Cantidad total
17 44
de personas
semana y 15
semana y 15
Entre 15 días y 1
Entre 15 días y 1
Más de 2 meses
Más de 2 meses
Entre una
Entre una
Más de 1 mes
Más de 1 mes
Una semana
Una semana
Demora entre
asignación
mes
mes
del turno y
atención
días
días
Cantidad de
11 2 3 1 0 12 11 7 9 4
personas
% respecto al
65 12 17 6 0 29,5 25 16 20,5 9
modo
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
A través de este cuadro podemos ver que respecto de la cantidad total de personas que
obtiene su turno en los centros de salud (61 personas) el 72% no lo obtiene inmediatamente.
Además el 45% de quienes no obtienen el turno inmediatamente luego deben esperar entres
15 días y 2 meses para ser atendidos.
Cantidad %
Una semana 17 55
Entre una semana y 15
días 5 16
Entre 15 días y 1 mes 3 10
Más de 1 mes 4 13
Más de 2 meses 2 6
Total 31 100
Según la población encuestada, desde los Centros de Salud no llaman para otorgar el turno
sino que los usuarios recurren a este a los fines de obtenerlo, cuantas veces sea necesario.
Muy bueno 72
Buena 26
Regular 1
Mala 1
Total 100
218
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Si 90%
No 10%
Total 100%
Ninguno 41
Turnos 27
Horario de atención del turno 10
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Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Razones de quienes creen que se debería mejorar aspectos vinculados con los turnos
En general, los encuestados expresan que la mayor dificultad es que en los Centros de Salud
existe demora para otorgar los turnos y esto lleva a que tenga que concurrir en repetidas
ocasiones a los fines de obtenerlo.
• “No quiero que me den el turno en el Centro de Salud, quiero sacarlo yo directamente.
El dispensario no existe, no funciona!”
• “En el Centro de Salud tardan en darte el turno, no llaman, hay que ir a preguntar
todos los días, si venís acá te lo dan”
• “Hay problemas con los turnos en el Centro de Salud. A veces vengo directamente a
ver si está la Doctora”
• “En traumatología estamos todos amontonados y dan los turnos por hora y a veces se
atrasa y hay que esperar dos horas”
220
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Anexo V
“
Reforma en el modelo de Atención en el sistema Público de Salud: la experiencia
en el Municipio de Rosario. Análisis y desafíos de un modelo innovador de
descentralización de servicios y su articulación en red de cuidados progresivos”
221
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Anexo VI
Distrito Noroeste
Centro de Salud "Ceferino Namuncurá" INGENIEROS JOSE 8590 4807842
Centro de Salud "Dr. Roque Coulin" HUMBERTO 1º 2033 4804819
Centro de Salud "Emaús" URDINARRAIN 7900 4807804
Centro de Salud "Jean Henry Dunant" AGNETA TTE. ALFREDO 1439 4807808
Centro de Salud "Juana Azurduy" GENOVA 5899 4804815
Centro de Salud "Posta Floresta" 1668 9378
Centro de Salud "San Martín" CHUBUT 7145 4807800
Centro de Salud "Vecinal Angel Invaldi" ECUADOR 645 bis
Centro de Salud "Vecinal Antonio Paravano"BURUCUYA 929 bis
Centro de Salud "Vecinal Ludueña Norte y Moreno"JUNIN 5236 4351530
Centro de Salud "Vecinal Víctor Cué" PASO JUAN JOSE 5490 4388990
Centro de Salud Distrito Noroeste PROVINCIAS UNIDAS 150 bis 4807680 (int 377)
Distrito Oeste
Centro de Salud "Barrio Toba" CISNERO MARIO ANTONIO 6055 4805620
Centro de Salud "Dr. David Staffieri" PERON PRESIDENTE 4540 4805647
Centro de Salud "Dr. Esteban Maradona"COCHABAMBA 5103 4807847
Centro de Salud "Eva Duarte" ROUILLON ALFREDO 2095 4807844
233
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Centro de Salud "Luchemos por la vida" SEGUI JUAN FRANCISCO 6552 4807697
Centro de Salud "Mauricio Casals" SEGUI JUAN FRANCISCO 5305 4805625
Centro de Salud "Santa Lucía" 1739 7691 4807841
Centro de Salud "Sta. María Josefa Rossello"RIVAROLA DR. R 7501 4807845
Centro de Salud "Vecinal Juan Pablo II"FRAGA CNEL. ROSENDO MARIA 2308
Centro de Salud "Vecinal Julio A. Roca" DELIOT V 5323 4805859
Centro de Salud "Vecinal Villa Urquiza" OCAMPO 5779
Distrito Sudoeste
Centro de Salud "Dr. Julio Maiztegui" 5 DE AGOSTO 1523 4809760
Centro de Salud "El Gaucho" AVELLANEDA NICOLAS 5625 4809779
Centro de Salud "Elena Bazzet" CABRINI MADRE 2717 4809197
Centro de Salud "Las Flores" FLOR DE NACAR 6983 4809772
Centro de Salud "Pocho Lepratti" CAÑA DE AMBAR 1667 4809529
Centro de Salud "San Marcelino Champagnat" CASTELLANOS AARON 3935 4805648
Centro de Salud "San Vicente de Paul" PUNTA DEL INDIO 7760 4809765
Centro de Salud "Santa Teresita" 1218 4740 4809195
Centro de Salud "Tío Rolo" AVELLANEDA NICOLAS 6600 4809524
Centro de Salud "Vecinal Barrio Plata" AURORA 3506 4809768
Centro de Salud "Vecinal Las Flores Este" KHANTUTA 1397 4809767
Centro de Salud "Vecinal Parque Sur" BOLONIA 5350 4809196
Centro de Salud "Vecinal San Martín A" PIEDRAS 1469 4809521
Distrito Sur
Centro de Salud "20 de Junio" REGIMIENTO 11 1587 4809766
Centro de Salud "El Mangrullo" MANGRULLO EL 5150 4809773
Centro de Salud "Luis Pasteur" AYOLAS JUAN DE 270 4809778
Centro de Salud "Rubén Naranjo"SANCHEZ DE THOMPSON MARIQ 9 bis 4809190
Centro de Salud "Sur" AYACUCHO BATALLA DE 6300 4809771
Centro de Salud "Vecinal Domingo Matheu" CORRIENTES 3880 4809769
Distrito Centro
Centro de Salud "Martin" MORENO MARIANO 950 4802303
234
Anexo VII
Intendencia Municipal
Secretaria de Salud
Pública
Subsecretaria de Salud
Pública
Dirección Gral. Dirección Gral. Dirección Gral. Dirección Gral. Dirección Gral.
Servicios de Salud Recursos Coordinación, Auditoria Administración Financiera Logística e
Humanos y Adm. y Presupuestaria Infraestructura
Direc.
Medicamentos
Direcciones de D.P.D Distrito D.P.D Distrito D.P.D Distrito D.P.D D.P.D Distrito D.P.D Dpto. Int. Domicil.
Políticas Distritales Norte Noroeste Sur Oeste Distrito
Distrito Direc. Depto.
Sudoeste Centro Bioquí.
Direc. Enfermería
Dpto. T. Social
-Programa Munic. SIDA – Salud Direc. de Epidemiología
Área de Promoción Integral Mujer
Área de
Direc. de Estadística Direc. Banco de
de la Salud información
Sangre
- Inmunización – TBC – Educ. para la para la gestión
Salud. Direc. de Investigación Coord. Diag.
Imagenes
Anexo VIII
Dentro del equipo hay un área que se llama turnos telefónicos, ocupado por cuatro personas,
dos a la mañana y dos a la tarde, ellos son los encargados de llamar a los centros de salud,
hay 63 centros de salud que están divididos por Distritos, contamos con cuatro operadores, los
cuales también están divididos por distrito, hay uno de ellos que llama a dos distritos, ya que
son cinco los distritos y no nos alcanza sino los operadores, por supuesto que hay distritos que
tienen mas demandas que otros, porque son mas grande.
El paciente va al centro de salud, ahí es atendido por un médico clínico, el paciente esta
adscripto al centro de salud, de acuerdo a las necesidades que tiene el centro va llamando para
que nosotros le demos los turnos, nosotros nos comunicamos con el centro de salud, ahí ésta
el administrativo que tiene un listado de pacientes de acuerdo a las necesidades. Hay áreas
que nosotros tenemos con cupos, que son cuporizadas, ya cuentan con días y horarios,
estonces se toma la planilla y se dan los turnos para tal día, lo que nosotros hacemos es cargar
directamente al paciente, hay otra áreas de servicios que es por demanda, por ejemplo un
turno para dermatología, le asignaos día y horario y el paciente tiene que venir con una orden
de referencia, para que figuren todos los datos y que confíe el medico clínico que lo esta
derivando a esa especialidad, esta es el área de turno telefónicos.
En esta tabla se piden la mayor cantidad de datos posibles, lo que mas pedimos es el número
de documento, porque en algunos casos los pacientes cuentan con obra social y no la están
usando y en otro caso lo desconocen, sobre todo los pacientes que tienen PAMI, no saben que
a determinad edad ya son de PAMI, el sistema dice si tiene obra social o no, pero igual las
consultas se las damos, si el médico lo manda a hacer algún tipo de estudio pasa a la oficina
de auditoría y los estudios se lo pasan a la obra social, en algunos casos se orienta al paciente
para que siga su atención dentro de la obra social, muchos de ellos no quieren, entonces se
tata de trabajar con el paciente y ver de acuerdo al caso si continua la atención acá o en la
obra social.
236
Análisis Organizacional - Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias de Rosario
Es muy importante el dato del documento porque permite que salte esta información.
Hay centros de salud que tiene una organización que cuando consiguen el turno lo anotan en
una pizarra, entonces se le dice al paciente que pase dentro de quince días para ver si ya tiene
su turno, el paciente pasa a los quince días y no obtuvo el turno, entonces le vuelven a decir
pase dentro de quince días a ver si lo tiene, y a lo mejor salio a la semana el turno, a los dos
días, el paciente volvió a los quince días y ya paso el turno, entonces éste vuelve a estar en
lista de espera. Eso depende de cómo se trabaja en cada centro.
Nosotros si o si llamamos tres veces por semana a cada centro. El centro de salud no nos tiene
que llamar a nosotros, nosotros llamamos, salvo en un caso de urgencia, algo que no pueda
estar resolviendo el HECA, ya que las urgencias son del HECA. Llaman acá, nosotros
hablamos con el equipo de sobreturno, hablamos con los médicos, los conectamos y damos el
sobreturno.
Llega el paciente acá, en primer lugar lo registra la administrativa de la plata baja, verifica si
realmente tiene el turno asignado, luego se lo guía a que piso deben ir, en el piso se lo
recepciona, lo buscan en el sistema y lo derivan de acuerdo a la especialidad. Cuando salen
del consultorio pasan por un consultorio que se llama “consultorio de posconsulta”, ahí la
enfermera hace todas las cosas que le indico el médico, orienta para los estudios, como tiene
que tomar la medicación. Por ejemplo, el médico deriva al paciente a una ecografía renal,
entonces el paciente pasa por el consultorio 9, posconsulta, hay enfermeros que están
capacitados solamente para eso, ellos indican como deben venir preparados, que deben tomar.
A la posconsulta se va con la orden del medico, ahí te indican o te abrochan la preparación y
luego el paciente pasa por la recepción del piso, los chicos de recepción verifican si tienen
turno, si tienen turno se lo dan en el momento, si es por cupo vuelve al centro de salud porque
ya tiene día y horario los centros para esos estudios y si no es con cupo y nosotros no tenemos
turnos lo dejamos en lista de espera, le tomamos el numero de teléfono y cuando tenemos un
turno lo cargamos y le avisamos al paciente desde el CEMAR, no tiene que ir al centro en este
caso. Nosotros damos el turno a los pacientes.
(Llega una persona a sacar un turno, se presencia la realización del trámite: se le pide
inmediatamente el número de documento, en este caso tenia la partida de nacimiento, es un
paciente que ingreso a una guardia del HECA) El HECA cuenta con una agenda en la cual
pueden ingresar y dar un turno de acá, actualmente no lo pudimos poner en marcha, esta
semana se dan desde acá, es la única excepción, vienen a esta oficina o sino al segundo piso,
luego va a pasar al turno telefónico y le damos el turno al paciente desde acá (el paciente se va
con el turno para el 21 de diciembre, a las 14:45hs en el cuarto piso).
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Todas las recepcionistas de los diferentes pisos pueden dar turno y pueden ingresar al sistema
en general, pero pocos pueden dar sobreturnos, antes podíamos ingresar todos, pero se hizo
mucho lío, los médicos se han encontrado con 15 sobreturnos, cuando siempre se toman cinco.
Por piso va variando la cantidad de gente que puede dar sobreturno en la recepción del cuarto
piso hay tres por la mañana y dos por la tarde, en el tercer piso hay dos por la mañana y uno
por la tarde, igual en el segundo, dos y uno, en planta baja hay uno solo por la mañana, por la
tarde se tuvo que levantar el puesto por falta de personal y como hay menos actividad por la
tarde lo pudimos levantar, en el primer subsuelo hay uno a la mañana y uno a la tarde, que es
el área de cirugía, en el archivo hay tres a la mañana y tres a la tarde, en diagnóstico hay dos
a la mañana y uno a la tarde, mas lo que llaman por teléfono para entregar los turnos que son
que son dos a la mañana y dos a la tarde. Muchos administrativos, igualmente nos quedamos
cortos, por ejemplo si ustedes vienen al cuarto piso un lunes o miércoles a veces tenemos
cinco , otras hay seis administrativos, porque hay mucha gente.
En este caso un paciente sin turno, que vino a solicitar un turno desde acá.
Si el paciente viene del HECA, intentamos que lo atienda en mismo traumatólogo que lo
atendió allá, intentamos que el mismo médico ingrese al paciente en el sistema de turnos, pero
no lo logramos, o sea, esta propuesto, sería lo ideal, nunca logramos y nos encontramos que
esas agendas están siempre vacías, así que viene el paciente y nosotros lo cargamos acá.
Creo que están acostumbrados a trabajar de una forma que es difícil para trabajar ahora en
forma de red, creen que ellos son únicos en su trabajo, como el hospital es tan grande, ellos
resuelven por su cuenta y no tiene en cuenta a los otros efectores. En el momento que
atienden al paciente ellos tiene la facilidad de darles el turno, así el paciente no viene acá, pero
claro para ellos es todo urgente, todo rápido. ¿O sea que tiene que ver con un cambio cultural
para resolver esto? Si exacto, y es en traumatología donde mas nos cuesta esto, hay otras
áreas que no, de a poquito lo fuimos logrando, pero en traumatología no.
Justamente éste, que el paciente salga con el turno asignado, que no tenga que demorarse de
un lado para el otro, primero tiene que ir al centro de salud, si el centro lo deriva es porque no
pueden estar atendiéndolo ahí, si va a un hospital es por urgencia, sino no va, pero luego debe
continuar con su tratamiento, viene acá, a veces nosotros no tenemos turnos, vuelve al centro
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de salud, estos esperan nuestro llamado, si nosotros no tenemos para darle turno, porque
nosotros le vamos a dar un turno para dentro de 15 o 20 días, pero si es urgente y el paciente
sigue con dolor, que hace, va a la guardia del hospital, la guardia lo va a volver a derivar acá, y
el paciente nunca consigue un turno, la mayor dificultad es que aun no podemos satisfacer esa
demanda y coordinar. Nosotros a diferencia del HECA que trabaja con urgencias, trabajamos a
15 días, con tratamientos.
Respecto del personal médico que trabaja en el CEMAR, ¿son del CEMAR o dependen de
Salud Pública?
Pertenecen a Salud Pública, tenemos algunos profesionales que son nuestros, otros son de
salud pública dependientes del HECA, otros del Roque S. Peña, otros del Carrasco y viene a
atender, a hacer consultorio acá.
Hubo hasta el mes pasado cuatros chicos nuestros en atención al ciudadano como
reemplazantes, que antes era lo que se le decía contrato a terceros, prestación de servicios.
Ahora no existe mas eso en la municipalidad, salio un nuevo decreto que no se puede haber
pasantes en negro, entonces pasaron a ser reemplazantes, cuentan con los mismo que cuenta
un trabajador de planta permanente, obra social, vacaciones, parte médico, licencia por
maternidad.
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FUENTES
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Fuentes bibliográficas
DIEZ, Manuel María, Manual de Derecho Administrativo, Editorial Plus Ultra, Bs As,
1996.
ETKIN, Jorge, Política, gobierno y gerencia de las organizaciones, Ed. Prentice Hall,
Buenos Aires, 2002.
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OMS, Estadísticas Sanitarias Mundiales 2008 [en línea], portal OMS [consultado el 13
de diciembre de 2009]. Disponible en la web:
<http://www.who.int/whosis/whostat/2008/es/index.html>
OSZLAK, Oscar, El mito del estado mínimo: una década de reforma estatal en
argentina,trabajo presentado al IV Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma
del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, 2000.
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TOBAR, Federico, Reforma de los sistemas de Salud en América Latina [en línea], en
página web personal del autor, s/f, [consultada el 5 de febrero de 2010], Fundación
ISALUD. Disponible en web:
<http://www.federicotobar.com.ar/pdf/Economiadelasalud/Reforma-de-los-sistemas
%20de%20salud%20en%20AL.pdf>
Sitios web
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Otras fuentes
Entrevista a referente calificado. Entrevista a Directora del CEMAR, Dra Miriam Pini.
Anexo II.
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