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2.8 y 2.8.

1Justo a Tiempo
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El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
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sobre pedidos reales.
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JUSTO A TIEMPO
Concepto “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio” El desperdicio se concibe como “todo aquello
que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto”. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son
los siguientes: - Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos
ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún
tiempo de producción en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su
parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos
ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear,
soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son
contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no
agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para
cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las
que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado. Se considera que
el exceso de existencias: - Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una
mejor forma - Genera mayores costos de almacenaje - Aumenta los riesgos de daños y de
obsolescencia - Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. Este concepto de
inventario de “entra y sale” o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un
almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la
mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna
bodega o almacén. ϖ Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a
nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están
relacionados con la ingeniería de producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la
fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología
de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como
sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminación del
desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis
elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos
tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia,
que se constituye en un componente básico para el JAT. Las cinco elementos restantes se
clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una
operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y
cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en
equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de
los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la
técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o
eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el
mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo
de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El
“gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí
que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los
niveles, particularmente del operario de la línea de producción 5. Beneficios o ventajas Estos
beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica. a.
Reduce el tiempo de producción. b. Aumenta la productividad. c. Reduce el costo de calidad. d.
Reduce los precios de material comprado. e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados). f. Reduce tiempo de alistamiento. g. Reducción de espacios. h.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. i. Se puede aplicar a
cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. j. Se basa en el principio de que el
nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. k. Es un metodología más que una
tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la
disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. Aplicaciones del “justo a tiempo”,
a nivel interno y externo de la empresa. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: 1.
Producción o procesos de producción. a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que
fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro. b. Aplicar las técnicas de
grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir
los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en
un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario
reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un
sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de
los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea
de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el
colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el
producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el
montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garantía. Flexibilidad del producto. La menor cantidad
de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las
demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el
sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en
cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Utilización de los activos.
a. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente,
se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos
de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. Utilización del
personal a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de
producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo;
pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimización de los
costes : a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de
la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan
menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

Concepto Del Sistema De Jalar


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El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el
mejoramiento continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la
eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el
atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación de una
técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico,
gerencial, operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa, así como
el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera
que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer
esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la quinta regla, la producción debe estar
balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo
especial cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
Equilibrio, sincronización y flujo.
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”.
Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea
distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de todo lo
que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas
actividades a sus proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias
a las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser
realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores
próximos a la planta.
La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el
control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener
inventarios de entrada mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un
elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del sistema
kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa matriz, siendo ésta
una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en
Japón.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer
programas de formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica.
Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la
idea de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos,
solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestión y su coste hacia las plantas
de los proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
Eliminación de desperdicios.
Organización del área de trabajo.
Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo
con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto,
reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reducción de los niveles de inventario.
Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.
Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva
impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha atraído la
atención de muchos investigadores.
Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-in-
Time1 (JIT) o producción ajustada.
La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales
concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofía.
JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,
JIT como “kanban”.
La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.
Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las
cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés
(perspectiva técnica).
Una de estas técnicas es el “kanban”, según el cual cada proceso en cadena de producción libera
el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien
electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda.
Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo
más que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de
entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica).
Ventajas.
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo
que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más
importantes, siendo las siguientes:
Reducción en los niveles de inventario.
Reducción en WIP (Work in Process).
Reducción de tiempos caídos.
Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la Calidad.
Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea).
Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración,
no a una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria
mejor financiada, sino que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura; y el sistema de
producción Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado
mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías
Japonesas después de la crisis petrolera de 1973.
La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas.
Uso Del Kanban
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KANBAN
1. Introducción
Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía desastrosa y con
tecnología obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de producción sufrieron
posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a nivel mundial: la
introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con
conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países
líderes en la fabricación industrial.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como
continúa:
Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazón
de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los
supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una manera de manejo
del flujo de materiales en una línea de ensamble.
Desde que apareció, el proceso Kanban se ha constituido como “Un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente” el cual ha desarrollado un ambiente de óptimo industrial envuelto en
competitividad global.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la
entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que
desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y
cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor
primordial en las organizaciones.
Esta implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las
demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en
costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños en líneas de
producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que
se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
que no sea causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban,
cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuación se
presenta un informe donde se descubre en que consiste esta técnica.
2. Origen
Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se
originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema Kanban únicamente funciona cuando un
cierto número de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto
hubo de modificar su sistema de producción al darse cuenta que adolecía de muchos problemas,
principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e Inventarios.
Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto serviría
para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban
pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas
ocasiones producían más de lo exigido por el público. El mercado no era capaz de consumir tales
cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran
tenidos en cuenta. Se producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y
menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los
Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos
sucesos que les parecieron importantes:
• Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a
disposición de los clientes.
• Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los
productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté
vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de una
tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y
posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la
cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por
este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo principal,
al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y
los costos. Permitir que sea el mercado quien “jale” las ventas: Que sea el pedido el que ponga en
marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder
abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. Desde entonces
esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y
comenzó a funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción
devendría en el sistema Kanban.
1. Reglas de KANBAN
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si
se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO
VUELVA A OCURRIR. Observaciones:
o El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
o El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia. Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece
de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una
cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el
exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos
proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están
produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos subsiguientes, a
los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.” La decisión la toma el
proceso subsiguiente.
¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso
anterior?
o No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
o Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No
enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la producción
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes,
se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias
como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir
para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente
va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al
proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos
debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.
Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento
racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
1. Ventajas de KANBAN
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfacción del
consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del
producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo
en equipo Adquiere certificación QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler? y Ford)
Sin certificación QS-900 La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes La alta dirección
está distante de la fábrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual (más rápida) Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo)
La estandarización es esencial La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los
mismos Ser víctimas de un cambio
2. Desventajas de KANBAN
o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban. Pues
tendría muy desocupados a los trabajadores.
o El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles
en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
o Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
o Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El método
KANBAN es aplicable a producciones de tipo “masa” para las cuales el número de referencias no
es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.
o Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción,
arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, pérdidas
importantes.
o No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en
organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias
culturales.
1. CONCLUSIÓN
Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo
kanban. La ventaja de tal Técnica está en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un
buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho
de que ayuda particularmente a:
• Organizar la producción (clarificando en qué cantidad un elemento específico debe ser producido
y transportado).
• Controlar la utilización de la mano de obra.
• Controlar el emplazamiento de materiales
• Adaptarse a las diferentes variaciones de la producción (producción, no demanda)
• Identificar las zonas susceptibles de mejora.
Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla;
no se aplica aisladamente sino acompañada de otros sistemas (otras técnicas, otras estrategias).
Si se cree que solamente KANBAN solucionará los problemas, es seguro que KANBAN no va a
funcionar. No creer en este sistema como un milagro automático.
Esperamos, según las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra
parte las únicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de
Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.

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