LOS PRINCIPIOS PRIMERO

Stephen Covey
En el libro Principle-Centered Leadership coment que yo tena la esperanza de provocar un
importante cambio de paradigma en la administracin. Este cambio de paradigma sera pasar del
modelo de las relaciones humanas y de recursos humanos basada en la idea de tratar a los
empleados bien y utilizarlos bien al modelo de liderazgo centrado de los principios. Este
nuevo modelo incluye los dos primeros principios pero va mucho ms all porque conlleva
ayudar a la gente para que encuentre un significado y una realizacin, basndose en el
conocimiento de que las leyes naturales y los principios siempre gobernarn de todas maneras.
Por tanto, se trata de crear un conjunto de empleados con un alto poder de decisin alrededor de
un sentido comn de significado y visin, alrededor de un sistema de valores basados en los
principios para poder utilizar el poder de ese conjunto de trabajadores a fin de competir en la
economa global.
Estoy totalmente convencido de que lo que estoy explicando en estas lneas acaecer
mediante la fuerza natural de la competencia internacional. En la economa global uno no puede
competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno no puede conseguir alta
calidad y bajos costos sin una cultura de alta confianza. Una alta confianza es lo que
proporciona la habilidad de hacer asociaciones importantes dentro y fuera de la organizacin, con
empleados, con clientes, con proveedores, con todo el mundo. A la vez, uno no puede conseguir
una cultura de alta confianza basada en la absoluta confiabilidad a lo largo y ancho de la
empresa si no est centrado en los principios. La confianza proviene de los principios.
Los principios a los que me refiero son los principios bsicos universales que corresponden a
todas las relaciones humanas y universales que corresponden a todas las relaciones humanas y
organizaciones, por ejemplo la justicia, el juego limpio, la honestidad, la integridad y la
confianza. Son principios evidentes y vlidos de por s, son como leyes naturales que operan sin
tener en cuanta que decidamos obedecerlos o no. Yo los llamo principios del verdadero norte
porque no varan, siempre estn all, siempre se puede confiar en ellos, como el verdadero
norte de una brjula, y les dan a nuestra vida y a nuestras organizaciones un sentido slido como
una roca.
Son principios con los cuales nadie est en desacuerdo, todo el mundo los acepta; conllevan
una especie de sentido comn universal. Todas las organizaciones empiezan a hablar de esta
manera, comienzan a hablar de trasladar estos principios a la cultura empresarial y a sus
diferentes prcticas. Siempre que voy a sus reuniones oigo lo mismo porque se estn dando
cuenta de que en el movimiento de calidad del pasado el nfasis estaba en las tecnologas y en las
estructuras, los sistemas y los procesos, y no en la construccin de culturas de alta confianza.

Culturas de alta confianza

Si una organizacin todava no ha competido globalmente si ha estado vinculada a una
economa local o regional donde no ha sufrido esta clase de dura competencia que le permita
tener en punto de referencia , podra haber tenido xito hasta este momento, en cuanto a
1

utilidades, siguiendo el viejo sistema. Pero la economa mundial va a producir un gran impacto
en el mundo entero. Y la barra que hay que saltar est subiendo tanto y tan significativamente
que requerir que las organizaciones tengan culturas de alta confianza, o no sobrevivirn.
Entre algunas de las empresas que ya estn implementando culturas de alta confianza
podemos mencionar la compaa de automviles Saturn, que muestra una cualidad diferente en
las relaciones dentro de su organizacin, lo mismo que con el sindicato y con otras
organizaciones. O, por ejemplo, la cadena hotelera Ritz Carlton, cuyos principios de operacin
han producido una cultura y un asombroso nivel de delegacin de facultades en el personal.
El gran valor de una cultura de alta confianza es que une el idealismo y el pragmatismo. Se
convierte en la base para la delegacin de facultades y para la calidad. Cmo podemos delegar
facultades en nuestros empleados si no tenemos una alta confianza? Cuando hay poca
confianza es necesario utilizar el control. No se puede delegar en una cultura de este tipo porque
habra caones descontrolados por todas partes, y todo el mundo apuntara en diferentes
direcciones diciendo: ste es el Norte, ste es el Norte, ste es el Norte. As no habra una
visin comn ni un sistema de valores comn basado en los principios que todos acepten.
Tampoco habra calidad porque la calidad requiere que todo el mundo, de arriba abajo en el
proceso total, tenga la idea de calidad en su corazn y en su mente. Por todo ello, la delegacin y
la calidad estn completamente integrados en una cultura de alta confianza. La confiabilidad
precede a la confianza, la cual precede a la delegacin, la cual precede a la calidad.

Crear en el potencial humano

Para obtener grandes ganancias en la actuacin humana y estoy hablando de cerca de un 500
por ciento, y no de un 5 por ciento es necesario cambiar fundamentalmente nuestra manera de
pensar sobre las personas. Debemos creer que las personas son los activos organizacionales ms
valiosos que existen y que son capaces de grandes logros. Y tambin tenemos que ayudarles a
creer en ello. En otras palabras, debemos saber distinguir el roble de la bellota, y es necesario
entender el proceso de ayudar a la bellota para que llegue a convertirse en un roble.
sta es la razn por la cual no es suficiente slo tratar bien a las personas y utilizarlas bien, tal
como nos enseaba el sistema antiguo. Hay que ayudarles a encontrar un significado y una
realizacin personal en lo que hacen. Ellas no quieren ser utilizadas por la organizacin como
vctimas o peones. Quieren poder administrar sus propios recursos, quieren sentir que estn
haciendo una contribucin personal a algo que tiene algn sentido, y aqu es donde podemos
conseguir una motivacin real y una realizacin personal real. As dejamos libre el potencial
humano y toda esa tremenda energa y ese poder creativo que se encuentran ocultos dentro de las
personas, esperando ser liberados. Goethe dijo una vez; Tratad a un hombre como es, y siempre
ser igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertir en la persona que puede y debe ser.
Ustedes deben creer en ese potencial humano que permanece escondido, o slo conseguirn
un rendimiento de statu quo el negocio como siempre. Y eso no es lo que va a mover los
negocios en la economa global.

Esto me recuerda lo que sucedi cuando Chuck Yeager rompi la barrera del sonido e
introdujo la era del vuelo supersnico. Antes de que este hecho tuviera lugar, algunos haban
predicho que la barrera era impenetrable, que Yeager y su avin Bell Aviation X-1 se
desintegrara apenas llegara al Mach 1. Pero, por supuesto, no era impenetrable en absoluto. La
barrera slo era un mito. Ms tarde, escribi en su autobiografa que la barrera real no estaba en
el cielo sino en nuestros conocimientos y nuestra experiencia del vuelo supersnico. De igual
manera, hoy da algunos ejecutivos pilotan sus organizaciones a poca velocidad y baja altitud
porque creen que hay una barrera humana, y sus organizaciones estn logrando una actuacin
supersnica.
El hecho de que muchas organizaciones tengan una barrera humana es evidente en la
respuesta que recibo de grandes audiencias siempre que les pregunto acerca de esto. Acabo de
viajar a lo largo de Europa, frica del Sur, Sudamrica, Asia y Norteamrica. En todos los casos,
les pregunt: Cuntos de los que estn en esta sala estaran de acuerdo en que la gran mayora
de los empleados de nuestra organizacin tienen ms talento, ms creatividad, ms iniciativa y
ms recursos de lo que requieren sus trabajos actuales, o incluso de lo que se les permite
utilizar? Casi todos ellos levantaron la mano.
Muchos individuos son capaces de lograr mucho ms de lo que requieren sus puestos de
trabajo o de lo que les permiten, pero el problema estriba en que los directivos no lo creen as. El
ltimo Konosuke Matsushita, presidente de la gigantesca compaa de productos electrnicos de
consumo, lo explic de esta manera: Vamos a ganar, y el Occidente industrial va a perder;
ustedes no pueden hacer mucho al respecto porque el problema est en ustedes mismosPara
ustedes, la esencia de la administracin consiste en extraer ideas de la mente de los jefes y
ponerlas en la cabeza de la mano de obra. En otras palabras, lo que tiene que cambiar es la
actitud mental de los directivos, el viejo paradigma en que estn encerradas la mayora de las
empresas.
Es como el viejo paradigma mdico de la sangra. Se crea que los males estaban en la sangre;
por tanto se utilizaba la sangra para resolver el problema. Pero entonces Semmelweiss, Pasteur y
otros grandes cientficos descubrieron los grmenes, y ello cambi la esencia de la medicina. Lo
mismo va a pasar con la administracin y el liderazgo. Su paradigma fundamental debe
cambiar.
Lo que ha tenido lugar en la mayor parte de las compaas es que estn intentado adoptar las
nuevas tecnologas y el nuevo lenguaje de facultar, trabajar en equipo, asociar, etc., pero
todava subsiste el antiguo paradigma benevolente-autoritario. El problema es que no se puede
poner vino nuevo en odres viejos.
No podemos hablar de salir de los problemas en los que nuestro comportamiento nos ha
metido. Si queremos resolver problemas crnicos y lograr resultados a largo plazo, necesitamos
algo ms que una solucin de aspirina. Las nuevas tcnicas, las nuevas tecnologas, el nuevo
lenguaje, el nuevo estilo de planificacin; todas estas cosas no son ms que cosmticos. Y es
como una gran bola de algodn de azcar. Sale bien durante un rato pero luego no queda nada.
Entonces vuelve el escepticismo, y es ms profundo que nunca. La gente no creer en ello la
prxima vez.

Desarraigando el viejo paradigma

Introducir esta manera de pensar tan novedosa es un proceso que requiere una gran cantidad de
paciencia porque se debe trabajar desde el interior hacia el exterior. Cada uno de los miembros
de la organizacin debe cambiar desde lo ms profundo de su corazn y su mente para que su
centro de accin est basado en los principios. Debemos llegar hasta el individuo, empezando por
los que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, aunque tambin en nuestra experiencia
hemos visto buenos resultados cuando los empleados de los puestos medios, o incluso bajos, se
convierten en una influencia transformadora en toda la organizacin. Se tarda ms y es mucho
ms difcil de esta manera porque durante algn tiempo tendrn que enfrentar un entorno hostil,
sern como islas de excelencia en un mar de mediocridad y se harn notar. Ello atraer la
atencin de otros que se preguntarn Cmo es posible que usted disponga de una amplitud de
control tan elevado? Cmo puede producir este nivel de calidad con costos tan bajos? Y de esa
manera empezarn a transformar toda la organizacin. Podemos dar todo tipo de ejemplos para
ilustrar estos hechos, y esto es algo que se va a repetir una y otra vez.
Es muy difcil pasar por el cambio de un paradigma fundamental, especialmente a nivel de
una organizacin, pero es posible hacerlo aunque el viejo paradigma est profundamente
arraigado. Es la nica manera de tener xito en la nueva economa global.

Los principios en la prctica

Colin Hall, representante de Covey Leadership Center, en frica del Sur, es tambin el presidente
ejecutivo de uno de los mayores grupos de minoristas del pas con un ndice de ventas de billones
de libras esterlinas. Como el lector sabr, frica del Sur est atravesando una profunda
metamorfosis en toda su estructura social. Todava est en ascuas, y tiene que pasar por un
sendero muy frgil y delgado hasta conseguir una estabilidad poltica que le ayude a merecer la
confianza de las comunidades internacionales para que pueda existir una inversin de capital
extranjero, etc. Para lograrlo se necesita una persona con autoridad moral como Nelson Mandela.
Colin Hall formaba parte del viejo paradigma de la superioridad blanca el sistema del apartheid
pero lleg a sus manos un material que trataba del liderazgo basado en los principios y
comenz a hacer cambios de dentro afuera, desde lo ms profundo de su corazn. Por ello
empez a seguir estas ideas y form a sus directivos en varios establecimientos en toda frica del
Sur en la misma lnea. Actualmente ellos estn ganando una tremenda participacin de mercado
gracias al nivel de delegacin que est teniendo lugar y a los principios en que ellos se basan.
Los resultados econmicos que conllevan estos principios que generan un alto nivel de
confianza y logran profunda devocin y lealtad de los trabajadores estn llamando la atencin
de todo tipo de negocios en frica del Sur.
Para ilustrar lo que estoy diciendo, comentar slo que la compaa abri una nueva cadena
de almacenes llamada N 1, y el mismo da de la apertura del primer almacn, los viejos colonos
los vendedores ambulantes locales que venden verduras y frutas se colocaron delante de la
tienda e incluso delante de las puertas para dificultar la entrada de los clientes. La respuesta
normal a esto habra sido hacer uso de la ley, la estructura superior, y echarlos fuera. Pero es sa
una buena idea? se basa en los principios? Aquellas personas haban estado all durante veinte o
treinta aos, y desde un punto de vista psicolgico les perteneca ese lugar; pero desde el punto

de vista legal, perteneca a la empresa. Qu accin se poda llevar a cabo? Recuerdan los Siete
Hbitos? Si aplican los hbitos 4,5 y 6 a un nivel organizacional, van a salir al mundo con la idea
de Piense en ganar/ganar. Van a empezar por escucharlos, aplicando el principio Busque
primero entender y despus que lo entiendan, y van a buscar sinergias. De esa manera
lograrn encontrar una solucin sinrgica para que ambas partes puedan negociar de la mejor
manera posible. Esto es precisamente lo que hicieron. Se cre una asociacin con ellos de
manera que los vendedores ambulantes promocionaran la tienda, y en compensacin sta
promocionara sus puestos de frutas. Adems los vendedores ambulantes son capaces de
identificar a los posibles ladrones, por lo que el almacn casi no tiene problemas de robos, y
tambin barren y limpian la entrada e invitan a la gente a entrar.
Las tiendas N 1 estn empezando a ganar participacin de mercado, y el resto de tiendas
con su vieja y benevolente solucin autoritaria dicen: Esta es nuestra propiedad, y vamos a
hacer lo que nosotros queramos. Esto no se basa en los principios, estn violando la cultura del
pas y su participacin de mercado es cada vez ms pequea. Nos llevamos un equipo de
filmacin a frica del Sur e hicimos quince reportajes mostrando los hechos que estoy
describiendo y lo que tuvo lugar. Colin Hall y yo mismo presentamos este concepto en la
universidad internacional de la Organizacin de Jvenes Presidentes de frica del Sur. Yo me
encargu de presentar los principios, y Colin Hall habl de lo que estaba haciendo con ellos, por
lo cual no consista slo en una teora sino tambin en su puesta en prctica. Colin Hall discuti
de cmo nuestra sociedad debe orientarse a esto, o no seremos viables en la economa
internacional, explic su conviccin de que si podemos llevarlo a cabo en frica del Sur
podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo.
Los asistentes le preguntaron: Colin, cmo puede hacer eso usted mismo? En el pasado era
partidario de las antiguas ideas afrikaans la idea de su superioridad blanca y de preservar una
sociedad separada. Coment que lo ms duro haba sido el cambio que haba tenido lugar dentro
de s mismo, pero agreg que durante muchos aos haba sentido en lo ms profundo de su
corazn que el antiguo rgimen, la antigua manera de pensar, era incorrecta y con defectos,
aunque haba cubierto estos pensamientos bajo el peso de la racionalizacin y la justificacin.
Agreg: Ahora he dejado atrs todas aquellas ideas, las he arrancado de raz de mi corazn.
Los asistentes notaron su sinceridad. Haba cientos de personas sentadas all la mitad de las
cuales eran de frica del Sur que haban odo hablar de la participacin de mercado que l
estaba consiguiendo, y queran escucharlo. Y estaban escuchndolo sin moverse y con la boca
abierta.
Muchas iniciativas empiezan bien, pero acaban cayendo en la entropa al poco tiempo.
Cmo es posible mantener el empuje ao tras ao?
Se necesita ms que palabras, retricas e ideas bonitas. Si realmente se est llevando a cabo un
liderazgo basado en los principios, stos se construyen en todas las estructuras y los sistemas,
gobiernan la forma en que recogemos la informacin, la forma en que recompensamos a la gente,
la forma en que promocionamos e incluso la forma en que responsabilizamos a los altos
ejecutivos. Se establece lo que llamamos una revisin de 360 en que, al menos anualmente,
cada persona, cada departamento, cada equipo y cada divisin en cada compaa sean
responsables de esos principios con todos los individuos con quienes interactan sobre una base

continua. Y nadie est exento de ello. Las personas que no puedan adaptar sus estilos, sus
estructuras y sus sistemas para obtener una buena puntuacin en esos principios, no pueden
quedarse. O se adaptan o se van. As, poco a poco esta actuacin purifica la cultura y se
logra superar esta tendencia hacia la entropa. Porque aplicando los principios de manera
continua, se convierten en hbitos de comportamiento, y ello permite la transformacin
fundamental de los individuos, de las relaciones y de las organizaciones.
Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacin es conveniente decirles: Nos
gustara que ustedes se unieran a nosotros, pero antes deben analizar en qu estn entrando.
Deben aceptar vivir con estos principios, o su futuro estar en peligro. En otras palabras, deben
estar convencidos de lo que van a hacer. Y si la cultura es de alta confianza, deben estar
integrados. Deben darse cuenta de que no se trata slo de palabras o de lemas escritos en las
paredes, sino que se trata de la verdadera constitucin por la cual son evaluados todos los
empleados y por la cual se gobierna el futuro profesional de ellos en la compaa.
El hbito N 7 es Afilar la sierra. Es la nica cualidad de mejora continua o renovacin.
Cmo se puede afilar la sierra o conseguir una renovacin a nivel organizacional? Debemos
volver continuamente a nuestras races, mejorando de una manera continua, innovando y
refinando; de lo contrario, caeremos en la entropa y todo se estropear al final. Nunca se debe
estar demasiado tiempo cortando sin dedicar tiempo suficiente a afilar la sierra.
Todo esto significa que debemos efectuar esas revisiones de responsabilidades de 360
regularmente y con cada individuo. Hace algn tiempo, tom parte en la capacitacin de una de
las fuerzas areas nacionales ms importantes, y estaba llevando a cabo esta revisin de 360 con
el conjunto de los generales. Todos ellos asentan con la cabeza mientras yo hablaba, hasta que
les pregunt: Cmo se lleva a cabo? Me contest que obtienen por computador un informe
annimo de todas las personas con las que se relacionan a lo largo de un determinado perodo de
tiempo y que evalan a cada uno de ellos sobre la base de los principios y la visin de la fuerza
area. Este informe es slo para ellos, pero si quieren un ascenso deben ensearlo, y nadie puede
conseguir ese ascenso hasta que obtiene los mejores resultados de todo el mundo, incluyendo sus
subordinados.

Cuando los tiempos son difciles

Todos podemos brillar cuando el sol est brillando pero es durante la tormenta cuando se
comprueba el carcter de una persona o de una organizacin. Cuando tenemos una cultura de
alta confianza y los tiempos se vuelven difciles es como si estuviramos vacunados contra la
viruela, se crea una inmunidad. La cultura se une para poder soportar esta realidad de una
manera sinrgica en vez de resquebrajarse y dividirse. Pero si pertenecemos a una cultura de
baja confianza y los tiempos se vuelven duros, recibimos acusaciones y tenemos pleitos legales
por todas partes. Los empelados dicen: A la porra con todo esto, tiran los principios por la
ventana. Esto es lo que pasa cuando tenemos un nivel bajo de confianza y una presin demasiado
elevada, cuando tenemos una cultura centrada en principios cosmticos.
En cambio, si tenemos una cultura realmente centrada en principios y enfrentamos tiempos
difciles, entonces es cuando ella es an ms evidente.

Lderes centrados en los principios

No se puede establece un liderazgo centrado en los principios sin lderes basados en los
principios. Todo tiene que venir de dentro de las personas, no es un sistema artificial, tiene que
venir de dentro de los corazones de personas como Colin Hall. Ellos son los catalizadores, y se
convierten en pequeos timones que mueven el gran timn que gobierna el barco.
Los lderes del maana apreciarn ms los principios que sus compaas. O lo que es
igual, sern ms leales a los principios que a cualquier institucin porque sa es realmente la
mejor manera de servir a su empresa.
Sern hombres y mujeres que tendrn carcter y sern competentes. El carcter sin la
idoneidad es tan insuficiente como la idoneidad sin el carcter. De modo que sern personas
profundamente comprometidas de manera continua en su desarrollo personal y profesional.
Estarn continuamente ampliando sus aptitudes, desarrollando nuevas habilidades, leyendo,
entrenndose, escuchando a los dems, creciendo y afilando la sierra.
Pero la clave estriba en que trabajarn sobre la base de principios naturales y construirn su
vida y sus organizaciones basndose en esos principios. Esto es lo que significa estar centrado en
los principios. Se colocan los principios en el centro de la vida, en el centro de las relaciones con
los dems, en el centro de los acuerdos y los contratos, en el centro de los procesos de
administracin y en el centro de la definicin de la misin de cada cual.
El mercado forzar a los lderes a romper con el pasado y empezar a vivir de acuerdo con este
nuevo paradigma. Piensen ustedes en General Electric; Jack Welch tard alrededor de once aos
en generar una serie de valores en los que todos pudieran creer. Y vean la metamorfosis que GE
ha experimentado. Antes estaba totalmente burocratizada e infestada de reglamentaciones; ahora
algunas de sus divisiones tienen tales niveles de delegacin de poderes que ustedes quedaran
petrificados. El mayor logro, de acuerdo con Jack, es la formacin de una serie de valores o
principios en el mismo centro de la organizacin que guan todo lo que sta hace.

El lder como agricultor

Pienso que debemos apartarnos de la idea de que existe una solucin fcil y rpida para construir
una cultura de alta confianza. Como ya dije, Jack Welch tard once aos en lograrlo, y todava
est en el proceso. No se puede cambiar una cultura corporativa en un fin de semana; eso no es
algo que se pueda hacer con ideas a corto plazo.
Por eso utilizo la metfora de la agricultura. La nica cosa que resiste el paso del tiempo es la
ley de la cosecha, y no hay nada rpido y fcil al respecto. Estamos involucrados en un proceso
de plantar, regar, sembrar y cultivar el crecimiento de una hermosa cosecha y puede ser que
durante algn tiempo no ocurra nada. Igualmente en una organizacin debemos continuar
trabajando en los principios durante largo tiempo, y al final conseguiremos una hermosa cosecha.
El crecimiento real y el progreso real se llevan a cabo paso a paso.

El problema es que muchos lderes piensan que la organizacin es una mquina. Creen que si
algo se estropea pueden ir y arreglarlo. Extraen la pieza que se rompi y la cambian por una
nueva, encienden y todo vuelve a funcionar.
Pero la organizacin no es algo mecnico. Vive y crece, est formada por seres vivos que
crecen. No se puede componer a las personas, hay que alimentarlas da a da. Se deben crear
las mejores condiciones, el clima correcto para promover el crecimiento y la oportunidad.
Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la
temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertilizante, que se han esparcido bien
las semillas y que la cosecha se cultiva que el crecimiento se optimice al mximo. Pero se
necesita tiempo, mucho tiempo. No podemos correr aunque queramos. La ley de la agricultura es
una ley natural basada en principios universales.
Debemos aprender a ver la organizacin ms como un paradigma de agricultura que de
mecnica. Al igual que la medicina va de lo mecnico a lo orgnico, es preciso darse cuenta de
que cuerpo, mente y espritu estn conectados de manera inseparable y que no somos slo un
puado de mecanismos jugando con las partes del cuerpo. Lo mismo sucede con la fsica actual.
Se ha apartado de los conceptos mecnicos como el paradigma del funcionamiento del reloj de
Newton para llegar a un principio de incertidumbre, la teora del caos, la teora de la
complejidad. Y ello ha cambiado la forma en que vemos al mundo. Ahora este cambio de
paradigma est llegando a las organizaciones, y creo que va a cambiar el futuro de la
administracin y el liderazgo.
Al final, los principios gobernarn, por lo cual es conveniente que nos alineemos con ellos.
Por todo ello, considero que la cualidad ms importante de un lder es la humildad, la fortaleza de
aceptar que realmente no es l quien est a cargo de la empresa, que a la larga son los principios
los que estn al mando. La segunda cualidad importante del lder es que ha de tener la valenta de
alinearse con esos principios aunque sea frente a fuerzas sociales muy importantes y frente a los
viejos paradigmas incluyendo los antiguos propios hbitos de los lderes.
Qu pueden hacer ahora mismo las organizaciones y sus lderes para estar ms
centrados en los principios y mejorar sus posibilidades de xito en el futuro?
Creo que cada organizacin debe reflexionar, profundamente y preguntarse cmo anda realmente
la empresa y por qu principios van a vivir y trabajar. A continuacin deben escribirlo todo en
forma de una declaracin de misin, de directrices filosficas, o como la gente quiera llamarlo, e
intentar asegurarse de que sus acciones estn conformes con ello, que literalmente viven para
ello, con total integridad. Yo considero que ste es el principio del proceso, un proceso que
requiere que todos estn profundamente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo
donde los empleados de limpieza, los directivos y las secretarias desempean un papel similar en
el proceso.
No se puede anunciar una misin como si se tratase de un informe. No se puede hacerla
bajar del Monte Olimpo. Tiene que venir de los corazones de la gente. Si no es as, ser
desdeada por completo y ser fuente de crticas dentro de la cultura.

A los lderes yo les dira lo mismo. Empiecen estableciendo las directrices de su misin
personal. Qu tipo de legado quieren hacer a sus organizaciones? Y a sus propios hijos? Cmo
quieren que los recuerden? Cmo unas personas ntegras que hacen una contribucin y prestan
un servicio importante? O slo como alguien que apoy la escalera contra el muro de hacer
dinero y subi a ella slo para darse cuenta de que estaba apoyada en el muro que no era?

Stephen Covey
El doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del centro Covey para el Liderazgo (CLC),
una compaa internacional de desarrollo del liderazgo que opera desde las Montaas Rocosas
de Utah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado enseando los principios del liderazgo y las
habilidades para la gestin empresarial a lderes en la empresa, el gobierno y la educacin.
Covey tiene un MBA de Harvard y un doctorado por la Universidad Brigham Young, donde dio
clases de comportamiento organizacional y gestin empresarial en la Escuela de
Administracin Marriott. Ha sido consultor de ms de la mitad de las 500 compaas de la
revista Fortune e, igualmente de miles de organizaciones diferentes. Es solicitado a menudo
internacionalmente para dar conferencias y como mentor de lderes de empresas y pases. Su
libro The Seven Habits of Highly Effective People es uno de los libros ms vendidos de todos
los tiempos; hasta el momento se han vendido siete millones de ejemplares y ha sido traducido
a veintiocho idiomas.