DIRECCIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVA

La palabra direccin proviene del verbo dirigir este se forma a su vez del
prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. La direccin es aquel elemento de
la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Koontz y O Donnell adoptan el trmino direccin, definiendo como la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol la define como una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultado
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Charles Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.

La Importancia: La direccin es la parte esencial y central de la administracin,
a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto
si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De
nada sirve tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si
no se logra una buena ejecucin la cual depende de manera inmediata y
coincide temporalmente con una buena direccin.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin
es el ms real y humano, aqu se tiene que ver en todos los casos con
hombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que
se trataba ms bien con relaciones.

CONCEPTO E IMPORTANCIA.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones,
incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor
manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planteamiento
e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de
saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn
en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de
estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de
una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La
direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.


Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el
que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry
define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define la
direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para
cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".

IMPORTANCIA.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev,
planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es
que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los
individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.

Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.

Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet
afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico,
es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin
puede ser aprovechada.

Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma
constante

PROCESO DE DIRECCIN

La direccin comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la
comunicacin, la motivacin y el liderazgo.

TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIN
COMUNICACIN
LIDERAZGO

Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa ptima para lograr los
objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin se transmite y recibe
la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades.
Con la motivacin se obtiene comportamientos, actitudes y conductas del
personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la
empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo
de personas hacia el logro de la misin de la empresa. El liderazgo incluye el
poder, la autoridad, la supervisin, la delegacin y el mando.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones
internas en la empresa en cuanto a las utilidades, el producto y el personal, y
externas ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Las
decisiones poseen un efecto multiplicador que a su vez origina efectos no solo
en las reas de la organizacin sino en diversos segmentos del entorno tales
como los clientes, el personal y la sociedad. En este contexto, es
imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico
y racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el
entorno.

DEFINIR EL PROBLEMA
PLANTEAR ALTERNATIVAS
ANALIZAR REPERCUSIONES
EVALUAR COSTO BENEFICIO


Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es
necesario:

1.- Definir el problema
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2.- Analizar el problema
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes,
as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.

3.- Evaluar las alternativas
Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el
marco especfico de la organizacin.

4.- Elegir entre alternativas
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las
necesidades del sistema, y la que reditu mximos beneficios.

5.- Aplicar la decisin.
Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma.

Una de las responsabilidades ms importantes del directivo es la toma
decisiones. De la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el
xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque
constituye una funcin que es inherente a los directivos, aunque resulte obvio
mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se
toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de
planeacin.

Etapas de la Toma de Decisiones

El proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los
siguientes pasos:

DEFINICIN DEL PROBLEMA
DETERMINACIN DE ALTERNATIVAS
SELECCIN Y EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
IMPLANTACIN
EVALUACIN DE RESULTADOS






Definicin y Anlisis del problema

De una correcta definicin del problema depende el planteamiento de
alternativas adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el
problema son:

Basarse en informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes,
proyecciones, etc.
No confundir el problema con las causas ni con los efectos
Aplicar tcnicas para definir las causas
Definir parmetros, variables y restricciones.
Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son:
tormenta de ideas, Delphos y las herramientas de Ishikawa.

Determinacin y seleccin de alternativas

Cuando se han identificado varias alternativas se elige la optima de acuerdo
con el costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados
con relacin a los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente
que al elegir la alternativa ptima se minimicen riesgos, estableciendo
estrategias alternas para el caso de que la alternativa elegida no resulte de
acuerdo con lo planeado.

Implantacin

Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern establecer todas
las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los
resultados, para lo cual puede elaborarse un programa de accin.

MOTIVACION

Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes;
algunas son primarias, como las fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo y
refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el
estatus, la afiliacin con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmacin.
Naturalmente estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo entre los
individuos.

La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes
motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfar
esos impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera deseada.
Los gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al
desempeo, pero cada individuo es responsable de su propia motivacin y un
enfoque para ello es a partir de la administracin estratgica.

La motivacin es una de las labores ms importantes de la direccin, a la vez
que la ms compleja, pues por medio de esta se logra que los empleados
ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado, de acuerdo con los
estndares establecidos, adems de que es posible obtener el compromiso y la
lealtad del factor humano. Existen varias teoras relacionadas con la
motivacin, la ms importante es la Jerarqua de las necesidades de Maslow.

Jerarqua de las necesidades, segn Abraham Maslow

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:

I.- Bsicas
Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica del ser humano,
como la necesidad de alimento, de vivienda. Estas necesidades se satisfacen a
travs de sueldos y prestaciones.

De Seguridad: Como su nombre lo indica, se refiere a la necesidad de no
sentirse amenazado, es decir, a tener un empleo estable.

De amor o pertenencia. Se refiere a la necesidad de ser amado y
pertenecer al grupo. Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.

De reconocimiento. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se
manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin,
importancia, etc.

II.- Crecimiento

Autorrealizacin: El deseo de todo ser humano de realizarse por medio del
desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen a partir de las bsicas en el orden en que se
han enumerado. De esta manera, cuando las necesidades fisiolgicas han sido
satisfechas, la de seguridad se activa, y as sucesivamente.

LA COMUNICACIN

Es un fenmeno de carcter social que comprende todos los actos mediante
los cuales los seres vivos se comunican con sus semejantes para transmitir o
intercambiar informacin. Este fenmeno es relevante por el hecho que aporta
a su receptor un paquete de energa compatible con su sistema de transaccin
de cargas, beneficindole en alguna de sus capacidades.

ELEMENTOS IMPLCITOS O INTERVINIENTES EN EL PROCESO DE LA
COMUNICACIN:

Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o
codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un
cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la
retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje
secundario).
Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido
que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario.

Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y
selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los
codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se
inicia el proceso comunicativo.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que se
destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est
el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos
tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor
activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que
lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir,
en este tipo de receptor se realiza el feed-back o retroalimentacin.

Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y
smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de
manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el
receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos
para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la
informtica..., todo lo que nos rodea son cdigos.

Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto
de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor.
El mensaje es la informacin.

Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-
comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor
conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje.
Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una
conversacin telefnica.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo
aquello que es descrito por el mensaje.

Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el
proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las
distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la
televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la
sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el
alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido

Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin
necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se
reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la
interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la
comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la
comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms
no comunicacin.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A
travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social
e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y
convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del
receptor aportando nueva informacin.

Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva
que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma
emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de
los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos
pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems.

Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas
con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorregular autorreguladora y
del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una
crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos,
pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la
actitud en lo sucedido.
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa
(aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el
emisor trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.

Otras Funciones de la comunicacin dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que
deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la
comunicacin informal.

Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo
que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben
hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de
metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la
meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y
necesita definitivamente de la comunicacin.

Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como
un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de
igual manera satisfacciones.

Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en
la solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.
LIDERAZGO

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
depender:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin
La relacin entre jefe-subordinado
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante
sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que dese
que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.

EL LIDER AUTOCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una solida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.

EL LIDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
practico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control
y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

LIDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
aqu hay un trabajo que hacer. No me importa como lo hagan con tal de que
se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores
y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan
como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios
defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree
que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LIDER:

JEFE

Existe por la autoridad
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

LIDER

Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes
Da el ejemplo.

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, mas santo o mas bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder