LAHEURTE Dimitri Mémoire de Stage ACF-E

LAHEURTE Dimitri
Les ONG sont-elles mieux préparées pour

répondre aux crises humanitaires d’urgence ?
L’étude du Pool Urgence dÁction Contre la Faim Espagne
Distribution de kits d’hygiène, Philippines, Pool Urgence ACF-E, Octobre 2009
Mémoire sous la direction de Monique CLERC

Master 2 « Analyse de crises et Action Humanitaire » Année 2008/2009
Avant propos
Ce mémoire a été réalisé en accord avec la politique de confidentialité de l’organisation

Action Contre la Faim Espagne qui interdit toute divulgation d’informations à caractère
confidentiel.
Remerciements
Je tiens à remercier Monique Clerc qui a accepté de diriger ce stage ainsi que toute l’équipe
enseignante du Master « Analyse de crises et Action Humanitaire » de Chambéry.
Un grand merci aussi à toute l’équipe du Pool Urgence d’ACF-E : Patrice Chataigner, Beatriz
Navarro-Rubio, Karine Deniel, Samantha Sarria, Cyril Pierrot et Oscar Serrano pour m’avoir
si bien accueilli dans leur équipe et pour leur disponibilité. Sans oublier Jean-Christophe
Barbiche pour ses précieux conseils.
Je tiens enfin à remercier ma famille et mes amis pour tous leurs encouragements.
2
Acronymes
ACF : Action Contre la Faim

ACF-E : Action Contre la Faim
ACF-UK: Action Contre la Faim United Kingdom
AICF : Action Internationale Contre la Faim
ACF-IN : Action Contre la Faim International
ACCD: Agencia Catalana de Cooperación y de Desarrollo
AECID: Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
AFD : Agence Française au Développement
AUI : Action d’Urgence Internationale
CERF : Fond Central d’Intervention d’Urgence
CdM : Chef de Mission
CHAP: Common Humanitarian Action Plans
CMS : Corps Mondial de Secours
CNS : Centres de Nutrition Supplémentaires
CNT : Centres de Nutrition Thérapeutiques
CRED: Centre for Research on the Epidemiology of Disasters
DAH : Délégation à l'Action Humanitaire
DFID: Department For International Development
ECHO: European Commission´s Humanitarian aid Office
ER: Emergency Response
ERT: Emergency Response Team
FA: Fiches d’Activité
GDACS: Global Disaster Alert and Coordination System
IASC: Inter-Agency Standing Commitee
ICC: International Chairmen’s Committee
IDS: Institut of Development Studies
IEC: International Executive Committee
MAE : Ministère des Affaires Etrangères
MEX : Missions Exploratoires
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
3
OCHA: Office for the Coordination of Humanitarian Affairs
ONG : Organisation Non Gouvernementale
OFDA: Office of U.S. Foreign Disaster Assistance
ONU : Organisation des Nation Unies
PAM : Programme Alimentaire Mondial
PIB : Produit Intérieur Brut
PVD : Pays en Voie de Développement
RDC : République Démocratique du Congo
RSE : Responsabilité Sociale des Entreprises
SCI: Service Civil International
SMART: Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transition
SOP : Procédures Opérationnelles Standardisées
TMB : Taux de Mortalité Brut
UAP: Unité d’Alerte Précoce
UNDRO: United Nations Disaster Relief Organisation
UNHCR: United Nations High Commissioner for Refugees
WASH: Water Sanitation and Hygiene
4
Table des matières
INTRODUCTION...................................................................................................................... 7
A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL................................................... 8
I. Présentation d’Action Contre la Faim ........................................................................ 8
1) Origine, création et internationalisation ................................................................. 8

2) Conditions d’intervention et domaines d’activités............................................... 10
3) Plaidoyer et recherche .......................................................................................... 12
II. Présentation d’Action Contre la Faim Espagne (ACF-E) ........................................ 14
1) Création et particularité ........................................................................................ 14

2) Sources de financement d’ACF-E........................................................................ 15
3) Organisation et structure de l’ONG ..................................................................... 15
B. LES ONG SONT-ELLES MIEUX PREPAREES POUR REPONDRE AUX CRISES

HUMANITAIRES D’URGENCE ?......................................................................................... 18
L’étude du Pool Urgence dÁction Contre la Faim-Espagne................................................... 18
I. Contexte, définitions et concepts-clefs des situations d’urgence humanitaire......... 19
1) Qu’est ce qu’une urgence ? .................................................................................. 20

a) Généralités et caractéristiques .......................................................................... 20
b) Les indicateurs propres à l’urgence.................................................................. 20
c) La typologie des urgences humanitaires .......................................................... 22
2) L’évolution de l’appréhension face aux urgences................................................ 26

a) Le caractère multisectoriel de la vulnérabilité ................................................. 27
b) Envisager le risque ........................................................................................... 28
c) Un environnement plus risqué ?....................................................................... 30
II. Les équipes d’urgence humanitaire.......................................................................... 32
1) Origine et évolution des interventions dúrgence ................................................ 33

a) Les prémices..................................................................................................... 33
b) Les sources de financement de l'urgence ......................................................... 34
2) Fonctionnement et mandat ................................................................................... 35

a) Particularité des systèmes d’urgence................................................................ 35
b) Activités ........................................................................................................... 36
3) Le Pool Urgence d’ACF-E................................................................................... 40

a) Description de la structure et fonctionnement.................................................. 40
b) Mandat et activation du Pool............................................................................ 41
c) Les « convenios » ou conventions d'urgence: un financement particulier ....... 43
5
III. Les nouvelles perspectives de la préparation à l’urgence .................................... 45
1) Les composantes et les structures de la réduction des risques ............................. 46

a) Préparation ou mitigation ................................................................................. 46
b) Identifier les crises : le cas des Observatoires.................................................. 48
c) La composante essentielle de la formation....................................................... 49
2) Les nouveaux outils de la préparation à l’urgence : entre innovation et

standardisation.............................................................................................................. 50
a) Système d'alerte et d’activation du système d’urgence.................................... 50
b) Les Fiches d'Activité : la standardisation d’un savoir faire ............................. 53
c) Les procédures opérationnelles normalisées et la coordination ....................... 54
3) Les plans de contingence...................................................................................... 56
CONCLUSION ........................................................................................................................ 61
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62
ANNEXES ............................................................................................................................... 63
6
INTRODUCTION
Après avoir eu l’expérience d’un volontariat dans deux associations de développement du

Chiapas mexicain, je m’étais dit que pour mon stage, j’orienterais mes recherches vers une
organisation plus grande. Non pas parce que ces expériences se soient mal passées, bien au
contraire, mais plutôt dans le but de compléter ma formation ainsi que d’avoir une perceptive
plus large du milieu professionnel de la solidarité internationale. C’est ainsi que j’ai décidé de
répondre à une offre de stage1 d’Action contre la Faim Espagne. Quand le chef de mission du
Pool Urgence m’a contacté pour réaliser un entretien par téléphone et juger de mes
motivations, je n’avais pas d’expériences particulières dans le milieu de l’urgence. Cependant
sensibilisé aux questionnements des thématiques de la solidarité internationale il m’a été
facile de rebondir sur le lien de la pérennité des actions menées et ce, qu’elles soient de
développement ou d’urgence. En Mars, j’intégrais donc le Pool Urgence de l’organisation.
Ma première surprise fut de découvrir un département avec une organisation singulière. En
effet, l’équipe d’urgence dispose d’un fonctionnement particulier, celle-ci est formée avec une
configuration de mission humanitaire sur le terrain. Ce département est pourtant basé au siège
madrilène de l’organisation mais reste mobilisable à tout moment afin de répondre aux
situations de crises humanitaires. Mes fonctions ont été multiples au sein du groupe, allant du
soutien du suivi administratif et logistique, jusqu'à l’élaboration de travaux de fonds sur
l’analyse et la veille de crises humanitaires.
Mon sujet de mémoire s’est alors dessiné grâce à l’étude de la capitalisation des informations
sur des thématiques transversales à l’urgence. En effet, on observe depuis un certain nombre
d’années, une exigence de tous les acteurs humanitaires afin d’être plus performants lors de
leurs interventions. Dans le secteur de l’urgence, cela se traduit par une volonté de se préparer
de façon adéquate et pertinente à toutes les situations possibles que les acteurs pourront
rencontrer sur le terrain. Ainsi les préoccupations sur la préparation aux catastrophes ont ainsi
émergé dans un milieu en perpétuelle évolution. De nouvelles structures ont vu le jour, des
fonds d’urgence des principaux bailleurs ont été créés et des innovations ont permis
l’élaboration de nouveaux outils. Je m’attarderais tout d’abord sur la description de l’ONG
Action Contre la Faim Espagne au sein de laquelle s’est déroulé mon stage, pour orienter,
1
Voir annexe 1 Offre du Stage
7
dans une deuxième partie, une réflexion sur les enjeux de la préparation aux situations
d’urgence humanitaires.
A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL
Action Contre la Faim est une organisation humanitaire qui œuvre dans le secteur de la lutte
contre la malnutrition. Cette ONG dispose d’une longue expérience dans les divers domaines
où elle intervient. Je m’intéresserais dans un premier temps à la structure globale de
l’organisation puis ensuite à son antenne madrilène qui m’a accueilli pour la réalisation de
mon stage.
I. Présentation d’Action Contre la Faim
1) Origine, création et internationalisation
« Parler de la faim dans le monde installé dans son fauteuil c’est très bien, ce serait pourtant
mieux de faire quelque chose »2. Ainsi résumée par Françoise Giroud, cette prise de
conscience a conduit une poignée d’intellectuels français à se mobiliser et à créer Action
Internationale Contre la Faim3 (AICF) en 1979 à Paris. L'organisation humanitaire appartient
à la seconde génération des Organisations Non Gouvernementales (ONG), celle dite des
"French Doctors", issue des événements de 1968 au Biafra. Elle fait partie d’une nouvelle
dynamique d’organisations de l’époque, voulant ajouter la composante du témoignage à celle
de l’action humanitaire4. Ainsi, lors de la guerre en Afghanistan de 1979 est fondée l’Action
Internationale Contre la Faim et Alfred Kastler (Prix Nobel de physique en 1966) en fut le
premier président. AICF se constitue comme une ONG privée, apolitique, aconfessionnelle,
non lucrative, ayant pour vocation d’agir partout dans le monde contre toutes les souffrances
physiques et les situations d’urgence causées par la faim.
Dès ces premières actions, l’organisation se mobilise pour porter assistance aux réfugiés
afghans au Pakistan ou aux réfugiés cambodgiens en Thaïlande et intervient aussi auprès de
2
ACF, Rapport moral et rapport d’activités 2008, 6 juin 2009
http://www.actioncontrelafaim.org/fileadmin/contribution/1_qui_sommes_nous/pdf/RMA_08_fr_final.pdf
3
AICF devint ACF en 1996
4
http://www.actioncontrelafaim.org/qui-sommes-nous/historique/, Consultée le 01/09/2009.
8
communautés vulnérables en Ouganda. Peu après l’AICF se trouve confrontée à sa première
grande crise humanitaire avec la famine en Ethiopie. Dans les années 90, ses actions se
déroulent dans les principaux contextes conflictuels de l’époque : Kurdistan, Liberia, Sierra
Leone, Bosnie, Somalie, Rwanda.
De par son expérience et sa professionnalisation, et afin d’étendre ces zones d’activités et de

prétendre à de plus amples sources de financements, l’organisation s’est élargie, avec
l’ouverture en 1995 de deux nouveaux sièges l’un à Londres et l’autre à Madrid. Tout deux
ont des objectifs différents. ACF-UK ne gère qu’une mission en Zambie, pourtant le travail du
siège Londonien n’en est pas moins stratégique car il est orienté vers des activités de
plaidoyer, de recherche scientifique, et de création et d’évaluation de futurs programmes.
D’autre part, le siège de Madrid, où j’ai réalisé mon stage, est le second siège après Paris en
termes de volume opérationnel mission. En effet son ouverture a permis à ACF l’ouverture de
missions en Asie, Moyen-Orient, Caucase, Afrique de l’Ouest et bien sûr en Amérique Latine.
En 1997, ACF ouvre un autre siège aux Etats-Unis. New-York gère actuellement cinq
missions sur le continent africain. Enfin en 2005, ACF s’est encore agrandie avec la création
d’un siège à Montréal ayant pour principal objectif d’apporter un soutien au réseau
international d’ACF dans la recherche de fonds et le recrutement de personnel qualifié.
Au niveau local, l’organisation développe aujourd’hui des délégations régionales dans les
principales villes de France et d’Espagne afin de sensibiliser et de mobiliser les populations
de ses pays à la lutte contre la faim.
Tous les sièges d’Action Contre la Faim sont réunis pour constituer le réseau ACF
international (ACF-IN). Les différents sièges fonctionnent de manière autonome selon les
procédures juridiques propres à leurs pays (ACF-France est une association loi 1901 ; ACF–
Espagne est une fondation ; ACF-Royaume Uni, ACF-Etats-Unis et ACF-Canada sont des
sociétés à but non lucratif). De plus, chaque entité gère leurs propres ressources financières et
par souci de cohérence les trois sièges opérationnels (France, Espagne, Etats-Unis)
interviennent « selon le principe de l’unicité d’action : un siège par zone d’intervention »5.
Cependant tous les sièges de l’organisation travaillent en coordination, mettant en synergie
leurs moyens matériels, humains, et autres expériences et compétences. Ainsi depuis 2007,
l’ACF-IN est présidée par un International Chairmen’s Committee (ICC) constitué des
Présidents de chaque siège et les Directeurs Généraux forment quant à eux, l’International
5
ACF, Rapport moral et rapport d’activités 2008, 6 juin 2009.Ibid.
9
Executive Committee (IEC) qui se réunit régulièrement afin d’établir les enjeux stratégiques et
opérationnels ainsi que de travailler notamment à l’amélioration de la standardisation des
procédures collectives du réseau.
Au total le réseaux ACF-IN compte plus 5 500 employés et travaille dans plus de 45 pays6.
2) Conditions d’interventions et domaines d’activités
La vocation première et fondatrice d’Action Contre la Faim réside dans l’objectif premier «de
sauver des vies en luttant contre la faim, la misère physiologique, les situations de détresse
qui menacent de mort des hommes, des femmes, des enfants sans défense 7»
Dans cette optique ACF intervient dans l'une au moins des situations suivantes :
• en cas de crise grave, d’origine naturelle ou humaine, menaçant la sécurité alimentaire ou
provoquant une situation de famine,
• en cas de déstructuration du tissu social, liée à des raisons intérieures ou extérieures,
plaçant certaines populations dans une situation d’extrême vulnérabilité
• là où l’assistance humanitaire est affaire de survie.
L’action de l’organisation se situe alors soit pendant la crise elle-même (intervention
d’urgence), soit après (programmes de réhabilitation et de relance). ACF intervient aussi dans
la prévention des risques.
L’organisation s’est aussi dotée d’une Charte, commune à tout le réseau international, qui
formule ses principes fondamentaux d’action. Tous les membres d’ACF, adhèrent aux
principes de cette charte et s'engagent à la respecter.
Ces principes se résument ainsi :
L’Indépendance : De façon à préserver et à conserver sa liberté morale et financière, Action
contre la Faim agit en fonction de ses propres principes et ne se détermine en aucun cas en
fonction d’intérêts de politique intérieure ou étrangère, ou d’un gouvernement, quel qu’il soit.
Neutralité : Considérant qu’une victime est une victime, ACF œuvre dans le respect d’une
stricte neutralité et impartialité politiques et religieuses. Elle peut cependant être conduite à
dénoncer les atteintes aux droits de l’homme dont elle est témoin, ainsi que les entraves mises
au bon déroulement de sa mission humanitaire.
Non discrimination : ACF se refuse, dans son action, à toute discrimination de race, de sexe,
d'ethnie, de religion, de nationalité, d’opinion ou de classe.
6
Voir annexe 3 Carte des interventions
7
ACF, Rapport moral et rapport d’activités 2008, 6 juin 2009.Ibid
10
Accès libre et direct aux victimes : Action Contre la Faim fonde son action sur une exigence
de libre accès aux victimes et sur le contrôle direct de ses programmes. Elle se donne tous les
moyens pour y parvenir et s'autorise à dénoncer les entraves mises à son action et à agir pour
y mettre fin. Elle vérifie aussi l’affectation de ses ressources afin que celles-ci parviennent
bien aux individus en situation précaire auxquels elles sont destinées. En aucun cas, les
partenaires, avec lesquels elle peut être amenée à travailler, ne doivent être les ultimes
bénéficiaires de ses programmes d'aide.
Professionnalisme : Action Contre la Faim fonde la conception, la réalisation, la gestion et
l’évaluation de ses programmes sur des exigences de professionnalisme et sur la capitalisation
de son expérience, afin d’optimiser son efficacité et l’utilisation de ses ressources.
Transparence : l’organisation s’engage, vis à vis de ses bénéficiaires comme de ses
partenaires et donateurs, à respecter transparence et information dans l’affectation et la
gestion de ses fonds, et à se doter de toutes les garanties visant à apporter la preuve de sa
bonne gestion.
Ainsi, ce n’est qu’en respectant ces principes que l’organisation peut mettre en place et mener
à bien ses activités dont les principaux domaines d’intervention sont la nutrition et santé, la
sécurité alimentaire et enfin l’eau et l’assainissement et hygiène.
• Nutrition : Les programmes de nutrition ont un double objectif, celui de prévenir et de

lutter contre la malnutrition des populations les plus vulnérables. ACF développe ces
projets autour de cinq approches : le rétablissement nutritionnel dans des Centres de
Nutrition Thérapeutiques (CNT) ; la mise en place de Centres de Nutrition
Supplémentaire (CNS) ; l’éducation nutritionnelle ; le suivi de l’état nutritionnel et le
renforcement des structures d’assistance nutritionnelle.
• Santé : La faim et les maladies forment d’une certaine manière un cercle vicieux. Une
personne en situation de malnutrition verra son organisme affaibli et aura plus de
chance de contracter des maladies. D’autre part, un organisme malade sera plus à
même de se retrouver en situation de dénutrition. Plus globalement, une communauté
affectée par la maladie sera moins productive et s’exposera à une situation d’insécurité
alimentaire.
Au vu de ces considérations, ACF travaille sur la prévention et le traitement sanitaire
au travers de : l’attention médicale en situation d’urgence nutritionnelle ; l’attention de
santé primaire ; de programme de santé néo-maternité, de campagne de vaccination et
d’éducation à la santé.
11
• Sécurité alimentaire: les programmes de sécurité alimentaire ont pour objectif de
prévenir durablement la malnutrition en renforçant l’autonomie alimentaire des
populations les plus vulnérables. Les projets sont menés de diverses formes : grâce a
l’aide alimentaire directe, la réhabilitation et le développement agricole et pastorale, la
protection de la population à risque et l’amplification d’activées génératrices de
revenu.
• Eau, assainissement et hygiène : Dans le monde, 80% des pathologies sont
directement ou indirectement liées à l’eau. Dans le cas spécifique de la malnutrition,
un enfant qui ne consomme pas d’eau propre en quantité suffisante peut ainsi souffrir
d’épisodes diarrhéiques chroniques qui ne lui permettent pas d’assimiler les
nutriments des aliments. C’est à travers de ces considérations qu’ACF développe des
projets promouvant l’accès ou à la réhabilitation de points d’eau potable. De manière
générale, les programmes en eau et assainissement améliorent significativement les
conditions de vie des populations, notamment grâce à la diminution des de la
propagation des maladies liées à l’eau et grâce à la viabilité des systèmes de drainage
et d’assainissement.
3) Plaidoyer et recherche
Le plaidoyer constitue un autre domaine d’activité d’Action Contre la Faim. En effet,

l’organisation intervient auprès de populations qui se voient privées de leurs besoins
essentiels et fondamentaux. Ces situations critiques peuvent résulter essentiellement d’un
problème lié à « l’accès », qu’il soit physique, économique et même politique. C’est pour
cette raison qu’ACF a mis en place des stratégies afin d’alerter, d’informer et d’influencer les
acteurs politiques et les instances décisionnelles sur ces thématiques. Néanmoins, ces actions
de plaidoyer ne doivent en aucun cas menacer les programmes en place, la sécurité du
personnel sur le terrain, l’accès direct aux bénéficiaires et la neutralité de l’organisation.
On peut identifier 3 niveaux de témoignage humanitaire chez ACF :

• Au niveau des missions : le plaidoyer est encouragé par la nécessité de l’exécution
efficace de l’assistance humanitaire, en s’attaquant aux obstacles et menaces qui
empêchent les populations d’accéder aux ressources et aux services essentiels pour
leur survie.
12
• Au niveau politique : le témoignage se doit de promouvoir les valeurs humanitaires,
d’assurer la sécurité de ses acteurs et de proposer des priorités dans le financement des
programmes. De plus l’Observatoire de la Faim (Hunger Watch) basé à Londres,
publie régulièrement des rapports sur la situation de la faim dans le monde, sur ses
caractéristiques, ses causes et ses conséquences sur les communautés frappées par les
différents types de malnutrition. Cette initiative permet à travers l’information de
proposer des solutions concrètes de lutte contre la malnutrition et d’encourager les
pouvoirs publics à élaborer des politiques nationales de prévention et d’intervention
dans ce domaine.
• Au niveau de l’opinion publique : la sensibilisation du grand public permet d’obtenir
le soutient du plus grand nombre afin de mieux influencer les prises de décisions
politiques. Interpeler l’opinion publique peut aussi permettre a l’ONG de récolter des
fonds privés alors qu’actuellement ceux ne correspond qu’à 14% du budget total
d’Action Contre la Faim8.
Intimement liée aux actions de plaidoyer et aux programmes menée sur le terrain, ACF
développe aussi des travaux de recherche afin d’améliorer les réponses et les pratiques à
adoptées concernant le traitement de la malnutrition aigüe. Ainsi l’International Scientific
Committee d’ACF a élaboré avec l’entreprise française Nutriset, dans l’élaboration du lait
thérapeutique F100, complément alimentaire aujourd’hui utilisé par toutes les organisations
humanitaires et onusiennes travaillant dans le domaine de la nutrition.
Enfin, les recherches de l’organisation sur les déterminismes et les conséquences des crises
alimentaires dans le monde au travers de l’organisme Hunger Watch, constituent un axe
majeur dans l’établissement de nouvelles procédures afin de prendre des décisions au niveau
global dans l’objectif premier d’éradiquer la faim dans le monde.
Après cette présentation globale d’ACF, il convient maintenant de s’intéresser plus en détail
au siège de Madrid, structure d’accueil de mon stage.
8
ACF, Rapport moral et rapport d’activités 2008, 6 juin 2009.Ibid.
13
II. Présentation d’Action Contre la Faim Espagne (ACF-E)
1) Création et particularité
ACF-Espagne a été créée en 1995 par Olivier Longué, dans la dynamique d’expansion d’ACF
au niveau international. L’ouverture du siège madrilène a permis à l’organisation d’élargir ses
interventions aux pays latino-américains, d’Asie et aux pays lusophones africains.
Actuellement, ACF-E compte 17 missions, et est présente dans 21 pays : Pérou, Bolivie,
Paraguay, Colombie, Nicaragua et Guatemala pour l’Amérique Latine ; Mali, Niger,
Mauritanie, Angola, Guinée, Lesotho, Swaziland et le Malawi pour l’Afrique ; Philippines
pour l’Asie ; la Géorgie, l’Arménie, l’Azerbaïdjan pour le Caucase et les Territoires
Palestiniens, le Liban et la Syrie pour le Moyen-Orient.
Parallèlement à cette expansion géographique, le volume financier et les ressources humaines
se sont accrus considérablement depuis la création de l’antenne espagnole. En effet le budget
d’ACF-E est passé de 841 417 euros en 1995 à près de 37 000 000 d’euros 20089. Au total,
ACF-E emploie 1 055 personnes, dont 900 employés locaux, 85 expatriés et 70 postes au
siège.
Au niveau de la législation espagnole, ACF-E est régie par la Ley de fundaciones (loi sur les
fondations). Ce statut est une particularité des principales ONG espagnoles et diffère de la loi
de 1901 française relative aux associations (régime sous lequel ACF-France est constituée).
Cela implique une structuration différente de l’organisation. En effet, l’institution dirigeante
de la fondation est composée par un Patronato (l’équivalent du Conseil d’Administration en
France) composé de sept membres permanents non-rémunérés, généralement des
personnalités publiques. De plus chaque département de l’organisation dispose à sa tête d’un
ensemble de directeurs, lesquels forment ensemble le COMDIR (Comité des Directeurs),
organe de décision de l’organisation pour des questions d’ordre stratégique et de gestion de
crise. Le COMDIR est également chargé de rendre des comptes au Patronato.
9
Voir annexe 4 Evolution budgétaire d’ACF-E
14
2) Sources de financement d’ACF-E
Les financements publics constituent les apports majoritaires du budget total d’ACF-E. En
effet, pour l’année 2008, les fonds du secteur public se sont élevés à plus de 82%10 des
finances totales de l’organisation. Les principaux partenaires sont ainsi les Agences
européennes d’aide humanitaire, la coopération Espagnole et celle de Catalogne ainsi que de
nombreuses institutions régionales (les Autonomias)11. Le financement privé ne constitue que
14% des entrées et des objectifs ont été fixés pour rééquilibrer ce ratio. En effet le fait de
disposer de fonds publics implique une gestion des ressources beaucoup plus stricte car
beaucoup plus contrôlée. Il confère à l’organisation la nécessité de mettre en place des
mécanismes de suivi et d’évaluation des projets, ce qui n’est pas un mal en soit mais peut
rendre ACF dépendante du bon vouloir d’un bailleur afin d’agir dans telle ou telle zone.
Néanmoins les rapports entre les institutions publiques et l’organisation sont excellents. Fort
de son expérience, ACF-E est considérée comme une ONG à haut niveau de
professionnalisme. En effet, elle est notamment reconnue par ECHO qui l’a intégrée depuis
2005 dans le groupe restreint des ONG « P » (control mechanism P). Cette distinction indique
que les procédures internes de l’ONG sont suffisamment performantes pour que l’organisation
suive ses propres procédures et non celles d’ECHO. Cela ne signifie en aucun cas qu’ACF-E
ait « carte blanche » mais que tant que l’ONG respecte ses propres procédures, les dépenses
seront éligibles et validées par le bailleur européen.
Néanmoins de nombreux efforts restent à faire pour augmenter les financements privés. En
termes de présence de l’organisation sur la scène publique, ACF-E jouit de beaucoup moins
de notoriété que son homologue française auprès de la population espagnole qui d’ailleurs la
confond souvent avec une autre organisation : Ayuda en Acción…
3) Organisation et structure de l’ONG
Le siège d’ACF-E est une structure de taille moyenne pour une ONG. Tout le personnel
d’Action Contre la Faim est réparti selon des spécificités bien précises. Le siège est ainsi
composé de huit départements12 :
10
ACF-E, Memoria Anual 2008, 2009, Madrid, p.57
11
Voir annexe 5 Répartition des bailleurs de fonds
12
Voir annexe 6 organigramme d’ACF-E
15
• Le département logistique qui comprend les techniciens de ce domaine mais aussi les
services généraux de l’organisation et le service informatique ;
• Le département financier composé par les gestionnaires et l’équipe comptable ;
• Le département de communication qui se divise en plusieurs sections comme celle des
relations avec les entreprises, le fundraising, le marketing, et les relations avec les
médias ;
• Le département des ressources humaines ;
• Le département de formation qui gère la planification et l’organisation des formations
du personnel mais aussi les relations avec les Universités ;
• Le département d’audit interne, qui a pour fonction d'évaluer les projets de
l’organisation de façon interne et qui a la particularité de n’être composé que d’une
seule personne ;
• Le département technique qui rassemble les employés spécialistes en matière de
Nutrition, sécurité alimentaire, eau et assainissement, préparation aux désastres et VIH
• Et enfin le département des opérations qui est composé par la Desk qualité, les Desk
géographiques ainsi que la structure du Pool d’urgence.
Le siège compte au total 70 employés et reçoit une dizaine de volontaires ou stagiaires par an.
Au niveau national, ACF- E a développé cinq délégations régionales. Ces antennes régionales
basées en Galice, Navarre, Valence, Castille-la-Manche ou encore en Catalogne ont pour
objectifs de gérer les relations avec les bailleurs régionaux et d’organiser des évènements en
faveur de l’ONG.
Le Pool d’urgence : un stage dans une structure particulière

Mon stage s’est déroulé au sein de la structure du Pool Urgence qui dépend du département
des Opérations. L’équipe d’urgence bénéficie d’un statut particulier au sein de l’organisation.
En effet alors que l’on vient de voir que tous les départements étaient structurés par
spécialités, le pool lui dispose d’un logisticien, d’un administrateur, de trois techniciens dans
les domaines d’activité de l’ONG et toute cette équipe est sous la tutelle d’un chef de mission.
Je ne m’attarde pas plus sur la description de cette structure car j’y reviendrai par la suite lors
du développement du second chapitre de ce mémoire.
Intégrer pour moi cette structure a été très intéressant. En effet la configuration dont dispose
le Pool s’apparente plus à celle d’une mission sur le terrain que celle d’une équipe travaillant
d’habitude au siège. De plus la formation reçue lors du master était assez pertinente au vu des
16
travaux de fonds que je devais réaliser. L’équipe m’a permis de travailler sur la capitalisation
de thèmes transversaux comme l’analyse sociopolitique afin de définir une série évaluations
dans la préparation des actions d’urgence du Pool, en participant notamment à la rédaction de
suivi de crises ou de « pré-qualification pays »13 ainsi que dans la conception d’outils afin de
mieux préparer les équipes aux situations d’urgence.
Au fil de mon intégration au groupe et de mes travaux réalisés j’ai pu envisager un
cheminement afin de dégager une thématique de réflexion de stage à la fois globale et
pertinente considérant de la structure qui m’a accueilli pendant près de 6 mois. Ainsi il m’a
paru intéressant de conceptualiser et de rapporter ce que tous les membres du Pool font quand
ils ne sont pas sur le terrain : à savoir se préparer du mieux possible afin d’améliorer leurs
interventions d’urgence.
13
Les fiche de pré-qualifications pays est une étude la plus complète possible afin de pourvoir toutes les
informations nécessaires pour que l’ONG ouvre potentiellement un programme dans un pays où elle n’y est pas
encore.
17
B. LES ONG SONT-ELLES MIEUX PREPAREES POUR REPONDRE
AUX CRISES HUMANITAIRES D’URGENCE ?
L’étude du Pool Urgence dÁction Contre la Faim-Espagne
La question de la responsabilité, de la qualité et de la performance dans le milieu humanitaire

est depuis quelques années au cœur des débats et des initiatives. Dans le champ opérationnel,
ce questionnement est en général associé aux préoccupations de responsabilité en ce qui
concerne la prise en compte des nécessités réelles des bénéficiaires et des obligations
dóbtenir le soutien indispensable des bailleurs institutionnels afin de pouvoir enclencher les
actions. Parallèlement, dans la communauté des bailleurs, la première motivation a été un
souci défficacité et de régularité dans lútilisation des fonds publics, même si plus récemment
et à línitiative de la Good Humanitarian Donorship Initiative (GHDI), la responsabilité
envers les bénéficiaires est devenue une préoccupation majeure.
Dans les interventions dúrgence comme dans les actions de développement, des progrès
considérables ont été réalisés dans l'établissement de méthodologies afin de fixer des repères
et d’évaluer le rendement et les résultats. Dans le domaine de l’urgence, les avancées
majeures se sont définies dans le secteur de la préparation aux catastrophes. Des études ont
été réalisées dans ce domaine, des nouvelles structures ont fait leur apparition et celles-ci ont
élaboré de nouveaux procédés permettant d’évaluer, d’anticiper et d’améliorer leurs réponses
face aux crises.
Au travers de mon expérience au sein du Pool Urgence d’ACF-E, je vais tenter dans ce
mémoire de mieux comprendre les tenants et les aboutissants de ce sujet. Plutôt que de
m’attarder uniquement sur la pré-urgence, ce travail prétend considérer la thématique de la
préparation de manière globale. Je déterminerai en premier lieu les définitions relatives aux
concepts des urgences pour m’intéresser par la suite aux structures et aux organisations mises
en place pour enfin terminer sur les nouvelles perspectives des actions d’urgence
humanitaires.
18
I. Contexte, définitions et concepts-clefs des situations d’urgence humanitaire
Les catastrophes naturelles et anthropiques ont été rencontrées tout au long de

l'Histoire. Cependant, au cours des trois dernières décennies, à la fois la fréquence de leur
occurrence et de leur impact, tant au niveau humain que matériel, ont augmenté14.
En 2008, les pertes humaines et économiques causées par les catastrophes naturelles ont été
une fois encore dévastatrices15. Plus de 235 000 personnes y ont perdu la vie, 214 millions de
personnes ont été sinistrées et les pertes économiques liées à ces désastres se sont élevées à
plus de 190 milliards de dollars16.
Au vu de ces chiffres, l’incidence et l'ampleur des catastrophes sont largement reconnues
comme présentant une grave menace pour la survie, la dignité et la protection d'innombrables
personnes, particulièrement les populations les plus exposées aux risques. Aux catastrophes
naturelles s’ajoutent les crises d’origine humaine comme les conflits. En 2008, 31 conflits
armés ont été recensés, dont 30 restaient toujours actifs à la fin de l’année17.
Lors de leurs interventions, les opérateurs d’urgence sont directement confrontés sur le terrain
aux attentes des populations touchées par les crises. Dans un contexte conflictuel ou de
catastrophe naturelle, ils sont aussi les plus vulnérables et les plus exposés aux risques. De
cette situation de proximité particulière, les urgentistes18 nécessitent une plus grande aptitude
à cerner et à évaluer, le plus en amont et le plus rapidement possible, les actions à mener dans
la perspective d’une sortie de crise rapide et durable.
De plus, la professionnalisation du milieu humanitaire a permis des évolutions dans
l'approche des concepts et des définitions. Il convient donc de définir et conceptualiser ces
situations afin de mieux cerner dans quel contexte s’inscrivent les actions d’urgence
humanitaire.
14
Voir annexe 7 Nombre de désastres naturels reportés de 1975 à 2008
15
Voir annexe 8: Occurrence des catastrophes en 2008
16
CRED, Annual Disaster Statistical Review 2008,The numbers and trends, 2009
http://www.reliefweb.int/rw/lib.nsf/db900sid/ASAZ-7T3EUF/$file/CRED_Jun2009.pdf?openelement
17
Escola de cultura de pau ECP, Alerta ! 09 Informe sobre conflictos, derechos humanos y construcción de paz,
2009, http://escolapau.uab.cat/img/programas/alerta/alerta/alerta09.pdf
18
Terme emprunté à GRUNEWALD François, Entre Urgence et développement, Groupe URD, Karthala, 2000
19
1) Qu’est ce qu’une urgence ?
a) Généralités et caractéristiques
Une urgence ou un désastre peut se définir comme une situation dans laquelle les moyens de
subsistance ont été gravement altérés à la suite d’une catastrophe naturelle ou d’un conflit
d’origine humaine. Selon les Nations Unies, un désastre est « une perturbation grave du
fonctionnement d’une société, qui cause des pertes généralisées sur le plan humain, matériel
ou environnemental et qui dépasse les capacités de la société affectée pour y faire face en
utilisant ses propres ressources »19. Le terme de « désastre » s’utilise habituellement pour
définir un évènement catastrophique. L’expression « urgence », quant à elle, fait référence
aux résultats d’un tel évènement. Cependant, ces terminologies sont souvent utilisées de
manière équivoque.
Il convient de préciser que tout événement exceptionnel ne se traduit pas nécessairement par
une catastrophe. Tous les tremblements de terre ou les cyclones n’affectent pas des vies
humaines ou des moyens de subsistance par la même intensité. Ainsi, un même phénomène
climatique peut toucher deux endroits distincts et avoir un impact très différent sur ces
derniers. Cela peut s’expliquer par une grande interaction de facteurs qui peut aller de la
densité de population de la zone affectée jusqu'à ses conditions économiques. En effet, les
désastres ne font pas de discrimination entre les riches et les pauvres ; néanmoins les
constructions des plus fortunés, mieux bâties et/ou assurées, rendent leurs propriétaires
beaucoup moins démunis face à une situation catastrophique, contrairement aux foyers les
plus pauvres.
b) Les indicateurs propres à l’urgence
Afin d’apprécier si une situation peut être qualifiée d’urgence humanitaire, il peut être
pertinent de s’appuyer sur quelques indicateurs. En effet, le manuel du Projet Sphère (ouvrage
qui détermine un certains nombre de critères et de standards dans les situations d’urgence
humanitaire) déclare qu’une des façons de déterminer une urgence est le fait de considérer les
changements de mortalité et de morbidité. On considère par exemple, qu’il y a un excès de
19
IDNDR, Glossaire international multilingue agréé de termes relatifs à la gestion des catastrophes, Genève,
1992 p.27
20
mortalité quand le Taux de Mortalité Brut20 (TMB) est plus élevé que le niveau de mortalité
habituel de la zone affectée, ce qui permet de juger ainsi si l'on se trouve face à une situation
d’urgence.
Table 1 : Calcul du TMB21
Cette mesure se révèle être un indicateur-clé lorsqu’il s’agit de mesurer l’apparition des
premiers signes d’épidémie ou de famine.
Cependant, on peut attribuer des limites dans le calcul de mortalité. En effet, une urgence
humanitaire ne se mesure pas uniquement par les morts qui en résultent. Des populations
entières peuvent se retrouver sans toit et se voir priver d’accès aux moyens de subsistance les
plus basiques et peuvent, dès lors, se trouver dans une situation de vulnérabilité extrême. Dans
ce cas, l’urgence va évoluer dans le temps et il sera difficile d’évaluer et de décider le moment
qui sera le plus pertinent pour entreprendre les actions d’urgence. Pour cette raison, nous
verrons plus tard que la prise en compte de facteurs-clés afin d’évaluer l’action d’urgence est
primordiale pour savoir quand et comment adopter une réponse adéquate.
En adaptant un tableau utilisé par l’UNHCR avec quelques indicateurs d’urgence du manuel
du Projet Sphère, on peut tout de même énumérer les principales caractéristiques d’une
urgence.
Table 2 : Indicateurs relatifs à une urgence
Indicateurs relatifs à une urgence
Taux de mortalité brut > 2 décès pour 10 000 pers/jour

État nutritionnel des enfants >10% des enfants sont en dessous de 80%
dans le ratio poids/taille
Alimentation < 2,100 calories par jour et par personne
20
Définition du TMB : le taux de décès dans la totalité de la population, englobant les deux sexes et toutes les
tranches d’âge. Le TMB peut être exprimé avec différents dénominateurs standard de population et pour
différentes périodes, par exemple nombres de décès pour 1 000 personnes par mois ou par an.
21
Projet Sphère, Charte humanitaire et normes minimales pour les Interventions lors de catastrophes Annexe 3
2004 p. 357 http://www.sphereproject.org
21
Quantité d’eau < 15 litres par jour et par personne
Qualité de l’eau consommée > 25% de personnes ont des épisodes
diarrhéiques
Espace des emplacements < 30 m² par personne
Assainissement > 20 personnes par latrine
Au-delà de ces indicateurs qui peuvent donner des pistes au moment de définir une urgence
humanitaire, la dénomination dúne situation de crise doit toujours prendre en compte l´étude
du contexte dans lequel elle sínscrit. De plus, Il est indispensable de réaliser ou de collecter
l'analyse des besoins réalisée par les autorités ou par les acteurs déjà présents sur la zone.
Cette première approche du concept dúrgence révèle que les démarches d'analyse autour de
ce sujet sont au cœur des débats du milieu urgentiste. De plus, au vu de l’augmentation des
désastres naturels et de leurs impacts, les recherches autour de ce thème se sont amplifiées et
les caractéristiques se sont affinées, et notamment dans la classification des désastres.
c) La Typologie des urgences humanitaires
Depuis la fin des années 80, le Programme Alimentaire Mondial (PAM) catégorise les
urgences ainsi :
• les catastrophes naturelles soudaines telles que séismes, inondations, pénuries
alimentaires provoquées par la sécheresse, les invasions de sauterelles, les mauvaises
récoltes ou les parasites ;
• les situations d’urgence d’origine humaine, telles que les conflits ou l’afflux de
réfugiés ;
• les épidémies ou autres fléaux du même ordre ;
• les problèmes graves d'accès à la nourriture ou de disponibilités alimentaires résultant
de chocs économiques soudains, d'une défaillance des marchés ou d'un effondrement
de l'économie, et entraînant une érosion des moyens dont disposent les communautés
et les populations vulnérables pour satisfaire leurs besoins alimentaires22.
Intéressons-nous ici aux deux principaux groupes : les catastrophes naturelles et les conflits
d’origine humaine. Il faut préciser que dans de nombreuses études, ces deux catégories
peuvent être aussi divisées en fonction de leurs impacts et de leurs fréquences d’occurrence.
22
PAM, Questions de politique générale, Rome, Novembre 2005 p.9
http://one.wfp.org/eb/docs/2005/wfp076989~2.pdf
22
Les catastrophes naturelles
Le Centre for Research on the Epidemiology of Disasters (CRED)23 définit une catastrophe
naturelle comme « une situation ou un événement qui dépasse les capacités locales, qui
nécessite une assistance au niveau national ou international, et une aide extérieure. C’est un
événement imprévu et soudain qui provoque souvent de grands dommages, des destructions et
de la souffrance humaine ». De plus, une catastrophe est déclarée lorsqu’au moins un des
critères suivants est établi:
• 10 personnes ou plus tuées;
• 100 personnes ou plus ont été affectées;
• l'état d'urgence a été déclaré;
• l’aide internationale a été sollicitée.
Par ailleurs, les catastrophes naturelles peuvent être catégorisées afin de mesurer leurs
origines, leur intensité et leurs impacts qui détermineront pour une ONG quels seront les types
d’intervention qu’elle sera en mesure de mettre en place.
Table 3 : Classification et définition des désastres naturels24
Évènements généralement
Groupe Définition
observés
Désastres émanant de la Tremblements de terre,
terre éruption volcanique, de
Géologique
mouvement de masse
(glissement de terrain)
Évènements de courte durée Cyclones, Tempêtes
(quelques heures ou jours)
causés par des phénomènes
Météorologique
atmosphériques ayant une
durée de quelques heures ou
jours.
Évènement de longue durée Températures extrêmes,
du à des conditions sécheresses, les incendies de
Climatique météorologiques provoquées forêt
par la variabilité progressive
du climat.
23
http://www.cred.be/ consulté le 16/09/09
24
Tableau réalisé à l’aide du rapport du CRED, ibid.
23
Évènements causés par des Inondations
écarts de l’eau dans son (soudaines, côtière…)
Hydrologique
cycle habituel et / ou par son
débordement.
Catastrophes causées par Épidémies, maladies virale et
l'exposition des organismes infectieuses, invasion
Biologique
vivants à des germes et des d’insectes
substances toxiques
Bien que l’on puisse penser que les catastrophes naturelles soient imprévisibles, de nombreux
spécialistes affirment que les impacts catastrophiques qu’elles produisent sont influencés et
accentués par l’activité humaine. Ainsi, on observe que lors d’une inondation, les
constructions les plus affectées sont celles des familles les plus pauvres qui s’installèrent sur
des zones à risques dues à la déforestation environnante. De plus, la grande majorité des
catastrophes naturelles sont des phénomènes cycliques que l’on peut prévoir avec un certain
degré de précision.
Ainsi, les crises humanitaires ne résultent pas être la conséquence d’un unique et inévitable
événement. Les catastrophes naturelles peuvent engendrer des crises humanitaires
importantes, mais ce sont souvent des conditions défavorables environnantes comme la
pauvreté ou l’instabilité sociale, politique ou conflictuelle qui aggravent la vulnérabilité des
populations et qui engendrent des crises humanitaires au sein d’un environnement complexe.
Les urgences dues à l’action de l’homme : des situations d’urgence complexe

Les désastres causés directement ou indirectement par la « main de l’homme » peuvent avoir
diverses origines. Ils peuvent être la conséquence d’erreurs humaines (comme les incidents
dans les centrales nucléaires par exemple) mais ici, en ce qui concerne les crises humanitaires
on parlera plus des événements relatifs à une situation de guerre ou de conflit. Au fil des
expertises et des leçons apprises par les acteurs humanitaires, ces crises génèrent des
approches beaucoup plus complexes quand il s’agit de développer des actions dans ce
contexte.
Le terme de « situation dúrgence complexe » est dábord apparu pour caractériser les
conditions conflictuelles des pays africains dans les années quatre-vingt25. Ce terme sést
ensuite généralisé lors de la Guerre du Golfe. Par la suite, le concept de "situations d'urgence
complexes" a continué d'évoluer et de s'élargir notamment pendant la période turbulente qui a
25
Ce terme est apparu pour la première fois lors du conflit en Mozambique, pendant la seconde moitié des années
80.
24
suivi la Guerre Froide. Les conflits civils, l'absence d'autorité et de sécurité, les violations
flagrantes des Droits De l'Homme, les déplacements de populations, les bouleversements
d'infrastructures et du système économique et enfin le degré élevé d'insécurité alimentaire
sont autant d´éléments symptomatiques des situations d'urgence complexes26.
L’Inter-Agency Standing Commitee27 (IASC) propose une définition (généralement partagée

par les acteurs humanitaires) qualifiant les situations dúrgence complexe comme « des crises
humanitaires dans un pays, une région ou une société, dans laquelle on constate un
effondrement substantiel ou total de l’autorité à la suite d’un conflit interne ou externe, et qui
demandent une réaction internationale dépassant le mandat ou la capacité d’un seul
organisme 28 » Pour compléter, selon lÓNU, une situation d’urgence complexe est une crise
humanitaire majeure à causes multiples qui nécessite une réaction à l’échelle de tout le
système29. Généralement, il convient aussi de prendre en compte une combinaison de facteurs
à long terme liés à des critères sociaux et politiques. Lors de situations conflictuelles, les
actions adoptées en termes de maintien de la paix rentrent aussi en jeu.
En considérant les définitions établies par différents acteurs internationaux, et notamment
celle émises par les organisations internationales comme lÓNU et encore l'OCDE, on peut
discerner des caractéristiques récurrentes qui déterminent une situation d’urgence complexe
lors d’un conflit armé et ainsi entrevoir leurs conséquences sur les activités des acteurs
humanitaires :
• lors d’un conflit intra-étatique, plutôt que interétatique, la distinction est très
difficile entre les combattants et les civils. Cette situation est souvent délibérément
entretenue par les parties en conflit,
• la violation flagrante des droits humains, des violences contre les civils résultants
en des déplacements massifs sont aussi des conditions récurrentes,
26
UNICEF, Humanitarian Principles Training: A Child Rights Protection Approach to Complex Emergencies. 1999.
WFP, Recurring Challenges in the Provision of Food Assistance in Complex Emergencies: The Problems and Dilemma
faced by WFP and its Partners. Rome, Bureau de l'évaluation du PAM. 1999
27
Structure de coordination des acteurs d’urgence, reliée à l’ONU et à son Bureau de Coordination des Affaires
Humanitaires / OCHA, mais comprenant également d’autres organisations internationales et certaines grandes
ONG humanitaires.
28
IASC, Civil-military guidelines & reference for complex emergencies, 2008, p8
http://www.reliefweb.int/rw/lib.nsf/db900sid/ASIN7CHT7T/$file/Full_Report.pdf?openelement consulté le
18/08/09
29
DUFFIELD Mark, les situations d’urgence complexes et la crise du développementalisme, IDS Bulletin, 1994
p.3
25
• línterruption des infrastructures et du système économique peut être la cause
d’attaques délibérées,
• On peut se retrouver face à un manque partiel ou total d’autorité et de sécurité,
avec absence des mécanismes normaux de contrôle institutionnel (comme la
situation actuelle en Somalie)
• ou à l’enracinement d’une économie de guerre où l’exploitation et l’exportation
des ressources naturelles (gisements miniers, tels que le coltan en République
Démocratique du Congo (RDC), ou bien stupéfiants avec la production d’opium en
Afghanistan), le blanchiment d’argent sale ou le commerce des armes qui peuvent
inciter le conflit à perdurer30.
Ces éléments amènent le plus souvent le conflit à une extension géographique et temporelle.
La situation dure et se propage vers dáutres régions auparavant épargnées. Ainsi une
situation peut devenir chronique (comme en Afghanistan, au Mozambique ou en Angola, où
l’urgence a duré presque vingt ans). De plus, une situation de crise peut s’étendre
géographiquement au-delà des frontières d'un état pour déborder sur les pays voisins (comme
par exemple la situation actuelle du Darfour qui s’étend au Tchad, ou la dynamique des
conflits de la région des Grands Lacs africains).
Après s’être penché sur les composantes et les différents types de crises, il est maintenant
pertinent de considérer l’évolution de la prise de conscience des acteurs humanitaires autour
de quelques concepts-clés. Ces études, souvent assez techniques, ont permis de dégager de
grands axes d’action afin de mieux répondre aux urgences humanitaires.
2) L’évolution de l’appréhension face aux urgences
Comme nous l’avons vu, le terme d’urgence humanitaire englobe des approches autour de
thématiques aussi larges que diverses. Cependant, cette approche multisectorielle est issue
d’une évolution dans la manière d’appréhender les urgences. Ainsi, c’est à partir des années
70/courant des années 80, qu’apparait l'idée que les catastrophes sont aussi causées par des
processus sociaux d'inégalité et de pauvreté. Ce concept est largement lié à l’émergence de
réflexions menées autour des questions sur le développement. Le questionnement sur la
dépendance de l’aide a notamment permis d’entrevoir que les causes qui laissaient les
30
SCOGNAMILLO Corrado, Les situation d’urgence complexe, Opération de paix, Université de Montréal,
http://operationspaix.net/Situation-d-urgence-complexe consulté le 2 septembre 2009
26
populations sans défense et totalement démunies face aux catastrophes, étaient finalement
liées à une multitude de facteurs comme les inégalités sociales ou le manque d’accès aux
principales ressources pour des groupes les plus pauvres31.
Pendant la seconde moitié des années 80, láugmentation des catastrophes naturelles
notamment en Amérique du Sud, a poussé les humanitaires à envisager des approches
différentes afin de mieux comprendre, dánalyser, dánticiper et d´élaborer des stratégies
díntervention. Parmi ces avancées, on peut noter lápparition de la prise en compte de la
notion de « vulnérabilité » et du facteur « risque » dans les évaluations réalisées en amont des
réponses dúrgence.
a) Le caractère multisectoriel de la vulnérabilité
Les premières considérations autour de la thématique de vulnérabilité se sont développées

lors dún séminaire en Angleterre organisé par lÍnstitut of Development Studies (IDS) en
1988. Lors de cette conférence, Robert CHAMBERS élabore une des premières définitions du
concept : « La vulnérabilité diffère de la notion de pauvreté, elle se réfère à léxposition dúne
population à des contingences et des situations extraordinaires difficiles à affronter32». La
vulnérabilité est ainsi considérée comme une notion reflétant le manque de défense ou le
manque de moyens face à une de crise humanitaire. Aujourd'hui, on considère la vulnérabilité
comme une série de conditions déterminées par divers facteurs qui augmente la fragilité d’une
communauté face à l’impact dúne catastrophe.
La vulnérabilité englobe donc plusieurs niveaux. Cette stratification se définit au niveau
physique, social, économique et environnemental et se réfère à un individu ou à une
communauté toute entière exposés à une catastrophe. Cette approche à différents niveaux
amène à conceptualiser la notion de vulnérabilité par un schéma représentant des facteurs
imbriqués afin de mieux comprendre cette dimension multisectorielle.
31
PÉREZ DE ARMIÑO, K. Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo, Ed. Icaria,
Barcelona, p. 188. 2000
32
CHAMBERS, Robert, Editorial Introduction: Vulnerability, Coping and Policy, IDS Bulletin, N.20 p. 1. 1989
27
Table 4 : Schéma imbriqué de la vulnérabilité33
Vulnérabilité environnementale
Vulnérabilité institutionnelle
Vulnérabilité économique
Vulnérabilité sociale
Vulnérabilité individuelle
Ainsi, au vu de ces imbrications, il est difficile pour les acteurs humanitaires de quantifier
clairement à travers une échelle de valeurs des indices de vulnérabilité précis dúne zone ou
dún groupe d'individus. De plus « léxposition » des populations face à un évènement est un
autre facteur déterminant qui entre en jeu pour définir les critères de vulnérabilité.
En définitive, la vulnérabilité est composée dúne multitude de variables qu'il est nécessaire
dóbserver et de comprendre de manière globale. Ces variables sont en perpétuelle évolution
et l´étude de la vulnérabilité doit se construire au fil du temps et doit être constamment
actualisée.
La vulnérabilité est un facteur indispensable pour appréhender une urgence humanitaire. De
plus, elle fait partie intégrante des éléments qui conviennent de prendre en compte pour
définir un autre concept-clé relatif au contexte dúrgence: la notion de risque.
b) Envisager le risque
Láppréhension du risque est essentiel pour tout urgentiste au moment de préparer ou de

mener une action dúrgence. Les acteurs humanitaires doivent comprendre les mécanismes
33
Elaboration propre
28
qui ont déterminé l’intensité et límpact des crises auxquelles ils se trouvent confronter afin
dý répondre de la meilleure manière possible.
Piers BLAIKIE fut lún des premiers à conceptualiser le terme de risque au travers de la
relation entre deux composantes: la vulnérabilité (d'une population, d'un groupe d'individu)
et la menace (léxistence d'un danger potentiel, de catastrophes récurrentes vis-à-vis de ce
groupe). Selon BLAIKE, «la base pour interpréter le risque résulte dans le fait de comprendre
que les désastres se situent à líntersection de deux forces opposées: la menace et la
vulnérabilité 34».
Ce modèle a depuis été complété par líntroduction du concept « déxposition » face un
évènement comme troisième facteur déterminant un risque.
Table 5 : Schéma des composantes du risque35
Si l’étude de la vulnérabilité nous révèle les possibles conséquences négatives d’un

événement, la compréhension du risque, quant à lui, doit apporter des informations sur la
fréquence et la probabilité qu'un désastre se produise.
Les analystes s’accordent sur le fait qu'un risque peut se définir comme « les conséquences
préjudiciables suite à une catastrophe (pertes humaines, dégâts matériels, atteintes aux
34
BLAIKIE, P et al. At Risk: Natural Hazards, People’s Vulnerability and Disasters, Routledge, Londres 1994,
p.22
35
Élaboration à partir de OCHARAN Jacobo, Guía práctica de reducción del riesgo de desastres para
organizaciones humanitarias y de desarrollo, Fundación La Caixa, 2008, p107
29
moyens de subsistances, interruption de láctivité économique…) résultant dínteractions
entre les menaces naturelles ou anthropogènes alliés aux conditions de vulnérabilité des
populations affectées.36 ». Ainsi, l´équation de tous les facteurs permettant d´évaluer le risque
pourrait se traduire ainsi:
Vulnérabilité + Exposition
x Menace = Risque37
Capacité
Comme défini plus haut, on entend par vulnérabilité les facteurs de fragilisation des structures
d'une société ou dún groupe d'individus. Cette notion doit être alliée aux possibilités de
réponse des populations face à une catastrophe pour prendre tout son sens et ainsi déterminer
le risque. Depuis quelques années, les rapports sur le risque se sont multipliés et des
conclusions ont pu en être tirées.
c) Un environnement plus risqué ?
Selon de nombreux experts il est évident que les risques de catastrophes augmentent. Ce
constat est la résultante de l’étude reflétant l’augmentation de l’occurrence et de l’impact des
désastres. Ce phénomène peut séxpliquer par les changements climatiques actuels mais la
composante humaine y joue un rôle plus que prépondérant.
De plus en plus de personnes s’installent dans des zones à risques (zones inondables, littoraux
exposés aux cyclones…). Les habitats naturels offrant une protection comme les forêts ou les
mangroves sont déblayés pour laisser place à l’exploitation industrielle et des espaces
inhabitables sont transformés pour accueillir des infrastructures qui n’ont pas leur place sur
ces terrains. Les risques de catastrophes sont souvent négligés jusqu'à ce qu’un évènement
dramatique vient rappeler qu’il fallait prendre en compte et mettre en place une série de
précautions. A la suite d’un désastre, il est très souvent démontré que les impacts auraient pu
être minimisés.
De plus, il est fort probable que les changements climatiques observés maintenant depuis
quelques années favorisent l’apparition d’événements météorologiques extrêmes comme des
périodes encore plus longues de sécheresse ou encore de forts épisodes pluvieux inondant des
36
Ibid.
37
Ibid.
30
zones de plus en plus situées dans les terres38. Les zones les plus à risque sont les plus
vulnérables aux dangers: l’Afrique par exemple en raison de sa dépendance agricole aux
pluies dans de nombreuses zones et des faibles capacités de réduction des risques ou encore
certaines régions asiatiques, qui constituent des espaces à risque avec des deltas de bas niveau
et de fortes densités de population.
Quoiqu’il en soit, les catastrophes bouleversent toutes les sociétés qu’elles affectent.
Malheureusement, elles s’abattent le plus souvent sur des pays déjà fragilisés par d’autres
déterminants où l’impact n’est que plus impressionnant39. Dans les pays en voie de
développement (PVD), des évènements comme les catastrophes naturelles ou les conflits
déciment les moyens de productions, détournant ainsi les maigres ressources nationales vers
des activités de reconstruction et de réhabilitation, altérant gravement le développement
socioéconomique. Par exemple, le passage de l’ouragan Iván en 2004 avait fait perdre aux
Caisses de l’Etat de Grenade près de 919 millions de dollars, soit deux fois et demi le PIB de
l’île40. Les effets sous-jacents d’un désastre peuvent se ressentir bien après la catastrophe en
créant des pressions économiques qui peuvent débouchées à des déplacements de population
ou à des migrations forcées.
Aujourd´hui, les nouvelles évolutions des activités des urgentistes résident dans le fait de
réduire ce risque. Cette évolution a pour objectif d’aborder les situations d’urgence de
manière globale. On voit apparaître de plus en plus souvent dans les mandats des équipes
d’urgence des notions comme la gestion de réduction des risques, la mitigation41 ou encore la
préparation aux désastres. La prise en compte de tous ces éléments semble être devenue une
nécessité pour les acteurs humanitaires d’urgence. Ces derniers s’exposent à des risques
toujours plus présents, compte tenu de l'augmentation des catastrophes naturelles et des
situations conflictuelles de plus en plus difficiles à cerner. Il semble donc indispensable
d’étudier et de prendre en compte en amont ces concepts pour développer de meilleures
stratégies de réponse face aux situations d’urgence. La considération de tous les facteurs qui
constituent le contexte d’urgence l’humanitaire doit permettre discerner les nouveaux enjeux
des réponses à apporter par des équipes d’urgence humanitaire.
38
Lors de la rédaction de ce mémoire et en l’espace d’une semaine les Philippines et le Vietnam ont été frappés
par de fortes inondations dues à des épisodes cycloniques affectant plus de 3 millions de personnes quand
l’Indonésie quant à elle était touchée par deux séismes dépassant les 7.9 degrés sur l’échelle de Richter.
39
Annexe 9 : Index des Etats Fragiles en 2008
40
BASHER Reid, les changements climatiques et les déplacements, Revues migrations forcées n°31, 2007 p.35.
41
Voir partie III
31
II. Les équipes d’urgence humanitaire
L’action humanitaire d’urgence prétend satisfaire les besoins élémentaires des populations
affectées par une crise. Les programmes d’urgence vise la mobilisation rapide de moyens
dans le but d’assurer la sécurité et la protection des individus et de pourvoir dans les plus
brefs délais à leurs besoins les plus élémentaires principalement dans le domaine sanitaire et
alimentaire. Les interventions d’urgence sont en grande majorité caractérisées par une
logistique lourde impliquant des coûts financiers conséquents.
Aujourd'hui de nombreuses organisations humanitaires disposent d'équipes dúrgence
permettant de mobiliser des moyens humains, logistiques et financiers dans les plus brefs
délais. La création de ces structures a pour objectif premier dáméliorer la réponse
humanitaire face aux désastres et autres situations de crises. L´étude de ces systèmes
d'urgence doit permettre dúne part d´établir un panorama sur la compétence des organisations
humanitaires internationales afin de prévoir, de prévenir et d’atténuer límpact dún désastre
sur des populations vulnérables ou affectées ; et dáutre part de répondre de manière efficace
et proportionnée à leurs besoins. Les équipes sont composées de personnes aux compétences
techniques particulières et d'une grande disponibilité et flexibilité. Ces structures ont évolué
au fil du temps et de nombreuses ONG (si l'urgence fait partie de leur mandat) disposent
aujourd'hui dún département spécialisé ou ont le cas échéant la possibilité de mobiliser des
éléments identifiés pour répondre aux urgences. Mais ce nést pas la seule mission de ces
équipes. Aux interventions dúrgence viennent s'ajouter les créations d'outils et des mesures
de prévention afin de limiter le risque de catastrophes, la formation d'équipes sur le terrain,
ainsi que parfois des supports techniques temporaires aux missions de l'ONG qui en auraient
fait la demande. Les équipes d'urgence disposent de dispositifs propres de mobilisation
clairement identifiés et déterminés dans leurs mandats et jouissent souvent d'une certaine
autonomie au sein de l'organisation globale de l'ONG.
Il convient donc de s'intéresser en premier lieu à l'origine de ses équipes díntervention et à

leurs principaux financements, de se pencher par la suite sur leur fonctionnement au sein des
organisations humanitaires pour finalement síntéresser de plus près sur la structure du Pool
urgence dÁCF- E, que jái intégré en Mars 2009 pour mon stage.
32
1) Origine et évolution des línterventions dúrgence
a) Les prémices
Les équipes díntervention dúrgence sont nées au lendemain de la Première Guerre Mondiale
à línitiative de Pierre CERESOLE, fondateur du Service Civil International (SCI). À
l´époque, ces actions sont fondées sur des activités de secourisme et de sauvetage d’urgence.
Les actions de reconstruction et de réhabilitation viendront peu de temps après et sont basées
sur la notion de mettre les « pelles au service de la Paix pour rendre la guerre moralement
impossible au vu de l’amitié ainsi crée entre les peuples et ainsi proposer aux jeunes des
populations impliquées dans les conflits, un nouveau moyen de service constructif et non
destructif comme celui des armées traditionnelles42» Peu à peu, la dimension des actions a
évolué et ces initiatives se sont développées au niveau, local, national et enfin mondial.
Les actions internationales dúrgence prennent un tournant décisif à la suite des événements
du Biafra en 1968 et du Pakistan oriental (actuel Bangladesh) en 1970. En effet, en 1971,
l'idée de créer une agence mondiale de secours lors de catastrophes apparaît. En mars 1972, le
Corps Mondial de Secours43 (CMS) est crée à línitiative de l'Abbé PIERRE, Michel
CEPEDE, Gilbert CESBRON, Théodore MONOD, Alfred KASTLER ou encore Robert
BURON44. Cette initiative permet lánnée suivante dínstitutionnaliser lássistance
humanitaire dúrgence aux institutions onusiennes, en promouvant la création dún centre
interétatique mondial de secours LÚnited Nations Disaster Relief Organisation (UNDRO)
voit ainsi le jour. A l'origine, cette agence n´était dotée que de faibles financements à cause de
sa dépendance envers les États et ses interventions restaient donc très limitées. Cette agence,
sórganise autour de trois types d'action : la prévention, l’intervention, et la reconstruction-
réhabilitation (ce qui a permis d´établir les bases des principes des organisations humanitaires
privés travaillant dans le même domaine). C'est aussi le moment où de nombreuses ONG font
leur apparition avec des équipes mandatées spécifiquement pour des actions d'urgence. Ainsi
la multiplication des acteurs de solidarité tout comme la création de l'UNDRO ont permis en
42
ROBERT Tom, Paroles d’urgence - De l’intervention catastrophe à la prévention et au développement :
l’expérience d’Action d’Urgence internationale, Ed. Charles Leopold Mayer, Paris 1999.
43
CORPS MONDIAL DE SECOURS - SAR - Search & Rescue:
http://www.worldassistance.org/english/presentationuknew.html
44
En 1976, en raison de nombreuses divergences liées à la structure associative du CMS la majorité des
volontaires et des associations le composant ont démissionné, poursuivant leur action en créant Action
d’urgence internationale (AUI).
33
quelque sorte de faire surgir des mécanismes globaux à grande échelle, et d'institutionnaliser
l'assistance humanitaire qui se développera grâce notamment à l'injection de fonds publics et
privés dans les interventions d'urgence.
b) Les sources de financement de l'urgence
Les fortes progressions dans le financement des actions d'urgence correspondent

l'augmentation des catastrophes de grande ampleur dans les années 8045 (tremblement de terre
à Mexico, épisodes cycloniques très violents en Asie du sud Est...). Elles sont aussi dues aux
bouleversements géopolitiques du début des années 90. En effet, pendant toute la guerre
froide, les États-Unis et l’ex-URSS ont utilisé consciemment leur droit de veto au Conseil de
Sécurité des Nations Unies afin d'empêcher le déploiement de l'aide internationale dans
certaines zones de conflits stratégiques pour ces deux blocs. Seulement quelques ONG
parvenaient à mener des actions grâce à des apports privés et au travail volontaire de quelques
coopérants. En effet, les États occidentaux étaient en grande majorité réticents à apporter leur
aide craignant que ces actions soient perçues comme de l'ingérence dans les affaires du pays
affecté par une crise.
Depuis, cette situation a grandement évolué et des moyens exceptionnels ont été mis à
disposition des organisations humanitaires pour mener leurs actions. Aujourd'hui les États
disposent de mécanismes de financement visant à débloquer des fonds d'urgence au travers de
leurs institutions comme les Ministères des Affaires Étrangères, ceux de la Coopération ou
d’autres organismes nationaux. A l'échelle globale, l'ONU à travers l'Office for the
Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA) a développé également un organisme de
coordination et de financement des actions humanitaires d'urgence. Enfin, l'Union Européenne
grâce à l’European Commission´s Humanitarian aid Office (ECHO) crée en 1992, débloque
chaque année en moyenne 700 millions d’euros46 afin de financer des programmes d'urgence.
Pour que les interventions humanitaires puissent être rapides et prévisibles, il est nécessaire
que le financement soit assuré en temps et en heure. La disponibilité rapide des fonds doit
permettre d'amorcer au plus vite les opérations, car dans l'urgence le facteur de temporalité est
primordial: plus vite les actions sont enclenchées et déployées, plus on sauvera des vies.
Néanmoins il arrive parfois qu'à la suite d'appel d'un pays à l'aide internationale, les fonds
issus des engagements des bailleurs ne soient pas versés assez rapidement. L'incapacité de
45
Voir annexe 7
46
ECHO.http://ec.europa.eu/echo/about/what/history_en.htm consulté le 15/09/09
34
déployer les premières mesures dans les secteurs les plus critiques lors d'une intervention
d’urgence constitue un réel problème. Cela affecte directement la crédibilité des organisations
auprès des bénéficiaires. Pour palier ce manque de réactivité et d'activation des procédures,
l'ONU a mis en place en 2005 un Fond Central d’Intervention d’Urgence (CERF) qui a pour
fonction d'accorder un financement instantané aux organismes humanitaires lors d'une
urgence. En 2005, le CERF s'est décuplé afin de pourvoir aux subventions, de permettre aux
agences des Nations Unies de répondre plus rapidement aux urgences humanitaires et de faire
face aux crises sous-financées. La même année, le CERF a débloqué plus de 426 millions de
dollars sur plus de 510 projets dans 44 pays47. Cet organisme pourrait devenir un mécanisme
de financement des urgences oubliées ou des crises trop petites pour figurer sur le « radar »
des donateurs bilatéraux et des grandes ONG.
Au delà de ces organismes institutionnels, il existe aussi une multitude d'entités privées
participant sporadiquement aux financements des actions d'urgence. Des entreprises ont ainsi
développé des fondations au travers de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)
mettant à disposition des enveloppes moins importantes que les bailleurs institutionnels mais
on ne peut moins appréciables lors d’une intervention. Ces dispositifs d'aide privés surgissent
le plus souvent lors de catastrophes très médiatisées ou lorsque l'entreprise dispose d'intérêts
dans le pays, ce qui rend ces bailleurs très exigeants au niveau des processus de visibilité.
Issus de la longue tradition des volontaires civils internationaux intervenant pour porter
secours aux populations sinistrées et considérant la multiplication des sources de financement
d'urgence, les organisations humanitaires ont affiné leurs exigences opérationnelles et ont
établi de nouvelles structures pour répondre aux urgences. Ces équipes d'urgentistes ont
d'ailleurs élargit leurs champs d'interventions. Aux réponses d'urgences s'ajoutent maintenant
des objectifs précis de préparation et d'anticipation des risques conceptualisés et caractérisés
par une dimension de plus en plus professionnelle.
2) Fonctionnement et Mandat
a) Particularité des systèmes d’urgence
Des unités spécialisées dans la réponse d'urgence se sont développées dans les principales
organisations voilà maintenant quelques années. Il est vrai que c'est un phénomène assez
47
WALKER Peter et PEPPER Kevin, Le statut du financement humanitaire, RMF 29, juillet 2007
35
récent et maintenant ces structures bénéficient d'un statut quasi-permanent et s'intègrent
comme un département à part entière dans la structure générale des ONG. Auparavant une
poignée de professionnels occupant des postes dans l'organisation, était identifiée et envoyée
pour répondre aux urgences. Cependant le temps de réactivité qui, dans ces situations, est un
facteur déterminant était compromis compte tenant de la lenteur des mécanismes
administratifs et logistiques. L'idée fut donc émise de créer des structures qui soient
entièrement dédiées à planifier et à conduire les premières réponses à apporter lors d'une
urgence humanitaire.
Les structures dúrgence sont généralement placées sous la responsabilité d’un « coordinateur
général », « chef de mission » ou encore « desk urgence » selon les appellations des
différentes organisations.
Les équipes sont composées de techniciens dans les domaines díntervention des ONG
auxquelles elles appartiennent, dún coordinateur-administrateur ainsi que dún coordinateur-
logistique. Un Pool dúrgence ou une Emergency Response Team (ERT) est, la plupart du
temps, basée au siège de l'organisation mais ný reste finalement que peu de temps. En effet
ces équipes dúrgentistes doivent être flexibles et mobilisables très rapidement et à tout
moment, ce qui fait la particularité des acteurs de ces structures. La constitution de ces
départements est relativement récente et leur développement est lié à l'essor des réflexions et
des leçons apprises sur les actions de réponse aux urgences.
b) Activités
Les organisations humanitaires ont adapté ces structures de façon interne au travers d'un
fonctionnement propre mais toutes disposent d'orientations similaires concernant leurs
objectifs. Ainsi les principales activités et objectifs des équipes dúrgence reposent sur:
• La veille géopolitique des contextes de crise et la préparation à l'urgence afin de

déterminer en amont les réponses les plus adaptées. Cela se traduit par:
◦ Prétendre identifier et classer les contextes d'urgence;
◦ Qualifier les types de scénarios probables de crises (catastrophes naturelles,

déplacement de populations, sécheresse, crises oubliées, conflit armé, etc…);
◦ Identifier les zones à évaluer et déterminer la stratégie d’intervention en planifiant

les ressources humaines, matérielles et financières ainsi que les éventuelles
missions exploratoires à réaliser;
36
◦ Élaborer des outils de manière à évaluer et à mettre en place des actions de façon
plus rapide, efficace et pertinente48
◦ Lancer les missions exploratoires en identifiant précisément les zones

d'interventions et en contactant les acteurs sur le terrain (ONGs, Autorités,
bailleurs de fonds, UNs).
• La coordination de l'évaluation sur le terrain et l’identification des besoins et des
priorités d’intervention à travers:
◦ l'analyse des besoins de la zone en élaborant un diagnostic initial;
◦ l'identification des besoins et des priorités d’intervention;
◦ la rédaction de l'appel à proposition ' remettre aux bailleurs de fonds
◦ les vérifications de la faisabilité du programme (avec les autorités, les Nations

Unies et les ONGs sur le terrain);
◦ la recherche de financements;
◦ l'enclenchement des interventions les plus urgentes.

• La mise en place de programmes humanitaires d’urgence visant à diminuer les
souffrances des populations touchées par les crises (en fonction du mandat et des champs
d'action de l'organisation dont voici les objectifs principaux:
◦ Augmenter les moyens d’existence des populations à travers la distribution de

ration alimentaire et de biens de première nécessité (kit de cuisine, couvertures,
bâches, jerrycans, etc…).
◦ Diminuer les maladies hydriques (impact sur la mortalité et la morbidité) en

établissant l’accès à l’eau potable49 et à l’assainissement (construction de latrines
familiales/toilettes publiques). La gestion des déchets rentre aussi en compte tout
en menant des campagnes de promotion d’hygiène et des distributions de kit
d’hygiène.
◦ Augmenter le niveau de sécurité alimentaire à travers des activités de distribution

d’intrants agricoles et de formation. Ces activités doivent être liées aux
développements économiques par des programmes adaptés de développement
économique (agriculture, pastoralisme, activités génératrices de revenus).
48
Les outils de préparation à l'urgence seront détaillés dans la partie III
49
Minimum 15 Litres par jour et par personnes
37
◦ Augmenter l’accès aux services de bases en réhabilitant ou en reconstruisant des
infrastructures publiques (écoles, centre de santé) ou des voies d'accès.
Ce large éventail d'activités est souvent accompagné par des formations sur le terrain en
permettant de valoriser et d'augmenter les capacités locales. Dès qu'une catastrophe surgit, ces
équipes doivent être capables d'être sur le lieu d'intervention environ 72 heures après
l'évènement.
Une fois les activités mises en place, l’équipe d’urgence est remplacée par des expatriés
recrutés en siège qui s’inscriront sur le long terme et viendront poursuivre le programme
initié.
Table 6 : Les différents pools d'urgence existants50
Nom de Dénomination Année de création Ressources humaines Source de financement

l'organisation
1 responsable service ECHO
urgence DFID
1 référent eau et DAH
assainissement
Desk Urgence 2006 1 évaluateur eau et
Solidarités
(supprimé en 2008) assainissement
1 évaluateur Sécurité
alimentaire
1 logisticien
1 administrateur
35 personnes dont 30 DFID
Siège: mobilisables sur le terrain OFDA
Emergency Donations privées
Response Team
Save the Chidren (ERT) xxxx
Terrain: Regional
Emergency
Response (REDI)
1 Coordinateur Fonds Privés
1 Coordinateur
Administrateur
Médecins Sans
Desk Urgence xxxx 1 Coordinateur Logistique
Frontières
et plusieurs coordinateurs
techniques
1Emergency Response AusAID

CARE Emergency
CARE 2004 Director + Emergency Austrian Ministry of Foreign
Group (CEG)
Response team Affairs (MOFA) CIDA
50
Tableau réalisé grâce à des documents, les sites internet et des discussions avec les acteurs des structures
énoncées.
38
Nom de Dénomination Année de création Ressources humaines Source de financement
l'organisation
DFID
ECHO
French MAE
German MOFA
Japan
Lichtenstein
Norwegian MOFA
USAID
1 responsable de service, 1 ECHO
chargée de programmes, 1 AFD
stagiaire, et les équipiers MAE
volontaires : 34 Wash, 20 Fonds propres
Relief, 66 Basic Health Financement possible via les
International Emergency
Care, 15 Log, 13 Admin Fédérations CR nationales
Red Cross Response Unit 2002
Log, 19 Team Leader, 9
(ERU)
Field Assessment
Coordination Team, 12
Telecom (certains sont dans
plusieurs groupes)
1 Chef de Mission AFD
1 Coordinateur MAE
Administrateur ECHO
1 Coordinateur Logistique
Action Contre la
1 Coordinateur Sécurité
Faim France Pool Urgence 2006
Alimentaire
(ACF-F)
1 Coordinateur Nutrition
1 Coordinateur Eau
Assainissement et
Hygiène(WASH)
1 Chef de Mission AECID
1 Coordinateur ACCD
Administrateur ECHO
1 Coordinateur Logistique Caja Madrid
1 Coordinateur Sécurité
Acción Contra el
Pool Urgence 2006 Alimentaire
Hambre (ACF-E)
1 Coordinateur Nutrition
1 Coordinateur Eau
Assainissement et
Hygiène(WASH)
1 Assistant stagiaire
Comme présenté ci-dessus, de nombreuses organisations se sont dotées de structures

spécialisées dans la réponse à l'urgence. Ces systèmes disposent d'une organisation, de
ressources humaines et financières propres et interviennent en corrélation avec les mandats
des organisations auxquelles ils appartiennent. La constitution de ces départements est
relativement récente quand on le compare aux années d'expérience de ces principales ONG.
Ce phénomène s'explique en particulier par l'essor des questionnements sur la qualité de
l'action humanitaire.
39
Ce tournant est issu notamment des réflexions sur la volonté des acteurs du milieu de
construire de meilleurs fonctionnements d'assistance humanitaire à travers le leadership, la
coordination, la gestion des interventions et l'amélioration des capacités opérationnelles.
3) Le Pool Urgence d’ACF-E
a) Description de la structure et fonctionnement
En 2006, le système de réponse à l'urgence d'ACF-Espagne apparaît avec pour objectif

principal d'améliorer l'assistance portée aux populations affectées par les catastrophes
naturelles ou par les situations conflictuelles. Les actions d'urgence humanitaires s'articulent
autour des champs d'activité de l'ONG à savoir, la sécurité alimentaire, la nutrition et l'accès à
l'eau et à l'assainissement.
Le Pool Urgence d'ACF-E jouit d'une certaine autonomie au sein de l'organisation. En effet,
ce département est composé d'un Chef de Mission (CdM), d'un Coordinateur Administrateur
(Coordo-admin), d'un Coordinateur Logistique (Coordo-log) et de trois Coordinateurs
techniques correspondant aux domaines d'intervention mentionnés plus haut51. Ainsi alors que
le reste de l’organisation est fractionnée par spécialités, le Pool lui dispose d'une configuration
opérationnelle qui s'apparente plus à celle d'une mission sur le terrain. De par la singularité en
ce qui concerne ses ressources humaines et financières (que nous verrons par la suite) on peut
presque affirmer que le Pool Urgence est une mission à part entière mais dont la base52 ne se
trouve pas dans une des capitales des pays d'intervention mais au siège de Madrid.
Néanmoins malgré cette autonomie relative, cette structure dépend directement du
département des opérations et s’intègre dans sa hiérarchie sous la responsabilité finale du
responsable des opérations. Ainsi la décision finale de déploiement du Pool appartient au
Directeur des Opérations en consentement avec le CdM du Pool. En cas d'absence du CdM, le
Pool est placé sous la responsabilité du Chef des Opérations ou du Directeur Général d’ACF-
E. De leur côté, les coordinateurs du Pool (administratif, logistique, nutrition, sécurité
alimentaire, WASH) travaillent en étroite collaboration avec leurs départements techniques
respectifs au vu d'adopter des stratégies globales d'action.
51
Voir annexe 6 Organigramme de l’organisation
52
Le terme de « base » désigne chez ACF-E les bureaux de l'organisation dans chaque pays d'intervention.
40
Lors d'une intervention dans un pays où le réseau ACF-IN est présent, l'équipe d'urgence
s'intègre directement dans l'organigramme de la mission. L'envoi du Pool est justifié par le
caractère exceptionnel de la situation et pour que le staff déjà présent ne délaissent pas leurs
activités en cours dans le pays. Ainsi le chef de mission du Pool est placé sous la tutelle du
chef de mission pays et les coordinateurs sous ceux déjà présents sur place. Par ailleurs, dans
le cas où le réseau international de l'organisation n'a aucun projet dans le pays on parlera
« d'ouverture de mission » et dans cette situation, le responsable du Pool devient le chef
provisionnel de mission.
Au niveau opérationnel, l'approche multisectorielle du Pool est légitimée par la nécessité

d'avoir une équipe au complet afin de mobiliser et de réaliser le plus rapidement possible les
opérations d'assistance d'urgence. Cette configuration m'a d'ailleurs permis en tant que
stagiaire, d’apprécier les différentes composantes et spécialités qui déterminent l'action
humanitaire et ainsi d'avoir une approche globale des actions liée à l'urgence.
b) Mandat et activation du Pool
Le mandat du Pool Urgence correspond étroitement aux mandats des équipes d'urgence décrit
auparavant.
Le premier objectif du Pool Urgence est de lutter contre les crises humanitaires d'urgence
dans les pays où ACF est présent tout comme dans ceux où l'organisation n'a pas de mission.
La durée des interventions d'urgence dépend principalement de la magnitude des catastrophes,
de la mobilisation des bailleurs ainsi que du degré technique de la réponse à apporter.
Généralement, le Pool Urgence est mobilisable sur le terrain durant les 45 premiers jours
après l'impact et il est ensuite remplacé par une équipes afin de poursuivre les activités et de
fermer la mission sachant qu'une intervention d'urgence dure généralement environ de 2 à 3
mois.
Outre les interventions de réponse aux urgences (Emergency Response - ER-), les membres de
cette structure sont amenés à organiser et à réaliser des missions exploratoires (MEX) afin
d'ouvrir d'éventuels nouveaux programmes internationaux.
La dimension de préparation aux urgences est aussi un axe majeur dans le mandat de l'équipe
d'urgence. Les membres du Pool fourniront les lignes directrices, organiseront des formations
et élaboreront des planifications stratégiques et pratiques en vue de déterminer des objectifs
clairs dans la préparation aux urgences pour renforcer la capacité de réaction d'ACF face aux
41
crises. A cela peut s'ajouter la possibilité d'apporter un soutien spécifique aux équipes
existantes, afin d'atteindre les objectifs des missions concernées.
L’activation du déploiement des équipes d’urgence d’ACF-E obéit à un processus clair
déterminé au préalable par plusieurs acteurs de l’ONG. Lorsqu’une crise éclate, les Groupes
de Gestion des Missions ainsi que le Comité de Direction doivent accorder leur feu vert avant
de solliciter les bailleurs de fonds. Ainsi on peut montrer à travers le schéma suivant les
différentes étapes nécessaires à la mise en place définitive d’une intervention d’urgence.
Table 7 : schéma d’activation du Pool Urgence
Ce schéma met en évidence le rôle décisif des bailleurs de fonds lors de l’activation des
procédures d’urgence d’intervention. Ils constituent des acteurs fondamentaux pour mener les
actions. C’est en prenant en compte cette affirmation qu’il est maintenant nécessaire de
s’intéresser aux conditions et aux particularités du financement du système d’urgence d’ACF-
Espagne.
42
c) Les « convenios » ou convention d'urgence: un financement particulier
Les convenios d'urgence sont l'une des particularités des bailleurs de fonds espagnols. Ils
reposent sur un engagement contractuel entre le bailleur et l'organisation réceptrice de l'aide.
Ils engagent les bailleurs à mettre à disposition une réserve de moyens financiers sur une
thématique particulière. Ces procédures sont caractérisées par leur durée pluriannuelle qui, en
général, ne dépasse pas les quatre ans. De plus, ces programmes offrent la possibilité de
mener des actions sur un ou plusieurs pays. Les ONG bénéficiant de ces contrats de
financement sont des entités qui doivent faire preuve de qualité dans leurs actions, de
transparence dans leur gestion et d’aptitudes pertinentes dans leur manière de rendre des
comptes.
Le système d'urgence d’Action Contre la Faim Espagne bénéficie de ces convenios pour
développer ces actions mais aussi pour financer sa structure. En effet, ACF-E dispose de
deux convenios d'urgence avec deux bailleurs publics, lÁgencia Española de Cooperación
Internacional para Desarrollo (AECID) et l’Agencia Catalana de Cooperación y de
Desarrollo (ACCD) et un troisième avec cette fois, une entité privée, la banque Caja Madrid.
L'agence espagnole joue un rôle prépondérant dans le fonctionnement de la structure du Pool
Urgence d'ACF-E. En effet, l'AECID a signé un convenio de quatre ans53 à hauteur de quatre
millions d'euros qui a permis ainsi à l'organisation de se doter de ce système. La constitution
de cet accord s'est construit comme pour un financement habituel d'une mission avec
l'énonciation d'objectifs et de résultats à atteindre en développant un certains nombre
d'activités pour former un cadre logique d'intervention54. L'objectif général repose sur la
volonté de « contribuer à améliorer l'accès immédiat aux premières nécessitées en terme de
sécurité alimentaire, santé publique (nutrition), et en eau et assainissement pour les
populations affectées par des catastrophes naturelles, par des conflits ou des crises aiguës55 ».
L'objectif spécifique quant à lui, réside sur le fait « d'améliorer la réponse immédiate de la
coopération espagnole dans les situations d'urgence, réponse coordonner entre ACF-E et
l'AECID ainsi que différents acteurs de la gestion des risques en Amérique Centrale, dans la
zone andine, au Moyen Orient, en Asie du Sud Est et en Afrique Australe et Occidentale. 56»
53
Cependant cet accord doit être renouvelé chaque année au vu des résultats atteins. Voir annexe 10 Ligne du
temps du convenio AECID.
54
Le cadre logique encore appelé matrice du cadre logique, logical framework ou logframe, est un outil
important de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets de développement reconnu par toutes
les institutions et tous les spécialistes du développement.
55
Cadre logique d’intervention du Convenio AECID, ACF-E, document interne.
56
Ibid.
43
Ainsi le premier résultat pour atteindre ses objectifs est de veiller et d'évaluer l'apparition de
crises avec des entités nationales et le second correspond à établir des mécanismes afin de
renforcer les capacités de préparation et de réponse face aux situations d'urgences
humanitaires. En outre l'AECID, répond par d'autres engagements financiers lorsque ACF-E
décide d'intervenir sur une urgence.
D'ailleurs, les deux autres accords, l'un avec l'Agence Catalane de Coopération et l'autre avec
Caja Madrid ne prétendent pas financer la structure du Pool mais sont tout autant décisifs lors
des propositions d'intervention d'urgence. Comme les crises sont souvent difficilement
prévisibles, ces conventions permettent à lÓNG de prétendre à des fonds qui furent définis en
amont quand elles en ont la nécessité pour agir. Pour ACCD un convenio vient d'être
approuvé incluant trois interventions pour un total de 300 000 euros. Du côté de l'accord signé
avec Caja Madrid, chaque intervention doit être justifiée individuellement et la relation avec
ce bailleur est gérée par la section des relations avec les entreprises du département de
communication.
En outre, le Pool Urgence d'ACF-E ne fait appel aux bailleurs de fonds comme ECHO que
lors d'interventions de grande ampleur (Nicaragua et Pérou en 2007) car les mécanismes
peuvent être moins flexibles que ceux avec lesquels ont été signés des convenios. De plus le
volume de financement des actions d'urgence de l'Union Européenne (plus de 300 000 euros
par projet) dépasse souvent la capacité de gestion des équipes d'ACF-E qui mettent en place
des interventions de deux mois en moyenne.
Le mode de financement par convenio est une grande avancée pour les systèmes d'urgence.
En effet, pour les organisations qui ne disposent pas ou peu de fonds propres, comme c'est le
cas pour ACF-E, ces accords apparaissent comme des solutions qui permettent premièrement
la viabilité de telles structures et deuxièmement la mobilisation rapide grâce à des procédures
simplifiées de « déblocage » de fonds lors des interventions d'urgence. Le principal intérêt
pour les bailleurs est d'avoir un accord avec une organisation qui s'apparenterait à un
prestataire de service. En effet les financeurs ne disposent pas souvent des connaissances
techniques appropriées ou encore des capacités en ressources humaines suffisantes pour
développer des systèmes d'alerte, de préparation ou de réponse aux situations humanitaire.
Pour Action Contre la Faim Espagne le fait de disposer de fonds avec un cadre contractuel
préétablit est une situation assez confortable à l'heure où une catastrophe surgit. De plus cela
permet à l'ONG d'établir des positionnements géographiques stratégiques (notamment par la
constitution de stocks d'urgence par exemple) qui permettent la mise en place des
44
programmes beaucoup plus facilement. Au jour d'aujourd'hui, deux observatoires de crises ont
été ainsi développés en Amérique Centrale et au Moyen Orient, 14 interventions d'urgence57
avec un coût moyen de 87 000 euros ont été menées et de nombreuses avancées ont été faites
en termes de standardisation et de création d'outils permettant une meilleure préparation aux
actions menées par l'équipe d'urgence.
L’organisation et les mandats des équipes d’urgences ont énormément évolués depuis la
formation des premières structures des coopérants internationaux de l’époque de Pierre
CERESOLE. Ce cheminement est la conséquence d’une prise de conscience collective sur la
nécessité de disposer de moyens et de ressources toujours plus efficaces pour améliorer
l’assistance de populations de vulnérabilité extrême. Il est maintenant temps d’aborder les
procédés qui régissent la préparation aux situations d’urgence humanitaires.
III. Les nouvelles perspectives de la préparation à l’urgence
Les organisations humanitaires, les acteurs d'urgences ainsi que les bailleurs de fonds ont
effectué depuis quelques années un véritable tournant dans l'approche des réponses d'urgence
humanitaire. En effet les études menées en terme de recherche, la constitution de structures
spécialisées ainsi que la mise à disposition de fonds spécifiquement attribués à ce type
d'interventions sont autant de facteurs qui témoignent de la volonté d'être mieux préparé face
aux crises humanitaires. L'expérience du Pool Urgence d'ACF-E en est un exemple. Au fil de
cette évolution, la réponse humanitaire d'urgence a adopté des mécanismes d'évaluation, de
suivi et de leçons apprises pour atteindre des objectifs d'efficacité. L’expérience des acteurs
et la professionnalisation du milieu ont permis la capitalisation des bonnes pratiques. Cette
expérience conduit aussi à une compréhension plus approfondie des progrès réalisés jusqu’ici
et des lacunes qu’il reste encore à combler.
Dans l’urgence, la composante du temps est essentielle, il faut « agir vite et bien » et adapter
des mesures pertinentes en priorisant les actions les plus importantes. Le temps d’analyse
d’une situation d’urgence est très court mais il ne doit pas être non plus hâtif pour ne pas
préjudicier les bénéficiaires. Préoccupés par cet obstacle, les urgentistes essayent d’adopter
des stratégies de préparation à l’urgence. Tout en admettant que les acteurs humanitaires ne
sont pas en mesure de maîtriser et de percevoir tous les facteurs qui conditionnent la réussite
57
Nicaragua, Pérou, Lesotho, Colombie, Équateur, Bolivie, Malawi, Myanmar, Philippines (x3), Mauritanie,
Géorgie, Gaza.
45
de leurs interventions, il existe tout de même quelques standards de processus pour construire
une action humanitaire. Comprendre l’importance de la préparation et lui consacrer du temps
permet d’améliorer clairement les interventions et les enjeux stratégiques futurs d’une
organisation. Par la constitution des systèmes ou Pool d’urgence, c’est le « cadre » qui a été
mis en place. Ensuite, c’est à ces équipes que revient l’effort de proposer des innovations dans
l’approche de la préparation.
La prévention suppose selon Jean François Mattei58 l’acceptation même du risque59 et peut se
décliner sous plusieurs axes à savoir : la protection des personnes, la sensibilisation et
l’éducation, le renforcement des capacités locales, l’adaptation des outils et la mise en place
de systèmes d’alerte et de dispositifs d’intervention immédiate.
C’est au travers de ces processus que le Pool d’urgence d’ACF-E développe sa stratégie
relative à la préparation à l’urgence. De nombreuses innovations ont été apportées par ce
département dans ce domaine : des formations ont été réalisées, un système d’alerte et
d’activation a été créé, des procédures ont été standardisées et de nouveaux outils ont fait leur
apparition.
1) Les composantes et les structures de la réduction des risques
a) Préparation ou mitigation
Tout d’abord, il est important de comprendre de quoi on parle lorsqu’on se réfère à la

préparation aux catastrophes. Les acteurs humanitaires parlent souvent de « mitigation » ou de
« préparation ». Il est essentiel d’en énoncer leurs principales caractéristiques afin
d’appréhender au mieux ces thématiques.
Les concepts de mitigation (ou d’atténuation) et de préparation ont largement été abordés dans
la littérature humanitaire dúrgence. Toutefois, comme d'autres expressions couramment
utilisées dans le développement et le discours de l'aide, ils sont souvent interprétés librement
et appliqués de différentes manières. Il est vrai qu'il n'y a pas de définition généralement
acceptée par l’ensemble des acteurs, mais il existe quand même des interprétations similaires
qui peuvent être résumées ainsi:
• Mitigation : se détermine comme toute action visant à minimiser l'impact d'une
58
MATTEI Jean François, L’urgence humanitaire, et après ? Pour une action humanitaire durable, Hachette
Littératures, 2005
59
Voir partie I
46
catastrophe. Cela va des emménagements physiques tels que les constructions de
défense contre les inondations ou le renforcement des immeubles, jusqu’à des mesures
telles que la formation, la législation, ou la réglementation sur l'utilisation des terres.
La mitigation agit sur les mécanismes économiques, en développant par exemple des
campagnes de sensibilisation du public visé. Ces mesures peuvent être réalisées à tout
moment avant, pendant ou après une catastrophe.
• Préparation : se définit comme des mesures spécifiques entreprises pour éviter un
désastre, généralement pour prévenir et mettre en garde contre les catastrophes,
prendre des précautions face à une menace, et dórganiser les réponses appropriées
(par exemple les procédures d'évacuation et d'organisation, le stockage des fournitures
alimentaires, la formation et l'équipement des services de secours).
La prise en compte de ces mesures dans le milieu de la solidarité internationale est issue de
ladite Stratégie de Yokohama qui, lors d’un congrès international en 1994, a permis de
consolider des éléments-clefs dans le domaine de la réduction des risques. Ces avancées ont
permis notamment de reconnaitre que la vulnérabilité (une des composantes du risque)
pouvait se réduire grâce à l’action humaine. Cette conférence a aussi formulé les bases en
matière de prise en compte de la préparation aux catastrophes, comme devant faire partie
intégrante des politiques nationales de développement. Il était impératif de proposer et
d’intégrer des mesures au niveau international.
Bien que, lors de l’énoncé de cette stratégie mondiale, les aspects techniques ne semblaient
pas être les questions les plus essentielles, on assiste à un revirement de situation dans
l’imaginaire collectif. Désormais, on ne parle plus de fatalisme. Les catastrophes ne seraient
plus des événements inévitables grâce notamment aux avancées technologiques comme les
systèmes d’alerte précoce (Early Warning System) que j’aborderais par la suite.
Cependant, l’approche du « tout technique » ne doit pas être la seule et unique mesure. Les
solutions technologiques peuvent donner l’impression que l’Homme peut contrôler les aléas
climatiques, qu’il puisse les anticiper pour mieux y faire face. Mais malheureusement, même
si l’on prend connaissance d’une catastrophe immanente assez tôt, il est indispensable que ces
mesures se développent en parallèle de celles à caractère social, éducatif et structurel. Il est
tout aussi important d’identifier les crises et d’augmenter les capacités locales, pour avoir
toutes les cartes en main et pouvoir y répondre de la meilleure façon qui soit.
47
b) Identifier les crises : le cas des Observatoires
Le développement d’observatoire de crises fait partie intégrante des objectifs du Convenio

signé entre ACF-E et l’AECID. Il doit permettre à l’organisation d’identifier les facteurs et les
indices qui pourraient être à l’origine d’une crise. L’organisation a ainsi mis en place un
observatoire, constitué de deux bases principales : l’une à Ciudad de Guatemala et l’autre à
Managua (Nicaragua), couvrant ainsi toute la zone d’Amérique Centrale.
Contrairement aux catastrophes naturelles, dont les apparitions sont la conséquence brutale
d’un déchainement soudain d’aléas climatiques, il existe des bouleversements, comme les
crises alimentaires, qui sont beaucoup plus difficiles à anticiper. Ces phénomènes prennent
racine dans des facteurs structurant d’une société et leur identification en est d’autant plus
difficile. L’intérêt de constituer des observatoires prend tous son sens quand il s’agit de mettre
à disposition des moyens nécessaires, tant au niveau humain que financier, afin d’établir des
méthodologies de collecte et d’analyse d’informations qui serviront à révéler l’apparition
d’une crise.
Les différentes sources d’informations qui constituent les bases de données de ces
observatoires sont apportées par :
• Les systèmes de surveillance déjà existants : comme les études provenant
d’organismes ou d’institutions spécialisées dans les alertes précoces ou toutes
informations acquises au travers d’accords et de collaborations spécifiques.
• L’observation directe : Ponctuellement ou selon les besoins, l’équipe des
observatoires se déplace afin de mener des enquêtes sur le terrain pour récolter des
informations.
• Les réseaux d’informateurs : Une autre partie des informations peut être apportée
par des nouvelles informelles, fournies par des acteurs de confiance.
Une fois les informations collectées, les équipes des observatoires doivent passer à l’analyse
des données en identifiant les critères de vulnérabilité des populations des zones étudiées. En
ce qui concerne l’observatoire d’ACF-E, chaque facteur de vulnérabilité, qu’il soit social,
économique ou physique, se détermine grâce à divers indicateurs qui mettent en lumière les
nécessités dans les domaines d’intervention de l’organisation. Au travers de ces critères sont
ainsi établies des zones prioritaires qui feront l’objet d’études plus approfondies pour aboutir
éventuellement à une intervention de l’ONG. Globalement, le principal objectif de
l’observatoire en Amérique Centrale est d’évaluer les crises alimentaires récurrentes dans
cette zone.
48
Ce système permet à l’organisation de se pré-positionner dans une zone à risques et de
pourvoir des mécanismes de détection et d’analyse de données très importantes lors de la
préparation d’une urgence. L’information collectée par l’observatoire va jouer un rôle
prépondérant los de la planification d’une action. Cette structure doit alerter60 le plus en
amont possible les équipes d’ACF-E en capitale qui pourra enclencher les mécanismes
nécessaires à l’intervention.
De plus, en étant basée sur le terrain, et en travaillant avec les autorités et des institutions
nationales, cette structure permet de renforcer les capacités locales en termes de gestion et de
préparation aux crises humanitaires.
c) La composante essentielle de la formation
Les formations font partie intégrante de la mitigation aux catastrophes. Adopter des stratégies
de transmission de connaissance pour proposer des réponses efficaces au moment de répondre
à une urgence est un processus fondamental pour toutes les organisations. La gestion de la
réduction des catastrophes, on l’a vu, dispose d’une dimension multidisciplinaire avec des
caractéristiques techniques et scientifiques.
De par leurs technicités, les outils utilisés par les professionnels de l’humanitaire peuvent être
complexes à utiliser. Par exemple, dans sa lutte contre la malnutrition, ACF-E réalise de
nombreuses enquêtes afin d’évaluer les situations de carence alimentaire de certains groupes
de population. Ces enquêtes nutritionnelles sont réalisées au travers de la méthodologie de
Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transition (SMART)61. Cette méthode
d’enquête améliorée est basée sur l’évaluation par échantillonnage. Elle prend en compte deux
indices de base : à savoir, le statut nutritionnel des enfants âgés de moins de cinq ans et le
taux de mortalité de la population. Ce type d’enquête nécessite une formation initiale pour se
familiariser avec ce procédé. De plus, les données sont répertoriées à travers de logiciels,
comme SPHINX par exemple lors des de l’analyses des enquêtes. Là encore la formation est
indispensable pour travailler avec des équipes opérationnelles et efficaces lors de la mise en
place d’un programme.
Au-delà des questions pratiques, la formation du personnel local est l’un des nouveaux enjeux
de la sphère humanitaire, et plus particulièrement dans la préparation aux catastrophes. En
effet, grâce à la mise en place du processus de partage des savoirs, on agit sur les
60
Voir les le chapitre sur les systèmes d’alerte
61
http://www.smartmethodology.org/
49
renforcements des capacités locales des populations. Celles-ci représentent des acteurs de
choix, car ce sont elles les premières à se trouver démunies face à des crises récurrentes. Le
renforcement des capacités ou capacity-building est déterminé par la volonté de prendre en
compte la responsabilité envers les populations avec lesquelles et pour lesquelles les acteurs
humanitaires travaillent, en renforçant la capacité des acteurs nationaux et locaux ainsi que
leurs rôles dans les situations de transition post-urgence. ACF-E à une politique de formation
très développée. Les équipes d’urgence se déplacent souvent sur le terrain dans le but de
former des acteurs locaux ou des membres d’institutions publiques à de nouveaux outils. De
plus l’organisation a développé une stratégie de « nationalisation » de postes. C’est une
volonté d’ACF-E ainsi que de tout le réseau international d’essayer, dans la mesure du
possible, de prioriser les candidats nationaux pour les postes sur le terrain. L’objectif est de
rééquilibrer la balance entre expatriés et staff local car aujourd’hui encore, dans la grande
majorité des organisations de solidarité internationale, les postes à responsabilité sont occupés
par des expatriés alors que les tâches qui demandent moins de qualification sont réalisées par
les équipes locales.
L’évolution vers une répartition plus juste doit passer par la formation afin de s’inscrire dans
une démarche de professionnalisation et de responsabilisation du milieu de la coopération
internationale. Par extension, il est important de signaler les évolutions en termes d’utilisation
d’outils. Les acteurs humanitaires tentent d’innover en proposant des solutions opérationnelles
afin d’être mieux préparés et plus réactifs lors de crises. Dans le chapitre suivant, je souhaite
donc m’intéresser à quelques outils utilisés et/ou mis au point par l’équipe du Pool Urgence.
2) Les nouveaux outils de la préparation à l’urgence : entre innovation et

standardisation
a) Système d'alerte et d’activation du système d’urgence
Un système d’alerte précoce (AP) ou Early Warning System est un dispositif complexe qui
permet de prévenir en amont l’éventualité d’une catastrophe en ayant pour objectif de
minimiser son impact.
Cependant, ce n’est pas un mécanisme nouveau. Ce système est l’aboutissement d’une
évolution dans l’étude des risques encourus depuis déjà de nombreuses années. En vigueur
depuis 1950, ce système s’est développé dans le contexte de la Guerre Froide et a été employé
pour deux finalités bien distinctes. A l’origine utilisé dans l’intelligence militaire et
50
stratégique, l’alerte a été introduite plus tard dans le domaine civil. A partir de 1980, elle
apparait principalement dans le milieu alimentaire ou sanitaire en 1980 avec le
développement des indicateurs d’alerte à la sécurité alimentaire par les agences nationales ou
internationales afin de prévenir les épisodes de famines ou de catastrophes naturelles.
Dans le domaine de la solidarité internationale, ce processus d’alerte est composé de quatre
étapes chronologiques. Le premier pas réside dans le fait de connaitre et pouvoir localiser
les différentes menaces existantes. Ce travail est à actualiser régulièrement car pour qu’un
système d’alerte soit efficace, il est indispensable de disposer par exemple de données
cartographiques qui permettent d’évaluer l’approche d’une catastrophe. Le deuxième
déterminant est l’évaluation et la projection de l’impact que pourrait causer l’évènement qui
permettra de donner l’alerte dans l’étape suivante. Une fois l’alerte lancée vient enfin le
moment de la prise de décisions et de mesures exceptionnelles.
Aujourd’hui, l’ONU dispose de son propre système mais celui-ci dépend également des
systèmes développés par des acteurs externes. Les rapports d’alerte précoce produits par les
agences onusiennes sont préparés par l’Unité d’Alerte Précoce (UAP) placée sous la direction
du Bureau de Coordination des Affaires Humanitaires (OCHA). Toutes les informations sont
ensuite dispatchées aux bureaux nationaux de l’ONU et communiquées, le cas échéant, aux
organisations non gouvernementales agissant dans la zone. L’UAP dresse des rapports
d’alerte précoce sur des crises émergentes dans les pays où OCHA n’est pas présent alors que
dans les pays où cette agence est présente, ce sont les Divisions de Coordination et de
Réponse qui se chargent de ces alertes. L’ONU attribue des niveaux de risque aux nouvelles
crises potentielles. Comme pour la plupart des informations humanitaires, les informations
recueillies par ces systèmes sont disponibles sur les sites internet des agences (comme par
exemple celle du GDACS62, qui permet de recevoir les alertes des occurrences des
tremblements de terre ou d’autres évènements climatiques exceptionnels, par téléphone ou par
mail, en précisant leurs situations géographiques ainsi que la densité de population de la zone
où ils se sont produits).
Néanmoins, il existe des réticences au niveau du partage des renseignements inter-agences, ou
du moins une méfiance des décideurs politiques des analyses de données quantitatives, et
surtout quand celles-ci diffèrent de celles des organisations institutionnelles nationales.
Plusieurs Etats craignent également que leur souveraineté soit compromise par ces systèmes
d’enquête et de renseignement effectué par des agences étrangères. Des organisations en ont
62
Global Disaster Alert and Coordination System, http://www.gdacs.org/
51
déjà fait l’expérience, cela peut en effet, ajouter des lourdeurs bureaucratiques et
hiérarchiques qui compromettent la réponse rapide d’une situation d’intervention d’urgence
humanitaire.
Le Pool d’urgence d’ACF-E reste très attentif à ces systèmes d’alerte car ils proportionnent
souvent des informations de qualité. Même s’il n’est pas décidé à intervenir, elles sont
toujours de grande utilité pour actualiser les données de surveillance d’une zone particulière.
Les alertes sont codifiées par des codes de couleurs qui définissent leur intensité. A chaque
niveau, des actions sont mises en place afin de préparer une éventuelle intervention.
Table 8 : Niveaux d’alerte du Pool Urgence d’ACF-E63
En définitive, les systèmes d’alerte sont déterminants pour anticiper les mesures à prendre en
compte lors d’une menace imminente. Cependant, ce système devient caduc ou inefficace si
les mécanismes de réponse à une situation d’urgence ne sont pas eux-aussi anticipés et
préparés en amont.
63
ACF-E, Contingency plan presentation, Pool Urgence, 2009
52
b) Les Fiches d'Activité : la standardisation d’un savoir-faire
En dépit du grand nombre d’interventions d’urgence possibles, il est envisageable de dresser

une liste standard des activités dans les différents domaines d’intervention d’ACF-E. Les
activités sont des actions spécifiques qui entrent dans la planification d’un programme. C’est
au travers de ces actions que vont s’accomplir les objectifs d’un projet.
Dans le cadre de la préparation des outils d’urgence, Action Contre la Faim a établi une base
de données de Fiches d’Activité, permettant à ses employés de concevoir, budgétiser, et
mettre en œuvre un projet. Le but de cet outil est de définir une série d’éléments qu’il est
possible de standardiser afin de mener à bien un programme. Pour les urgentistes, cet outil est
d’importance capitale lors de la planification d’une intervention. Par exemple, lors de la
rédaction d’une proposition à un bailleur et de l’élaboration du cadre logique d’intervention,
les Fiches d’Activités fournissent de nombreuses données essentielles qui en facilite l’écriture
et permet ainsi de gagner du temps.
Cet outil permet de prioriser les actions, de faciliter le processus de décision et d’aider les
urgentistes à être, d’une certaine manière, plus performants dans les toutes premières phases
d’une crise. Le fait de synthétiser tous les facteurs primordiaux pour mener une activité en un
seul document, facilite grandement le travail de mise en place du programme. De plus, elles
agissent comme un lien entre le travail des équipes de coordination et les équipes techniques
en incluant des données relatives au budget et aux ressources humaines.
Chaque fiche d’activité contient les informations suivantes :
• Le critère d’intervention : qui permet de définir le cadre dans lequel il est nécessaire
de mettre place cette activité, et quel est l’impact recherché ;
• Les ressource humaines: à savoir combien de personne faudra t-il recruter pour
exécuter cette activité et quelles doivent être leurs qualifications ;
• La description précise du matériel à commander, afin de pouvoir anticiper les
procédures d’achat ;
• Le coût approximatif de l’activité, afin de pouvoir dresser rapidement un budget, et
accélérer les demandes de financement ;
• Les ressources logistiques nécessaires (véhicule, communication…) ;
• Le planning dans lequel va s’inscrire l’activité : un chronogramme de la mise en place
de l’activité et de son déroulement y est définit ;
• Une checklist des procédures à respecter afin d’assurer la sécurité du personnel et des
bénéficiaires: port de casque, aération, zone banalisée, etc…
53
• Et enfin une série de croquis et schémas techniques facilitant la compréhension et la
mise en œuvre de l’activité.
Actuellement, les fiches sont déclinées par les secteurs d’intervention de l’ONG. Les
techniciens en nutrition, sécurité alimentaire et WASH ont alimenté au fil du temps une base
de données qui compte actuellement plus de soixante fiches tout domaine confondu. A titre
d’exemple on peut citer les fiches sur la construction de latrines communautaires, sur les
campagnes de promotion à l’hygiène ou encore sur la distribution d’eau potable par camion
dans le secteur Eau et Assainissement. En nutrition, on trouve des documents relatifs aux
enquêtes SMART, aux mesures préventives de la malnutrition ou sur la création de module
participatifs communautaires. Les fiches relative à la sécurité alimentaire s’orienteront, quant
à elles, à des mesures de Food For Work (programme de travail en échange de nourriture) sur
la création et la gestion de cantines collectives, ou encore sur comment mener une distribution
alimentaire.
Pour être pleinement efficace, les Fiches d’Activité doivent s’adapter au contexte du pays
dans lequel les actions vont être mises en place. En outre, pour que le gain de temps soit
effectif, il est indispensable que les ressources matérielles, financières et humaines soient
immédiatement disponibles.
c) Les procédures opérationnelles normalisées et la coordination
Les activités ne sont pas les seules pratiques qui ont été standardisées afin simplifier les
processus d’intervention. Toujours dans l’optique d’améliorer leurs actions, les acteurs ont
mis en place une série de procédés qui permettent de déterminer les canaux de responsabilité
en amont d’une intervention.
Les procédures opérationnelles standardisées (SOP) ont pour objet de garantir que lors d’un
programme, certaines tâches soient menées d’une manière précise par des personnes clefs et
identifiées. Ces processus sont un moyen de s’assurer que les tâches décrites dans la
planification de l’intervention d’urgence soient menées rapidement et selon des critères
décidés au préalable. En d’autres termes, les SOP précisent par qui et de quelle manière seront
conduites les opérations.
Même si elles se référent plus à la gestion de l’intervention, toutes ces procédures ont été
anticipées et dessinées en amont de l’action. A l’image des Fiches d’Activité, cet outil facilite
ainsi la prise de décision, la continuité et la logique de la planification de l’intervention ainsi
54
que tous les mécanismes de communication interne ou externe. Les SOP sont également
utilisées pour déterminer les processus à suivre en termes de sécurité.
Toutes ces procédures standardisées doivent avoir les caractéristiques suivantes :
• Elles doivent être simples et faciles à comprendre, en les énonçant de préférence sous
forme de liste ;
• Elles doivent indiquer clairement comment une tâche doit être menée et qui a la
responsabilité de s’assurer de son bon déroulement ;
• Et enfin elles doivent être approuvées et diffusées au sein de l’organisation et utilisées
dans les formations.64
Quand on évoque ces procédés, on pense immédiatement à la notion de coordination au sein
des actions humanitaires. Afin d’améliorer la préparation à l’urgence, les organisations
onusiennes et les ONG ont développé des stratégies d’homogénéisation des principes de bases
dans la coordination du secteur. Ce tournant est issu directement des leçons apprises par
l’expérience des acteurs humanitaires. Lors du tsunami en 2004 en Asie du Sud-est encore ou
lors du séisme au Pakistan en octobre de l’année suivante et malgré la présence de
nombreuses organisations, les secours ont manqué d’efficacité ce qui fut causé par un système
de coordination défaillant. C’est pour palier à ces problèmes qu’ont été désignées des agences
responsables pour coordonner les actions par secteur. L’approche de responsabilité sectorielle
(ou cluster leads) a été définie fin 2005 afin de renforcer les actions de coordination pour
envisager des standards de prévisibilité, de responsabilité et de partenariat dans tous les
champs d’activité de l’assistance humanitaire65. Cette évolution a permis aussi de renforcer
les capacités techniques et les mesures de préparation aux urgences, de définir une stratégie
globale au niveau international et enfin d’améliorer la mobilisation des ressources
disponibles.
Ainsi, différentes agences onusiennes ont été désignées à la tête de neufs secteurs
d’intervention humanitaires66. Leur rôle principal est d’organiser et de diriger la coordination
du secteur qu’elles ont en charge avec toutes les organisations qui travaillent dans le même
domaine. Selon les zones d’intervention, ces agences bénéficient du soutien des bureaux
nationaux d’OCHA pour mener au mieux cette mission. Les organisations partenaires des
clusters doivent être des partenaires proactifs pour évaluer les besoins, élaborer les stratégies
et les planifications sectorielles. Ces stratégies sont résumées par des plans d’action communs
64
CIRC, Guide pour la planification d’urgence et des interventions en cas de catastrophe, Genève 2008
65
IASC, Note d’orientation sur la mise en œuvre de l’approche de responsabilité sectorielle (cluster approach)
pour renforcer l’action humanitaire, Novembre 2006
66
Voir Annexe 10
55
(Common Humanitarian Action Plans - CHAP) et doivent mettre en place des activités
prioritaires. D’une part, au niveau global, la création de ses structures de coordination a
permis de renforcer la capacité de réponse technique et les mesures de préparation aux
urgences. D’autre part, au niveau local, l’objectif est d’améliorer les réponses humanitaires
grâce à la multiplication des forces, les meilleures appréciations des capacités de prévisibilité
et le renforcement des partenariats avec les organisations locales. Au niveau opérationnel, les
réflexions sont menées au travers de réunions sectorielles tout au long de l’année et lors des
urgences, la procédure d’activation d’un cluster se met en place dans les 24 heures suivant la
crise.
Enfin, le système des clusters fonctionne comme le point de référence, d’appui et de
concertation afin de déterminer communément des normes, des politiques communes ou
encore des bonnes pratiques globales pour améliorer les réponses à apporter en termes
d’assistance humanitaire. Néanmoins, ce mécanisme à grande échelle ne semble pas régler
tous les problèmes de coordination. De nombreuses réunions sont faites mais c’est le manque
d’analyses conjointes qui affaiblit ce système. De plus, de nombreuses organisations
manquent encore de bonne volonté pour développer et faire fructifier les capacités locales.
S’ajoute à cela les dépendances financières des programmes engagés. Souvent les ressources
sont inégales entre les crises. Les bailleurs de fonds ont aussi un rôle décisif à jouer pour ne
pas s’abaisser aux aléas de la médiatisation exacerbée d’une crise en négligeant les autres,
pour parfois même, es oublier totalement.
3) Les plans de contingence
Un plan de contingence est un outil global de préparation et de gestion des crises d’urgence
humanitaire. Selon Patrice CHATAIGNER, le CdM du Pool Urgence d’ACF-E, disposer d’un
plan contingence opérationnel dans un pays « permet de gagner deux jours dans la mise en
place d’une intervention d’urgence lors de l’apparition d’une crise ». Cela peut paraitre un
bénéfice dérisoire mais, dans les faits, cela constitue un gain de temps fondamental pour
entreprendre des actions dont l’objectif premier est de sauver des vies. Un plan de
contingence représente donc un outil d’approche générale permettant d’élaborer une stratégie
complète afin d’appréhender toutes les facettes de la préparation d’une intervention
d’urgence. La conception d’un format intégral d’un plan de contingence pour le Pool Urgence
d’ACF à occupé une grande partie de mon temps lors de mon stage.
56
Selon le document de référence de l’Inter Agency Standing Committee (IASC), un plan de
contingence est «un outil de planification précoce utilisé pour analyser l’impact de crises
potentielles et pour s’assurer que des arrangements adéquats sont prévus à l’avance en vue de
répondre à temps et de manière efficace et appropriée aux besoins des populations affectées. Il
sert à anticiper et à résoudre des problèmes qui se posent spécifiquement lors de la réponse
humanitaire»67.
La justification principale de construire une planification des actions d’urgence réside dans le
fait d’améliorer la qualité de la réponse humanitaire d’une organisation. Anticiper les
situations permet aux acteurs de se questionner sur une série de questions comme : quels types
de crises pourraient bien arriver? Quels seraient leurs impacts sur les populations affectées?
Quelles mesures seraient nécessaires pour répondre aux besoins humanitaires? Comment les
agences pourraient-elles travailler ensemble? Quelles ressources seraient nécessaires pour
mener une intervention? Ou encore comment faire pour être mieux préparé? Un plan de
contingence tente de répondre ainsi à toutes ces questions. En outre, cet outil peut être utilisé
pour planifier tous les types d'urgence, incluant les situations complexes d'urgence, des
catastrophes naturelles et environnementales et d'autres crises importantes auxquelles la
communauté humanitaire doit faire face. Les plans de contingence peuvent se réaliser à tous
les niveaux : communautaire, local, régional, national ou encore global (standardisé pour être
appliqué dans la majorité des zones).
La réalisation d’un plan de contingence est plus effective quand il s'agit d'un processus
participatif qui inclut tous ceux qui seront amenés à travailler ensemble en cas d'urgence.
L'expérience confirme l'importance d'utiliser les structures existantes, comme les équipes
humanitaires basées sur le terrain ou les équipes des systèmes d’urgence des ONG. Ainsi, la
planification aura moins de risque d’être développée en parallèle ou en contradiction avec
d’autres processus. Une bonne information des mécanismes de partage doit être mise en place
pour s'assurer que tous les acteurs concernés soient maintenus au courant des avancées dans
les domaines abordés.
Autant que possible, les plans de contingence doivent inclure et impliquer les institutions
gouvernementales locales car ce sont elles qui détiennent la responsabilité légale de
l’assistance humanitaire des citoyens affectés par une catastrophe. Il est évident que
l’implication des autorités dans un tel processus dépend pertinemment de la situation
contextuelle du pays dans lequel va être construite la planification. Un plan de contingence se
67
IASC, Inter-agency contingency planning guidelines for humanitarian assistance, Novembre 2007.
57
doit de renforcer les capacités locales, mais il obéit aussi aux principes de neutralité de
l’organisation humanitaire qui l’a développé. Ainsi, la collaboration avec les autorités locales
ne doit pas se révéler discriminatoire vis-à-vis d’une groupe ou d’une zone du pays.
En premier lieu, les plans de contingence impliquent la production d’une série de documents
qui formeront le cadre de cet outil. Les processus décrits par ces documents devront être
échangés avec les acteurs concernés pour qu’ils soient mis en place. Enfin cette planification
doit être actualisée régulièrement pour continuer de synthétiser des procédés encore effectifs
et applicables.
Les principales étapes dans les processus de préparation à l’urgence structurés par cet outil
sont les suivantes :
• L’étude du cadre légal du pays où va se situer la potentielle action d’urgence ;
• Une analyse poussée du contexte du pays concerné ;
• L’analyse des menaces et des risques ;
• La construction de scenarios probables ;
• La réponse stratégique qui devra être apportée ;
• La description des procéder de management et de coordination ;
• Le renforcement des capacités locales et l’actualisation de cet outil.
L’étude du cadre légal du pays va permettre de renseigner l’organisation sur les formalités
générales de la mise en place d’une action dans une zone particulière. Cette partie va aussi
servir d’introduction pour définir et rappeler les principes fondamentaux du mandat de
l’organisation. De plus, c’est dans cette étape que l’on va aussi se pencher sur le fait
d’apprécier si le pays ou la zone dispose d’un système de réduction des désastres. En effet de
nombreux pays sont maintenant dotés d’une structure publique ou privée qui sert de
centralisation des informations au niveau national. Si une telle structure existe, il sera
indispensable de composer en coordination avec elle.
L’analyse contextuelle du pays ou de la zone de la mise en place du plan de contingence
permet de contextualiser la zone d’intervention au travers de certaines informations. Cette
étape est basée sur l’étude en amont de la prise en compte des déterminants socio-
économiques du pays. Elle doit révéler les endroits et les groupes où les vulnérabilités y sont
les plus fortes en répertoriant les rapports des différents domaines d’activité de l’organisation.
Pour Action Contre la Faim, cette partie doit analyser la situation nutritionnelle de la zone
ainsi que l’état de la sécurité alimentaire et l’accès à l’eau et les conditions d’assainissement
58
des populations locales. On appréciera aussi ici les conditions de sécurité afin de permettre le
bon déroulement des actions humanitaires éventuelles.
Vient ensuite l’analyse des menaces et des risques de la zone concernée. Dans cette
section, il est nécessaire de répertorier grâce à un petit historique toutes les catastrophes ou
toutes les situations conflictuelles qu’a subies le pays durant les dix dernières années. Ce
processus permettra de prioriser les événements récurrents afin de mieux se focaliser sur un
type d’intervention. Ainsi des fiches de catastrophes ont été développées afin de mesurer
l’impact sectoriel de chaque évènement étudié. De plus, dans cette partie, un calendrier des
risques pourra être établi afin de savoir à quel moment de l’année tel ou tel phénomène a plus
de chance de frapper le pays. Cette étape est directement liée à la suivante. En effet, la
priorisation des catastrophes permettra de construire une série de scenarios possibles afin de
mettre en situation les équipes d’urgence humanitaire.
Ainsi la construction de scénarios probables constitue la nouveauté majeure des plans de
contingences face à d’autres d’instruments de planification des désastres. Ils permettent de
confronter les urgentistes à une simulation d’une catastrophe. Cette partie constitue en
quelque sorte « l’énoncé de l’exercice » de la préparation. Dans cette partie, trois scenarios
probables sont déterminés selon des critères de probabilité (très probable, probable, peu
probable). Leur impacts sur la population sont aussi décrits par la suite afin d’entrevoir les
réponses à apporter.
Vient ensuite le moment de définir la réponse stratégique qui devra être apportée par
l’ONG. Dans cette section sera décrite la planification à proprement dite. C’est à ce moment
qu’entre en jeu l’utilisation des Fiches d’Activité décrites précédemment. Elles permettront
plus facilement d’adapter la théorie à l’action. C’est aussi le moment d’écrire le Concept
Paper qui est le premier document de la formulation d’intervention envoyé aux bailleurs dans
les situations de crises humanitaires. Apres l’identification et la planification des actions, il est
nécessaire de prévoir tous les mécanismes déterminés au préalable pour mener l’intervention.
La description des procédés de management et de coordination est formulée par un autre
outil décrit aussi dans ce chapitre, à savoir les procédures opérationnelles standardisées
(SOP). Elles permettent d’identifier quelles seront les fonctions de chacun dans la réponse
apportée aux scenarios de crises. Cette description permet d’établir les bases dans la
coordination mais aussi d’anticiper quelles procédures seront mises en place pour la
construction et l’évaluation de l’action qui sera développée. On dessinera ici le cadre logique
d’intervention du projet et on construira aussi le budget du programme.
59
Enfin la dernière phase du plan de contingence développée par ACF-E réside dans le fait de
déterminer des plans de formation afin de renforcer les capacités locales, cette partie
contient aussi un aparté afin de prévoir l’actualisation de toutes les données décrites dans le
plan de contingence.
Toutes ces étapes répondent à un mécanisme complet d’une action d’urgence. Les plans de
contingences abordent un large éventail des procédures qui sont nécessaires à mettre en place
lors d’une action d’urgence. Néanmoins, cet outil ne doit pas être considéré comme un
manuel d’instruction à suivre à la ligne près. L’objectif est de mettre en place des relations de
travail, des mécanismes de coordination et de s’accorder sur des normes et des valeurs
communes. Tous les mécanismes et les avancées dans l’évolution de la préparation à la crise
humanitaire ont un dénominateur commun, celui de l’amélioration de l’assistance portée aux
bénéficiaires des actions d’urgence. Néanmoins, une intervention d’urgence aura toujours des
aléas incontrôlables, et fort heureusement, car paradoxalement c’est cela qui stimule les
avancées dans le domaine de la préparation aux catastrophes.
Au cours de mon stage et grâce à ma modeste coopération, j’ai essayé de déterminer le cadre
d’élaboration de ces nouveaux outils. Ainsi j’ai travaillé sur les outils qui permettent de
faciliter la construction de ces nouvelles procédures. Le projet des plans de contingence est
encore en gestation au sein de l’organisation. L’intégralité de cette nouvelle planification doit
encore être approuvée par l’ensemble des départements d’Action Contre la Faim. La mise en
place définitive de cet outil est prévue pour l’année 2010.
60
CONCLUSION
Depuis maintenant un certain temps, les acteurs humanitaires d’urgence ont démontré une
volonté réelle d’améliorer la prévisibilité, la rapidité et l’efficacité de leurs interventions en
cas de crises humanitaire. Cette détermination s’est traduite dans les faits par de nombreuses
avancées en termes de recherche, d’alerte, de partage d’information, par la mise en place de
moyens conséquents comme la coordination à grande échelle ou encore par la création de
nouveaux outils permettant de mieux se préparer face aux urgences.
Les urgentistes ont appris à éviter le piège de la précipitation afin de mieux capitaliser les
données issues de leurs expériences. Agir dans l’urgence ne signifie pas forcement agir en
urgence. Il est nécessaire aujourd’hui de distinguer quel est le critère d’efficacité que l’on
recherche. Les résultats rapides apportés par une action hâtive ne peuvent pas constituer une
solution durable. Je ne prétends pas ici vouloir ré-ouvrir encore une fois le débat « entre
urgence et développement » Néanmoins, le questionnement des organisations humanitaires
d’urgence sur l’efficacité est lié à la volonté de réaliser des actions pérennes.
Ma brève expérience au sein du Pool Urgence d’Action Contre la Faim Espagne m’a permis
de reconsidérer l’action humanitaire d’urgence dans ses composantes les plus diverses et
marquantes. L’une d’entre elles est l’amélioration de la préparation des actions afin de
toujours remettre en cause les pratiques au service des populations affectées par les crises.
Cependant, même avec les meilleures ressources ou volontés du monde, jamais les acteurs
humanitaires ne pourront faire face à toutes les configurations de crises afin d’en annuler
totalement l’impact.
Le combat semble perdu d’avance. Néanmoins, même s’ils permettent qu’une seule
construction tienne debout ou qu’une seule personne ne se retrouve pas totalement démunie à
la suite d’une catastrophe, et bien, cela sera tout de même une bataille de gagnée.
61
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
BLAIKIE, P et al. At Risk: Natural Hazards, People’s Vulnerability and Disasters,

Routledge, Londres 1994
GRUNEWALD François, Entre Urgence et développement, Groupe URD, Karthala, 2000
MATTEI Jean François, L’urgence humanitaire, et après ? Pour une action humanitaire
durable, Hachette Littératures, 2005
PÉREZ DE ARMIÑO, K. Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo,

Ed. Icaria, Barcelona
Projet Sphère, Charte humanitaire et normes minimales pour les Interventions lors de
catastrophes, 2004
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développement : l’expérience d’Action d’Urgence internationale, Ed. Charles Leopold Mayer,
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Articles:
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de Montréal
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IASC, Note d’orientation sur la mise en œuvre de l’approche de responsabilité sectorielle

(cluster approach) pour renforcer l’action humanitaire, Novembre 2006
IDNDR, Glossaire international multilingue agréé de termes relatifs à la gestion des
catastrophes, Genève, 1992
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UNICEF, Humanitarian Principles Training: A Child Rights Protection Approach to

Complex Emergencies. 1999.
WFP, Recurring Challenges in the Provision of Food Assistance in Complex Emergencies:

The Problems and Dilemma faced by WFP and its Partners. Rome, Bureau d’évaluation du
PAM. 1999
ANNEXES
Annexe 1 : Offre de Stage

Annexe 2 : Attestation finale de stage
Annexe 3 : Carte des missions d’ACFIN dans le monde
Annexe 4 : Evolution du budget d’ACF-E (1995-2008)
Annexe 5 : Répartition des fonds d’ACF-E en 2008
Annexe 6 : Organigramme d’ACF-E en 2008
Annexe 7 : Nombre de désastres naturels reportés de 1975 à 2008
Annexe 8 : Occurrence des catastrophes naturelles en 2008
Annexe 9: Index des Etats fragiles en 2008
Annexe 10: Ligne de temps du Convenio AECID
Annexe 11 : La responsabilité sectorielle par agence 2005
63
Annexe 1 :
Offre de Stage
TITULO PRÁCTICAS: Asistente de emergencias

Lugar de realización: Sede
Departamento Solicitante: Pool de emergencia
Número de vacantes: Uno
Perfil requerido:
• Background universitario generalista (Ciencias política, ciclo de proyecto, Derecho

internacional, sociología)
• Inglés y español indispensable, francés valorizado
• Conocimientos informáticos (Word, EXCEL, PPT).
• Experiencia previa en una ONG valorizada
• Capacidad de análisis y de síntesis.
• Buena capacidad de adaptación y comunicación.
• Una conexión Internet en el domicilio indispensable
Funciones a desempeñar
Acción Contra el hambre es una organización internacional de Ayuda Humanitaria con presencia en
más de 44 países. Cuenta con un aproximadamente unos 5.500 trabajadores
El estudiante participará en:
Por emergencias, en coordinación con el equipo de emergencia, contribuye a:
• Participar al análisis político y de contexto a partir de la sede para evaluar e preparar las
operaciones de emergencia, aportando la información necesaria para la toma de decisión
sobre la pertinencia y tipo de intervención.
• Asegurar la lectura, traducción y la corrección de los documentos emitidos por el pool
(propuesta, informe de evaluación, Perfiles de puesto, etc..)
• Seguir los temas administrativos del equipo del pool (seguimiento viajes, visas, organización
debriefing, etc..)
•
Entre misiones de emergencia, dentro del marco del Área de Operaciones contribuye a:
• Capitalizar informaciones y experiencias sobre temas trasversales a definir por el Jefe de
Misión
• Participar al trabajo de diseño de herramientas del Pool a fin de producir a la fin del ano un
CDRom de herramientas ER en tres idiomas
• Alertar y redactar hojas de pre cualificación sobre crisis humanitarias: Colección de
información sobre contextos de crisis
Ofrecemos
• Posibilidad de conocer más a fondo el funcionamiento de una organización de ayuda
humanitaria.
• Oportunidad de participar en el desarrollo de proyectos de emergencias.
• Asistencia al Curso de formación general Cooperación y Ayuda Humanitaria (40 horas)
• Asistencia a formaciones internas impartidas de acuerdo al perfil.
• Formación continua en manejo y preparación de emergencias
• 2 Tutores: El jefe de misión del Pool de emergencia como la Tutora del Programa de
Prácticas.
64
Annexe 2 :
Attestation finale de stage
65
Annexe 3:
Carte des missions d’ACFIN dans le monde
Source: www.actioncontrelafaim.org/
66
Annexe 4 :
Evolution du budget d’ACF-E (1995-2008)
67
Annexe 5 :
Répartition des fonds d’ACF-E en 2008
Utilisation des fonds d’ACF-E en 2008
Source : Site Internet d’ACF-E, http://www.accioncontraelhambre.org/empresas.php
68
Annexe 6 :
Organigramme d’ACF-E en 2008
Organigramme de
ACF-E.xls
Annexe 7 :
Nombre de désastres naturels reportés de 1975 à 2008
Sources: OFDA/CRED, International Disaster Database, Université catholique de Louvain,

Bruxelles, 2009 http://www.emdat.be/
69
Annexe 8 :
Occurrence des catastrophes naturelles en 2008
Sources: EM-DAT, International Disaster Database, Université catholique de Louvain,

Bruxelles, 2009
http://www.emdat.be/
70
Annexe 9:
Source: MARSHALL, GOLDSTONE and COLE, State Fragility Index and Matrix, Global Report 2009 P.7
http://www.systemicpeace.org/SFImatrix08c.pdf
71
Annexe 10:
Ligne de temps du Convenio AECID
AÑO V
AÑO IV
AÑO III
AÑO II
AÑO I
MEX
01 Ag 06 31 Dic 06 30 Ab 07 30 Ab 08 30 Ab 09 30 Ab 10 31 Dic 10
72
Annexe 11 :
La responsabilité sectorielle par agence 2005
Source : IASC, note d’orientation sur la mise en oeuvre de l’approche de responsabilité

sectorielle (« cluster approach ») pour renforcer l’action humanitaire, Novembre 2006
73

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LAHEURTE Dimitri

Les ONG sont-elles mieux préparées pour

Distribution de kits d’hygiène, Philippines, Pool Urgence ACF-E, Octobre 2009

Mémoire sous la direction de Monique CLERC

Ce mémoire a été réalisé en accord avec la politique de confidentialité de l’organisation

ACF : Action Contre la Faim

A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL................................................... 8

I. Présentation d’Action Contre la Faim ........................................................................ 8

1) Origine, création et internationalisation ................................................................. 8

II. Présentation d’Action Contre la Faim Espagne (ACF-E) ........................................ 14

1) Création et particularité ........................................................................................ 14

B. LES ONG SONT-ELLES MIEUX PREPAREES POUR REPONDRE AUX CRISES

I. Contexte, définitions et concepts-clefs des situations d’urgence humanitaire......... 19

1) Qu’est ce qu’une urgence ? .................................................................................. 20

2) L’évolution de l’appréhension face aux urgences................................................ 26

II. Les équipes d’urgence humanitaire.......................................................................... 32

1) Origine et évolution des interventions d´urgence ................................................ 33

2) Fonctionnement et mandat ................................................................................... 35

3) Le Pool Urgence d’ACF-E................................................................................... 40

1) Les composantes et les structures de la réduction des risques ............................. 46

2) Les nouveaux outils de la préparation à l’urgence : entre innovation et

3) Les plans de contingence...................................................................................... 56

Après avoir eu l’expérience d’un volontariat dans deux associations de développement du

A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

I. Présentation d’Action Contre la Faim

1) Origine, création et internationalisation

De par son expérience et sa professionnalisation, et afin d’étendre ces zones d’activités et de

2) Conditions d’interventions et domaines d’activités

• Nutrition : Les programmes de nutrition ont un double objectif, celui de prévenir et de

Le plaidoyer constitue un autre domaine d’activité d’Action Contre la Faim. En effet,

On peut identifier 3 niveaux de témoignage humanitaire chez ACF :

3) Organisation et structure de l’ONG

Le Pool d’urgence : un stage dans une structure particulière

La question de la responsabilité, de la qualité et de la performance dans le milieu humanitaire

Les catastrophes naturelles et anthropiques ont été rencontrées tout au long de

b) Les indicateurs propres à l’urgence

Table 1 : Calcul du TMB21

Table 2 : Indicateurs relatifs à une urgence

Indicateurs relatifs à une urgence

Taux de mortalité brut > 2 décès pour 10 000 pers/jour

c) La Typologie des urgences humanitaires

Table 3 : Classification et définition des désastres naturels24

Les urgences dues à l’action de l’homme : des situations d’urgence complexe

L’Inter-Agency Standing Commitee27 (IASC) propose une définition (généralement partagée

2) L’évolution de l’appréhension face aux urgences

a) Le caractère multisectoriel de la vulnérabilité

Les premières considérations autour de la thématique de vulnérabilité se sont développées

L´appréhension du risque est essentiel pour tout urgentiste au moment de préparer ou de

Table 5 : Schéma des composantes du risque35

Si l’étude de la vulnérabilité nous révèle les possibles conséquences négatives d’un

c) Un environnement plus risqué ?

Il convient donc de s'intéresser en premier lieu à l'origine de ses équipes d´intervention et à

b) Les sources de financement de l'urgence

Les fortes progressions dans le financement des actions d'urgence correspondent

a) Particularité des systèmes d’urgence

• La veille géopolitique des contextes de crise et la préparation à l'urgence afin de

◦ Prétendre identifier et classer les contextes d'urgence;

◦ Qualifier les types de scénarios probables de crises (catastrophes naturelles,

◦ Identifier les zones à évaluer et déterminer la stratégie d’intervention en planifiant

◦ Lancer les missions exploratoires en identifiant précisément les zones

◦ l'analyse des besoins de la zone en élaborant un diagnostic initial;

◦ l'identification des besoins et des priorités d’intervention;

◦ la rédaction de l'appel à proposition ' remettre aux bailleurs de fonds

◦ les vérifications de la faisabilité du programme (avec les autorités, les Nations