Gestion de Tiempos y Costos

Repasando el
Marco Conceptual
de la Gerencia de
Proyectos
Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios

¿Qué es un proyecto?
• Proyecto
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único.
(fuente: PMBOK 2004)
Proyecto
Sub Proy1
Sub Proy2

¿Qué es la gerencia de proyectos?
Proc
Proc Proc.
Proc.
Inicio
Inicio Planifi
Planifi
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y
herramientas, además de técnicas, a las actividades del
proyecto a fin de alcanzar o exceder las necesidades del mismo. Proc
Proc Proc
Proc
Control
Control Ejecución
Ejecución
(fuente: PMBOK 2004). Proc

Proc
Cierre
Cierre
Comercial Sistemas
Marketing RRHH Operaciones
Habilidades de Liderazgo
Gestión de la Integración
Proyecto Gestión del Alcance
Nuevo Gestión del Tiempo
Producto Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Project Manager
Gestión de los Recursos
Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Conocimientos de la
Especialidad

Gerencia de Proyectos en todas la Industrias …
Minería
Construcción
Salud
Textiles
Electricidad
Telecomunicaciones
Ingeniería Tecnologías de Información

Procesos de la Gerencia de Proyectos
PMBOK 2000
Inicio
Inicio
Todo proyecto independientemente de la industria en que se
desarrolla pasa por los siguientes 5 grupos de procesos.
Planeamiento
Planeamiento
•Inicio.- Define y autoriza el proyecto. El inicio es formal y se
obtiene el compromiso de todos los involucrados
(stakeholders). Control
Control Ejecución
Ejecución
•Planificación.-Define el plan detallado del proyecto

Cierre
Cierre
considerando las 9 áreas del conocimiento y estableciendo
finalmente una línea base.
•Ejecución.- Ejecuta el plan del proyecto estableciéndose

mecanismos de comunicación y aseguramiento de calidad Procesos de
Seguimiento y Control
adecuados para el proyecto.
Procesos
• Seguimiento y Control.- Realiza el control de las de Planificación
desviaciones de lo ejecutado vs lo planeado en la linea base,
tomando acciones correctivas para cada una de ellas.
•Cierre.- Formaliza la aceptación del producto y archiva la Procesos Procesos

documentación relevante del proyecto, obteniendo lecciones de Iniciación de Cierre
aprendidas que permitan desarrollar mejores proyectos
futuros.
Procesos de
Ejecución
PMBOK 2004
Áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos
• Cada área de conocimiento comprende un conjunto de mejores prácticas de un aspecto de la gerencia de
proyectos, por ejemplo. El área de conocimiento de tiempos comprende las mejores prácticas para
gerenciar los tiempos de un proyecto.
TIEMPOS
TIEMPOS
COSTOS
COSTOS
• Las prácticas
de cada una de ALCANCE
ALCANCE Procesos de
Seguimiento y Control
las áreas de Procesos CALIDAD
CALIDAD
de Planificación
conocimientos
se desarrollan INTEGRACIÓN
Procesos Procesos
INTEGRACIÓN de Iniciación de Cierre
según el
COMUNICACION
proceso de COMUNICACION
Procesos
gerencia de RECURSOS
RECURSOS de Ejecución
HUMANOS
HUMANOS
proyectos.
ADQUISICIÓN
ADQUISICIÓN
RIESGOS
RIESGOS

Matriz de Procesos vs Áreas del Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Iniciación Seguimiento y Control Cierre
• Desarrollar el acta de
constitución del •Supervisar y controlar
Gestión de la proyecto
•Desarrollar el plan de gestión del •Dirigir y gestionar la el trabajo del proyecto
Integración del • Desarrollar el • Cerrar proyecto
enunciado preliminar proyecto ejecución del proyecto •Control integrado de
Proyecto
del alcance del cambios
proyecto
• Planificar el alcance • Verificar el alcance

Gestión del Alcance
• Definir el alcance • Controlar el alcance
del Proyecto
• Crear EDT
• Definir las actividades • Controlar el cronograma

• Establecer la secuencia de actividades
Gestión del Tiempo
• Estimar los recursos de las actividades
del Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar los costos

Gestión de Costos del • Estimar los costos
Proyecto • Preparar el presupuesto de costos
•Realizar el aseguramiento de • Controlar la calidad

Gestión de la Calidad calidad
del Proyecto
• Planificar la calidad
Gestión de los • Adquirir el equipo del proyecto •Gestionar el equipo del

RR.HH del • Planificar los RR.HH •Desarrollar el equipo del proyecto proyecto
Proyecto
Gestión de las • Distribuir la información • Informar el rendimiento
comunicaciones del • Planificar las comunicaciones • Gestionar a los interesados
Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos • Seguir y controlar los

Gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos riesgos
• Analizar cualitativamente
del Proyecto • Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos
• Solicitar respuestas de los • Administrar el contrato • Cerrar contrato
Gestión de las • Planificar las compras y adquisiciones vendedores
adquisiciones del
• Planificar el contrato • Seleccionar vendedores
Proyecto

Gerenciando el
Proyecto

Relación del Ciclo de Vida del Proyecto con la
Gerencia de Proyectos
Ciclo de vida del desarrollo del proyecto y del producto-

Evaluación de Detalle
servicio
Análisis
Diseño
Construcción
Pruebas - Calidad Fecha de implementación
Entrenamiento
Implementación
Inicio y planificación Ejecución y Control Cierre

( Plan del Proyecto) Reporte de estado, seguimiento, gestión de riesgos, problemas y Evaluación, cierre y
cambios, escalamiento, etc. lecciones aprendidas
Ciclo de vida de la gerencia del proyecto

Áreas del
Proyecto
proyecto

del Proyecto
• Crear EDT
• Definir las actividades •Controlar el

• Establecer la secuencia de cronograma
Gestión del actividades
• Estimar los recursos de las
Tiempo del actividades
Proyecto • Estimar la duración de las
actividades
Gestión de •Estimar los costos • Controlar los costos

Costos del •Preparar el presupuesto de
Proyecto costos
Gestión de la Calidad • Planificar la calidad calidad
del Proyecto

Proyecto
Proyecto

Gestión de los riesgos • Analizar cualitativamente
Gestión de las vendedores
• Planificar las compras y adquisiciones
adquisiciones del

Proyecto
Planificando el proyecto

Áreas del
Proyecto
proyecto

del Proyecto
• Crear EDT

actividades

Proyecto costos
del Proyecto

Proyecto
Proyecto

adquisiciones del

Proyecto
Procesos de Planificación de la Gestión del Tiempo del Proyecto
• Plan de gestión del proyecto
• Plan de gestión del alcance
• Enunciado del alcance
Alcance Definir el del proyecto Definir las Desarrollar el
Planificación alcance actividades plan de gestión
del proyecto
• Lista de las actividades
Alcance Crear EDT • EDT • Atributos de la actividad
Planificación • Diccionario EDT • Lista de hitos
Factores Establecer la
ambientales secuencia de
de la empresa las actividades
• Diagramas de red del cronograma

Activos de los
procesos de la
organización Estimar
recursos de
las actividades
• Requisitos de recursos de las actividades

Seleccionar • EDT
Adquisiciones vendedores • Disponibilidad de
recursos • Calendarios de recursos (actualizaciones)
Ejecución
Estimar
Adquirir el duración de
RR.HH. Equipo del • Disponibilidad de las actividades
Ejecución proyecto recursos
• Estimaciones de las duraciones de las actividades
Costos Estimar • Estimaciones de Desarrollar

Planificación costos costos de las cronograma
actividades
• Cronograma
Planificar la • Datos del modelo del cronograma
Gestión de • Línea base del cronograma
riesgos • Registro de riesgos • Requisitos de recursos (actualizaciones)
• Calendario del proyecto (actualizaciones)
Riesgos
Planificación
Procesos de Control

Planificación: Definir las actividades
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar para cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.
Proyecto LATSI
Administración
Portal Portal Constitución Administración Marketing
del Proyecto
Plan del Diseño funcional Foro Estatutos Reclutamiento Plan de MKT

Proyecto
Diseño Gráfico Boletín Reglamento Organigrama y

Interno funciones Lanzamiento
Reporte de
estado Hosting Publicacione
Registros Competencias
Cierre Públicos
Programación Noticias
Certificación Eventos
Implantación Reclutamiento
1. Definir perfiles y número de personal requerido.

2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientalesde
de .1 Descomposición .1 Lista de actividades
lalaempresa
empresa .2 Plantillas .2 Atributos de la actividad
.2.2Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesos .3 Planificación gradual .3 Lista de hitos
de la organización
de la organización .4 Cambios solicitados
.4 Juicio de expertos
.3.3Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcance
.5 Componente de
del proyecto
del proyecto
.4.4Estructura planificación
Estructurade
dedesglose
desglose
del trabajo
del trabajo
.5.5Diccionario
Diccionariode
delalaEDT
EDT
.6.6Plan
Plande
degestión
gestióndeldel
proyecto
proyecto

Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Este proceso
define las salidas finales como actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como
Herramientas y
Técnicas productos entregables (como se hace en el proceso Crear EDT).
.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planificación gradual 1 2 3
.4 Juicio de expertos 1.1

2.1 3.1
.5 Componente de 1.2
2.2
planificación 1.3 3.1.1 Actividad a
2.2.1
2.2.2
3.1.2 Actividad b Las actividades son escritas
… en el cronograma, NO se
3.1.4 Actividad n escriben en el EDT

La lista de actividades es una lista completa que:
• Incluye todas las actividades del cronograma planificadas para ser realizadas en el
proyecto.
Salidas • Incluye el identificador de la actividad.

• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma, esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto
.1 Lista de
entender qué trabajo deben completar.
actividades • Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del
.2 Atributos de la proyecto, pero no son componentes de la EDT. No incluye las actividades del
cronograma que no se requieren como parte del alcance.
actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados 1. Definir perfiles y número de personal requerido.
2. Enviar convocatorias a universidades o periódico.
3. Realizar Entrevistas.
4. Seleccionar candidatos.
5. Firmar Contratos.
6. Inducir a la organización.

La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la
información histórica).
Salidas
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se
utilizan en el modelo de cronograma.
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de la
actividad
.3 Lista de hitos
.4 Cambios solicitados
Hitos dentro del

cronograma
Planificación: Establecer la Secuencia de las Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma de proyecto realista y confiable.
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Enunciado del alcance .1.1Método
Métodode
deDiagramación
Diagramación .1 Diagramas de red del
del proyecto por
por Precedencia(PDM)
Precedencia (PDM) cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades .2.2Método
MétododedeDiagramación
Diagramación .2 Lista de actividades
con
con flechas(ADM)
flechas (ADM) (actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del .3 Atributos de la actividad
.4 Lista de hitos cronograma
cronograma (actualizaciones)
.5 Solicitudes de cambio .4.4Determinación
Determinaciónde
de .4 Cambios solicitados
aprobadas dependencias
dependencias
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
deadelantos
adelantosyy
retrasos
retrasos

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
Herramientas conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se
y Técnicas denomina Actividad en el Nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los
paquetes de software de gestión de proyectos. En el PDM, final a inicio es el tipo de
.1.1Método
Métodode
de relación de precedencia mas usado comúnmente. Las relaciones inicio a fin raramente
Diagramación
Diagramaciónpor
por se utilizan.
Precedencia
Precedencia(PDM)
(PDM)
.2.2Método
Métodode deDiagramación
Diagramación
A B
con
conflechas
flechas(ADM)
(ADM)
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del C D
cronograma
cronograma
Inicio Fin
.4.4Determinación E F G
Determinaciónde
de (Start) (Finish)
dependencias
dependencias
I J
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
deadelantos
adelantosyy
retrasos
retrasos H
Ejemplo de método de diagramación por precedencia
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

(continuación)
La técnica PDM incluye cuatro tipos o relaciones de dependencias:
Herramientas
y Técnicas
A. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): El inicio de la actividad sucesora depende
.1.1Método de la finalización de la actividad predecesora.
Métodode
de
Diagramación
Diagramaciónpor
por El total de tiempo para las dos actividades está
Precedencia A B dada por la suma de A + B
Precedencia(PDM)
(PDM)
.2.2Método
Diagramación 5 días 3 días
con
conflechas
flechas(ADM)
(ADM)
B. Final a Final (Finish-to-Finish FF): La finalización de la actividad sucesora
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del depende de la finalización de la actividad predecesora.
cronograma
cronograma
.4.4Determinación
Determinaciónde
de A (5 días) A (5 días)
dependencias
dependencias A B
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
deadelantos
adelantosyy B (3 días) B (3 días)
retrasos
retrasos 5 días 3 días
5 días en el mejor de 8 días en el peor de los casos
los casos

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
(continuación)
Herramientas C. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS): El inicio de la actividad sucesora depende

del inicio de la actividad Predecesora.
y Técnicas
.1.1Método A (5 días) A (5 días)

Métodode
de
Diagramación A B
Diagramaciónpor
por B (3 días) B (3 días)
Precedencia
Precedencia(PDM)
(PDM) 5 días 3 días
5 días en el mejor de los 8 días en el peor de los casos
.2.2Método
Diagramación
casos
con
conflechas
flechas(ADM)
(ADM)
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del D. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF): La finalización de la actividad sucesora depende
del inicio de la actividad predecesora.
cronograma
cronograma
.4.4Determinación
Determinaciónde
de
dependencias A (5 días) A (5 días)
dependencias
A B
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
deadelantos
adelantosyy B (3 días) B (3 días)
retrasos
retrasos 5 días 3 días
5 días en el mejor de los 8 días en el mejor de los casos
casos

El Método de Diagramación con Flechas (Arrow Diagramming Method: ADM) es una
técnica para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas
para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus
Herramientas dependencias. También denominada Actividad en la Flecha (Activity-on-Arrow: AOA) y,
y Técnicas aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del
cronograma y en algunas áreas de aplicación.
.1.1Método
Métodode
deDiagramación
Diagramación El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones
por
por Precedencia(PDM)
Precedencia (PDM) "ficticias",denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de
.2.2Método
Métodode
de puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades
ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se
Diagramación
Diagramacióncon
con les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.
flechas
flechas(ADM)
(ADM) B
A 1
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del C D E En el ejemplo, la actividad
cronograma 4 5
cronograma del cronograma "F"
.4.4Determinación
Determinaciónde
de H F G Fin depende de la finalización
Inicio 3 6
dependencias (Start) (Finish) de las actividades del
dependencias
.5.5Aplicación I J cronograma "A“, “H” y "K".
Aplicaciónde
deadelantos
adelantosyy 7
retrasos K L
retrasos 2
Ejemplo de método de diagramación con Flechas

Aplicación de adelantos y retrasos. (continuación)
Herramientas
El equipo de Gerencia del proyecto determina las dependencias obligatorias,
y Técnicas discrecionales o externas que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir con
exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones
.1.1Método
Métodode
deDiagramación
Diagramación relacionadas están documentados.
por
porPrecedencia
Precedencia(PDM)
(PDM)
.2.2Método
Métodode
deDiagramación
Diagramación Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.
con
conflechas
flechas(ADM)
(ADM)
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del Ejemplo de Adelanto (lead) de dos días, para una dependencia del tipo Final–Inicio
(Finish-to-start FS)
cronograma
cronograma
.4.4Determinación
Determinaciónde
de
A (7 días)
dependencias
dependencias A FS -2 B 2 dias
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
de
B (4 días)
adelantos y retrasos 7 días 4 días
adelantos y retrasos
9 días

Aplicación de adelantos y retrasos.
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

Herramientas
y Técnicas
Ejemplo de un Retraso (lag) de diez días, para una dependencia del tipo Final–Inicio
(Finish-to-start FS)
.1.1Método
Métodode
deDiagramación
Diagramación
por
porPrecedencia
Precedencia(PDM)
(PDM)
A (7 días) Lag B (4 días)
.2.2Método A Lag 10 B
MétododedeDiagramación
Diagramación (10 días)
con flechas (ADM)
con flechas (ADM) 7 días 4 días 21 días
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del
cronograma
cronograma Ejemplo de un Retraso (lag) de tres días, para una dependencia del tipo
.4.4Determinación Inicio–Inicio (Start-to-start SS)
Determinaciónde
de
dependencias
dependencias
A (7 días)
.5.5Aplicación
Aplicaciónde
de A Lag 2 B Lag B (4 días)
adelantos
adelantosyyretrasos
retrasos (2 días)
7 días 4 días
7 días

Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las
relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.
Salidas Este diagrama de red puede incluir detalles de todo el proyecto, o contener una o más
actividades resumen. Una narración resumida se adjunta al diagrama donde se describe la
metodología básica utilizada para establecer la secuencia de las actividades. Todas las
.1 Diagramas de red
secuencias poco comunes de las actividades dentro de la red se encuentran totalmente
del cronograma del descritas dentro de la narración.
proyecto
A B
(actualizaciones)
.3 Atributos de la actividad C D
(actualizaciones)
Inicio Fin B
.4 Cambios solicitados (Start)
E F G (Finish) A 1
C D E
4 5
I J
Inicio H F G Fin
3 6 (Finish)
H (Start)
I J
Método de diagramación por 7
K L
precedencia 2
Método de diagramación por flechas

Planificación: Estimar los Recursos de las Actividades
Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto
Reclutamiento
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos

.1 Factores ambientales de .1 Juicio de expertos .1 Requisitos de recursos

la empresa .2 Análisis de alternativas de las actividades
.2 Activos de los procesos .2 Atributos de la actividad
.3 Datos de estimaciones
de la organización (actualizaciones)
.3 Lista de actividades publicados
.3 Estructura de desglose
.4 Atributos de la actividad .4 Software de gestión de de recursos
.5 Disponibilidad de proyectos .4 Calendario de recursos
recursos
.5 Estimación ascendente (actualizaciones)
.6 Plan de gestión del
proyecto

Análisis de alternativas. Habilidades de
los recursos Herramientas
Muchas actividades del cronograma cuentan con manuales o
Herramientas métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el
automatizadas
y Técnicas uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de Se fabrica
.1 Juicio de expertos los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, o se
compra
.2 Análisis de diferentes herramientas (manuales frente a
automatizadas) y la decisión de fabricación propia o
alternativas
compra a terceros con respecto al recurso.
.3 Datos de
estimaciones
Datos de estimaciones publicados.
publicados
.4 Software de gestión de
Varias empresas publican periódicamente los
proyectos
índices de producción actualizados y los costos
.5 Estimación ascendente
unitarios de los recursos para una extensa
variedad de industrias, materiales y equipos,
en diferentes países y en diferentes
ubicaciones geográficas dentro de esos países.

El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y

Herramientas gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.
y Técnicas Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose
.1 Juicio de expertos de recursos, las disponibilidades de recursos y las tarifas de recursos, así como también
.2 Análisis de alternativas diversos calendarios de recursos.
.3 Datos de estimaciones
publicados
.4 Software de
gestión de proyectos
.5 Estimación ascendente
Software de Gestión de Proyectos ayuda a la

planificación, organización y gestión de los
recursos.

Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de
confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con
Herramientas más detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y
y Técnicas más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para
.1 Juicio de expertos cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.
.2 Análisis de alternativas
.3 Datos de estimaciones Recursos
publicados
.4 Software de gestión de 2
proyectos
2.1
.5 Estimación Actividad a
2.2 Actividad b
ascendente
2.2.1
.
2.2.2 .
.
2.2.3
Actividad x
Actividad y

La estructura de desglose de recursos (Resource Breakdown Structure: RBS) es una

Salidas estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso utilizada
en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados
.1 Requisitos de recursos
de las actividades por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos
.2 Atributos de la actividad humanos a los proyectos.
(actualizaciones)
.3 Estructura de
RBS: Estructura de Desglose de
desglose de recursos Recursos
.4 Calendario de recursos
(actualizaciones)
maquinarias personas oficinas

Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no

Salidas
laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una
.1 Requisitos de recursos persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto
de las actividades define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad
.2 Atributos de la actividad de los recursos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de
(actualizaciones)
cada recurso durante cada período de disponibilidad.
.3 Estructura de desglose
de recursos
.4 Calendario de
recursos
Disponibilidad de los recursos en días
(actualizaciones)
laborables y no laborables

Planificación: Estimar la Duración de las Actividades
Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada actividad del
cronograma.
Proyecto ABC Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
HOY
2.0 Administración
Actividades
2.1 Reclutamiento
Estas actividades
2.1.1 Definir Perfiles tienen una secuencia y

tendrán un tiempo de
2.1.2 Enviar Convocatorias ejecución definido
2.1.3 Realización de Entrevistas
2.2 Organización y Funciones
2.3 Competencias

.1.1Factores .1 Juicio de expertos .1 Estimaciones de la

Factoresambientales
ambientalesde delala
empresa
empresa .2 Estimación por analogía duración de la actividad
.2.2Activos
Activosdedelos
losprocesos
procesosdedelala .2 Atributos de la actividad
.3 Estimación paramétrica
organización
organización (actualizaciones)
.3.3Enunciado .4 Estimación por tres
Enunciadodel delalcance
alcancedel
del
proyecto
proyecto valores
.4.4Lista
Listade
deactividades
actividades .5 Análisis de reserva
.5.5Atributos
Atributosdedelalaactividad
actividad
.6.6Requisitos
Requisitosde derecursos
recursosdedelaslas
actividades
actividades
.7.7Calendario
Calendariode derecursos
recursos
.8.8Plan
Plan de gestióndel
de gestión delproyecto
proyecto
• •Registro
Registrodederiesgos
riesgos
• •Estimaciones
Estimacionesde decostos
costosde de
las
lasactividades
actividades

El calendario de recursos combinado, desarrollado como parte del proceso Estimación
Entradas de Recursos de las Actividades, incluye la disponibilidad, las capacidades y las

habilidades de los recursos humanos. También se considerarán el tipo, la cantidad, la
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientalesde delala disponibilidad y la capacidad, si correspondiera, tanto de los equipos como de los
empresa
empresa recursos materiales que podrían afectar significativamente a la duración de las
.2.2Activos
Activosdedelos
losprocesos
procesosde de actividades del cronograma.
lalaorganización
organización
.3.3Enunciado
alcancedel
del
proyecto Requisitos estimados de
proyecto
.4.4Lista
Listade
deactividades
actividades
recursos Duración de actividades
.5.5Atributos
actividad
.6.6Requisitos
recursosdede
las
lasactividades
actividades
.7.7Calendario
Calendariode
de
recursos
recursos
.8.8Plan
Plandedegestión
gestióndeldel Recursos con poca
Recursos expertos
proyecto
proyecto experiencia
• •Registro
Registrodederiesgos
riesgos
• •Estimaciones
costosde
de Impacto en el
las actividades
las actividades cronograma

El plan de gestión del proyecto contiene el registro de riesgo y las estimaciones de
costos del proyecto:
Entradas Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del proyecto identificados
que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientalesde delala duraciones de las actividades y al ajustar dichas duraciones a los riesgos
empresa
empresa
.2.2Activos Estimaciones de Costos de las Actividades: Una vez realizadas, las estimaciones
Activosdedelos
losprocesos
procesosde de
lalaorganización de costos de las actividades del proyecto pueden desarrollarse con suficiente detalle
organización
.3.3Enunciado como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del
alcancedel
del
proyecto cronograma en la lista de actividades del proyecto.
proyecto
.4.4Lista
Listade
deactividades
actividades
.5.5Atributos
actividad
.6.6Requisitos
recursosdede
las
lasactividades
actividades Registro de Riesgos
.7.7Calendario
Calendariode derecursos
recursos Plan de
.8.8Plan
Plande
degestión
gestióndel
del Gestión
proyecto
proyecto del
• •Registro Proyecto Estimaciones de
Registrode
deriesgos
riesgos costos de las
• •Estimaciones
costosde
de actividades
las actividades
las actividades

Técnica de Estimación por tres valores (Three-Point Estimate): La precisión de la
estimación de la duración de la actividad puede mejorarse teniendo en cuenta la
Herramientas y Técnicas cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se
basan en determinar tres tipos de estimaciones:
.1 Juicio de expertos
• Más probable. La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los
.2 Estimación por analogía recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas
.3 Estimación paramétrica realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de
.4 Estimación por tres otros participantes y las interrupciones.
• Optimista. La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo
valores
que se describe en la estimación más probable.
.5 Análisis de reserva
• Pesimista. La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que
se describe en la estimación más probable.
Se puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un
promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con frecuencia suministra
una estimación de la duración de la actividad más precisa que la estimación de valor
único, más probable.
(Optimista + Pesimista + 4 (Mas probable))

Valor ponderado =
6
Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la
Salidas cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una
actividad del cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna
.1 Estimaciones de la
indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
duración de la
• 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos
actividad
ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)
• 15 por ciento de probabilidad de exceder tres semanas para indicar una alta
(actualizaciones)
probabilidad (85 por ciento) de que la actividad del cronograma durará tres semanas o
menos.

Planificación: Desarrollar el Cronograma del Proyecto
Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se
analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las
restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

.1.1Cronograma
Cronograma del delproyecto
proyecto
.1.1Activos
Activosdedelos
losprocesos
procesosde delala .1.1Análisis
Análisisde
delalared
reddel
del .2.2Datos
organización cronograma Datosdel
del modelo
modelode de
organización cronograma cronograma
.2.2Enunciado cronograma
alcancedel
del .2.2Método
Métododeldelcamino
caminocrítico
crítico .3.3Línea
proyecto .3.3Compresión del Líneabase
basedel
delcronograma
cronograma
proyecto Compresión del .4.4Requisitos
.3.3Lista Requisitosdederecursos
recursos
Listade
deactividades
actividades cronograma
.4.4Atributos (actualizaciones)
actividad .4.4Análisis
Análisisdel
delescenario
escenario“qué
“qué .5.5Atributos
.5.5Diagramas Atributosde
delalaactividad
actividad
Diagramasde dered
reddel
del pasa sí”
pasa sí” (actualizaciones)
cronogramadel delproyecto
proyecto .5.5Nivelación
Nivelacióndederecursos
recursos .6.6Calendario
.6.6Requisitos Calendariodel
delproyecto
proyecto
recursosde de .6.6Método
Método de cadenacrítica
de cadena crítica (actualizaciones)
las (actualizaciones)
lasactividades
actividades .7.7Software
Softwarededegestión
gestióndede .7.7Cambios
.7.7Calendarios Cambiossolicitados
solicitados
Calendariosde derecursos
recursos proyectos
proyectos .8.8Plan
.8.8Estimaciones Plandedegestión
gestióndel
delproyecto
proyecto
Estimacionesde delaladuración
duración .8.8Aplicación
Aplicacióndedecalendarios
calendarios (actualizaciones)
de (actualizaciones)
delalaactividad
actividad .9.9Ajuste
Ajustededeadelantos
adelantosyy • •Plan
.9.9Plan Plande
degestión
gestióndeldel
Plandedegestión
gestióndel delproyecto
proyecto retrasos
retrasos cronograma
• •Registro cronograma
Registrodederiesgos
riesgos .10
.10Modelo
Modelode decronograma
(actualizaciones)

El plan de gestión del proyecto contiene los planes subsidiarios que guían el desarrollo del
Entradas cronograma, así como también los componentes que dan soporte directamente al proceso
Desarrollar el Cronograma del Proyecto, uno de estos componentes es el registro de
.1.1Activos
Activosde
deloslosprocesos
procesos
de riesgos.
delalaorganización
organización
.2.2Enunciado Registro de Riesgos. El registro de riesgos identifica los riesgos del proyecto y los planes
alcance
del proyecto asociados de respuesta a los riesgos que se necesitan para dar soporte al proceso
del proyecto
.3.3Lista Desarrollar el Cronograma del Proyecto.
Listade
deactividades
actividades
.4.4Atributos
Atributosde
delalaactividad
actividad
.5.5Diagramas
Diagramasde dered
reddel
del Plan de Gestión
cronograma
cronogramadel delproyecto
proyecto del Alcance
.6.6Requisitos
recursos
de las actividades
de las actividades Plan de Gestión
.7.7Calendarios
Calendariosde de Plan de del Cronograma
recursos
recursos Gestión
.8.8Estimaciones Plan de Gestión
Estimacionesde delala del
de Costos
duración Proyecto
duraciónde delalaactividad
actividad
.9.9Plan
Plande
degestión
gestióndel
del Registro
Plan de Gestión
de Riesgos del Proyecto
proyecto
proyecto de Riesgos
Riesgos Planes de Respuesta
• •Registro
Registrode
deriesgos
riesgos a los Riesgos

El método del camino crítico (Critical Path Method CPM) es una técnica de análisis de la red del
cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. Calcula las fechas de inicio y finalización
Herramientas y tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones
Técnicas de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a
.1.1Análisis través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
Análisisde
delalared
reddel
del En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las
cronograma
cronograma fechas tempranas y tardías, y se denomina "holgura total". Los caminos críticos tienen una holgura total
.2.2Método
Métododel
delcamino
camino
igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan "actividades
críticas“
crítico
crítico
.3.3Compresión
Compresióndel
del
cronograma
cronograma
.4.4Análisis
Análisisdel
delescenario
escenario
“qué pasa sí”
“qué pasa sí”
.5 Nivelación de recursos
.5 Nivelación de recursos
.6.6Método
Métodode decadena
cadenacrítica
crítica
.7.7Software
Softwarede
degestión
gestiónde
de
proyectos
proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajuste de adelantos y
.9 Ajuste de adelantos y
retrasos Holgura libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser demorada sin demorar la
retrasos
fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro del camino de red
.10 Modelo de cronograma
.10 Modelo de cronograma
Método del camino crítico (Critical Path Method: CPM) - continuación
Holgura:
EF - LF = ES - LS = 0
ES: Early Start: Inicio
Temprano Holgura Libre:
EF: Early Finish: Fin Temprano EF - ES
LS: Late Start: Inicio Tardío
Actividad B Actividad D
LF: Late Finish: Fin Tardío
ES EF ES EF
DU: Duration: Duración 8 15
3 8
LS DU LF LS DU LF
5 5 10 10 7 17
Actividad A Actividad E Actividad F

ES EF ES EF ES EF
0 3 17 20 20 26
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
0 3 3 17 3 20 20 6 26
Actividad C
ES EF
3 12 FS +5
LS DU LF
3 9 12
TF: Total Float : Holgura Total 17 – 5 = 12
Curso
FF: Freede Gestión
Float : HolguradeLibre
Proyectos para Universitarios
La compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el
Herramientas y alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas
Técnicas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma
incluyen:
.1.1Análisis
Análisisde
delalared
reddel
del
cronograma
cronograma
Intensificación (Crashing). La técnica de compresión del cronograma en la cual se
.2.2Método analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor
Métododeldelcamino
camino
crítico compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación no siempre produce una
crítico
alternativa viable y puede ocasionar un incremento de costos.
.3.3Compresión
Compresióndel
del
cronograma
cronograma Ejecución rápida (Fast Tracking). Una técnica de compresión del cronograma en la
.4.4Análisis cual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se
Análisisdel
delescenario
escenario realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes
“qué
“quépasa
pasasí”
sí” de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado
.5.5Nivelación
Nivelaciónde derecursos
recursos un reproceso y aumento del riesgo.
.6.6Método
Métodode decadena
cadena
crítica
crítica
.7.7Software
gestiónde
de
proyectos
proyectos
.8.8Aplicación Análisis y
Aplicaciónde de Diseño
calendarios Análisis y
calendarios Construcción
.9.9Ajuste Diseño
Ajustededeadelantos
adelantosyy
retrasos Construcción
retrasos
.10
.10Modelo
Modelodede
cronograma
cronograma Antes Con ejecución rápida
Herramientas y
La Nivelación de Recursos (Resource Leveling) es una técnica de análisis de la red del
Técnicas
cronograma aplicada a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del
método del camino crítico. Se usa para abordar las actividades del cronograma que deben
.1.1Análisis realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en
Análisisde
delalared
reddel
del
cronograma
cronograma las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos
.2.2Método del camino
Método del camino o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel
crítico
crítico
.3.3Comprensión constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. Este enfoque de nivelación
Comprensióndel del
cronograma
cronograma del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.
.4.4Análisis del escenario
Análisis del escenario
“qué
“quépasa
pasasí”
sí”
.5.5Nivelación
Nivelaciónde
de
recursos
recursos
.6.6Método
Métododedecadena
cadena
200%
crítica 100%
crítica
.7.7Software
Software degestión
de gestiónde
de
proyectos
proyectos
.8.8Aplicación
Aplicaciónde
de Recursos nivelados
calendarios
calendarios
.9.9Ajuste
Ajuste de adelantosyy
de adelantos
retrasos
retrasos
.10
.10Modelo
Modelodede
cronograma J. Pérez
cronograma J. Pérez
El Método de la Cadena Crítica, técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el
Herramientas y cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. La cadena crítica combina los
Técnicas
enfoques determinístico y probabilística. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del
proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades
.1.1Análisis dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como
Análisisde
delalared
reddel
del entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la
cronograma
cronograma disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El
.2.2Método
Métododeldelcamino
camino cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado.
crítico
crítico
.3.3Comprensión
Comprensióndel del
cronograma
cronograma
.4.4Análisis
Análisisdel
delescenario
escenario
“qué
“quépasa
pasasí”
sí”
.5.5Nivelación
Nivelaciónde derecursos
recursos
.6.6Método
Métodode
decadena
cadena
crítica
crítica
.7.7Software
gestiónde
de
proyectos
proyectos
.8.8Aplicación
Aplicacióndede
calendarios
calendarios
.9.9Ajuste
Ajustede
deadelantos
adelantosyy
retrasos
retrasos
.10
.10Modelo
Modelode de
cronograma
cronograma

Salidas
El Cronograma del proyecto (Project Schedule), incluye, por lo menos, una fecha de inicio
planificada y una fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la
planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, el cronograma del proyecto
.1.1Cronograma
Cronograma del
del permanecerá con carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido
proyecto
proyecto confirmadas, y se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.
.2.2Datos
Datosdel
del modelo
modelode de
cronograma Un cronograma objetivo del proyecto también puede desarrollarse con fechas de inicio
cronograma
.3.3Línea
Líneabase
basedel
del objetivo y fechas de finalización objetivo definidas para cada actividad del cronograma.
cronograma
cronograma El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, a veces denominado
.4.4Requisitos
Requisitosdederecursos
recursos cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en detalle. A pesar de que un
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.5.5Atributos cronograma del proyecto puede presentarse en forma de tabla, se presenta más a menudo
Atributosde
delalaactividad
actividad
(actualizaciones) en forma gráfica, usando uno o más de los siguientes formatos:
(actualizaciones)
.6.6Calendario • Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas pueden presentarse en
Calendariodel
delproyecto
proyecto
(actualizaciones) el formato de diagrama de actividad en el nodo (método PDM) o en el formato de diagrama
(actualizaciones)
.7.7Cambios
Cambiossolicitados
solicitados de red del cronograma según escala de tiempo.
.8.8Plan
Plandedegestión
gestióndel
del • Diagramas de barras. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se usan
proyecto
proyecto(actualizaciones)
(actualizaciones) frecuentemente en presentaciones de Gerencia.
• •Plan
Plande
degestión
gestióndeldel • Diagramas de hitos. identifican el inicio o la finalización programada de los productos
cronograma
cronograma entregables más importantes y las interfaces externas clave.
(actualizaciones)
(actualizaciones)

Cronograma de Hitos.
Id
Unid. Plazo del Cronograma del Proyecto
Descripción de la Actividad de
Actividad calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0

Comenzado
1.1.1.M1 Componente 1 - Completado 0
1.1.MF Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0

Finalizado
Fecha de los datos

Cronograma Resumen.
Id de
Actividad Descripción de la Actividad
calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z 120

Paquete de Trabajo 1 Desarrollar
1.1.1.M1
Componente 1 67
1.1.2.M1
Componente 2 53
Paquete de Trabajo 3 Integrar
1.1.MF
Componentes 53
Curso de Gestión de Proyectos para Universitarios Fecha de los datos

Cronograma Detallado con Relaciones Lógicas

Id de
Actividad Descripción de la Actividad
calendario Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - 0

Comenzado

1.1.1
Componente 1 67
1.1.1.D Diseñar Componente 1 20
1.1.1.B Construir Componente 1 33
1.1.1.T Probar Componente 1 14

Fecha de los datos

Procesos de Planificación de Gestión del Costo del Proyecto
• Enunciado del
alcance del • Plan de gestión del Desarrollar el
Alcance Definición proyecto Estimación proyecto
Plan de
Planificación del alcance de costos • Plan de gestión de gestión
costos
del proyecto
Alcance • Estimaciones de costos de las

Planificación Crear EDT actividades
• Enunciado
preliminar del alcance • Información de respaldo de la
del proyecto estimación de costos de las
actividades
• Contrato Preparación
Adquisiciones Selección de
Ejecución vendedores del
presupuesto
de costos
Tiempos Estimación de • Calendario
Planificación recursos de las de recursos • Línea base de costo
actividades • Requisito para la financiación del
proyecto
Tiempos Desarrollo el
Planificación cronograma • Cronograma
Proceso de Control
Control de
costos

Planificación: Estimar Costos del Proyecto
Consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar
cada actividad del cronograma. Al hacerlo el estimador debe considerar las posibles causas de
variación de los costos incluyendo los riesgos.
Entregable: Reclutamiento de Personal

Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8 2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = $ 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientales .1.1Estimación .1 Estimaciones de
dede lala empresa
empresa Estimaciónporpor
.2.2Activos
Activos delos
de los analogía
analogía costos de las actividades
procesos
procesosde delala .2.2Determinación
organización Determinaciónde de .2 Información de soporte
organización índices
índicesdedecostos
costosdede de la estimación de
.3.3Enunciado
alcance
del recursos costos de las actividades
delproyecto
proyecto recursos
.3.3Estimación
.4.4Estructura de desglose
Estructura de desglose Estimaciónascendente
ascendente .3 Cambios solicitados
del
deltrabajo
trabajo .4.4Estimación
Estimaciónparamétrica
paramétrica
.5.5Diccionario .4 Plan de gestión de
Diccionariode delalaEDT
EDT .5.5Software
Softwarede degestión
gestiónde
de
.6.6Plan costos (actualizaciones)
Plandedegestión
gestióndeldel proyectos
proyecto proyectos
proyecto .6.6Análisis
• •Plan
Plande
degestión
gestióndeldel Análisisdedepropuestas
propuestas
cronograma para licitaciones
para licitaciones
cronograma
• •Plan de gestión de .7.7Análisis
Plan de gestión de
personal Análisisde
dereserva
reserva
personal .8.8costo
costo de lacalidad
de la calidad
• •Registro
Registrodederiesgos
riesgos
Los datos históricos (de proyectos anteriores) son valiosos en este proceso porque permite que los
costos sigan patrones de desviación. Por ejemplo la desviación al comienzo del proyecto podría ser
+- 50%, pero al cierre de la planificación podría llegar a un +- 15%.

La estimación de costos por analogía, implica usar el costo real de proyectos
Herramientas y
anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. Se
Técnicas
utiliza frecuentemente cuando la información detallada sobre el proyecto es
limitada. Usa el juicio de expertos.
.1.1Estimación
Estimaciónpor
por La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa que
analogía
analogía
.2.2Determinación otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta.
Determinaciónde de
índices
índicesdedecostos
costosdede
recursos
recursos
.3.3Estimación
Estimación
ascendente
ascendente
.4.4Estimación
Estimación
Costos Costos
paramétrica
paramétrica Proyecto Proyecto
.5.5Software
de proyectos
de proyectos
gestión
A B
.6.6Análisis
Análisisdede (pasado) (actual)
propuestas
propuestaspara para
licitaciones
licitaciones
.7.7Análisis
Análisisde
dereserva
reserva
.8.8costo Estimación de costos para el proyecto actual tomando como
costo de lacalidad
de la calidad referencia un proyecto anterior, usado generalmente en fases
tempranas del proyecto

La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer
Herramientas y
las tarifas de costos unitarios, tales como el costo del personal por hora y el costo del
Técnicas
material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los
costos de la actividad del cronograma. Si no se conocen las tarifas de costos reales,
.1.1Estimación
Estimaciónpor
por entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.
analogía
analogía
.2.2Determinación
Determinacióndede
índices
índicesde
decostos
costos
dederecursos
recursos
.3.3Estimación
Estimación
ascendente
ascendente
.4.4Estimación
Estimación
paramétrica
paramétrica
.5.5Software
gestión
de proyectos
de proyectos
.6.6Análisis Costo de Personal
Análisisde
de por hora
propuestas
propuestasparapara Alquiler de equipos
licitaciones
licitaciones por hora
.7.7Análisis
Análisisde
dereserva
reserva
.8.8costo
costode
delalacalidad
calidad Otros costos unitarios

Esta técnica implica estimar el costo de paquetes de trabajo individuales o actividades del
cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este costo detallado luego se
Herramientas y resume o "acumula" en niveles superiores para fines de información y seguimiento. El costo
Técnicas y la exactitud de la estimación de costos ascendente en general está motivada por el
.1.1Estimación
Estimaciónpor
por tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo
analogía
analogía individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la
.2.2Determinación
Determinacióndede exactitud de las estimaciones de costos de las actividades del cronograma.
índices
índicesde
decostos
costosde
de
recursos
recursos
.3.3Estimación
Estimación
ascendente
ascendente Costos
.4.4Estimación
Estimación Producto Entregable 1
paramétrica
paramétrica Paquete de Trabajo 1.1
.5.5Software 1 2 3
gestión Paquete de Trabajo 1.2
de proyectos
de proyectos
.6.6Análisis 1.1 2.1 3.1 Paquete de Trabajo 1.3
Análisisdede 1.2 2.2
propuestas
propuestaspara para Total.
licitaciones 1.3 2.2.1
licitaciones
.7.7Análisis 2.2.2 Los Costos son calculados en
Análisisde
dereserva
reserva
.8.8costo forma ascendente
costo de lacalidad
de la calidad

Herramientas y
La Estimación Paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la
Técnicas construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de
.1.1Estimación
Estimaciónpor
por obra requeridas) para calcular una estimación de costos para un recurso de la
analogía
analogía
.2.2Determinación actividad del cronograma.
Determinacióndede
índices
índicesde
decostos
costosde
de
recursos
recursos
.3.3Estimación
Estimación
ascendente
ascendente
.4.4Estimación
Estimación El software de gestión de proyectos, como por ejemplo: las aplicaciones de
paramétrica
paramétrica software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, es
.5.5Software
Softwarede
de ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costos.
gestión
gestiónde
de
proyectos
proyectos
.6.6Análisis
Análisisdede
propuestas
propuestaspara para Ejemplo de
licitaciones
licitaciones Software para
.7.7Análisis
Análisisde
dereserva
reserva estimar costos y
.8.8costo
costo de lacalidad
de la calidad Hojas de Cálculo

La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costos
probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Este
tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos se
Salidas estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad.
Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las
.1 Estimaciones de instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación
costos de las por inflación o una reserva para contingencias de costo.
actividades
.2 Información de Actividades Horas Otros
soporte de la 1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
estimación de costos 2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
de las actividades 3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
.4 Plan de gestión de
5. Firmar contratos 10
costos
6. Inducir a la organización 16 1000
(actualizaciones)
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = $ 10
Costo Total del Entregable 3780 dólares

Planificación: Preparar el Presupuesto de Costos
Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de
establecer una línea base de costo.
Presupuesto del Proyecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Total

Personal Organización
10 personas = 6,000 horas 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 100,000
Equipos
Adquisición de Servidores 15,000 15,000
Alquiler de PCs 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
Consultoria
Pagos al proveedor 20,000 20,000 20,000 60,000
Capacitación exterior
Capacitación en GSM 10,000 10,000

Línea Base del Capacitación en GP 5,000 5,000
presupuesto
Contingencia (10%) 7,500 2,500 4,500 2,500 4,500 21,500
Total costos del proyecto 82,500 27,500 49,500 27,500 49,500 236,500

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Suma de costos .1 Línea de costo
.1.1Enunciado
Enunciadodeldelalcance
alcancedel
del .2 Análisis de reserva .2 Requisitos para la
proyecto
proyecto .3 Estimación paramétrica
.2.2Estructura financiación del proyecto
Estructurade
dedesglose
desglosedel
del
trabajo .4 Conciliación del límite de la .3 Plan de gestión de costos
trabajo
.3 Diccionario de la EDT financiación
.3 Diccionario de la EDT (actualizaciones)
.4 Estimaciones de costos de
.4 Estimaciones de costos de .4 Cambios solicitados
las actividades
las actividades
.5 Información de soporte de
.5 Información de soporte de
lalaestimación
estimacióndedecostos
costosde
delas
las
actividades
actividades
.6.6Cronograma
Cronogramadel delproyecto
proyecto
.7 Calendarios de recursos
.7 Calendarios de recursos
.8.8Contrato
Contrato
.9.9Plan
Plandedegestión
gestióndedecostos
costos
Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar

ser sorprendidos por algunos riesgos.

Suma de costos.
Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se suman por paquetes de
trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego
Herr amientas y se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de
Técnicas control, y finalmente para todo el proyecto.
.1 Suma de costos.
.2 Análisis de 1 2 3
reserva 1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
.3 Estimación 1.3 2.2.1
paramétrica 2.2.2
.4 Conciliación del límite Análisis de Reserva

de la financiación • Establece las reservas para contingencias que son presupuestos reservados para cambios
no planificados, pero potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto.
• Estas son "incógnitas desconocidas", y el director del proyecto debe obtener la aprobación
antes de comprometer o gastar esta reserva.
• Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de costo del
proyecto, pero están incluidas en el presupuesto para el proyecto.
• No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de los cálculos del valor
ganado.

La línea base de costo es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base
respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el
proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se
Salidas representa por una curva S, tal como se muestra en el ejemplo. La línea base de costo es un
componente del plan de gestión del proyecto.
.1 Línea de costo Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo
.2 Requisitos para la o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de
financiación del hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto.
proyecto
.3 Plan de gestión de Requisitos para la
financiación
costos
Gráfico de Flujo
(actualizaciones)
de Caja, Línea
.4 Cambios
Línea base Base de costo y
solicitados de costo Financiación
Flujo de caja
esperado
La diferencia entre la financiación

máxima y el extremo de la línea base
Tiempo de costo es la Reserva de Gestión

Seguimiento y
Control del
Proyecto

Áreas del
Proyecto
proyecto

del Proyecto
• Crear EDT

actividades

Proyecto costos
del Proyecto

Proyecto
Proyecto

adquisiciones del

Proyecto
Procesos del Seguimiento y Control de Gestión del Tiempo del Proyecto
Establecimiento
Estimación de Desarrollar el
de la Secuencia Definición de
Recursos de Plan de Gestión
de las las Actividades
las Actividades del Proyecto
Actividades
Estimación de
Desarrollo
la Duración de
del Cronograma
las Actividades
Cronograma del proyecto Solicitud de cambio aprobadas

Datos del modelo de cronograma Acciones correctivas aprobadas
Línea base del cronograma
Requisitos de de recursos (act)
Calendario del proyecto (act) Control
Integrado
de Cambios
Dirigir y Gestionar
la Ejecución Cambios solicitados
del Proyecto Acciones correctivas recomendadas
Enunciado del alcance del proyecto
(act)
Control Mediciones del rendimiento
Información sobre el del Cronograma Lista de actividades (act)
rendimiento del trabajo Plan de gestión del proyecto (act)
Cronograma del proyecto
Cerrar
Proyecto

Seguimiento y Control: Controlar el Cronograma
Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a
los cronogramas implican:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov


2.0 Administración Estado actual
2.1 Reclutamiento del proyecto
Planeado Factores que

2.1.1 Definir Perfiles
generan acciones
Real
correctivas (real vs
2.1.2 Enviar Convocatorias planeado)
2.1.3 Realización de Entrevistas

Gestionar los
cambios Tiempos
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Datos del modelo de
.1 Plan de gestión del .1 Informe del avance
cronograma .2 Sistema de control de .2 Línea base del cronograma
.2 Línea de base del cambios del cronograma (actualizaciones)
cronograma .3 Medición del rendimiento .3 Mediciones del rendimiento
.4 Software de gestión de .4 Cambios solicitados
.3 Informes de rendimiento
.5 Acciones correctivas
.4 Solicitudes de cambio proyectos
recomendadas
.5 Análisis de variación .6 Activos de los procesos de
aprobadas
.6 Diagramas de barras de la organización
comparación del (actualizaciones)
cronograma .7 Lista de actividades
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.9 Plan de gestión del proyecto
(actualizaciones)

El informe del avance y el estado actual del cronograma incluye información

Herramientas sobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes para
y Técnicas las actividades del cronograma no completadas. Si se usa una medición del
avance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentaje
.1 Informe del
completado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el informe
avance
periódico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada para un
.2 Sistema de control
uso homogéneo a través de los diversos componentes de la organización del
de cambios del
proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse en
cronograma
papel o puede ser electrónica.
.3 Medición del
rendimiento
.4 Software de gestión
de proyectos
.5 Análisis de variación
.6 Diagramas de barras
de comparación del
cronograma

Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del Cronograma

Herramientas (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), que se utilizan para
y Técnicas evaluar la magnitud de todas las variaciones del cronograma del proyecto que se
.1 Informe del avance produzcan. Una parte importante del control del cronograma es decidir si la
.2 Sistema de control variación del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora
de cambios del significativa en cualquier actividad del cronograma que no esté en el camino
cronograma crítico no tendrá mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total,
mientras que una demora menor en una actividad crítica o casi crítica puede
.3 Medición del
requerir una acción inmediata.
rendimiento
de proyectos
.5 Análisis de variación
.6 Diagramas de barras
de comparación del Variación del Cronograma (SV)
cronograma Índice de Rendimiento del
Cronograma (SPI)

Las revisiones del cronograma son una categoría especial de actualizaciones del
Salidas cronograma del proyecto. Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización
del cronograma en la línea base del cronograma aprobada. En general, estos cambios se
.1 Datos del modelo de incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación con cambios en
cronograma
el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones. Sólo puede desarrollarse una
(actualizaciones)
línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados. La línea
.2 Línea base del
cronograma base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la
(actualizaciones) nueva línea base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del
.3 Mediciones del cronograma del proyecto.
rendimiento
.4 Cambios solicitados Línea Base del Proyecto
.5 Acciones correctivas Alcance $,
recomendadas (WBS) HH, %
.6 Activos de los procesos
de la organización
Tiempo
(actualizaciones)
(Red -
Cronograma)
=
(actualizaciones) $1
(actualizaciones) Costo $1.1 $1.2 Tiempo
.9 Plan de gestión del (Estimado -
Presupuesto)
proyecto (actualizaciones) $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3

Seguimiento y Control: Controlar el Costo
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Línea base de coste .1 Sistema de control de .1 Estimación de costes
(actualizaciones)
.2 Requisitos para la cambios del coste .2 Línea base de coste
financiación del proyecto .2 Análisis de medición del (actualizaciones)
.3 Informes de rendimiento rendimiento .3 Mediciones del rendimiento
.4 Conclusión proyectada
.4 Información sobre el .3 Proyecciones
rendimiento del trabajo .4 Revisiones del .6 Acciones correctivas
rendimiento del proyecto recomendadas
.5 Solicitudes de cambio .7 Activos de los procesos de
.5 Software de gestión de
aprobadas la organización
proyectos (actualizaciones)
.6 Plan de gestión del
.6 Gestión de variación .8 Plan de gestión del
proyecto proyecto (actualizaciones)
Asimismo el control de costos del proyecto también incluye:

• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados.
• Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
• Actuar para mantener los sobre-costos esperados dentro de límites aceptables.

Un sistema de control de cambios del costo, documentado en el plan de gestión de
Herramientas costos, define los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede ser
y Técnicas modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y
.1 Sistema de los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control
de cambios del coste está integrado con el proceso de control integrado de cambios.
control de cambios
del costo
.2 Análisis de medición
del rendimiento.
Plan de Gestión
.3 Proyecciones.
de Costos Posibles
.4 Revisiones del Modificaciones
$$ a la Línea Base
rendimiento del
Sistema de del Costo
proyecto.
Control de
Cambios del
de proyectos. Costo
.6 Gestión de variación Tiempo
Incluye:
• Formularios
• Documentación
• Sistemas de Seguimiento
• Niveles de aprobación para
autorizar cambios

Análisis de medición del rendimiento.
Herramientas Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas
y Técnicas las variaciones que invariablemente se producirán. La técnica del valor ganado (EV)
compara el valor acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado (ganado)
.1 Sistema de control
en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del
de cambios del coste
trabajo planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado (real).
.2 Análisis de Esta técnica es especialmente útil para el control de costos, la gestión de recursos y
medición del la producción.
rendimiento Una parte importante del control de costos es determinar la causa de una variación, la
.3 Proyecciones magnitud de la variación, y decidir si la variación requiere una acción correctiva. La
.4 Revisiones del técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida en el plan de gestión del
rendimiento del proyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de cualquier variación que
se produzca.
proyecto
La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cada
actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:
de proyectos
• Valor planificado (Planned Value: PV): El PV es el costo presupuestado del
.6 Gestión de variación trabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la EDT
hasta un momento determinado.
• Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada para el trabajo
realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT
durante un período de tiempo determinado.

• Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del
cronograma o el componente de la EDT durante un período de tiempo determinado. Este AC debe corresponderse
en definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el PV y el EV.
• Variación del Costo (Cost Variance: CV): La CV es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). La
variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at
Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.
Fórmula: CV = EV – AC
• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV): La SV es igual al valor ganado (EV) menos el valor
planificado (PV). La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque
ya se habrán ganado todos los valores planificados.
Fórmula: SV = EV – PV
Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del costo y
del cronograma de cualquier proyecto.
•Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): Un valor del CPI inferior a 1.0 indica un
sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto a
las estimaciones. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El CPI es el indicador de eficiencia de costos más
comúnmente usado.
Fórmula: CPI = EV / AC
• Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): El SPI se utiliza, además del
estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza en combinación con el CPI para
predecir las estimaciones de conclusión del proyecto. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV.
Fórmula: SPI = EV / PV
Análisis de medición del rendimiento (Continuación).
Reporte a la semana “y”
Actividades Horas Costo Costo % de % de Valor

Planificado Real ($) avance avance Ganado
($) planificado real
1. Definir perfiles y nro de personal requerido
8 80 100 100 100 80
2. Enviar convocatorias a universidades o
periodico 4 40 50 100 100 40
3. Realizacion de Entrevistas 20 200 200 100 80 160
4. Selección de candidatos 20 200 100 50 50 100
52 520 450 350 330 380
PV AC VG
Costo de $10 por hora PV AC EV
Variación del cronograma SV = EV – PV = 380 -520 = - 140 Atrasado en

cronograma
CV = EV – AC = 380 -450 = - 70 Gastando mas de

Variación del costo lo planificado
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo
Valor Ganado
Menos (EV) Menos
Valor Planeado Costo Real

(PV) Dividido Dividido (AC)
= entre entre =
Variación del Cronograma Variación del Costo
SV=EV-PV CV=EV-AC
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
= =
Índice del Rendimiento del Cronograma Índice del Rendimiento del Costo
SPI=EV/PV CPI=EV/AC

Fecha de Corte
Índice del
rendimiento : CPI=EV/AC=0.9
del Costo
PV: Valor Planeado = 120
$$$
120 Variación del Cronograma: SV= EV PV =-20

110
Variación del Costo: CV= EV- AC =-10
100
AC: Costo Real = 110
EV: Valor Ganado = 100
Índice del
rendimiento : SPI=EV/PV=0.83
Tiempo del Cronograma
Análisis de medición del rendimiento (continuación).
Costo
Acumulado ($, Hh ó %) BAC: Presupuesto hasta la
conclusión
EAC
EAC
PV: Valor Planificado. BCWS ó CPTP
Costo Presupuestado de Trabajo
VAC Programado(Planeado)
AC: Costo Actual. ACWP ó CRTR.
Costo Real de Trabajo Realizado
BAC (Actual)
ETC
BAC EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR.
Costo Presupuestado de Trabajo
AC Realizado (Valor Ganado)
CV
PV BASELINE
BASELINE
SV EAC: Estimate at Completion.
EV BAC/CPI
ETC: Estimate to Complete.
EAC - AC
VAC: Variance at Completion.
Hoy Tiempo BAC - EAC
Fecha de
Estado
11/22/2007 10:16 PM
Software de Gestió
Gestión de Proyectos – Ejemplo
ID Nombre de tarea Baseline Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI EAC
1 1 Ampl. Red Local de Cómputo e Implantación de SW $75,175.00 $41,432.14 $31,075.00 $28,825.00 -$10,357.14 -25.0% 0.75 $2,250.00 7.2% 1.08 $74,375.00
2 1.1 Administración del Proyecto $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.00
3 1.1.1 Procesos de Administración de Proyectos $3,750.00 $2,250.00 $2,250.00 $2,250.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $3,750.00
4 1.1.2 Entrega del Proyecto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,000.00
5 1.2 Sistemas $27,625.00 $22,625.00 $22,625.00 $22,875.00 $0.00 0.0% 1.00 -$250.00 -1.1% 0.99 $29,325.00
6 1.2.1 Dirección y Coordinación de Sistemas $2,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $3,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$1,500.00 -100.0% 0.50 $5,000.00
7 1.2.2 Determinación de Objetivos y Alcance $350.00 $350.00 $350.00 $350.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,350.00
8 1.2.3 Plan para Implantación $525.00 $525.00 $525.00 $525.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,525.00
9 1.2.4 Determinación de nuevo Software y Hardware $875.00 $875.00 $875.00 $875.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,875.00
10 1.2.5 Desarrollo de Programas $3,800.00 $2,375.00 $2,375.00 $3,125.00 $0.00 0.0% 1.00 -$750.00 -31.6% 0.76 $5,000.00
11 1.2.6 Entrega Licencias Software $17,000.00 $17,000.00 $17,000.00 $15,000.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,000.00 11.8% 1.13 $15,000.00
12 1.2.7 Implantación de Programas $1,625.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,625.00
13 1.2.8 Pruebas y Detalles Finales $950.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,950.00
14 1.3 Adquisiciones $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $1,200.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $1,200.00
15 1.3.1 Equipo de Cómputo $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00
16 1.3.2 Licencias Software $300.00 $300.00 $300.00 $300.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,300.00
17 1.3.3 Mobiliario $225.00 $225.00 $225.00 $225.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,225.00
18 1.3.4 Contratista Instalaciones $375.00 $375.00 $375.00 $375.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,375.00
19 1.4 Instalación $42,600.00 $15,357.14 $5,000.00 $2,500.00 -$10,357.14 -67.4% 0.33 $2,500.00 50.0% 2.00 $40,100.00
20 1.4.1 Trabajos Preliminares $5,000.00 $5,000.00 $5,000.00 $2,500.00 $0.00 0.0% 1.00 $2,500.00 50.0% 2.00 $2,500.00
21 1.4.2 Ductos y Cables $10,000.00 $2,857.14 $0.00 $0.00 -$2,857.14 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $10,000.00
22 1.4.3 Entrega e Instalación Mobiliario $15,000.00 $7,500.00 $0.00 $0.00 -$7,500.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $15,000.00
23 1.4.4 Entrega Equipo de Cómputo $12,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $12,000.00
24 1.4.5 Instalación de Equipo de Cómputo $600.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $0,600.00
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This presentation is for informational
purposes only. Microsoft makes no
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