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NMERO ESPECIAL: EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD

Edicin espaola. N36

Entrevista con PEPU HERNNDEZ: CMO HACER EQUIPO

Fotografa de Francesc Guillamet para el restaurante El Bulli.

Mano a Mano: Luis Rojas Marcos entrevistado por Francisco Alcaide

El optimismo inteligente

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin General Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Direccin Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consultory), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), Jos Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino ( Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial El futuro de la publicidad: la clave estratgica
Ral Peralba Fortuny

Por qu China es una parada obligatoria en el sector publicitario?


Carolina Miyata

La formacin universitaria de los empleados


Javier Davara

Se seguir llamando publicidad en el futuro?


Florencio Barranco

La comunicacin de marketing ha dnde vamos?


Stanley Bendelac

Re-evolucionar para liderar


Jos Mara Frigola

Moda y publicidad
Covadonga OShea

La transformacin del modelo de negocio publicitario: WLCM 2.0 AD MANGMNT


Mnica Deza

Whos who en el management espaol?


Entrevista con Javier Fernndez Aguado

Account Handling y rentabilidad


Antonio Cobelo

Lderes en rendimiento
Ken Pasternak

Humildad y generosidad al servicio del equipo


Entrevista con Pepu Hernndez

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Evaluando lderes
Margeret Wheatly

El optimismo inteligente
Entrevista con Luis Rojas Marcos

Agenda

Foto de portada: para ir abriendo el apetito, os informamos, que en noviembre tendremos a Ferrn Adri.

Editorial

Cmo ha pasado el mes! Ya hasta el sndrome Post-Vacacional es historia, o eso esperamos. Si an estis sumergidos en el proceso de coger el ritmo, os recomendamos la entrevista al Doctor Luis Rojas Marcos, un espaol que ha sido el mximo responsable sanitario de la gran Manzana. Si ya estis inmersos en el quehacer diario, a velocidad de crucero, entonces podis mejorar vuestras habilidades para hacer equipo con Pepu Hernndez, quien nos deja al descubierto cmo las claves del xito se construyen sobre la base de la humildad y el trabajo en equipo, desvelndonos por el camino algunos secretos de su exitosa gestin. Y adems, comentan sobre Pepu: Santiago lvarez de Mn, J.C. Cubeiro, J.M. Casado y Jos Aguilar. Por ltimo, hablamos con Javier Fernndez Aguado (Most Valuable Speaker 2006), personalidad indiscutible del management nacional cuya profundidad de pensamiento es muy apreciada por nuestros lectores. Le tendremos en directo en 18 de este mes, en el MBF. Tambin estar all, en el Congreso de RR.HH. y Management, D. Francisco Alcaide Hernndez, que adems de ser la cabeza pensante de la revista, es el autor de Whos Who en el Management Espaol. En este libro se recogen las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones de los catorce mayores expertos espaoles en management, junto con una entrevista con cada uno de ellos; un manual de referencia para conocer el management espaol y que deja patente el protagonismo de nuestros especialistas (y consejeros de nuestra revista) en esta disciplina ms all de nuestras fronteras. La revista crece continuamente a travs de las incorporaciones; la ltima de ellas, el ISEM. El Instituto superior de Empresa y Moda, quienes a partir de ahora sern integrantes del consejo editorial y del grupo de escuelas de negocios que contribuyen a este proyecto. Doa Covadonga OShea, su Presidenta, es ya parte de nuestro consejo editorial. Bienvenida! En los prximos nmeros esperamos seguir respondiendo a las expectativas generadas, con nuevos e interesantes artculos y entrevistas; la entrevista con Joseph E. Stiglitz, Premio Nobel de Economa 2001 y profesor de la Columbia University, que pasar por Madrid para presentar su nuevo libro Making globalitazion work y la de Pat Fallon el gran gur de los creativos, estn entre los nuevos proyectos en marcha. Seguimos trabajando.

Federico Fernndez de Santos Director de Executive Excellence

Opinin de expertos

Ral Peralba Fortuny (Dr. Ing. Ind.) Presidente de Positioning Systems Ponente de Thinking Heads,

El futuro de la Publicidad: la clave estratgica


La publicidad ser responsabilidad de la alta direccin, como la variable estratgica competitiva clave en este nuevo entorno de alto riesgo.
n el mundo que vivimos, hablar del futuro es una temeridad cada da mayor pero, teniendo en cuenta el entorno cambiante en el que estamos, es una necesidad tambin ms apremiante.

Al reflexionar sobre lo que va a ocurrir hay que evitar un error y una tentacin. El error es predecir slo en base a lo que ha ocurrido en el pasado. Todos sabemos que el futuro est condicionado por el pasado; pero tambin que las cosas no simplemente evolucionan, sino que cambian. La tentacin que debemos evitar es confundir deseos con realidades. Hay que distinguir con claridad entre Futuridos (futuros preferidos) y Futuribles o Futurables (futuros posibles o probables). Son muchos los que al tratar de aventurar lo que va a ocurrir, terminan inventando una realidad propia que luego no guarda ningn parecido con la realidad real. Deca Malcon Forbes; Quien diga que los empresarios manejan realidades y no ficcin nunca han ledo despus, una previsin a cinco aos. Esto es lo que puede ocurrir tambin cuando se reflexiona sobre el futuro de la publicidad. Muchos trminos en el mundo de la gestin empresarial se han extendido, reinventado y ramificado; la mayora en manos o, mejor dicho, en plumas de supuestos gurs obsesionados en pasar a la historia inventando trminos para vender libros y hacerse famosos. Gente que se ha aprovechado de ese mito, que habra que destruir, tan comn en el mundo actual, el si es simple no interesa y si, por el contrario, es complicado debe ser muy interesante. As, en mi opinin, a la publicidad le ha pasado, le est pasando, pero tengo la esperanza de que deje de pasarle, exactamente esto. Demasiados son los publicistas que confunden el proceso con el suceso. Y, lamentablemente, demasiados los directivos de empresas que estn ms obsesionados con satisfacer su ego personal o corporativo que en lograr que la publicidad alcance su objetivo, que es que el destinatario haga lo que la publicidad sugiere. Segn el Diccionario de la R.A.E., en la tercera acepcin del trmino publicidad, que es la que nos ocupa en este caso, dice: Divulgacin de noticias o anuncios de carcter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.... Se trata pues de comunicar; pero con un objetivo, lograr que quien reciba la informacin que enviamos tenga el comportamiento que pretendemos.

La IAA (International Advertising Association) publica peridicamente en revistas de negocios de circulacin internacional, como Business Week, un anuncio en el que define la publicidad con el siguiente titular: Cuando la publicidad hace su trabajo, millones de personas conservan el suyo. Luego matiza de la siguiente forma: La buena publicidad no slo informa. Vende y aade Cada vez que un anuncio produce en el consumidor inters suficiente como para que resultar en un compra, mantiene al la empresa fuerte. Y ayuda a asegurar los puestos de trabajo de quienes trabajan en ella. A pesar de ello y revisando la forma en que se ha venido haciendo publicidad en los ltimos aos parece que los responsables han estado ms preocupados con la creatividad y los efectos especiales que en que la venta se produzca. En lugar de partir de lo que hay en la mente de los clientes actuales y potenciales muchos anuncios para televisin se han confiado a directores de cine ms interesados en mostrar sus conocimientos e ingenio que en vender. Y este criterio de mejor ms atractivo que ms eficaz se ha extendido a todos los niveles, todos lo sectores y, naturalmente, todos los medios de comunicacin. Desde folletos para buzoneo a memorias corporativas, que, por cierto, tambin son documentos de publicidad. Es claro pues que en un mundo super-hipercompetitivo de todo el mundo tratando de robarle clientes a todo el mundo en todo el mundo, la publicidad tendr que reorientarse hacia la venta, el suceso, ms que al proceso. Pero hay otro cambio mucho ms importante que tendr que ocurrir para la publicidad. Sin ninguna duda tendr que ascender, y mucho, en el nivel jerrquico de las empresas. Bill Gates, fundador de Microsoft y, gracias a ello, el hombre ms rico del mundo, dice que hacer negocios consiste en: Vender ms de lo que gastas, invertir un poco y que an quede algo de dinero. Es decir, si no se vende no hay negocio. Pero eso de vender ha cambiado mucho. De que viniesen a comprar, cualquiera fuera el producto (un ejemplo es aquello de Henry Ford; Ud. puede pedir el coche del color que quiera; pero solo lo tendr negro; porque soy el nico que los hace y solo los hago negros), a lo que ocurre hoy, las cosas han cambiado. En Espaa hay ms de 850.000 marcas registradas. Cuando entramos en Google, la bsqueda se hace entre ms de 8.000 millones de webs. No hay que ser muy despierto para darse cuenta de que vender es mucho, pero mucho, ms difcil que antes. Adems, la tecnologa se ha democratizado y cualquiera con dinero puede tenerla, en cualquier parte del mundo. Es decir, los productos han terminado siendo iguales. Por eso desde que en 1969 Jack Trout habl de eso del posicionamiento estratgico, su metodologa se ha transformado en la estrategia competitiva ms eficaz. No se trata slo de eficacia operativa: buenos productos, a precios adecuados y fcilmente accesibles para los compradores. Hace falta algo ms: que esos compradores actuales y potenciales nos diferencien, y nos prefieran en su mente. Si no se logra no tendr importancia que ofrezcamos el mejor producto o el mejor servicio; para ellos no lo ser y son ellos los que pagan la factura. Por tanto no venderemos. Y si no vendemos, No habr negocio! Est claro que la competitividad ser la suma de eficacia

operativa y una posicin diferencial y preferente en la mente de los clientes que ms nos interesan. As pues el mtodo de nuestro Posicionamiento Estratgico se resume en cuatro pasos: 1. Analizar y entender el contexto en el que se va a competir. Conocer al competidor tan bien como a nosotros mismos. 2. Con un producto o servicio eficaz operativamente identificar una idea que nos site en una posicin ventajosa en la mente de los clientes. 3. Reorganizar la empresa para apoyar y reforzar esa idea que nos va a diferenciar. Es decir desde orientar el I+D hasta el diseo del producto, toda la actividad empresarial debe orientarse a hacer esa idea la referencia fundamental. 4. Comunicarlo de forma adecuada para que nos pidan lo que ofrecemos. O sea, hacer la publicidad adecuada!

Demasiados publicistas confunden el proceso con el suceso. Y, lamentablemente, demasiados son los directivos de empresas que estn ms obsesionados con satisfacer su ego personal o corporativo que en lograr que la publicidad alcance su objetivo.

Queda claro pues que la publicidad es una parte fundamental de la estrategia empresarial. No por disponer de un magnfico producto o servicio, ni tampoco por haber encontrado una idea diferenciadora, podremos esperar que el mundo venga a golpear nuestra puerta para pedir lo que ofrecemos. Si la informacin adecuada no llega a destino, nada ocurrir. En realidad esto no es un cambio sustancial ya que siempre ha sido as. Lo que ocurre es que en un mundo ms global, ms saturado y, sobretodo, mucho ms competitivo, esto ser mucho ms importante. Por eso hasta ahora de la publicidad se poda ocupar un departamento ms de decoracin que de estructura. Las empresas que no lo entiendan poco futuro tendrn. Hoy la estrategia competitiva no es solo cuestin de tecnologa, dinero o gente; es una cuestin de supervivencia en un entorno hostil y despiadado en el que los errores cuestan mucho dinero. Queda claro pues que la publicidad del futuro no slo tendr que ser ms pragmtica y, buscar resultados, sino que ser responsabilidad de la alta direccin como la variable estratgica competitiva clave en este nuevo entorno de alto riesgoI

Opinin de expertos

El mercado publicitario de mayor crecimiento

Por qu China es una parada obligatoria en el sector publicitario?

i el objetivo ltimo de la publicidad es incrementar el volumen de negocio de la empresa y el motor actual de crecimiento de la economa mundial es China, resulta ms claro inferir que el mercado publicitario chino est en vas de convertirse en el bocado ms goloso del mercado mundial. De hecho, segn Zenith Optimedia, este crecimiento convertir a China en la tercera potencia publicitaria del mundo en menos de 6 aos, tan slo por detrs de Estados Unidos y Japn. Ya hoy China representa un volumen publicitario similar al italiano y entre 2002 y 2004 logr crecimientos de ms de un 50%. Sorpresa, el poder del mundo emergente!. Con este titular abra su portada The Economist en la ltima edicin del pasado mes de septiembre. Y es que las llamadas economas emergentes (con China a la cabeza) se han convertido en el fuel que alimenta el crecimiento de la economa del mundo. En un entorno donde la exigencia de crecimiento es continua, ninguna empresa puede permanecer al margen del mercado chino. Menos an si cabe el sector publicitario. Porque China, cada vez ms, ampla su imagen de fbrica del mundo hacia un rol de consumidor de productos y servicios. Un mercado que an dista de 1.300 millones de potenciales consumidores, sin embargo, los ms 200 millones de posibles compradores resulta per se una poderosa razn para que las empresas tambin espaolas delineen seriamente su estrategia asitica. Mientras que para las empresas en particular, de materias primas pero tambin tecnolgicas, de consumo y servicios China es una parada obligatoria, para el sector publicitario representa una garanta de crecimiento y diversificacin de sus lneas de negocio. Existen experiencias de xito como Japn, una de las referencias mundiales en lo que respecta a productos de lujo. Pero ya hoy podemos destacar factores como la poltica gubernamental china para elevar el consu-

China parece configurarse como la parada obligada de nuestros productos, nuestros clientes, nuestras estrategias. Sus ritmos de crecimiento y dinamismo del sector publicitario permiten augurar una gran oportunidad para la empresa que se precie.

Carolina Miyata Business development Manager en Orange Autora del libro "Cmo Asia ha cambiado el mundo" Conferenciante Thinking Heads y articulista habitual sobre Asia y Nuevas tecnologas

mo domstico o el evento de los Juegos Olmpicos Beijing 2008 que permiten anticipar China como el siguiente gran suministrador de consumidores. Nadie duda de la oportunidad asitica, sin embargo cuando hablamos de China, son vlidas las estrategias que hasta ahora han marcado nuestro recorrido empresarial? Publicidad con caractersticas propias Una de las caractersticas ms llamativas del mercado publicitario asitico en general es el tono de sus mensajes. Escenas de sexo incluso levemente sexys o con cierta violencia implcita son inexistentes en la publicidad asitica. De hecho, en ocasiones los spots publicitarios resultan demasiado inocentes a ojos occidentales. En lugar de ello, las empresas chinas o japonesas utilizan conceptos como la salud, el bienestar o la relajacin implcita en sus productos para atraer al consumidor medio. Otra caracterstica muy tpica de mercados como el japons es utilizar a famosos o estrellas americanas para avalar las bondades de sus productos. Incluso cuando la relacin entre el protagonista y el tipo de producto anunciado puede resultar chocante, los anuncios comerciales nipones alcanzan ms cach cuanto ms inalcanzable es la estrella en cuestin. Por otra parte, el consumidor asitico destaca por su perfil dinmico y curioso. De hecho, se trata de un mercado que no slo admite innovaciones constantes en los productos sino que demanda una continua actualizacin en los porfolios de ofertas. Aquellas empresas dispuestas a implementar mejoras de productos constantes parten con una ventaja que se refleja en sus resultados. En este sentido, la publicidad se suele centrar en las particularidades y novedades del producto, en un intento de captar la atencin y mantener la fidelidad de los consumidores. La conclusin que subyace en estas casusticas es la fuerte influencia que la cultura local tiene sobre el grado de xito de la publicidad. Esta connotacin cultural resulta especialmente drstica en el proceso de definicin de marca. En el sector, Coca-Cola representa uno de los casos mticos en lo que respecta a ejemplos de choque cultural que mencionamos. A la hora de implantarse localmente en el mercado

chino, la multinacional estadounidense y marca referencia a nivel mundial escogi entre los caracteres chinos que ms podan acercarse al sonido fontico de su marca. Esta seleccin tuvo como objetivo ser lo ms fiel posible a la forma original de enunciar el nombre del producto. Sin embargo, a pesar de que el resultado obtenido fue muy prximo a la marca universal, el significado global de los caracteres tenan lecturas sin sentido (muerde el renacuajo de cera, entre otras), producto de la escritura china donde cada ideograma pueden incluir diferentes significados. Hoy Coca-Cola en China puede traducirse como placer o felicidad en la boca o permitir a la boca poder regocijarse. Oportunidad pero tambin riesgos Como vimos, la marca (o traduccin de la misma) pueden conllevar ciertas consecuencias inesperadas. Sin embargo, el principal problema al que las marcas internacionales estn sometidas actualmente es la falsificacin y copias. Producto de un marco jurdico an incipiente, es habitual que marcas consolidadas den lugar a innumerables copias de todo tipo. Uno de las situaciones ms llamativas cuando uno pasea, por ejemplo, por Pekn, es comprobar el elevado nmero de establecimientos sucedneos de la cadena Starbucks o KFC. Mismas tonalidades y mobiliario, oferta de producto similar e incluso logos muy parecidos pueblan estas franquicias chinas. Si tenemos en cuenta el atractivo crecimiento de estos mercados, entenderemos rpidamente el furor actual que vive la actividad empresarial en China. Cada da cientos de empresas nuevas aterrizan con la firme intencin de compartir parte del apetitoso pastel. Este fenmeno de nuevo se puede convertir en un riesgo: la competencia tanto internacional como de empresas locales es feroz, siguiendo un ritmo de creacin y desaparicin muy elevado. En este entorno, la actividad publicitaria tambin alcanza ritmos diablicos. Ejemplo de ello es el actual boom que vive el sector media en China. El nmero de peridicos ha pasado de 200 a ms de 2.000 en la ltima dcada, mientras que los canales de televisin aumentaron de 38 a ms de 3.000 y las radios de 114 a ms de 1.200. La audiencia se traduce asimismo en cifras astronmicas: ms de 340 millones de familias telespectadoras y 800 y pico emisoras de televisin.

Opinin de expertos

Respecto al sector de empresas publicitarias, slo en la ciudad de Shanghai (adalid del hiperdesarrollo chino), hay un total de 2.100 compaas de publicidad. La oportunidad implica reto. De hecho, empresas como Nutrexpa uno de los grandes xitos espaoles con su producto Cola-Cao han sido testigos y partcipes de este cambio en el sector publicitario. Segn su Director General para China, Lluis Ballel, el xito de la empresa fue en gran parte posible debido a la inexperiencia del mercado de publicidad chino hace 22 aos. Por entonces, el acceso a la televisin pblica el bocado ms atractivo de los media resultaba accesible y abordable por entonces para una compaa de tamao medio. Hoy, el presupuesto necesario para lograr una cobertura nacional similar sera varias veces superior. Finalmente, es necesario sealar otros factores que hoy inciden directamente en la efectividad de las acciones publicitarias en China. La red de distribucin elevadamente compleja en un pas que podramos considerar un continente - o la localizacin del producto promocionado son factores sine qua non nuestra estrategia publicitaria se convertir en xito de nuestro cliente o nuestras propias ventas. Estrategia asitica para un consumidor diferente Entonces, cmo abordar con xito esta apetecible pero compleja oportunidad? A continuacin desglosaremos algunas de las tcticas clave que nos ayudarn a configurar lo que podemos denominar nuestra estrategia asitica. G Localizacin de la marca: Vimos que cuestiones como la traduccin de la marca o las caractersticas asiticas del producto marcarn definitivamente la efectividad de nuestras campaas. Otro de los ejemplos mticos en el sector es la marca que Nutrexpa eligi para identificar su producto estrella, Cola-Cao. Gao Le Gao o Alto, feliz, alto resulta sencillo de asimilar por el pblico chino que rpidamente asoci el producto a las bondades que ejerca sobre los consumidores ms jvenes. Adems, adaptar el packaging con colores llamativos, envoltorios atractivos e incluso modificar las caractersticas del producto en cuestin ejemplo de ello fueron las empresas cosmticas cuyas cremas faciales resultaban inicialmente casi abrasivas para la piel asitica sern tambin cuestiones vitales que hay que tener en cuenta. G Adaptacin del mensaje: Entender la cultura local es el primer paso para contar con una comunicacin de producto asimilable por el consumidor. Hablamos del tono menos agresivo de los anuncios publicitarios. Ser vital asociar nuestro producto a conceptos como la salud, el bienestar del cuerpo o la relajacin de la mente. Adems, an permanecen factores psicolgicos, cuyo origen podemos encontrarlo incluso en las filosofas milenarias como el Confucionismo, que marcarn la forma en que nuestro cliente entiende la comunicacin. Somos los mejores o La empresa nmero uno son mensajes que producen un rechazo tradicional en las culturas asiticas.

G Concentracin en pblico objetivo: la extensin y variedad de culturas que China representa hacen de su mercado un crisol de microsegmentos sociales, econmicos, geogrficos e incluso generacionales. Ello nos conduce a confirmar que no existe una, sino mil Chinas. En particular destacaremos cmo la bonanza econmica ha permitido contar con una generacin joven de consumidores vidos de novedades y nuevos productos, especialmente atractivo para las empresas internacionales. G Estrategias de partnership o socios locales: una de las estrategias ms utilizadas para solventar este gap cultural es la creacin de alianzas con socios locales. Parece razonable pensar que la empresa local puede ayudarnos a que nuestro mensaje tenga mayor impacto en la audiencia y complementar nuestras habilidades o ventajas competitivas. En esta lnea, existen casos de xito como la alianza entre la agencia WPP (entre las 500 ms poderosas del mundo, para la cual China representa el quinto mercado y espera que se convierta en el tercero en el 2008) y la japonesa Kabuskiki Kaisha (segunda agencia de Asia) para establecer una empresa publicitaria de capital mixto basada en una empresa de publicidad en Shanghai, subordinada al Grupo Donghao. Este fenmeno tiene visos de crecer ya que los acuerdos para el ingreso de China en la OMC incluyeron el establecimiento de empresas publicitarias exclusivamente de capital extranjero despus del 10 de diciembre de 2005.

China abandona su imagen de fbrica del mundo para convertirse en breve en el mercado de consumo ms relevante pero tambin ms dinmico.

Estrategia asitica en un mundo global China parece configurarse como la parada obligada de nuestros productos, nuestros clientes, nuestras estrategias. Sus ritmos de crecimiento y dinamismo del sector publicitario permiten augurar una gran oportunidad para la empresa que se precie. En un entorno saturado de informacin donde la lucha por la captacin de la atencin es cada vez ms compleja, la localizacin de nuestro mensaje resulta clave a la hora de emprender nuestra actividad publicitaria. Definitivamente China abandona su imagen de fbrica del mundo para convertirse en breve en el mercado de consumo ms relevante pero tambin ms dinmico: slo aquellos dispuestos a innovar en sus frmulas y adoptar el cristal a travs del cual Asia mira el mundo tendrn posibilidades de finalizar esta carreraI

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Opinin de expertos

La formacin universitaria
ace ahora treinta y cinco aos, la Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid comenzaba su andadura universitaria. Las ciencias y las tcnicas de la comunicacin incorporaban al escenario acadmico la docencia, el estudio y la investigacin de los fenmenos propios del Periodismo, la Publicidad, las Relaciones Pblicas y de la Comunicacin Audiovisual.

unos nuevos modelos de enseanza y aprendizaje para la conciliacin de los estudios universitarios espaoles al proceso de la Convergencia Europea. Como no puede ser de otra forma, antes de formular las propuestas de un nuevo proyecto educativo para los publicitarios, es necesario definir su moderno perfil profesional. El publicitario del nuevo siglo debe poseer una capacidad crtica y analtica de carcter interpretativo y explicativo. Al tiempo, es necesario que sepa afrontar los retos profesionales de un entorno cambiante con una clara apuesta por la creatividad y la innovacin. El publicitario creativo e innovador reclamado debe ser una persona con un alto nivel de inteligencia eficaz, de inteligencia aplicada a la accin. Tiene que estar dotado de una gran sensibilidad esttica, acompaada de una buena flexibilidad cognitiva, adems de cultivar un pensamiento independiente, en un clima de tolerancia y de libertad. El nuevo publicitario precisa de una personalidad llena de energa para la creacin intelectual, buscando soluciones a los problemas planteados y con un notable inters en resolver los asuntos complicados. Ello conlleva una actitud estratgica para adaptarse a los cambios y saber detectar los problemas y las situaciones de crisis. Igualmente, debe tener la habilidad de comunicar eficientemente para el desarrollo y la optimizacin de las sinergias grupales. La empresas de comunicacin, a la hora de seleccionar a los nuevos publicitarios, tienen muy en cuenta los rasgos innovadores y creativos, adems de las habilidades y competencias publicitarias adquiridas a lo largo de sus estudios universitarios. Las empresas priman las actitudes bsicas para ejecutar con energa y destreza la profesin publicitaria. Dentro de este marco, se valora especialmente el dinamismo, la versatilidad, la capacidad de trabajo en equipo, el sentido de la responsabilidad y la satisfaccin y el entusiasmo por el quehacer comunicativo. La formacin universitaria Los estudios de Publicidad y Relaciones Pblicas, desde su incorporacin al mbito universitario, pueden quedar apresados entre dos tentaciones maximalistas. De una parte, el aventurado intento de entender las enseanzas como algo cercano a las tcnicas de formacin profesional y de otra, el no menos peligroso deseo de conformar unos estudios muy tericos y discursivos alejados de la actividad comunicativa. Ante esta disyuntiva se hace imprescindible buscar una situacin de equilibrio en la enseanza universitaria de la Publicidad y las Relaciones Pblicas. El profesional de la

Hoy da, vivimos en una esperanzada y distinta realidad formativa y educadora. A partir de los viejos saberes profesionales han ido surgiendo diversas metodologas de estudio y trabajo, excelente muestra del prestigio y de la calidad de las enseanzas universitarias de la Publicidad y de las dems formas y modos de la comunicacin pblica y colectiva. Estamos inmersos en la sociedad de la informacin y del conocimiento surgida de las sinergias producidas por los diferentes procesos comunicativos y el avance imparable de las nuevas tecnologas. Es un tiempo de profundas transformaciones polticas y sociales, de gran importancia y alcance mundial, derivadas del uso masivo de la comunicacin y de la innegable revolucin multimedia. Nos hallamos en una inmensa aldea global donde el conocimiento humano no puede abarcar la compleja realidad circundante. Por ello, necesitamos unos modos de explicacin y de interpretacin para comprender el mundo y sus circunstancias. Sin olvidar otras formas de interpretacin, podemos afirmar que los medios de comunicacin son las grandes referencias del tiempo presente. La prensa, la radio, la televisin y los nuevos medios y soportes informativos y publicitarios son unos excepcionales narradores de la actualidad y sus historias y relatos gozan de una eficacia y de una aceptacin incuestionable. Ante este nuevo panorama, debemos preguntarnos no slo por el perfil profesional de los profesionales de la publicidad, sino tambin por su formacin universitaria, siempre adecuada a unos criterios de calidad y de excelencia. El desafo de la innovacin El nuevo escenario de la globalizacin comunicativa ha hecho saltar las viejas formas de la formacin y la enseanza de los profesionales de la publicidad. Se hace preciso, ms que nunca, la existencia de unos estudios universitarios abiertos y flexibles, para dotar a los profesionales de la mayor competencia en las diversas tcnicas y habilidades comunicativas demandadas en la actualidad. A ello se suma la necesidad de disear las estrategias adecuadas para la adaptacin de los estudios universitarios al Espacio Europeo de Educacin Superior. Se hace obligada la definicin de

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Javier Davara. Decano de la Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid. Presidente de la Conferencia de Decanos de Comunicacin.

de los empleados
publicidad necesita unos slidos conocimientos tericos y culturales, sin olvidar el imprescindible carcter prctico de las enseanzas y la creciente dimensin tecnolgica de los procesos comunicativos. En los actuales planes de estudio de la licenciatura en Publicidad y Relaciones Pblicas se ha conseguido una notable armona entre la teora y la prctica de las tareas publicitaria. La formacin universitaria de los publicitarios debe ser ordenada en una secuencia lgica y adecuada a la naturaleza social y tecnolgica de nuestros estudios y al perfil creativo e innovador del publicitario actual. Esta idea se recoge tambin en el Libro Blanco elaborado por la Conferencia de Decanos de Comunicacin de las universidades espaolas, para el diseo de los futuros planes de estudio de las licenciaturas de comunicacin. Es absolutamente imprescindible ofrecer una enseanza interdisciplinar, partiendo de las materias introductorias y fundamentales, hasta llegar al mayor grado posible de especializacin, sin olvidar los conocimientos aplicados tanto de tipo instrumental como prctico. Hay que romper moldes y caminar lejos de los senderos trillados. Las nuevas formas publicitarias, los nuevos contenidos, lenguajes y soportes, estn produciendo un emergente oficio de anunciar cuyos fundamentos y aplicaciones deben ser incorporados a las enseanzas universitarias. Pero es preciso aadir dos cuestiones ms. En primer lugar la realizacin de prcticas externas, ms all de las obligadas clases prcticas, por medio de acuerdos con las empresas informativas y las asociaciones profesionales, con la presencia de los alumnos de los ltimos cursos en las redacciones de los medios informativos. En segundo lugar la llamada formacin continua, tema educativo emergente demandado por profesionales y empresas. Los periodistas surgidos de nuestros centros universitarios precisan una formacin continua en comunicacin, por medio de cursos de postgrado especializados, donde se traten asuntos relevantes de la actualidad y el entorno informativo surgidos del ritmo frentico del universo de la comunicacin. En la formacin continua se producen las deseadas sinergias entre la Universidad y las empresas de comunicacin con unos resultados altamente satisfactorios para todos. Temas como la gestin de la comunicacin, el estudio avanzado de las nuevas tecnologas, las relaciones externas de instituciones y organizaciones, las tcnicas de negociacin y protocolo, la consultora estratgica, las nuevas tcnicas y formas publicitarias, el impulso de los nuevos medios y soportes, el cambio del entorno poltico y social, entre otros muchos, son estudiados en los cursos de formacin continua. Saberes y destrezas A la vista de las exigencias actuales del trabajo publicitario y del novedoso perfil de los profesionales de la comunicacin, queremos destacar cuatro tipos de contenidos bsicos para la formacin universitaria de los publicitarios. Se trata de un modelo formativo que intenta unir las caractersticas primarias de las enseanzas universitarias de la comunicacin: Una parte terica y discursiva, la formulacin y desarrollo de los conocimientos profesionales especficos, la incidencia de las nuevas tecnologas y el aprendizaje de las destrezas y habilidades propias de las profesiones comunicativas. 1.- Los conocimientos de carcter terico y conceptual, donde se expliquen los modelos publicitarios y de relaciones pblicas y de otras formas de comunicacin, tanto en sus aspectos discursivos como prcticos. 2.- Los diversos contenidos del quehacer publicitario, de carcter tecnolgico y aplicado, centrados en el estudio de las formas de produccin y elaboracin de los mensajes publicitarios, con especial incidencia en los nuevos formatos de la actividad profesional, nacidos al calor de las tecnologas de la comunicacin. 3.- Los saberes propios de la realidad empresarial, mercadolgica y profesional de la publicidad, tanto en el presente como desde una perspectiva histrica. En este apartado deben entrar las disciplinas que estudian la publicidad desde el punto de vista institucional, histrico, legal, tico, normativo y de gestin y organizacin, tanto en el plano nacional como en el contexto internacional. 4.- La dimensin interdisciplinar de otras materias, como la Filologa, los estudios lingsticos, la Historia, el Derecho, el Arte, la Economa, la tica, la Sociologa y la Ciencia Poltica, entre otros. Estos saberes, adecuados a la actividad publicitaria, son imprescindibles para conocer la sociedad actual y sus principales fenmenos, para realizar un trabajo comunicativo preciso y de calidad. El futuro est abierto. Los retos y los riesgos de la formacin universitaria de los profesionales de la publicidad deben ser afrontados. Sean cuales sean las soluciones adecuadas, pues es difcil predecir el futuro de los saberes y de los quehaceres comunicativos, parece obligado luchar por una enseanza de calidad, adecuada a las demandas sociales y profesionales, con una actitud abierta a los ecos del progreso y de la innovacin. Profesores y estudiantes debemos tener un gran deseo de aprender mutuamente, en un clima de flexibilidad y de tolerancia, con la referencia innegable de los derechos humanos, en especial educando en valores fundamentales como son el pluralismo, la libertad, la solidaridad y la democraciaI

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Opinin de expertos

Se seguir llamando
mucho ms a la hora de definir las preferencias hacia unas marcas u otras. Se est produciendo una rpida transformacin en el lenguaje de la comunicacin publicitaria y en lugar de hablar de coberturas y frecuencias de los anuncios, estamos ya refirindonos al impacto e involucracin del consumidor; en lugar de contemplar la exposicin a la publicidad, hablamos de experiencia y compromiso; y, ms que la notoriedad de la marca, importa la percepcin de la misma y la motivacin y el comportamiento del consumidor. La publicidad en su sentido push , en su modelo tradicional de interrupcin del consumo de medios de los ciudadanos, mediante los spots, las pginas de prensa o las cuas de radio, est reduciendo su efectividad de una manera dramtica y tiene necesariamente que cambiar a la bsqueda de la involucracin del consumidor. Esta muerte del modelo tradicional de interrupcin se debe fundamentalmente al aumento de poder del consumidor a travs del mundo digital. Internet lo ha cambiado todo. Nuestra forma de ver las marcas, el proceso de seleccin de los productos que queremos comprar, los lugares donde comprarlo, y nuestras opiniones sobre dichos productos. Por primera vez tenemos un escaparate donde somos escuchados como consumidores. El consumidor es, de verdad, el rey. Con un blog nuevo en el mundo cada segundo de cada da, que son los niveles que ya se han alcanzado, la fuerza de la creacin de contenidos por los propios usuarios es imparable. Hoy las marcas ya no slo equivalen a la potencia en medios que inviertan los anunciantes, aunque este factor siga teniendo un gran peso. Resultar mucho ms importante la opinin que tengan los consumidores de las marcas. Estas son las que harn a los verdaderos lderes del mercado. Se trata ms de las historias que cuenten los consumidores sobre las marcas que del bombardeo continuo de publicidad masiva en un nico sentido, en direccin hacia el consumidor. Por lo tanto, ms que de publicidad, tendremos que hablar de comunicacin de ideas. A esta revolucin que ya ha llegado (no es el futuro, es el presente), ha contribuido de manera brutal el desarrollo de Internet como medio de comunicacin, intercambio de informacin, forma de encontrar cualquier cosa que se desee y, porqu no, comprarla.

n el entorno actual, las marcas se estn erosionando progresivamente y se diferencian cada vez menos, los precios de los productos bajan, disminuye la lealtad de los consumidores, se le ha quitado poder a la innovacin en bsqueda del beneficio y el retorno de la inversin a corto plazo, etc. Todo esto hace que el mundo de la comunicacin y de los medios se est volviendo sustancialmente complicado. El consumidor se encuentra saturado de publicidad, recibe ms mensajes de los que realmente puede procesar y, en cualquier caso, un 20% ms que en los ltimos aos. As, un consumidor medio est expuesto cada semana de promedio, a 642 spots de TV, 316 inserciones de prensa, 144 cuas de radio, 45 inserciones en revistas y cientos de mensajes ms del medio exterior. Como resultado de esto, el 79% de los espaoles se siente bombardeado por la publicidad y el 46 % piensa que la publicidad en televisin es engaosa. Han desarrollado cierta inmunidad a la publicidad convencional, y el marketing viral y la experiencia con la marca pesan

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Florencio Barranco. Director General de Carat.

publicidad en el futuro?
Con todos estos parmetros, ya no pensamos en campaas de publicidad que vayan destinadas a medios masivos al uso tradicional, sino que ahora pensamos en communications planning ( planificacin de la comunicacin de una marca ), que es la manera de definir todos los tipos de interactividad manejada entre los consumidores y las marcas. No se trata de la utilizacin slo de medios masivos convencionales, sino de todas las posibilidades de poner en contacto a una marca con sus potenciales consumidores. En esa comunicacin de ideas, las actuales centrales de medios y las agencias de publicidad se van a transformar de manera radical. Ya no se trata solamente de comprar ms volumen en medios o de hacer creatividades espectaculares, ( que por otro lado siempre sern necesarias, pues el grado de impacto de una campaa est relacionado con la calidad del mensaje, ms a veces, que con la cantidad), consiste ahora en poner a disposicin de los anunciantes y de las marcas a verdaderos estrategas de la comunicacin, en la forma de llegar al consumidor de manera efectiva, donde y cuando sea realmente bien recibido el mensaje que queremos trasmitir o mejor dicho, la informacin de la marca que queramos comunicar. Esto va a exigir que el perfil de profesionales actuales de las centrales de medios cambie completamente. Se necesitar la presencia de planificadores estratgicos de comunicacin que sepan cmo hacer llegar una marca a un consumidor determinado y todos los posibles puntos de contacto de la marca con esos consumidores. Aqu, la investigacin y la experiencia del profesional van a jugar un factor absolutamente clave. Es necesario en la publicidad y en los medios, disponer de personas con gran experiencia, multidisciplinarios, que sean capaces de entender toda la complejidad del negocio de los clientes y todas las posibilidades de las marcas para contactar con sus clientes potenciales. Este es el verdadero hueco del futuro para las centrales de medios y para las agencias de publicidad. Las centrales de medios y las agencias de publicidad tendrn que cambiar mucho sus perfiles y sus equipos profesionales s quieren ser respetadas por los clientes. Probablemente, modificarn hasta el nombre. Se tratar ms bien de agencias de comunicacin integral que puedan ayudar al cliente a definir esos puntos de contacto de la

Es previsible una convergencia clara entre la agencia de medios y la agencia creativa, y no a muy largo plazo.

marca con los consumidores. Y proporcionarn de nuevo el mismo concepto de servicio integral que hace dos dcadas prestaba la, entonces llamada, agencia de publicidad tradicional en los medios convencionales. Pero el trabajo ser muy diferente. Debern ser verdaderos consultores de comunicacin y perfectos conocedores de los diferentes canales de comunicacin. Se precisarn profesionales experimentados, con un conocimiento profundo del negocio de los anunciantes y de los factores que afectan a las respuesta de los consumidores ante la comunicacin. Tendrn que dominar especialmente el mundo digital y el comportamiento del consumidor en ese mbito pues ah es donde se van a producir ms posibilidades de contacto entre las marcas y los consumidores. Si el consumidor, va a vivir online, las marcas tienen que adecuarse a este comportamiento y a los cdigos que se derivan de esa cultura. Quien lo haga de la forma ms efectiva, la central de medios o la agencia de publicidad, ser quien acabe gozando de la confianza de los clientes y se convertir en su verdadero asesor en comunicacin, no slo desde el punto de vista de la consultora, sino llegando hasta su completa implementacin en cuanto a la creatividad, los medios y el feedback para futuras acciones. Es previsible, en ese sentido, una convergencia clara entre la agencia de medios y la agencia creativa, y no a muy largo plazo. Mientras tanto, convendra no perder de vista el llamado Internet social o Web 2.0, los blogs, MySpace, YouTube, Podcast, Flickr y sitios por el estilo, pues hacia ah es hacia donde se est moviendo el consumidor, y a pasos agigantados. Ha nacido la propia revolucin dentro de la revolucin del medio de Internet. El Internet botton up, Internet social, de abajo- arriba que permite al consumidor convertirse en editor, publicando sus propias noticias, fotografias o simplemente su forma de pensar y compartiendo todo esto con el resto de internautasI
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Opinin de expertos

La comunicacin de marketing

Ha dnde vamos?
cabo de regresar de Nueva York, donde asist a Adforum durante una semana. Esta cumbre agrupa a 30 consultoras de EEUU, Europa y Australia, especializadas en el mundo de las empresas de comunicacin de mrketing (agencias de publicidad, agencias de medios, agencias de comunicacin interactiva y agencias de marketing directo).

2. Creatividad con resultados Cuando la competencia es as de feroz como lo es hoy, los clientes no andan con contemplaciones. Necesitan agencias que les provean con herramientas de comunicacin muy eficaces. Desde la estrategia, el mix de medios convencionales y digitales- la idea de marketing, las ejecuciones creativas. en todo, el resultado debe ser brutalmente eficaz. No por nada el permanencia media de un CMO (Chief Marketing Officer) de compaa ha pasado ha ser de 23 meses en EEUU! El mix de los parmetros VelocidadResultados produce efectos devastadores. Cules sern las agencias que triunfarn en el siglo XXI? Aquellas que anen 5 caractersticas: - Curiosidad como parte de su ADN. - Creatividad con resultados. - Talento que pueda ser reproducido a travs de formacin intensiva. - Capacidad organizativa que deje fuera los procesos que entorpecen los resultados. - Un modelo de negocio adaptable y flexible. 3. La convergencia

Tuvimos la oportunidad de asistir a presentaciones hechas por 15 de las ms importantes empresas de comunicacin de marketing del mundo y dialogar con sus presidentes, consejeros delegados y principales directivos. Presentaciones densas, sesudas, algunas muy brillantes y otras ms aburridas, de dos a tres horas, y en las cuales cada equipo directivo, nos contaba su visin del mercado, de donde venimos, donde estamos y a dnde vamos. Aunque cada agencia tuviera actitudes y enfoques diferentes, creo que se pueden sacar conclusiones sobre las tendencias generales por donde va el mercado mundial. 1. Enganchar al consumidor Ha nacido una nueva expresin en ingls que se oye en todos los crculos profesionales To engage the consumer, es decir atraer, enganchar al consumidor. La tecnologa ha dado al consumidor los medios para elegir los canales, los productos, y las marcas con quien quiere relacionarse, as como el momento y la duracin de su relacin. Por lo tanto hoy es ms difcil captar, enganchar y conservar a un consumidor para una marca determinada. Hay agencias que hablan adems de planning estratgico, de planning de enganche (engagement planning), es decir, una versin modificada y evolucionada de la planificacin de medios. En otras palabras, que hacer para tener puntos de encuentro (touch points) con el consumidor, teniendo en cuenta su perfil de comportamiento tecnolgico, emocional y social. Antes el consumidor era el Rey, despus fue Dios y ahora es nuestro competidor. Lograr este enganche con el consumidor es y ser la clave del xito de una marca.

Estamos siendo testigos de la batalla entre las agencias de medios y las agencias creativas. Aunque haya un cierto respeto de unas hacia otras, ambos grupos de agencias se han ido pertrechando y equipando de ms servicios, ms talentos y ms herramientas y en este movimiento parece que las agencias de medios son ms ambiciosas que las agencias creativas y dominan con un mayor conocimiento del consumidor, de la tecnologa y del futuro. Parece evidente que la convergencia entre los campos de medios y la creacin es beneficiosa para los clientes. El viejo modelo de la agencia de servicios plenos est siendo reconsiderado, incluso con la participacin activa de las compaas holding, aunque no queda claro como esta convergencia se materializar en el futuro.

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Stanley Bendelac Consultor y autor del libro Nunca tires la toalla. Fue el fundador de la agencia Delvico. Ponente de Thinking Heads.

El fenmeno de la convergencia llevado a su extremo, produce la integracin de los servicios. Concretamente la fusin entre Draft y FCB (la primera una agencia de marketing directo, la segunda una agencia de publicidad tradicional) ha generado los mayores aplausos de los analistas de Wall Street, as como de los comentaristas de la prensa profesional americana, hacia Michael Roth, el presidente y CEO de Interpublic, dueo de ambas empresas, que dio luz verde para esa fusin. Adems, el hecho de que la fusin sea claramente liderada y dirigida por los mximos ejecutivos de Draft, la agencia de marketing directo, ha sido bien recibida por los clientes de ambas. La nueva agencia Draft-FCB, estar entre las 4-5 mayores de Nueva York y si, como muchos piensan, la frmula es un xito, podra dar lugar a movimientos similares en otros grupos. 4. El desarrollo digital Las agencias interactivas tienen un crecimiento sostenido de 2 dgitos, y cuando se ven ejemplos de su trabajo, se entiende su desarrollo. No hay nada mejor que contar el caso siguiente: el 21 de septiembre pasado a las 12 de la noche, se iniciaba una campaa de un banco americano en la pgina de Yahoo. El objetivo era de conseguir pasivo con una oferta tentadora, compitiendo con ING Direct. Eran las 10 de la maana del da siguiente. En un monitor veamos la pgina de Yahoo con el anuncio del banco, y en otro monitor veamos los resultados, minuto a minuto. Hasta las 10, 49 millones de individuos haban visto el anuncio, 14.500 haban entrado en el sitio, 560 personas haban abierto una cuenta y 13.675.000$ haban sido captados. A las 10:30 el nmero de personas que haban abierto una cuenta era de 670 y los depsitos de ms de 16 millones de $. En un sector tan dinmico y competitivo como la comunicacin de marketing, es conveniente sentarse y reflexionar para predecir los sistemas del futuro. Los que lo logren tendrn grandes recompensas y los que no, tendrn dificultades para sobrevivirI

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Opinin de expertos Jos Mara Frigola COO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

Re-evolucionar para liderar

l entorno cambia y si t no cambias pasas directamente a formar parte del pasado, pierdes la batalla. Este no parece ser un secreto para ninguna empresa. Pero qu diferencia a los lderes?

los cambios; las personas, que aplican esos conocimientos, y un output, fruto del trabajo de esas personas y que debe coincidir con la misin de la compaa. Se puede hablar de misin en un mundo cambiante?

Una institucin puede adoptar dos posturas ante los cambios del mercado: reactiva, acoplando respuestas a las necesidades inminentes, o proactiva, creando tendencias y prediciendo situaciones futuras. Es decir, una evolucin voluntaria, rpida y exitosa basada en unos objetivos claros. Una reevolucin. Hay, en torno al cambio, cinco factores clave para re-evolucionar con xito: La misin de la empresa, que recoge los objetivos que guan sus pasos; el entorno, que est en continuo cambio; el conocimiento, que nos permite adaptarnos a

No slo se puede, si no que es fundamental tenerla siempre presente, ya que la misin es la razn de ser de la empresa, y es independiente de los productos o servicios con los que se materialice. Los productos pueden cambiar, pero la misin debe perdurar en el tiempo. Adaptarse a las necesidades del cliente sin perder el horizonte es el objetivo de la misin. Es sencillo de plantear, pero tremendamente difcil de conseguir. Saber dnde quieres llegar y conocer cmo has de hacerlo es la clave del xito. La constante variacin del entorno nos exige evolucionar pero, como ya comentamos al comienzo de este artculo, esa evolucin ha de ser rpida, trepidantemente gil. Por ello debemos saber asumir riesgos. Es curioso, pero si echamos un vistazo a las empresas ms importantes del mundo, o de Espaa, veremos que muchas de ellas no han cumplido an 25 aos. No estaran ah si no hubiesen arriesgado, y mucho, en un tiempo rcord. Y el resto, las empresas que llevan arriba mucho ms tiempo, habran desaparecido si no fuera porque han sabido adaptarse a los cambios del entorno. Una compaa no puede anclarse en su experiencia pasada sin saber mirar al futuro, porque la concentracin en tu pequeo mbito suele llevarte a no percibir lo que est sucediendo a tu alrededor, ni entre tus clientes, ni entre tu competencia. Conocimiento, mtodo y personas Qu nos permite adaptarnos con xito a los cambios? Sin duda, el conocimiento y el mtodo.

Jos Mara Frigola es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, ocupa cargos directivos en MPG desde hace seis aos. En septiembre de 2005, asumi el cargo de COO (Chief Operating Officer) dentro de la organizacin, un puesto de nueva creacin centrado en la coordinacin de la actividad de todas las compaas del grupo en Espaa. Antes de su incorporacin a MPG, Jos Mara Frigola detent el cargo de Presidente para Espaa y Portugal de NIKE.

Es imprescindible tener informacin precisa sobre los nuevos canales de comunicacin, las nuevas herramientas de investigacin, las tendencias En momentos de cambio, si no somos capaces de controlar de manera veraz y eficaz lo que sucede a nuestro alrededor, estamos, sin duda, perdidos. El conocimiento es necesario pero no suficiente. De hecho, un exceso de informacin, una falta de capacidad de sntesis, y, sobre todo, de aplicabilidad del conocimiento, nos lleva a la inactividad y al fracaso. El conocimiento, en nuestro mercado,

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Opinin de expertos Jos Mara Frigola COO (Chief Operating Officer) de Media Planning Group

slo vale si finalmente se traduce en acciones concretas. Y para ello es imprescindible contar con mtodos precisos y eficientes y con personas capaces. Qu entendemos por personas capaces? Una mezcla de intuicin, liderazgo, asimilacin y sntesis del conocimiento, y, sobre todo, orientacin a la accin y a resultados. Por eso, en MPG, promovemos constantemente la formacin continua, la multidisciplinariedad y la aplicacin de mtodos como Concert para la integracin- o de iCCP para la innovacin-; o de nuestros Decision Support Systems, que nos ayudan a traducir mltiples informaciones en recomendaciones concretas. Porque sin una accin final acertada, nada de lo anterior tiene sentido. El output: Integracin + Innovacin El producto o servicio final que ofrece una compaa debe ser la materializacin del objetivo planteado en la misin de la empresa. Centrmonos un momento en el caso de MPG. Definimos nuestra misin como Aportar valor a las marcas mediante la ptima gestin de las experiencias del consumidor con la marca a travs de los canales de comunicacin. Esto nos ha llevado a desarrollar en MPG no slo el mercado above the line, si no tambin el `one to one, Internet, el brand

experience, la innovacin, la consultora estratgica en marketing y comunicacin, y la comunicacin en el punto de venta. Y el gran valor para nuestros clientes reside en ser capaces de integrar todos estos aspectos de la comunicacin imprescindibles para la marca- de manera que acten de forma coordinada y sinrgica. E incorporando en todo lo que hacemos la innovacin, que si bien ya estaba presente en nuestro ADN, ahora adems somos capaces de potenciarla con nuestra metodologa iCCP. Es, por tanto, un reto complejo y difcil. Ante el que nosotros no vamos a quedarnos parados. Avanzaremos. Sin pausa. Y le recomiendo que, en su empresa, haga lo mismoI

Y el gran valor para nuestros clientes reside en ser capaces de integrar todos estos aspectos de la comunicacin imprescindibles para la marca- de manera que acten de forma coordinada y sinrgica.

ISEM FASHION BUSINESS SCHOOL y NOKIA ESPAA

firman la ctedra de innovacin tecnolgica


ovadonga OShea, presidenta de ISEM Fashion Business School y Nokia Espaa, han firmado la Ctedra Nokia de Innovacin Tecnolgica para impulsar la labor de investigacin de la primera escuela de negocios especializada en la Gestin de la Creatividad.

En lnea con su apuesta por la innovacin y el diseo, Nokia apoya la labor de investigacin del ISEM en beneficio de la industria de la moda. Esta alianza empresarial permitir compartir conocimientos e intercambiar experiencias en el campo de la innovacin, el diseo, la moda y la tecnologa. El diseo es parte fundamental de la esencia de una marca y Nokia, como lder en su sector, cumple con el compromiso de desarrollar productos de la ms alta calidad, siguiendo la tendencia de los gustos y comportamientos del consumidor. Para ello, cuenta con equipos de socilogos, diseadores y expertos dedicados a conocer y anticiparse a las tendencias del mercado. El telfono mvil se ha convertido en un objeto personal, que ms all de ser una herramienta de comunicacin, refleja un estilo de vida. Nokia ha consolidado su posicin en el segmento Fashion

de terminales mviles, estando presente en las ltimas ediciones de la Pasarela Cibeles. ISEM Fashion Business School inaugura el prximo viernes 29 de septiembre la cuarta promocin del Master en Gestin de Empresas de Moda 2006/2007, integrada por 48 alumnos, procedentes de ocho nacionalidades diferentes (Espaa, Italia, Francia, Inglaterra, Holanda, Rumania, Mxico y Venezuela)I

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Opinin de expertos Covadonga OShea Presidenta ISEM Fashion Business School

Moda y Publicidad

a publicidad de las marcas de lujo en el amplio campo del life style, tiene como principal soporte las revistas dirigidas a la mujer, y los magazines de fin de semana de los principales diarios del mundo occidental. Este tipo de publicidad se realiza con presupuestos millonarios y elementos de una calidad extraordinaria, -fotografa, modelos, escenarios, mensajes, -ya que su objetivo final es consolidar las marcas en puntos claves para llegar a clientes potenciales de lo que presentan en ese escaparate de los anuncios.

ocurre hoy en torno a los temas ms diversos, polticos, econmicos y sociolgicos, para encuadrarlo en este contexto de la globalizacin en que nos movemos. No es fcil analizar, por esta razn, lo que sucede en torno a ese fenmeno que mueve, miles de millones de euros, de dlares o de yens, no slo en las grandes capitales del mundo occidental. En los lugares ms inslitos hay un despertar a esta forma de expresin, que es el vestirse; una necesidad vital que se mueve entre el arte y el negocio, generando imperios financieros de gran calibre y creando muchos puestos de trabajo a su alrededor. Por otra parte, moda no es slo lo que nos ponemos encima sino todo lo que nos rodea con un punto de innovacin y de vanguardia. La moda con su ritmo trepidante, con una fugacidad cada vez ms evidente, siempre jugando al borde de lo efmero, muchas veces de lo extremo, con ese sucederse de imgenes, vivencias, escenarios, estaciones y propuestas debera ayudarnos a entender el tiempo con todas sus consecuencias. Puede aparecer, en cierto sentido, como una tirana insoportable que lleva a una apariencia de frivolidad total. Pero hay que saber mirarla de frente: es una tirana que somos capaces de evadir, lo que no supone darle la espalda. Sera la mayor de las locuras. No se puede ignorar o rechazar a una industria que en el sector textil, slo en Espaa, emplea a 800.000 personas. Pero esa fuerza y esa importancia de la moda nos debe pone en guardia del peligro que encierra de hacernos caer en cierto mimetismo o uniformidad poco inteligente a la hora de vestirnos o incluso en la forma de vivir: tenemos que empearnos por buscar nuestra identidad propia. Y, si esa imagen tiene fuerza y atractivo ser la que las marcas de lujo utilizarn en sus mensajes publicitarios, porque se ha demostrado que la publicidad grfica de moda, en especial de firmas de lujo, refuerza determinados estereotipos de mujer que existen en la sociedadI

Es un dato importante para captar porqu estos medios aparecen como catlogos de firmas y marcas, el que las cifras de difusin y circulacin de este sector de revistas especializadas se mantienen estables, en un nivel alto pese a la difcil situacin, bastante generalizada, de los medios impresos. Son sin duda el mejor canal para proyectar sus productos. La publicidad se apoya en una serie de estereotipos para que la entiendan grandes audiencias, hasta tal punto que muchas veces, en el caso de la mujer, no recogen el concepto ms normal y completa de esa realidad humana, sino que extraen rasgos extremos, chocantes, que llamen la atencin, con el riesgo de olvidar aspectos bsicos en la vida de cualquier persona. Es cierto que el fin ltimo de la publicidad no es educar o trasmitir valores positivos. Sin embargo, lo quiera o no expresamente, transmite con imgenes fuertes propuestas sobre cmo se debe actuar, consumir o vestir para tener xito en la vida. El caso de la moda tiene un particular inters, ya que ningn consumidor se identifica tanto con su producto como el consumidor de moda. En nuestra sociedad el vestido y los accesorios forman parte, sin lugar a dudas de la propia identidad. Es un tema que desde cualquier punto de vista hay que conocer para comunicar no slo la apariencia sino algo ms serio de este sector. Si queremos analizar qu supone la moda en las sociedades modernas, hay que hacerlo a partir de un anlisis de lo que

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Opinin de expertos

La trasformacin del modelo de negocio publicitario:

WLCM 2.0 AD MANGMNT


acia mediados del siglo XIX la combinacin de dos hechos : la produccin en masa y la proliferacin de la distribucin al por menor provoc que los fabricantes empezaran a marcar sus productos buscando una distincin de la competencia de cara al minorista. Pero pronto tuvieron la evidencia que no era ste quin decida qu artculos compraba o no el pblico , realmente la decisin era del consumidor y fue as como naci la esencia del sector publicitario.

Sin embargo, la publicidad nunca hubiera crecido tan espectacularmente sin el efecto simultneo de otro factor crucial: el retroceso del analfabetismo. Nacieron multitud de soportes grficos ( peridicos y revistas ) que supusieron el nacimiento de los posteriores Mass-Media o medios de comunicacin masiva y el despegue definitivo de la publicidad como un vital service del mundo desarrollado a lo largo del siguiente siglo hasta hoy convirtindose en un sector de importante peso en la economa mundial moviendo ms de 600.000 millones de dlares anualmente. Pero dos nuevos factores interrelacionados: la tecnologa y el consumidor digital , iniciaron a finales del analgico siglo XX el cambio tanto de la estructura del sector como del modelo de negocio hasta ahora vigente al provocar una transformacin radical de la relacin entre las marcas y sus consumidores. Publicidad Digital: lo que permanence es el cambio. En la era analgica, las marcas con ms xito han sido aquellas que han sabido impactar mediticamente de la forma ms eficaz a sus pblicos objetivos (target groups) de forma pasiva. En la era digital las marcas relevantes sern aquellas que consigan , adems ,interactuar con sus consumidores . Los pilares de las estrategias publicitarias hasta ahora, se basaban en conceptos tales como: mensaje, impactos, target, medios de difusin masivos, notoriedad de la marca o penetracin de la campaa. La comunicacin digital muestra un lado ms relacional basndose en: contenidos, medios interactivos, consumer engagement , dilogo , comunidades sociales o personalizacin.

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Mnica Deza Directora General de Universal McCann Espaa Vicepresidente de la Mobile Marketing Association Espaa Profesora y Ponente Diversas entidades

(anuncios) convencionales tiene una tendencia a la baja . Este panorama meditico ha desembocado en el nacimiento con notable xito en resultados ,de un nuevo modelo estratgico que abarca todas las disciplinas de comunicacin llamado IMCM (Integrated Marketing Communications Model) o Comunicacin 360. Dicho modelo se basa en dos pilares: 1.-La sinergia de todas las acciones de comunicacin de una compaa o marca para la consecucin de determinados objetivos a travs de una estrategia integral . 2.-La relacin de interdependencia durante todo el proceso entre el concepto creativo y los canales de comunicacin con el consumidor, siendo stos cada vez ms, una combinacin de Mass & ME-Media . Este modelo tambin est produciendo cambios tanto en los departamentos de Marketing de los Anunciantes como en las Agencias y Grupos de Comunicacin al necesitar coordinar profesionales y especialidades que nunca antes haban trabajado conjuntamente. Los grandes grupos de comunicacin se estn transformando para adaptarse al cambio al ver parte de su negocio amenazado por un emergente nuevo tipo de agencias construidas ya en las bases del nuevo modelo digital. Mass Media versus ME Media : la unin hace la fuerza La eclosin de nuevos medios crea nuevas posibilidades de comunicacin con los consumidores tales como las comunidades virtuales , los chats o el fenmeno blogging. La tecnologa Web 2.0 permite personalizar totalmente al usuario sus propios contenidos as como compartirlos con miles o millones de personas: Son los llamados ME ( Yo ) Media , es el fenmeno YouTube. Los publicitarios empezamos a explorar este nuevo escenario pero sin perder la referencia: hoy en da es todava una tendencia minoritaria versus las abismales cifras de medios masivos de comunicacin como la Televisin o la Prensa. En trminos de notoriedad publicitaria, en Espaa, un individuo recuerda un promedio de 26 marcas al da de las cuales 10 han sido a travs del medio TV pero sin embargo, dado el excesivo nivel de ruido ( saturacin ) la eficacia del bloque de spots El Consumidor de maana : la generacin del pulgar En cualquier caso, al igual que ocurri en el s.XIX , solo cuando se produzca de forma masiva el retroceso del analfabetismo digital ( grado de conocimiento del uso tecnolgico ) podr verdaderamente despegar con toda su potencia el nuevo modelo publicitario mundial. Adaptarse a la tecnologa necesita un tiempo pero ste es cada vez menor: Un reciente estudio en China concluye que el 70% de los encuestados declar no poder prescindir de su mvil en su vida diaria. En Japn es algo habitual poder bajarse al mvil informacin adicional sobre una marca desde una marquesina o una pgina impresa. Los jugadores multijugador on-line pasan una media de 9 horas semanales usando su vida virtual y generando un negocio de ms de 350 billones de dlares. En Espaa tendremos en tres aos ms mviles 3G que aparatos de TV. En el negocio publicitario ya no reinar el pez ms grande sino el ms rpido en saber interactuar con un consumidor. Saber comunicar a muchos de forma personalizadaI

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Entrevista por Francisco Alcaide Javier Fernndez Aguado Presidente de Mind Value Miembro del Top Ten Management Spain.

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?


Las organizaciones no nos hacen pero s que contribuyen a que seamos capaces de dar lo mejor o lo peor de nosotros mismos

La diferencia entre dirigir personas y dirigir cualquier otro tipo de realidades es que las personas somos seres complejos

Javier Fernndez Aguado, de 45 aos de edad, es un pensador y speaker internacionalmente solicitado. Es Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales y Premio J. A. Artigas a la mejor Tesis Doctoral; Mster en Poltica y Direccin de Recursos Humanos, Mster en Marketing y Direccin Comercial; y Licenciado en Filosofa y Letras. Presidente de Mind Value (www.mindvalue.com), consultora especializada en asesoramiento a Alta Direccin, tambin lo es de ASIEMA (Asociacin Internacional de Estudios de Management) y de la Fundacin Pirineos. Su labor docente se desarrolla en diversas Universidades y Escuelas de Negocio tanto europeas como americanas. Fue el promotor y primer Director del Mster en Liderazgo Estratgico promovido por la Fundacin Carolina y el Instituto de Estudios Superiores (IES). El pensamiento de Javier Fernndez Aguado se sita en torno a la idea fundamental de que las instituciones pueden ser entendidas bajo el prisma de un paradigma antropomrfico, esto es, con el modelo persona. Aplicar este paradigma a las organizaciones permite explicar los fundamentos de la Gestin del Conocimiento (Knowledge

Management) y provoca la necesidad de estudiar la Gestin de la Voluntad (Will Management) y la Gestin de los Sentimientos (Feelings Management). Adems de los dos anteriores, ha creado los modelos Gestin de lo Imperfecto (Managing the Imperfect) al que la revista Executive Excellence dedic un nmero monogrfico en enero de 2006 y Direccin por Hbitos (Managing by Habits). Estos cuatro modelos de gestin organizativa son implantados mediante un original sistema de licencias concedidas a cuatro importantes consultoras espaolas. Ha publicado ms de 30 libros en solitario y otros tantos en colaboracin, entre los que destacan: Liderar. Mil consejos para un directivo (CIE Dossat 2000, 2004, 5 ed.), Management: la enseanza de los clsicos (Ariel, 2003, 2 ed.) o Dirigir y motivar equipos (Ariel, 2002). Algunos de sus escritos han visto la luz en ingls, francs, italiano, portugus, o fins, entre otros, y su obra La soledad del directivo ha recibido el premio al mejor libro de Management Europeo en 2006, otorgado por el Management International Forum (Gran Bretaa). En el ao 2000 fue mencionado por Expansin como uno de los cinco mayores expertos espaoles en Mana-

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gement; en 2004, se convirti en el primer speaker no norteamericano invitado a dar la conferencia de apertura del congreso que sobre innovacin organiza el Gobierno Federal de Mxico; y en 2006 Interban Network le concedi el premio Most Value Speaker. Es miembro del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), forma parte de la plataforma de conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y su biografa figura en el libro Grandes creadores en la historia del management (Ariel, 2003), de Jos Luis Garca Ruiz, donde se recoge la biografa de los 91 pensadores ms importantes en la materia a nivel mundial, y en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006) que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones de los catorce principales pensadores espaoles. Ha vivido ms de ocho aos fuera de Espaa, y visitado por cuestiones acadmicas o empresariales, mltiples pases de frica, Amrica, Asia y Europa. Ha impartido seminarios o pronunciado conferencias en Centros Superiores de Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Filipinas, Finlandia, Italia, Mxico, o Polonia, entre otros; y distintas obras han sido publicadas analizando sus aportaciones intelectuales. En total, cerca de 300 organizaciones han solicitado su trabajo de formacin y/o consultora. Es el primer pensador espaol del mbito del Management sobre el que se han escrito docenas de libros y estudios, analizando sus propuestas. En la actualidad estn realizndose varias tesis doctorales sobre sus modelos organizativos. FRANCISCO ALCAIDE: MindValue es una consultora especializada en asesoramiento a Alta Direccin. Cules son actualmente las principales cuestiones que preocupan a los mximos responsables de las organizaciones empresariales? J. F. A.: Hay temas como la rentabilidad que siempre es motivo de preocupacin, y en la medida en que muchas de las compaas a las que asesoro son multinacionales, las imposiciones procedentes desde las centrales de Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, etc., introducen una presin a la que hay que responder. Al mismo tiempo, la alta direccin tiene cada vez una mayor sensibilizacin por

El autntico liderazgo es la suma del liderazgo tcnico (arrastrar a la gente) y el liderazgo tico (hacerlo hacia objetivos valiosos)

el capital humano. Este inters por las personas tiene una doble explicacin: Por un lado, hay una razn econmica. cuanto ms motivados estn los empleados, ms van a rendir y, por tanto, la empresa obtendr mejores resultados; y por otro, cada vez ms va descubrindose la importancia de tener una preocupacin real por la dignidad de las personas. Es preciso buscar el equilibrio entre la eficiencia econmica y de la eficiencia social: las empresas deben ganar dinero y al mismo tiempo crear las condiciones de posibilidad para la vida honorable de las personas que trabajan en la organizacin. En el caso de la administracin pblica, el reto se centra en elevar la motivacin personal y organizativa en un entorno en el que hay palancas que no pueden ser empleadas, como la retribucin, por ejemplo. En este sentido, el desafo es mayor, pero en algunas instituciones de la administracin estn consiguiendo resultados extraordinarios, como por ejemplo en la Tesorera General de la Seguridad Social. F. A.: Segn un estudio de Mckinsey & Company ms del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es

un gran obstculo para conseguir resultados. Por qu es tan difcil dirigir personas? J. F. A.: La diferencia entre dirigir personas y dirigir cualquier otro tipo de realidades es que las personas somos seres complejos. Esta complejidad lleva a que no se puedan implantar soluciones empaquetadas ni recetas. No podemos mimetizar el liderazgo: si uno reitera en sus acciones un elenco de decisiones que han tomado otros antes muy probablemente se equivocar. En cada situacin hay que tomar decisiones diferentes aunque tengan un trasfondo tcnico y tico similar. El lder ha de ser creativo y ser capaz de ofrecer soluciones particulares en entornos muy cambiantes. Es conveniente recordar la distincin aristotlica entre primera y segunda naturaleza; entre lo que somos y lo que podemos llegar a ser. La primera naturaleza hace referencia a lo que no podemos cambiar. Hay personas que tienen una inclinacin natural hacia el liderazgo y eso ayuda mucho. La segunda naturaleza hace referencia al conjunto de hbitos adquiridos que pueden favorecer o entorpecer el desarrollo del liderazgo. Segn esto podemos distinguir cuatro tipo de alternativas: a) personas con una primera natu-

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raleza orientada al liderazgo y que adems la desarrolla; b) personas con una primera naturaleza orientada al liderazgo pero que no la desarrolla; c) personas con una primera naturaleza no orientada al liderazgo pero que la desarrolla; y d) personas con una primera naturaleza no orientada al liderazgo y que no la desarrolla. Generalmente, las personas que llegan a puestos de gobierno no tienen por qu tener dotes de liderazgo, sino de gestin; Por ello, hay que descubrir qu capacidades de primera naturaleza tiene cada uno, y a partir de ah, mediante el coaching y la formacin, trabajar las capacidades de segunda naturaleza. F. A.: Cules son los factores que explican esa complejidad del ser humano? J. F. A.: El ser humano es complejo por muchos motivos. Uno de ellos es porque estamos compuestos por tres facultades: razn, voluntad y sentimientos. Pero tambin porque somos tres existencias en una: nuestra vida profesional, fsica y afectiva. Por otro lado, somos una combinacin de nuestras actitudes y nuestras aptitudes. Todo esto hace que el ser humano sea una criatura en permanente ebullicin. Nos sorprendemos de las contradicciones internas del ser humano y no debera ser as, porque si bien es verdad que el hombre tiene una capacidad de crecimiento irrestricto que le permite tener un desarrollo indefinido de sus capacidades, tambin tiene limitaciones. Somos capaces de lo mejor y de lo peor. Se ha dicho en alguna ocasin que el ser humano ha sido el nico capaz de crear la msica de cmara y tambin el nico en crear la cmara de gas. F. A.: Como profundo conocedor de la condicin humana. Qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? J. F. A.: He aprendido que hay personas con una comprensin grande, con gran capacidad para escuchar, con mucha generosidad e implicacin. Un ejemplo muy cercano que me gusta citar es el de mi padre; era una persona de una generosidad extraordinaria. Cuando falleci sus alumnos de la universidad dejaron una rosa en su casillero, y en un artculo le denominaron un caballero de la amistad. Tambin es verdad que uno ve compor-

el mundo en que vivs no es el que os salva u os condena, sino el modo de vivir. Esto es cierto, aunque tambin hay que puntualizar que si tienes una estructura daina, a lo mejor hay gente que hace cosas buenas, pero probablemente haya muchas ms personas que tendrn comportamientos deficientes porque la organizacin les empuja a ello. F. A.: Ha asesorado a cerca de 300 organizaciones de 30 pases. Cules son los factores diferenciales que ha encontrado en aquellas que considera mejores? J. F. A.: Destacara la formacin continua de la alta direccin y su preocupacin por las personas. Son organizaciones que tienen una perspectiva ms amplia de la realidad: junto al factor rentabilidad se tiene presente al factor humano. Hay directivos obsesionados con ser los ms ricos del cementerio que consideran a las personas simples peldaos para seguir ascendiendo. Esas organizaciones son dainas. En otras, en cambio, los directivos tienen un contacto ms cercano con las personas en las que se busca que la gente sea ms feliz y la organizacin mejore. En las mejores, los directivos son valiosos, audaces y sembradores de ilusiones; en las peores, mediocres que prefieren hacer languidecer a quienes de ellos dependen, antes que retirarse, que es lo que deberan hacer.

Hay directivos obsesionados con ser los ms ricos del cementerio


tamientos despiadados y lamentables. Recientemente he publicado un artculo titulado La conjura de los necios describiendo el funcionamiento de dos organizaciones en las que por la estructura y, sobre todo, por las personas que han sido situadas en puestos directivos, la realizacin de sacrificios humanos es continua. Gente que incluso poda ser individualmente buena al integrarse en estas compaas se convierten en personas despiadadas. Conviene destacar que las organizaciones no nos hacen pero s que contribuyen a que seamos capaces de dar lo mejor o lo peor de nosotros mismos. Uno de los grandes pensadores del siglo IV, San Juan Crisstomo, deca:

F. A.: En el prlogo del libro Jack Welch, de Janet Lowe, se dice: ste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes ms alabados, puede que el ms temido, y con toda seguridad uno de los ms controvertidos y detestados de los Estados Unidos. Es compatible ser un gran lder y a la vez ser odiado y temido? J. F. A.: Tal vez eso sea un reclamo publicitario para que la gente compre el libro. Generalmente donde hay temor es difcil que haya un liderazgo verdadero. El lder debe ser exigente, consigo mismo y con los dems, pero una cosa es ser exigente y otra ser temido. En mi opinin hay que distinguir entre dos tipos de personajes: lderes y gestores de grandes masas (o alborotadores). A m me cuesta mucho aceptar que se compare a Ghandi con Hitler. Los dos arrastraron masas pero para m Ghandi fue un lder y Hitler un alborotador. Este tema entra dentro de la discusin de si la tica entra dentro del concepto de liderazgo. De tal manera

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que se plantearan cuatro tipo de alternativas: a) quien hace bien el bien; b) quien hace bien el mal; c) quien hace mal el bien; y d) quien hace mal el mal. Hitler hizo muy bien el mal, fue un gran profesional de hacer el mal. Bajo mi punto de vista el liderazgo es la suma del liderazgo tcnico (arrastrar a la gente) y el liderazgo tico (hacerlo hacia objetivos valiosos). El autntico liderazgo consiste en hacer bien el bien! F. A.: Lleva mucho tiempo realizando coaching incluso antes de que este trmino estuviese imbricado en nuestra cultura. Cules son las confesiones ms habituales que revelan los directivos? J. F. A.: Hay un tema recurrente que me llev, junto a mi ms estrecho colaborador, Jos Aguilar, a escribir el libro La soledad del directivo. En la medida en que una persona va teniendo ms poder es frecuente que vaya encontrndose ms sola. Este libro ayuda a reflexionar sobre cmo el directivo debe gestionar esa soledad buena que toda persona necesita y ser capaz de salir de esa soledad negativa que nos perjudica. El coach debe respetar la soledad buena del directivo pero al mismo tiempo debe ser capaz de ofrecer compaa y dar lneas de trabajo y reflexin, no al contrario. No olvidemos que hay gente que te quita la soledad pero no te proporciona compaa. F. A.: La Gestin del Compromiso es una de las reas de mayor inters actual en las organizaciones. En la obra Will Management (GEC, 2004) escribe: Es imposible sustituir la voluntad de los diversos miembros de la organizacin. Y forzarla mediante controles exhaustivos es algo costoso, porque el exceso de vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba encontrando resquicios para burlar los corss que no acepta. Cules son las claves para conseguir el mximo compromiso de los empleados? J. F. A.: Son mltiples las palancas que hay que tocar para transformar una organizacin. Algunas son externas como las polticas de retribucin y compensacin. Nadie va a comprometerse en una organizacin en la que no exista equidad interna y justicia externa. El tema econmico es lo primero que hay que tener resuelto y no se puede descuidar, aunque no sea el nico al que hay que atender. En segundo lugar, hay un tema de proyecto. Si la organizacin de lo nico que se preocupa es de la rentabilidad, el empleado no se comprometer ms all de su inters particular por ganar dinero. Por eso resultan interesantes, por ejemplo, iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa tendentes a sacar adelante proyectos solidarios. Y en tercer lugar, hay un aspecto importante que es el del comportamiento de los directivos. Yo me puedo comprometer con alguien que me genera confianza, pero no con alguien que trata a la gente sistemticamente como si fuese un klnex, que en cuanto no le sirve lo tira a la papelera. Si as sucede, es razonable pensar que el siguiente puede ser uno mismo. El compromiso exige un respeto insoslayable a la dignidad de la persona. F. A.: En breve publicar un libro sobre Patologas Organizativas. Anticpenos algo. J. F. A.: El libro tiene como punto de partida el paradigma antropomrfico consistente en entender a las organizaciones segn el modelo de persona. Las empresas, al igual que las personas, se ponen enfermas. Las dolencias pueden ser, fundamentalmente, de tres tipos: fsicas, psicolgicas y psiquitricas. Por poner algunos ejemplos, hay

organizaciones esquizofrnicas, que tratan muy bien al cliente externo pero maltratan al cliente interno; otras tienen miopa, son incapaces de reconocer los cambios del mercado; a algunas les falta calcio, necesitan financiacin para seguir sobreviviendo; hay compaas que tienen artrosis, se han hecho viejas, no tanto por el paso del tiempo sino porque no han sabido renovar ideas, a sus mandos, etc. F. A.: La conciliacin es un tema cada vez ms tenido en cuenta por las organizaciones dado el creciente poder del empleado en una economa del conocimiento y los servicios y debido a la escasez de talento como consecuencia de la evolucin demogrfica. No obstante, tambin vivimos en un contexto mercantil ms exigente. Cmo conseguimos compatibilizar un entorno competitivo ms exigente con unas demandas de los empleados tambin ms exigentes? J. F. A.: El tema es complejo y apasionante. Opciones que hasta el momento eran opcionales, como la motivacin de los empleados, se vuelven imprescindibles en el contexto actual. Esto obliga a los directivos a tener que desarrollar nuevas tcnicas directivas, no slo en la lnea de la retribucin, sino tambin en la antropolgica de cmo lograr comprometer y entusiasmar. Yo no lo veo como un obstculo sino como una oportunidad de mejora. Suceder lo de siempre: los que sean capaces de hacerlo bien sobrevivirn y el resto sern expulsados del mercado. F. A. En los ltimos aos ha desarrollado cuatro Modelos Organizativos de Gestin (Gestin de lo Imperfecto, Feelings Management, Direccin por Hbitos y Will Management) que tienen como base el paradigma antropomrfico. Existe un orden metodolgico en la implantacin de estos modelos? Cul es el modelo ms solicitado? Prepara nuevos modelos basados en este paradigma? J. F. A.: Los cuatro modelos estn interrelacionados pero pueden ser trabajados de manera independiente; de hecho, hay organizaciones que precisan de uno y no de otro. Es diferente que una organizacin est deprimida a que tenga un personal no comprometido. La estructura de los modelos comienza con el diagnstico organizativo del que se ocupa el modelo de Gestin de lo Imperfecto. Por la multiplicidad de solicitudes que recibimos, hemos licencia-

En la medida que una persona va teniendo ms grado de poder es frecuente que tropiece con la soledad

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que tiene y los libros que lee. Y tambin: Es fundamental leer y estudiar. La apertura a nuevos modos de contemplar la realidad ayuda a observar la propia organizacin y a las personas que en ella se desenvuelven de manera ms creativa. No se trata slo de ensayos, o de libros cientficos o tcnicos. Las obras de management pueden ser interesantes, pero en ocasiones, es preciso dejarse envolver por la literatura o por ensayos de un cierto nivel, que coadyuden a abrirse al mundo. Probablemente no sern exactamente las mismas soluciones que estos autores proponen las que deban aplicarse a la organizacin, pero compartir las reflexiones de algunos de esos miles de pensadores que han incrementado el nivel de interpretacin del planeta, merece siempre la pena. Qu libros de diferentes disciplinas recomendara a los directivos? J. F. A.: La fortuna en la base de la pirmide, de C. K. Prahalad. Frente a los que piensan que no hay nada nuevo que hacer, Prahalad pone de manifiesto cmo una serie de empresas han sido capaces de ofrecer soluciones novedosas en mercados complejos en vas de desarrollo. La mujer justa, de Sandor Marai, nos muestra a travs de cmo tres personas contemplan unos mismos hechos, la necesidad de observar la realidad desde perspectivas diferentes y no cerrarnos en nuestro punto de vista. tica a Nicmaco, de Aristteles, reflexiona sobre los cimientos antropolgicos del ser humano y sus aplicaciones prcticas en el camino de la bsqueda de la felicidad. La voz a ti debida, de Pedro Salinas, es un libro de poesa sobre el amor y el respeto humano. Francis Drake: el pirata de la reina, de Harry Kelsey, deja a la luz cmo hay directivos que tienen una agenda oculta, como la reina Isabel de Inglaterra que por un lado mostraba su mejor cara ante Felipe II y por otro lado estaba subvencionando a los piratas para que atacaranI

do su implantacin salvo en algunos casos a la empresa Pharos. Ese modelo permite realizar un escner de la organizacin y saber qu aspectos deberan mejorar. Es el modelo ms solicitado por el momento, porque si uno no sabe lo que le pasa no podr adoptar soluciones. En funcin de las patalogas que se diagnostiquen pueden aplicarse diferentes remedios. En eso trabajan los tres modelos siguientes. Si la organizacin tiene un problema de compromiso, el modelo a aplicar sera Will Management, diseado junto a Jos Aguilar y cuya implantacin hemos licenciado a Peoplematters; si la organizacin se encuentra en un estado anmico depresivo, entonces el modelo requerido es el Feelings Management, licenciado a ISAVIA; si la organizacin lo que necesita es un modelo de desarrollo con el objetivo de aunar esfuerzos en una misma direccin, el modelo es la Direccin por Hbitos, en este caso implantado tambin mediante licencia por logos. Actualmente estamos trabajando en dos modelos. El primero es el

Diagnstico de Patologas Organizativas; y el segundo es Liderar en Tiempos de Incertidumbre surgido a raz de la publicacin del libro que apareci en 2005 con el mismo nombre. F. A.: Es profesor de numerosos centros de formacin tanto en Espaa como en el extranjero. Cules son los prximos retos a los que se enfrentan las Business Schools? J. F. A.: Las escuelas de negocio deberan seguir preocupndose por la formacin tcnica de los directivos, pero en bastantes de ellas se echa en falta un modelo antropolgico, es decir, una consideracin de lo que es la persona. Las empresas deben ganar dinero pero no a costa de daar a las personas. No se trata de aadir unas sesiones de tica, sino impregnar a todos los profesores de una visin ms positiva y creativa tanto de las personas como de las organizaciones. El desafo es tan arduo como apasionante. F. A.: En ms de una ocasin ha afirmado que una persona es los amigos

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Opinin de expertos

Account Handling y rentabilidad


La presin sobre los mrgenes de las agencias de publicidad y de medios obliga a cambiar su forma de gestin interna. El manejo de los clientes ("Account Handling") cobra una nueva dimensin. No se trata slo de ser eficaz, si no adems hay que conseguir ser rentable en condiciones de "bajo nivel de oxgeno".
or una serie de circunstancias que no vienen al caso, durante las ltimas semanas he tenido la oportunidad de conversar con buena parte de los altos directivos de las principales agencias de publicidad, agencias de medios y agencias de comunicacin especializada de Espaa. Puedo decir que en casi en la totalidad de los casos, acabamos hablando de la presin que sufren los mrgenes de beneficio, viniese o no viniese a cuento en la agenda de la reunin. La

referencia a la presin a la que est sometida la industria, que para algunos era calificada literalmente de asfixiante, sola ir ligada al asunto del establecimiento de reglas "transparentes" en la remuneracin del trabajo de las agencias. Es comprensible que muchos directivos de agencias se duelan, como dira un taurino, de la dificultad que cada da encuentran en obtener la rentabilidad que le exigen sus accionistas. Sin embargo, algn gran anunciante con el que tambin he podido hablar, me ha dicho con un puntito de cnico sarcasmo que en estos tiempos es algo que le pasa a todo el mundo y que tampoco es para tanto. Algn cliente en algn comentario dejado caer como quien no quiere la cosa, da a entender que piensa que todava se puede apretar ms la tuerca que regula la remuneracin. Sinceramente, no s si eso es posible de hacer sin matar al mismo tiempo a un entramado de empresas que, en el fondo, defienden los legtimos intereses de los anunciantes frente a los no menos legtimos intereses de los medios de comunicacin. Lo que s s es que esta presin no va a amainar y que las agencias tendrn que organizarse para sobrevivir, es decir para ser eficaces y rentables, en condiciones de, llammosle, "bajo nivel de oxgeno". De hecho, las agencias de referencia, esas que estn en la mente de todos, estn puestas a la tarea y vuelven sus ojos a un concepto clsico de este sector, que cobra nuevos matices a la luz de estas circunstancias: es el Account Handling. Tradicionalmente, bajo la etiqueta de Account Handling, que podra traducirse como "manejo de clientes", se engloban cuatro ejes de trabajo especficos: 1. Entender lo que necesita el cliente anunciante, incluso sabiendo leer entre lneas lo que este no puede decir con claridad. 2. Encauzar y controlar el trabajo de la agencia, incluyendo el que se tiene que encargar fuera de la misma. 3. Gestionar la satisfaccin del cliente. 4. Gestionar la rentabilidad de la cuenta. Como es natural, es imposible que estos cuatro puntos se cubran en todas circunstancias con la misma intensidad. Ni siquiera es conveniente. Dependiendo de las agencias y, sobre todo, de las

Desde hace aos se puede observar un afn, en mi opinin desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling.

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Los directores de cuenta tienen que tener atribuciones y respaldo de la direccin para poder tomar medidas que permitan maximizar la rentabilidad, dentro de los lmites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores.

Antonio Cobelo Director del Mster EXECUTIVE en Publicidad IAA de la Universidad Antonio de Nebrija

pocas, es natural que alguno de ellos haya tomado un protagonismo que obscurezca al resto. Ha habido temporadas en la que ha primado entender al cliente. En otras, el establecimiento de estrategias de comunicacin, la declinacin operativa de las mismas y el seguimiento de la ejecucin en calidad y fecha de la actividad ha sido la mxima aspiracin de las agencias. Desde hace aos se puede observar un afn, en mi opinin desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling. Parece que algunos han credo que la obtencin de la satisfaccin del cliente pasa por decir a todo amn y, como bien saben los buenos anunciantes, a veces se trata precisamente de todo lo contrario. Tradicionalmente, la cuarta dimensin, es decir la gestin de la rentabilidad de la cuenta, ha sido dejada en las manos de la alta direccin de la agencia. En la mayora de las agencias, durante dcadas, la gestin del margen ha consistido en negociar bien la remuneracin con el cliente y con otras fuentes de ingreso. Dado que las remuneraciones se han reducido hasta el lmite y que las otras fuentes de ingreso estn sometidas a una presin muy fuerte, esta forma de gestin tiene que sufrir una revisin. La mayora de las agencias saben que una vez fijadas las condiciones en las que se va a desarrollar el trabajo, se puede empeorar el margen y, en este caso, no se puede echarle al cliente la culpa de lo que ocurre. En consecuencia, es deber de la gente de la agencia conseguir la mxima eficacia en la comunicacin comercial de la marca y, al mismo tiempo, dentro de las reglas establecidas, alcanzar la mxima rentabilidad. Estoy convencido que los anunciantes no tendran nada que objetar a esto. Para ellos, lo que resulta difcil de comprender es la frivolidad con la industria publicitaria afrontaba en el pasado el control de los costes de su gestin interna. Estoy de acuerdo que cambiar una forma de gestin es algo ms difcil de hacer que ganar un oro en los premios EFI. Recuerdo una conversacin con un alto directivo de una gran agencia en la que aluda a lo relativamente sencillo que puede ser implementar una tcnica novedosa y lo dificilsimo que resulta cambiar una mentalidad. Es muy probable que, en esto del Handling, las agencias sean conscientes de qu es lo que tienen que hacer pero les resulta muy difcil cambiar la mentalidad de su gente. Pero tienen que hacerlo y, adems, de prisa. No se me pasa por la imaginacin ofrecer una varita mgica. Los problemas complejos, y este lo es no permiten soluciones sencillas y milagrosas. No obstante, me gustara indicar algn esquema de trabajo que pueda servir para encontrar el remedio. En primer lugar, pienso, que aunque el Handling no es algo que pueda ser adjudicado en exclusiva a un departamento de una agencia, si no se seala alguien para que se responsabilice operativamente del buen fin del mismo, los cambios nunca se ponen en marcha. Obviamente, los directores de cuentas por la propia naturaleza de su situacin en el organigrama de las

agencias son los ms indicados para ello. Despus de todo, el manejo de los clientes es el ncleo de su trabajo. Alguien podra decir que las agencias de medios no tienen departamentos de cuentas y que en ese caso no habra a quin encomendarle la misin. A ese alguien se le podra contestar que casi todas las agencias de medios estn montando departamentos de cuentas, si es que no los tienen montados ya. En segundo lugar, la alta direccin de las agencias tiene que consentir en delegar su poder. Alguno dir que esto en su agencia ya ocurre. Enhorabuena. Pero en mi opinin, en la mayora de las agencias lo que ha sido delegado es la ejecucin tctica de las acciones, mientras que las decisiones que afectan a la rentabilidad operativa de las cuentas han estado y estn centralizadas muy arriba de la pirmide del poder y, por cierto, con la consecuencia desagradable de que nadie se ocupa de ello, salvo cuando toca reparar daos. En tercer lugar, los sistemas de remuneracin de los directores de cuentas deberan de estar relacionados, adems de con la satisfaccin de sus clientes, con la rentabilidad que se obtiene de su "carrera de negocio". Obviamente, eso significa que tienen que tener atribuciones y respaldo de la direccin para poder tomar medidas que permitan maximizar dicha rentabilidad, dentro de los lmites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores. No se nos puede escapar que esta redefinicin de atribuciones afecta al estado de las relaciones de poder dentro de alguna agencia. Pero, en mi opinin, habr que hacerlo y cada agencia tendr que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos.

Cada agencia tendr que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos

En cuarto lugar, la alta direccin de la agencia necesita implantar sistemas de direccin que le permitan mantener el control operativo de la gestin de los directores de cuentas. En este sentido, cabe incluir no slo formularios informatizados, si no rutinas de repporting peridico como, por otra parte, son comunes para los jefes de producto de los anunciantes. Por ltimo, creo que es necesario un esfuerzo en actividades de formacin dentro de las agencias en dos niveles: Por una parte, en la formacin especfica y especializada del departamento de cuentas, para que estn en condiciones de asumir la responsabilidad de la gestin operativa de la rentabilidad de sus reas de negocio. Por otra parte, en la formacin general de toda la agencia, para que todos comprendan la necesidad de este cambio de filosofa de gestin, asuman sus consecuencias, se unifiquen lenguajes y, por ltimo, se impulse ese cambio de mentalidad, sin el cual nada es posible de realizarI

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Opinin de expertos

Lderes en rendimiento
Aprende lecciones de los equipos de F-1

Que deportes tienen ms audiencia televisiva? La respuesta correcta es: Los Juegos Olmpicos, seguidos por el mundial de ftbol y la Formula 1.

Son diecinueve las carreras de F-1 a lo largo de la temporada, corridas en los 5 continentes, desde Marzo hasta Octubre. Al tiempo que la industria de F-1 crece en tamao y alcance, los equipos que en ella compiten tambin han crecido. El presupuesto de slo un equipo, como el Ferrari, es superior a los 400 millones de USD. Como consecuencia del aumento del tamao se ha producido un incremento en la complejidad de la gestin. Los anunciantes y sponsors tiene ms capacidad de influencia en los equipos con el objetivo de incrementar el retorno de sus inversiones. Los socios tecnolgicos se han integrado en los equipos de apoyo cumpliendo un papel esencial. Debido a estos cambios, un director de equipo no puede estar encima de todo como antes, cuando casi le bastaba pasearse por los boxes. Hoy en da se ha incrementado la tendencia que existan grupos o departamentos separados. Esto ha credo la necesidad de un nuevo estilo de liderazgo que sea capaz de compaginar estos cambios. Poder entender cmo los lderes de deportes altamente competitivos como la Frmula-1 son capaces de gestionar estos cambios nos puede proporcionar ideas muy interesantes. De hecho, algunas hemos identificado: CINCO PRINCIPIOS DE LIDERAZGO 1-. Plantea objetivos Los lderes que son realmente efectivos, crean una visin que inspira al equipo para conseguir metas ms all de lo que se creen capaces. En la frmula -1 la imagen del xito esta mas que definida y es claramente visible por todo el equipo. Esa imagen incluye a su corredor recibiendo una copa en el podio, y mojndoles con cava. La verdad es que la pueden sentir al caerles las gotas en la cara. Ningn otro equipo ha tenido ms xito en los ltimos aos que el de Ferrari. Ganaron el campeonato
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de constructores del 99 al 2004. Seis aos consecutivos ( y veremos que pasa este). Pero hasat los grandes equipos conocen sus limitaciones y quizs Ross Brown pudo intuir el tercer puesto del ao pasado cunado no dijo: Si intentas conseguir demasiado, conseguirs menos. Es como darle la vuelta a una organizacin y ponerla patas abajo. Pero si slo subes una marcha y construyes, reaccionas y encuentras soluciones. No hay nada ms que ver lo que han conseguido este ao. Los equipos ms pequeos, sin el podero de Ferrari, estn de manera continuada al final de la parrilla. Paul Jordan, de Minardi, nos describa la funcin de su equipo en el circo: Nuestra motivacin es estar en la Formula-1- Somos la escuela de la misma. Los ingenieros, conductores y dems comienzan con nosotros y luego dan el salto. 2-. Centrate en los resultados Frank Williams es el jefe de Williams F-1. Que volviese al circo tras el gravsimo accidente que sufri en el 86, y que adems demuestre el coraje y entusiasmo que demuestra, hace de l un lder. Sirve de ejemplo a los dems. Su innata competitividad, enmarcada en un entorno de discapacidad le hace luchar ms que los dems y busca la excelencia, suya y de los de su equipo, con ahnco. Frank exuda su capacidad de focalizar sus trabajo hacia los resultados con una frase: Har que vaya mas deprisa? Todo aquello que haga que el coche vaya ms rpido, se har, salvo que la opcin no nos la podamos permitir. Cuando dejas de estar entre los tres primeros, dejas de tener ingresos de una manera significativa, hacindose mucho ms difcil volver a estar entre ellos.

Ken Pasternak es coautor, junto con Mark Jenkins y Richard West del libro: Performance at the limit, business lessons from Formula 1 Motor racing

Imgenes: Telefnica

Jackie Stewart, Campen de F-1, ex director de equipo, consultor y comentarista dice que se ha de sacar todo el jugo disponible a un equipo. Las capacidades y competencias han de explotarse al mximo y en ello intervienen la energa y el deseo de ganar. As es como lo hacemos, por las buenas o por las malas; tenemos que conseguirlo! No cabe el concepto no lo puedo hacer. Siempre hay alguna forma de hacerlo. 3-. Acta como role model Independientemente del estilo personal de cada uno, todos los Lderes de F1 exudan pasin y entusiasmo por su deporte terminan contagiando al resto de empleados, socios y patrocinadores. Los grandes lderes inspiran a sus colaboradores, quienes ponen en el trabajo, de manera voluntaria, todas sus habilidades, conocimiento y energa con el fin de alcanzar esa visin compartida. John Allison, de Jaguar Racing nos dijo: Has de conseguir que las personas te sigan. Y les ha de salir de dentro. Has de crear el ambiente donde este estado de nimo se genere. Orgullo, espritu, equipo y el sentimiento de hacer algo especial, motivan a las personas a superarse a s mismos. 4-. Toma las decisiones rpidamente. En la F-1 necesitamos todo para ayer. No somos buenos en la perspectiva a largo plazo, nos deca Flavio Briatore, director del equipo Renault de F-1. Algo bueno debe de estar haciendo Briatore cuando el ao pasado gano el

campeonato de constructores y Fernando Alonso el campeonato de conductores. Quizs, su experiencia previa en Benetton le haya servido. No por casualidad ha tenido en su equipo a Michael Schumacher. Programas apretados, plazos cotos y toma rpida de decisiones es el da a da. Jackie Stewart nos enfatiz: Cuando veo un hueco en una carrera, tengo que tomar una decisin. La F-1 opera con un ritmo diferente ms rpido, requiriendo claridad en la toma de decisiones. 5-. Desarrolla lderes a todos los niveles. En los equipos de F-1, el liderazgo se demuestra en todos los niveles. En este negocio tan acelerado, todos los empleados son capaces, tienen ganas y se les estimula para que, cuando llegue el momento oportuno, sean capaces de llevar la antorcha. Alex Burns, de Williams F-1 nos explic que: La organizacin informal toma las riendas cuando llega el momento de la verdad, ya que a las personas se les permite que tomen el mando cuando ningn individuo, de forma solitaria, puede conseguir el resultado. David Richards director de BAR Honda, iba an ms lejos: Se trata de construir relaciones basadas en la confianza. Las personas saben lo que tienen que hacer; les permitimos hacerlo; les hacemos responsables; y les dejamos que tiren para adelante. Los lderes efectivos plantean expectativas para que se consiga el rendimiento. Comunican esas expectativas y plantean objetivos en relacin a ellas. Como modelos, estos lderes dan ejemplo e inspiran, consiguiendo leales seguidores. Hay muchos puestos para ejercer el liderazgo en los equipos. Slo los mejores lderes son capaces de integrar las diversas actividades dentro del equipo para conseguir la excelencia en el rendimientoI

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Entrevista por Francisco Alcaide

Pepu Hernndez: humildad y generosidad


Es clave hacer sentir a todos los jugadores que son importantes

n cierta ocasin, la Saeta Rubia, Alfredo Di Stfano, manifestaba: El ftbol no se juega slo en el campo, se juega conociendo al compaero, al que ms asiduamente tienes al lado; la colectividad hay que hacerla a base de entendimientos personales, el hablar, el charlar, el estar, no es slo cuestin de ir a entrenar todos los das, es cuestin de convivir. Y ah sale el entendimiento cerebral de los individuos, se sabe como respira el compaero, se sabe como funciona, sabes los movimientos, cmo se apoya, dnde mira.... Probablemente, si hay una nota que define a la seleccin espaola de baloncesto es que son un equipo; pero un equipo dentro y fuera de la cancha como han sealado varios integrantes del equipo nacional. Son compaeros, y adems, amigos. Se conocen, se entienden y se complementan.. Tal vez Espaa no tuviese los mejores jugadores del Mundial de Japn pero s el mejor equipo. Un equipo sin fisuras donde quedan aparcados los egos en beneficio del grupo sabiendo que el todo es mayor que la suma de las partes por separado; y es que como ha sealado el pensador Jos Aguilar Lpez, las individualidades no se anulan cuando se integran en un proyecto colectivo; al contrario, la conjuncin de muchas voluntades en un objetivo comn extrae de ordinario lo mejor de cada persona. Las empresas de xito suelen tener un rendimiento sobresaliente gracias a gente que pone en juego capacidades por las que no es fcil fijar una compensacin econmica: imaginacin, entusiasmo, constancia.... Ser un equipo y trabajar en equipo solo es posible cuando se dan dos condiciones: humildad y generosidad. Humildad para saber que con el traje de llanero solitario no se conquista ninguna meta que merezca la pena; generosidad para

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Hay tres palabras que explican el xito de la seleccin: respeto, confianza y generosidad

al servicio del equipo


saber dar un paso al costado cuando toca y poner las capacidades al servicio del grupo. Los xitos son siempre colectivos. En la coreografa del triunfo intervienen personas con contribucin diferente mdicos, fisioterapeutas, preparadores fsicos, entrenador... a pesar de que en muchas ocasiones la cara visible del triunfo sea una sola; y es que el liderazgo, como confesaba Gustavo Zerbino en estas mismas pginas el nmero anterior, no puede ser patrimonio exclusivo de una sola persona sino de cada uno de los miembros del equipo que en su rol son la persona ms importante. Pero todo equipo necesita un referente; un gua que sirva de brjula y oriente. Pepu ha cumplido ese papel. Ha conseguido que en cada jugador coincida lo que tiene que hacer, con ser capaz y que le guste. Su escalada est macerada de los tres ingredientes que explican el xito: ilusin, trabajo y paciencia. Ilusin, porque nada le gusta ms que el basket, y como todas las personalidades que llegan alto, siente pasin con lo que hace, nica forma de alcanzar la excelencia; trabajo, porque de ilusin no se vive, y resultados extraordinarios siempre van precedidos de esfuerzos extraordinarios. En la trastienda de cualquier logro notable hay una porcin de brega destacable; y tercero, paciencia, porque nada importante se consigue de un da para otro, tarda tiempo en llegar: lo fcil es cmodo, pero habitualmente poco satisfactorio; lo difcil, costoso, pero generalmente gratificante. El background de Pepu ha sido, como dicen los anglosajones step by step, paso a paso; desde abajo, de botones a director de hotel sin saltarse ningn captulo del manual; de entrenador de los chicos de minibasket cuando slo contaba con 15 aos a mximo responsable del equipo nacional doctorndose cum laude. Pero Pepu no es slo un gran profesional, tambin es una gran persona. Para los jugadores del combinado nacional, el seleccionador no es esa figura altiva y distante situada un peldao por encima del resto que deja claro en todo el momento quin es el que manda. No. Pepu, para su equipo, es tambin su confidente. Una persona de carne y hueso que sabe escuchar. Sus jugadores se han deshecho en elogios hacia l. Moriramos por Pepu, dijo Jorge Carbajosa antes de la final; Nos ha hecho saber que siempre tenamos una puerta abierta y que si surga algn problema podamos hablar con l, manifest Carlos Jimnez. Y as todos. Dicen que el entrenador propone, y el jugador dispone; por eso, Pepu cede el protagonismo a los gladiadores de la cancha, sus pupilos, que tan bien han sabido entender sus mensajes gracias a su claridad de ideas y capacidad para transmitirlos. A pesar de lo conseguido no se deja deslumbrar por los focos. Sin aires de grandeza, con sencillez y normalidad, alejado de todo halo de sensacionalismo y glamour, y dejando que el confeti caiga sobre sus jugadores, resta importancia a lo alcanzado evitando ser engullido por ese voraz tsunami que es el xito. Sabe que la humildad es el camino hacia arriba, porque cuando se olvida, las cosas empiezan a torcerse. Y es que el triunfo si no est bien digerido desemboca en prepotencia y arrogancia, cualidades demoledoras en los equipos de trabajo. Jos Vicente Hernndez, Pepu, naci en la capital de Espaa un 11 de febrero de 1958. Menos de medio siglo a sus espaldas ha sido tiempo suficiente para coronarse a lo ms alto. Su vida estuvo ligada desde muy pequeo al nmero 127 de la calle Serrano donde se asienta el colegio Ramiro de Maeztu. Es lo que se conoce un hombre del club. De pequeo ya corra con el baln entre las manos, pero con 15 aos aparc las canchas y prob los banquillos porque como l mismo confiesa era bastante flojo y tuve la suerte de darme cuenta pronto. No fue mala decisin. De los ms pequeos pas al equipo juvenil del club estudiantil para dar el salto ms adelante como entrenador ayudante del primer equipo con Miguel ngel Martn durante cinco temporadas (1988-1994). El 2 de diciembre de 1994 debut en la Liga ACB como tcnico colegial. Antes haba iniciado la carrera de Periodismo en la Universidad de Madrid incluso realiz prcticas en la Cadena Ser, pero lo dej todo para seguir su autntica vocacin. Nuevamente acert.

Los jugadores tienen que ver que remas en la misma direccin, que no ests trabajando t por un lado y ellos por otro; que todos de forma conjunta estamos en la misma lnea y con los mismos objetivos

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Entrevista por Francisco Alcaide

Desde que se hiciese con las riendas del primer equipo del Adecco Estudiantes y durante once temporadas slo en 2001/02 sera sustituido durante unos meses por Carlos Sainz de Aja el preparador madrileo dirigi 432 partidos decorando su palmars con una Copa del Rey (1999/2000), un subcampeonato de la ACB (2003/04) y un segundo puesto en la Copa Korac (1998/99). En diciembre del pasado ao recibi un telefonazo del presidente de la Federacin Espaola de Baloncesto

(FEB), Jos Luis Sez, para tomar el timn del barco de la seleccin. En enero ya haba dicho s. Y lleg el Campeonato del Mundo de Japn. Hasta este momento la mejor posicin se haba alcanzado en el Mundial de Cali de 1982 cuando el equipo nacional, capitaneado por el inolvidable Antonio Daz Miguel, obtuvo una cuarta plaza. All estaban Corbaln, Epi, Sibilio, Fernando Martn, Romay, De la Cruz, Joaquim Costa, Solozabal, Andrs Jimnez, Brabender y Joseph Mara Margall.

Luego vendran los JJOO de Los ngeles de 1984 donde se roz con los dedos la gloria al ser derrotados en la final por una joven Estados Unidos manejada por los imberbes Michael Jordan y Pat Ewin. En el pas del sushi, esperaba la gran cita. La fase de grupos no tuvo mayores inconvenientes: Japn (55-104), Angola (83-93), Alemania (71-92), Panam (57101) y Nueva Zelanda (70-86) cayeron derrotadas. En octavos de final, Serbia y Montenegro (75-87); en cuartos, Lituania (89-67); y en semifinales, Argentina (74-75). El domingo 3 de septiembre, en el pabelln de Saitama Super Arena, la seleccin griega, verdugos de la todopoderosa Estados Unidos, era derrotada por un abultado marcador: 70-47. Nunca antes el baloncesto nacional haba llegado tan alto y se converta de este modo, junto a las selecciones nacionales de Hockey (1980, 1989, 2001 y 2005), Ftbol-sala (2000 y 2004) y Balonmano (2005), en la cuarta seleccin en conquistar un campeonato del mundo. Caprichos del destino, la noche previa le comunicaron a Pepu la noticia del fallecimiento de su padre. Como buen profesional apret los dientes y no transmiti preocupaciones a quienes no podan hacer nada por solventarlas. Respir profundo y opt por la tctica de la normalidad. Espaa entera sigui la retransmisin desde las 12.30 del medioda. Luego, en Madrid, al da siguiente, el recibimiento fue multitudinario. El premio de la seleccin fue seguido del galardn MVP (Most Valuable Player) a Pau Gasol, algo inslito si tenemos en cuenta que no disput ni un minuto de la final. Adems, el jugador de los Grizzlies comparti el cinco ideal con otro jugador espaol, Jorge Garbajosa, y el estadounidense Carmelo Anthony, el argentino Manu Ginobili y el griego Theodoros Papaloukas. Las sorpresas no acabaran ah. Das ms tarde reciban el Premio Prncipe de Asturias del Deporte. El fallo del jurado era claro: el importante mrito de la conquista del Campeonato del Mundo en Japn, la pgina ms brillante de la historia del baloncesto espaol,

Por ser amigo o ser cercano vas a ser menos exigente? Personalmente creo que incluso vas a tener ms confianza para pedir lo que crees que puedes exigir a cada uno

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ha supuesto un ejemplo de superacin ante las dificultades, de espritu de equipo, de sencillez y compromiso con los valores del deporte. Esta extraordinaria generacin de jugadores, liderada por Pau Gasol y bajo la direccin tcnica de Jos Vicente "Pepu Hernndez, ha transmitido al mundo, y especialmente a los jvenes, una renovada ilusin por el fomento y cultivo del deporte. El propio Pepu reconoca: No slo han premiado que se haya ganado el Mundial sino cmo se ha ganado. Han reconocido a gente normal, que sufre y se divierte, a un grupo que siente las cosas, como la lesin de Pau Gasol en la semifinal, pero que no dejen que le afecten. Adems es un grupo que admite nuevos miembros que acoge con facilidad. Es un equipo inteligente porque tiene personas inteligentes. Y logramos transmitir algo que no era ms que ganar o perder, sino una manera de hacer las cosas. Le queda por delante el Eurobasket 2007 que se celebrar en Madrid y los JJOO de Pekn 2008. Las exigencias estn ms altas porque la presin crece exponencialmente con el triunfo. Televisiones, anunciantes, marcas de refrescos y moda... estarn dispuestos a pujar por ser patrocinadores de la seleccin aunque a cambio de resultados tangibles. El reto que se avecina no es sencillo. Hoy charlamos con Pepu de gestin y management. No ha sido nada fcil concertar una cita. Ms de tres semanas persiguindole. Su agenda echa humo. Al final, hizo un hueco para atender a Executive Excellence. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Pepu. Has logrado algo histrico, el campeonato del mundo de basket. Cules han sido las claves de esa gestin de xito? PEPU HERNNDEZ: Hay tres palabras que me vienen a la cabeza y que creo que hemos utilizado de principio a fin. La primera palabra es respeto. Ha habido respeto al grupo, a los compaeros, a los rivales, a la organizacin, y a todo lo que significa un grupo muy amplio de gente. En segundo lugar, ha habido confianza, algo que para m ha sido clave; y no me refiero slo a tener confianza en las posibilidades del grupo sino a tener confianza absoluta para tivamente. Creo que los entrenadores tenemos que estar preparados para echar una mano cuando hace falta. Tambin, por supuesto, ayudar a la puesta en comn, que creo que es imprescindible; y lgicamente, dar soluciones cuando jugador o equipo lo necesitan. No siempre podemos, pero s estamos cerca y preparados. F. A.: El buen desempeo depende de tres factores: saber (competencias), querer (motivacin) y poder (contexto). Respecto a esta ltima variable, algunos estudios revelan que entre el 30%40% de los resultados de un negocio depende del ambiente en el que se desarrolla la actividad. De hecho, Jorge Valdano deca en cierta ocasin: Dentro de un equipo que no funciona bien cada jugador parece peor de lo que es, sin embargo, cuando reinan valores como el respeto, el afecto y la solidaridad todos terminan pareciendo un poco mejor de lo que son. Cmo se consigue crear un buen ambiente donde el compaerismo, la solidaridad y la generosidad sean la tnica y queden aparcados los egos? P. H.: Es una pregunta muy complicada. Primero decir que lo dicho por Valdano no solamente lo parece sino que lo es. Es la realidad. El equipo hace mejores a los jugadores sin ninguna duda. Es difcil simplemente con dos retazos explicar lo que hay que hacer, aunque sealara que un buen punto de partida es crear un grupo de gente inteligente, 37

Los jugadores nos pueden ensear a los entrenadores muchas cosas. Son ellos los que viven a flor de piel un problema en la cancha. Nosotros estamos cerca de la cancha pero no dentro
poder transmitir y comentar cualquier aspecto con claridad; y en tercer lugar, ha habido generosidad, muchsima generosidad, que no significa otra cosa que darte al grupo olvidando en muchos casos lo que significas como individuo. F. A.: Con el logro del Campeonato del Mundo te has convertido en espejo en el que se mirarn muchos futuros entrenadores. Cul es la cualidad ms importante cuando uno es el mximo responsable de un equipo como director de orquesta? P. H.: Bueno yo no s si soy director de orquesta. Siempre he considerado mi funcin de entrenador como la de un ayudante. Ayudo, o mejor dicho, intento ayudar a los jugadores cuando me necesitan, tanto individual como colec-

Entrevista por Francisco Alcaide

comprometida de verdad y que sepa el significado de la palabra equipo. F. A.: Daniel Goleman afirmaba: los jefes ms eficaces se preocupan de establecer relaciones personales con sus empleados. Ests de acuerdo con esta afirmacin porque segn has confesado a ti se te ha criticado que eras amigo de los jugadores? P. H.: Fjate que una palabra tan bonita como amigo se utiliza de forma peyorativa aunque yo siempre he sido contrario a usarla de esa manera. No s si he sido o soy amigo de los jugadores pero lo que s s es que he querido estar muy cerca de ellos. Por qu? Porque a m me gusta aprender y creo que los jugadores nos pueden ensear a los entrenadores muchas cosas. Son ellos los que viven a flor de piel un problema en la cancha. Nosotros estamos cerca de la cancha pero no dentro; no estamos compitiendo realmente. Competimos a nuestra manera, pero la autntica batalla la libran ellos. Por ser amigo o ser cercano vas a ser menos exigente? Personalmente creo que incluso vas a tener ms confianza para pedir lo que crees que puedes exigir a cada uno. F. A.: Nosotros con frecuencia en nuestras entrevistas citamos a Peter Drucker que aseguraba que el 60 por 100 de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. Juan Antonio San Epifanio, Epi, deca que haba estado en equipos que se comunicaban y en otros que no y conclua que su experiencia era que los primeros rendan ms; y que esa comunicacin se trasladaba a los tiempos muertos, al vestuario y fuera de la cancha. Will Carling y Robert Seller, autores de The way to win, escriban: Los entrenadores tienen estilos muy distintos, pero todos deben tener algo en comn: ser grandes comunicadores. No es slo cuestin de que sepan ver qu debe hacer un jugador sino que sean capaces de persuadirle para que lo haga. Cul es tu opinin sobre la importancia de la comunicacin? P. H.: A m me parece imprescindible. En un equipo que no se habla falta algo. El tema de la comunicacin siempre me ha preocupado mucho; el ser capaz de comunicar con los jugadores y que entendieran lo que propongo, no lo que ordeno. Si eso se entiende y hay buena comunicacin, todo lo dems resulta ms sencillo.

F. A.: Creemos que quien est al frente de un equipo tiene que ser un profundo conocedor del ser humano. Epi tambin deca que el entrenador trata con personas de educacin diferente, mentalidad e ideas distintas y debe ser capaz de aunar esas ideas y personas. Adems, le corresponde dar juego a los jugadores en todo momento, sabiendo qu estn pensando. Debe armonizar el esfuerzo de doce personas y, por tanto, tiene que saber de psicologa, de su propio trabajo, incentivar y motivar empleados, parar los pies a quien lo necesite y, sobre todo, tiene que ser convincente. Y el propio Lolo Sainz afirmaba: el entrenador

Lo nico que intento (no s si lo consigo) es tratar de ser justo y dar a cada uno lo suyo

tiene que ser lder, organizador, maestro, confidente, amigo. En resumen, conductor de hombres. Cmo ha aprendido Pepu a dirigir personas? P. H.: En primer lugar, he tenido mucha fortuna en poder fijarme cmo lo hacen otros, algo que no siempre es fcil ya que si no ests dentro de un equipo resulta complicado. Luego, la experiencia tambin te ensea hacia dnde caminar. No obstante, me cuesta teorizar sobre cualquier materia que no sea baloncesto puro. Yo creo que el baloncesto se compone de muchas facetas que hay que contemplar y en el momento que tratas con personas no slo se debe prestar atencin a cuestiones tcnicas o tcticas sino tambin a cuestiones personales. Lo nico que intento, no s si lo consigo, es tratar de ser justo; dar a cada uno lo suyo y, sobre todo, para m algo clave es hacer sentir a todos los jugadores que son importantes y que son responsables de lo que ocurre; tienen que saber que son parte de verdad del equipo y as estarn dispuestos a darlo todo, F. A.: Qu es lo ms difcil de ser entrenador que sera el equivalente a ser directivo? P. H.: No s exactamente lo que es ms difcil, pero hay veces que tienes que tomar decisiones que no te gustan o que son complicadas, como en un momento dado decirle a alguien que no va a estar en el equipo o tomar una decisin que va a significar algo muy importante para el futuro o la carrera de un jugador. En muchas ocasiones esto es inevitable, por eso intentar ser justo, algo que no siempre se consigue, es un aspecto que considero imprescindible, ya que si bien a algunos les quitas oportunidades a otros se las das. F. A.: En una entrevista, Jos Antonio Camacho contestaba: Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen, ste manda o ste no pinta nada. Cmo se gana uno la autoridad? P. H.: Eso s que me parece complicado. Creo que lo que los jugadores tienen que ver es que remas en la misma direccin que el grupo, que no ests trabajando t por un lado y ellos por otro; que todos de forma conjunta estamos en la misma lnea y con los mismos objetivos. La autoridad se tiene que ir ganando, pero mucho ms importante que las palabras son los hechos. Si tus palabras y tus hechos no convergen no sirve de nadaI

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Cuatro reconocidos expertos en management opinan sobre la gestin de Pepu Hernndez


JOS AGUILAR LPEZ. Socio-Director de Mind Value.
La seleccin ha dado muestra de tres caractersticas, que estn en la base de su xito y que probablemente sean mrito de su entrenador: primero, empowerment: cada jugador asume nuevas responsabilidades y retos, y cree que es capaz de responder adecuadamente. La falta de Gasol en la final no retrajo sino que impuls a los dems; segundo, trabajo en equipo: las figuras supieron ser peones, y los supuestamente peones hicieron de figura cuando fue necesario; y tercero, humildad ms ambicin: un cocktail explosivo que lleva a aspirar a lo ms alto, al tiempo que se reconocen los mritos ajenos y se pone la capacidad propia al servicio de intereses compartidos.

SANTIAGO LVAREZ DE MON. Profesor del IESE Business School.


Son muchas las enseanzas que podemos extraer de nuestra seleccin campeona. En primer lugar, si no hay talento, olvdese. Esta es una generacin privilegiada, producto de un trabajo con la cantera paciente y visionario. Segundo, un entrenador-director que entiende y vive la esencia de su oficio: lejos de rivalizar con la brillantez de sus jugadores, disea un ambiente sano de exigencia y amabilidad, de tensin y alegra. l, actor secundario, trabaja en la sombra. Tercero, un sentimiento de equipo en el que el inters personal se supedita al bien comn. El ego narcisista y caprichoso sufre, el yo sublime y maduro se expresa en libertad, asumiendo su responsabilidad. Cuarto, un tndem imparable: la estrella se sabe miembro privilegiado y aceptado de una comunidad a la que sirve. En ella alcanza la cima de su carrera, sabe que sola no puede. Quinto, en un clima de comunicacin y confianza, los conflictos se afrontan noblemente. No hay dos versiones, los trapos sucios se lavan en casa. Sexto, carcter y voluntad para superarse en la adversidad. El victimismo y la queja se extirpan de raz, el optimismo y la esperanza se trabajan, no son negociables. Sptimo, el liderazgo es un compromiso y tarea de todos, nadie es imprescindible. La rotacin y el cambio oxigenan y limpian el aire. Octavo, los valores compaerismo, justicia, honestidad, lealtad, no se predican, se practican. Se habla en la cancha. Noveno, el trabajo, la disciplina, el esfuerzo, la constancia, sospechosos en una sociedad dbil prendada de lo fcil e inmediato, son el rostro modesto y annimo de la magia, la creatividad y la imaginacin. Dcimo, concentracin, la mirada se dirige al proceso, al baln, al rival, al compaero. El tiempo se para, slo existe este instante. Luego vendrn los resultados, los aplausos, el reconocimiento. Por ltimo, pasin, juego, placer, disfrutan, son amigos, se ren nico modo de soportar la presin. Se prepara el partido como adulto prudente, se compite como nio descarado y desafiante; y todo ello en medio de una feliz paradoja: Jugadores del Bara, Real Madrid, Toronto Raptors, Grizzlies cada uno de su padre y de su madre, unidos! Desde su maravillosa diversidad algo misterioso les cose, base natural para construir la aldea global. Lenguaje universal?, el del baln, en esa onda cosmopolita se entienden todos.

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Entrevista por Francisco Alcaide

JOS MANUEL CASADO. Socio de Human Performance de Accenture.


Al hablar de la seleccin es necesario elogiar la espectacular labor que han tenido todos los integrantes del equipo y su entrenador Pepu Hernndez. Y digo equipo, y no grupo. En un equipo siempre se producen sinergias, o si se prefiere, se da el principio de interaccin positiva, que significa que la suma de las distintas producciones o resultados de cada persona, trabajando individualmente, es menor que la produccin final obtenida por el conjunto en interaccin. Creo que Pepu, aparte de demostrar unos valores encomiables integridad, coherencia, asuncin de riesgos, entereza (quin olvidar cmo actu tras la muerte de su padre) supo hacer varias cosas muy bien para conformar un equipo de alto rendimiento; lo primero es que seleccion a gente que tiene competencia tcnica: saben jugar a baloncesto; y, segundo, supo crear un espritu de equipo y una liturgia en la cual los jugadores buscaban el todo por encima de las partes. Se acuerdan de la cancin que entonaban?, recuerdan cmo se divertan jugando?, perciban el ambiente de cooperacin y compaerismo? Y digo equipo tambin porque los roles estaban claros y a parte de un magnfico entrenador tenan un excelente lder: Pau Gasol; alguien a quien el propio Carlos Jimnez, capitn y jefe formal del combinado nacional, incluso cedi el gran privilegio probablemente irrepetible en su vida de disfrutar del momento de levantar la copa, y todo ello, a pesar de que Pau no haba jugado siquiera la final. A ms de ms, los propios compaeros de la seleccin salieron en la final a la cancha con la firme conviccin de ganar el ltimo envite por su lder natural.

JUAN CARLOS CUBEIRO. Socio-Director de Eurotalent.


Todos sabemos que un equipo, cuando lo es de verdad, rinde ms que sus integrantes por separado, como consecuencia de un efecto sinrgico. Sin embargo, slo entrenadores como Pepu Hernndez (o como Javier Lozano en el ftbolsala o Juan Carlos Pastor en el balonmano) se ponen "manos a la obra" para trascender los egos de sus seleccionados y forjar un conjunto ganador. Por tanto, "lo de Pepu" (el modo en que ha generado una cultura de xito, un clima de alto rendimiento, un liderazgo tranquilo y humilde que todos admiramos) no es un "secreto" desde el punto de vista intelectual, sino el resultado de ideas claras y un esfuerzo encomiable. El Liderazgo efectivo no es cuestin de magia, sino de duro trabajo. Y se basa, en el da a da, en los pequeos detalles que "hacen pia": la estima por los jugadores (esa cara de orgullo de Pepu al nombrar a quin iba a llevar a Japn, tan diferente de la rutina con que suele darse la lista de convocados; esas rotaciones para que jueguen todos, muestra de confianza; ese silencio respecto al fallecimiento de su padre antes de la final). Pepu lo borda como entrenador porque sabe muy bien (y lo practica de veras) que el equipo debe huir de disputas internas, de la arrogancia, de la pereza. En el fondo, todos sabemos en el deporte y en la empresa lo que hay que hacer para crear un equipo de xito: la clave est en conocer, como lderes, nuestras fortalezas, apalancar sobre ellas y aprovechar, con un plan de accin, nuestras oportunidades de mejora. El triunfo, como la naturaleza, no conoce atajos.

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& CAPITAL HUMANO

Margaret Wheatly Presidenta de la fundacin Berkana, y autora del libro Encontrando nuestro camino: Liderazgo en tiempos de incertidumbre

Evaluando Lderes
n los ltimos aos de incertidumbre, el liderazgo ha dado un gran paso hacia atrs, deslazndose hacia el territorio del ordeno y mando. Parte de este retroceso era de esperar: solemos dirigirnos hacia lo conocido cunado nos enfrentamos a lo desconocido. An as, en parte ha sido sorprendente, habiendo tantas organizaciones enfocadas hacia la innovacin, calidad, aprendizaje y motivacin. Cmo es que hemos aprendido que, cuando se impone el control sobre las personas y las situacin, solo consigues transformar a las personas en empleados cnicos y poco creativos. Lderes del tipo ordeno y mando solo consiguen des-involucrar a los empleados, solucionando menos problemas, y perdiendo a los mejores.

Estos tiempos de incertidumbre, lo que no se necesita gestiones del tipo ordeno y mando. Necesitamos medios mejores, que nos permitan involucrar el potencial de todos para la resolucin de retos y crisis. Sabemos cmo crear entornos de trabajo que sean productivos, flexibles, inteligentes y resistentes: comprometemos a las personas y confiamos en equipos auto-gestionados. Con tantas evidencias que apuntan a las ventajas de la participacin, cmo es que hay organizaciones que an no se basan en equipos con capacidad de autogestin para superar las turbulencias? Pues la realidad es que casa vez hay mas organizaciones que se llenan de obstculos como son los mecanismos de control que paralizan lo mismo a los empleados que a los lderes. De dnde proceden estas polticas, procedimientos, protocolos, leyes y regulaciones? Y cmo es que continuamos creando an mas, incluso cuando sufrimos de un exceso de control? An cuando la capacidad de trabajo y la motivacin se destruyen cuando los lderes eligen el control sobre la productividad, perece que los jefes prefieren estar en control a que sus equipos rindan bien. Y este ansia de poder se apoya en la creencia que a mayores riesgos, mas necesidad de un estrecho control. La realidad es exactamente lo opuesto. Los grandes lderes saben que cuanto mayores los riesgos, ms necesario es contar con el compromiso y la inteligencia de todos. Cuando los lderes se agarran al poder y rehsan distribuir la capacidad de tomar decisiones, solo crean sistemas bizantinos que lentamente incrementan el riesgo y la irresponsabilidad. No controlaremos a las personas o las situaciones por estos medios; solamente evitamos respuestas rpidas e inteligentes. El impacto sobre la salud y la moral en los lderes es devastador. Cunado los lderes concentran el poder, cunado acta como si fuesen hroes y salvadores, acaban exhaustos, sobrepasados por los acontecimientos y profundamente estresados. Algunos lderes evitan involucrar a su equipo por un equivocado sentido de proteccin. No incluyen a las personas y ni comparten sus preocupaciones, por-

La mayora de las personas asocian la direccin tipo ordeno y mando con los militares. Hace aos trabaj para el general en jefe de del estado mayor del ejrcito. Como todos, pens que el liderazgo entre los militares sera del tipo ordeno y mando. Resulta irnico constatar que los militares aprendieron hace tiempo que, si quieres vencer, has de involucrar la capacidad e inteligencia de todos en la batalla. Un recordatorio simblico enfatiz este concepto hace unos aos cuando se desarrollaron vehculos blindados de combate capaces de desarrollar velocidades de hasta 80 kms. por hora. Cuando, por primera vez, se utilizaron en la guerra del Golfo, las tropas, a menudo, se desplazaban por si solas, atravesando a toda velocidad el desierto. Pero, esas tropas tenan que ser acompaadas por vehiculos de mando, quienes slo desarrollaban velocidades de 35 Km./h. Una Imagen Familiar Esa imagen me es familiar: personas dispuestas y deseosas de hacer un buen trabajo, contribuir con ideas y listas a aceptar responsabilidades, pero con lderes que les frenan obligndolos a esperar a que reciban rdenes o instrucciones. Estas situaciones resultan en empleados desencantados, y lderes que se preguntan porqu no hay empleados que quieran tomar responsabilidades y se involucren.

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& HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

La visin de Mara Garca


que no quieren aumentar la preocupacin y es stress de quienes les rodean. Esos lderes bien intencionados slo crean ms problemas. Cuando los lderes fracasan a la hora de involucrar las personas en la busca de soluciones a problemas que les afectan directamente, los miembros del equipo no reaccionan con agradecimiento; al contrario, se retraen, chismorrean, critican y se preocupan. Interpretan este ejercicio bien intencionado del lder como un uso del poder que denota una falta de confianza sobre sus capacidades. Evaluando Tu liderazgo Sin tiempo de analizar la efectividad del liderazgo, muchos lideres se deslizan hacia el controlo, ordeno y mando, preguntndose al mismo tiempo porqu las cosas van mal y enfadndose por la falta de motivacin de su entorno. He aqu 12 preguntas para ayudarte a evaluar si tu liderazgo est deslizndose por la pendiente del autoritarismo: Qu ha cambiado en la manera en la cual tomas decisiones? Has llegado a depender siempre del mismo grupo de consejeros? Intentas involucrar a quienes afecte una decisin? Qu esta pasando con la motivacin de tu staff? Cuntas veces te encuentras recordndoles a tu equipos las normas y reglas , para conseguir que hagan algo? Cuntas veces creas una nueva norma como respuesta a una situacin? Cul es la informacin que ya no compartes con tu equipo? En qu reas eres ms transparente? En la actualidad, qu nivel de confianza tienes en tu equipo? Qu pasa cuando los dems se equivocan? Se incentiva aprender de la experiencia o se busca un cabeza de turco? Cul es el nivel de toma de riesgos? Cuntas veces has hecho reorganizaciones en los ltimos aos? Qu es lo que has aprendido de esas reorganizaciones? Qu tal esta tu motivacin personal y energa ltimamente? Te invito a que circules estas preguntas con tu equipo y las discutas con ellosI

Las Compaas nos preguntan frecuentemente cmo mejorar la motivacin y el compromiso de sus equipos y cmo retener el talento en sus organizaciones. Nuestra respuesta es clara: en la mayora de los casos nos enfrentamos a un problema de cultura empresarial. Todava hoy en da son numerosas las organizaciones con una cultura paternalista, en las que prima el control y los procedimientos en lugar de la orientacin a los resultados y al logro. Lo anterior genera empresas con empleados ausentes y desmotivados, producindose un fenmeno de absentismo emocional: profesionales que no dan lo mejor de s mismos, sino que nicamente se limitan a cumplir las tareas asignadas, sin poner en juego su potencial y creatividad, con el consecuente impacto negativo en la productividad de la organizacin. Como dice la encuesta de Gallup, solo el 20% de los empleados dan lo mejor de si mismos cuando trabajan. Las polticas de motivacin no deben basarse exclusivamente en recompensas econmicas que se asocian al cumplimento de la tarea, sino que deben conseguir el compromiso y la pasin de los empleados. Cmo pueden nuestros lideres hacer frente a este absentismo emocional: Siendo ejemplo, desarrollando, comunicando, generando entusiasmo, y transmitiendo visin a su equipo de trabajo. Si conseguimos en nuestras organizaciones directivos con este perfil, conseguiremos mejorar la motivacin y el compromiso en nuestras empresas.

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Mano a mano con Francisco Alcaide

Luis Rojas Marcos:


Si miramos hacia atrs y vemos lo que hemos avanzado, cualquiera puede darse cuenta de los frutos del optimismo

pesar de ser una de las pocas personalidades made in Spain que ha tocado con los dedos el cielo de Nueva York, el Doctor Marcos como le conocen al otro lado del Atlntico resulta cercano desde el minuto uno de partido. No es fcil encontrar entre personas que se mueven por las altas esferas gente sencilla y agradable que no peque de un cierto aire de superioridad. Este psiquiatra criado profesionalmente en Manhattan es una de esas raras avis. Con 63 aos, pertenece a esa clase de viejos jvenes cuyo espritu inquieto le hace tener siempre temas entre manos y otros tantos a la espera de ser abordados. Adems de psiquiatra es escritor, profesor y conferenciante. Le gusta Nueva York, la ciudad que tan bien le acogi hace cuatro dcadas cuando hizo las maletas y emprendi vuelo a tierras americanas, pero no olvida sus races espaolas lo que le lleva a practicar la actividad literaria en castellano como forma de mantener el contacto con sus orgenes. De vez en cuando, mientras camina por la Gran Manzana, se para y charla con los homeless (sin techo), porque segn ha confesado en alguna ocasin siente compasin por los que sufren, una tradicin heredada de su abuelo Miguel, al que no conoci, que dejaba una peseta debajo de la almohada de los ms pobres. Luis Rojas Marcos pertenece al club de los optimistas porque no se gana nada no sindolo. No debe ser mala opcin cuando la NASA, que selecciona a sus candidatos a astro-

nautas con exquisita delicadeza, incluye entre las cinco skills ms apreciadas el talante optimista del aspirante; y es que como apunta este experto, los beneficios del optimismo se producen en todos los mbitos: en la salud, en las relaciones personales, en el trabajo, en el deporte o incluso en la poltica, donde diversos estudios empricos han contrastado la relacin entre la disposicin optimista o pesimista de los candidatos a presidente de Estados Unidos entre 1900 y 1984 y el resultado de las elecciones, concluyendo que el electorado prefiri en el 82% de los comicios al aspirante ms optimista en sus discursos. El optimismo es rentable y su explicacin sencilla. El optimista es ms perseverante, lo intenta ms veces y eso hace que llegue ms lejos. El pesimista, por su parte, ante las dificultades abandona pronto cumplindose sus pronsticos ms derrotistas; o dicho con palabras de Isaac Singer: Si continas diciendo que las cosas van a ir mal tienes buenas probabilidades de convertirte en un profeta. Su contacto cercano con la enfermedad y el dolor le ha servido para extraer dos lecciones; la primera, el inmenso poder reparador del pensamiento positivo; el segundo, el afn de esperanza que abunda entre las personas; hiptesis refrendadas durante casi cuarenta aos de profesin y avaladas con mayor precisin tras los atentados terroristas contra las torres gemelas del World Trade Center el 11-S de 2001. Asegura que el mayor enemigo del hombre es la depresin que anula toda posibilidad de esperanza, y una vida sin esperanza carece de sentido y est amortizada anticipadamente.

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Luis Rojas Marcos Profesor de psicriatia de la New York University Patrono de la Fundacin La Caixa y ponente de Thinking Heads

el optimismo inteligente
Su nivel de satisfaccin con la vida en general, del uno al diez, ronda el ocho, algo que no es exclusivo, ya que segn afirma est demostrado que la mayora de las personas asegura sentirse satisfecha. No puede ser de otra forma, sino la humanidad no habra podido sobrevivir. Una de las mximas que rige su vida es la de diversificar las fuentes de bienestar entre diversos mbitos y diferentes personas como estrategia de compensacin de tensiones, y entre sus recomendaciones habituales est la de hablar mucho debido a su alto poder teraputico ya que disminuye la presin arterial y fortalece el sistema inmunolgico: la confesin exista mucho antes de que la Iglesia catlica usara ese rito tan saludable del desahogo para trasladar los problemas a otros. Tiene un gran componente saludable. Naturalidad, sencillez, humildad y humanidad son slo la proa de un ramillete de virtudes que definen a este andaluz cuyo hablar pausado y comedido rezuma sabidura, una sabidura que slo est al alcance de quien sabe no confundir lo accidental con lo esencial. Luis Rojas Marcos naci en Sevilla en 1943. De nio, fue al colegio de los jesuitas y como l mismo confiesa tena un trastorno de dficit de atencin: De pequeo era un trasto, trepaba por los rboles, me escapaba de casa..., no podan conmigo. No aprobaba ni Educacin Fsica ni Religin. En una ocasin, con apenas 9 aos, le retaron a prender fuego a un monte y as lo hizo. Acab en el cuartelillo de la guardia civil de Liendo, entre Castro Urdiales y Laredo. Despus ingres en el colegio del Santo ngel, donde llevaban a los que suspendan y, all, con 14 aos empec a aprobar y todo cambi. Desde muy pequeo ya saba que quera ser mdico: esta ilusin me la inculc mi madre. Ella siempre me contaba ancdotas muy interesantes de su padre, mi abuelo Miguel, a quien no conoc, y que fue mdico de Liendo, un valle pequeo y maravilloso de Cantabria. Pasada la adolescencia estudi Medicina en la Universidad de Sevilla donde se licenci en 1967. Un ao ms tarde, con apenas 24 aos y un ingls de andar por casa, cogi las maletas y emigr a Estados Unidos para especializarse en psiquiatra en la ciudad de los rascacielos aunque como confiesa tambin para huir de una situacin poltica, social, familiar y moral tensa. Cuando decid marchar, a pesar de los obstculos normales que tiene cualquier emigrante, haba una parte de m que se senta bien, ya que por aquel entonces en Espaa el ambiente no era muy bueno, y tambin me fui huyendo de las tensiones emocionales que yo senta. Nada ms aterrizar se compr un libro que deca cmo aprender ingls en un mes, pero como nada se consigue sin esfuerzo, le cost algo ms, un ao y medio. Su idea era permanecer uno o dos aos pero lleva casi cuarenta y no hay visos de vuelta definitiva. Las nuevas tecnologas y los aviones le permiten mantener el contacto con su Espaa natal sin desprenderse del cario cultivado en tierras americanas. De 1982 a 1992 fue Director del Sistema Psiquitrico Hospitalario Municipal de Nueva York. En 1992 tomo el mando como Jefe de los Servicios de Salud Mental, Alcoholismo y Drogodependencias, cargo que ocup hasta 1995, ao en que fue nombrado Presidente del Sistema de Sanidad y Hospitales Pblicos de la ciudad neoyorquina, con un rea de competencia de 16 hospitales y una plantilla de 43.000 empleados, hasta que en 2002 abandon el puesto. Durante esa etapa le toc vivir los atentados terroristas del 11-S de 2001 contra las Torres Gemelas del World Trade Center. Testigo privilegiado de aquella tragedia que le sirvi para escribir una de sus obras, el Dr. Rojas Marcos confa plenamente en la esperanza que, como deca Alejandro Dumas, es el mejor mdico que conozco. Posee el ttulo de Doctor por las universidades de Bilbao y Nueva York, y hoy da, ms alejado de la gestin hospitalaria, el Dr. Rojas Marcos se dedica a la docencia como profesor de Psiquiatra de la New York University, es miembro de la Academia de Medicina de Nueva York, de la Asociacin Americana de Salud Pblica y de la Academia Americana de Psicoanlisis.

El optimismo es rentable y su explicacin sencilla. El optimista es ms perseverante, lo intenta ms veces y eso hace que llegue ms lejos

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Mano a mano con Francisco Alcaide

En nuestro pas es Patrono de la Fundacin La Caixa y asesor de distintas instituciones preocupadas por temas sociales y de salud pblica. Adems, es conferenciante de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y escritor. Ha publicado numerosos trabajos de investigacin sobre temas psiquitricos y de salud pblica en Journals cientficos de gran prestigio as como otros tantos libros de su campo de especialidad, entre los que podemos destacar: Nuestra incierta vida normal (2004); Ms all del 11 de Septiembre (2001); Nuestra felicidad (2000); Las semillas de la violencia (1995) con el que gan el Premio Espasa de Ensayo o el ltimo de ellos, La fuerza del optimismo (2005), una excelente obra que recomendamos desde Executive Excellence sobre las ventajas del optimismo en todos los mbitos de la vida y que ya ha sido traducida al alemn, italiano, portugus, cataln y coreano, y de la que se llevan vendidos hasta el momento ms de 100.000 ejemplares. El Dr. Rojas Marcos nos concedi esta entrevista el pasado mes de julio con motivo de una de sus visitas a Espaa para atender algunos de sus compromisos profesionales. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Doctor, qu entendemos por optimismo y pesimismo? L. R. M.: Es una forma de percibir y ver la vida, una actitud hacia las cosas. El optimista, ante una decisin o situacin, evala tanto lo positivo como lo negativo, pero dndole ms importancia a lo primero. No es que sea incapaz de percibir lo negativo, sino que se detiene ms en lo bueno que en lo malo. Tiene su mirada educada para descubrir lo mejor de cada alternativa. El pesimista, en cambio, evala slo lo negativo y deja de lado lo positivo. Ve slo las amenazas y no las oportunidades. El optimismo se refleja en tres parcelas: cmo vemos el futuro, el pasado y el presente. En cuanto al futuro, que es lo que llamamos esperanza, es la sensacin que experimentamos de alcanzar algo, y est muy relacionada con la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra fuerza de voluntad. El optimismo tambin se refleja en cmo vemos el pasado, nuestra auto-

Los pesimistas slo tienen hueco en los departamentos de finanzas


biografa. Hay gente que mira hacia atrs y no se perdona, no es condescendiente con el error y tampoco se da segundas oportunidades. Y por ltimo, el optimismo se refleja en cmo vemos el presente. La persona optimista ante una situacin de crisis o adversidad tiende a pensar que no va a durar eternamente y que l no es el responsable exclusivo de esa situacin. F. A.: Cules son los factores que explican que una persona sea optimista o pesimista? L. R. M.: En primer lugar, los genes. Esto se observa ntidamente en los mellizos. Hay tres estudios cientficos que as lo corroboran. El primero, llevado a cabo por el profesor de Psicologa de la Universidad de Minnesota, David Lykken, utiliz 4.000 parejas de mellizos para estudiar la propensin de las personas a gozar de las cosas buenas de la vida o descorazonarse ante las adversidades. El segundo, realizado por el psiclogo experimental del Kings College de Londres, Robert Plomin, analiza la perspectiva optimista y pesimista de casi 300 parejas de gemelos. Y el tercero, dirigido por Peter Schulman, psiclogo de la Universidad de Pensilvania, compar en parejas de mellizos el estilo optimista o pesimista de explicar las adversidades de la vida. Los resultados conjuntos de estas investigaciones concluyen que los gemelos monocigticos, aquellos que

poseen los mismos genes porque surgen de la misma clula original o cigoto, se parecen estadsticamente en su disposicin optimista o pesimista, de tal modo que incluso entre gemelos que son adoptados por familias diferentes y que crecen y viven separados desde su nacimiento y no tienen contacto entre s, se parecen ms entre ellos en la forma de ver la vida que a la de sus hermanos adoptivos. Las investigaciones sealan que aproximadamente un tercio de nuestra actitud ante la vida tiene su explicacin en la herencia gentica. Existe un segundo aspecto relevante que es la personalidad, nuestra forma de ser, que depende de nuestra educacin, vivencias y experiencias. F. A.: Helen Keller en Optimismo (1903), escribe: Ningn pesimista ha descubierto el secreto de las estrellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierto una puerta al espritu humano. Los pesimistas aportan algo a las organizaciones? L. R. M.: Slo en el departamento de finanzas, y conviene tener uno y no ms que diga que algo no cuadra y ponga un poco de cordura: eso s, el jefe debe saber siempre que est tratando con un pesimista y no darle mayor protagonismo del necesario. El pesimista aporta una visin negativa que hay que tener en cuenta pero mucho ms relevante que describir problemas es proponer soluciones, y ello est muy relacionado con el entusiasmo y las ganas de salir adelante propias del optimista. El profesor de Dinmica de las Organizaciones de la Universidad de Michigan, Karl Weick, cuenta un relato verdico en el que muestra la importancia del entusiasmo y la confianza a la hora de hacer frente a la adversidad. Durante unas maniobras militares en Suiza, un joven teniente de un destacamento hngaro en los Alpes envi a un pelotn de soldados a explorar una montaa helada. Al rato empez a nevar y un par de das despus la patrulla an no haba regresado. El teniente pens angustiado que haba mandado a sus hombres a la muerte. Al cuarto da, los soldados volvieron al campamento. El oficial, sorprendido, les pregunt qu les haba ocurrido y cmo haban conseguido volver. El pelotn contest que se haban perdido y que poco a poco su nimo se fue consumiendo hasta

En Europa, decir que eres optimista est mal visto mientras que en Estados Unidos es todo lo contrario, si no dices que eres optimista no consigues ningn trabajo

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que uno de ellos encontr un mapa en su bolsillo. Esto les tranquiliz. Esperaron a que la tormenta pasara y valindose del mapa dieron finalmente con el camino de vuelta. El oficial estudi detenidamente el mapa y comprob que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Lo que les salvo la vida, evidentemente, no fue el mapa, sino que ese mapa sirvi para levantar el nimo, el entusiasmo y la esperanza del grupo y de esta manera encontrar el camino de regreso a fuerza de ensayo y error. F. A.: Los pesimistas se preguntarn. Se puede aprender a ser optimista y qu hay que hacer? L. R. M.: Se puede pero no es fcil y requiere esfuerzo y paciencia. La clave est en fomentar ms el optimismo que en intentar reducir el pesimismo. Se ha demostrado que en lugar de pretender desprendernos de nuestros pensamientos pesimistas la frmula reside en potenciar aquellos aspectos optimistas con los que todos contamos. La metodologa consiste, primero, en hablar de lo que a uno le gusta. Sabemos que la forma de pensar y de sentir van de la mano: segn como siento, pienso. Si lo ests pasando bien y te pregunto qu piensas no me vas a decir cosas negativas. Cuando nos sentimos bien, los pensamientos son siempre positivos. La parte del cerebro que regula las emociones influye en los pensamientos, de forma que si potenciamos las situaciones de nuestra vida que nos resultan agradables tendremos ms pensamientos positivos. Segundo, hay que revisar y eliminar ese conjunto de pensamientos negativos automticos que nos invaden a menudo y que no estn fundamentados; como por ejemplo, la felicidad no existe; esta vida no merece la pena; o slo hay malas personas. Viniendo a Espaa, una seora en el avin me dice: Espaa est fatal. Y yo le pregunto: Pero por qu est fatal. Y ella me contesta: Estamos rodeados de maltratadores y terroristas. Entonces le vuelvo a preguntar: Cuntos hay en su familia o entorno cercano?. Me reconoci que ninguno. Cada vez que salta un pensamiento automtico negativo, hay que cuestionarlo; parar a la otra persona y decirle: espera, apunta lo que estas diciendo y dime si tiene lgica. En la mayor parte de las ocasiones ellos mismos son los que reconocen su error.

mente y qu es lo que hace que una organizacin reciba ese calificativo? L. R. M.: La empresa optimista es aquella en la que el empleado cree que su aportacin es determinante al resultado. Son organizaciones en las que las personas sienten que lo que hacen sirven para algo. La empresa optimista fomenta tambin la comunicacin entre sus empleados incluso en momentos de crisis. La cadena de cafs norteamericana Starbucks es un buen ejemplo. Hace unos aos entr en uno de sus establecimientos en Nueva York y me dije: Qu le dan a esta gente?. No era slo amabilidad sino una alegra y un optimismo contagiosos. Eran unos empleados que no ganaban mucho dinero pero sentan que tenan el control de lo que ocurra. Para contar con una empresa optimista es muy importante la seleccin de personal, aunque tambin se puede fomentar el optimismo posteriormente. El entusiasmo que transmiten los lderes es determinante y cuanto ms comunique y menos espacio deje a los rumores y chismes mejor. Los rumores son sntoma de falta de liderazgo y de seguridad. En una empresa en la que hay buen nivel de comunicacin hay pocos chismes. F. A.: Existen estudios empricos que muestren la relacin entre optimismo y resultados empresariales? L. R. M.: S. En un interesante proyecto dirigido a finales de la dcada de los ochenta por Martn E. P. Selingman, profesor de la Universidad de Pensilvania, 15.000 aspirantes a vendedores de plizas de seguros de la empresa Metropolitan Life realizaron dos pruebas: la de aptitud para vendedores y otra de personalidad que meda el grado de optimismo y pesimismo de los candidatos. Como resultado, se contrataron a 1.200 individuos que se dividan en tres grupos. El primero, los optimistas, formado por 500 candidatos que haban aprobado el examen de aptitud y que de acuerdo con el test de personalidad, eran moderadamente optimistas. El segundo grupo lo formaban los pesimistas, otros 500 aspirantes que tambin haban pasado la prueba de aptitud pero que tenan una personalidad moderadamente pesimista. El tercer grupo, denominado los comandos especiales, lo integraban unos 200

Lo que ms me ha sorprendido del hombre es la capacidad para superar la adversidad

F. A.: Se puede segmentar el optimismo por sexo, edades, razas, culturas, nivel intelectual u otras variables y cules son las causas? L. R. M.: Hay culturas donde se le da ms importancia al optimismo pero no quiere decir que sean ms optimistas. Por ejemplo, yo no creo el directivo de Wall Street sea ms optimista que el de Espaa, pero le da ms importancia al optimismo. En Europa, decir que eres optimista est mal visto mientras que en Estados Unidos es todo lo contrario, si no dices que eres optimista no consigues ningn trabajo. F. A.: Vd. habla con frecuencia de la empresa optimista. Qu es exacta-

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Mano a mano con Francisco Alcaide

LAS VENTAJAS DEL OPTIMISMO


No existe prueba objetiva de que las fresas sean buenas o malas. Para quienes les gustan, son buenas; para quienes no les gustan, no lo son. Pero a quienes les gustan gozan de un placer que los otros no tienen. BERTRAND RUSSELL, La conquista de la felicidad, 1930.

candidatos que haban suspendido la prueba de aptitud, pero que en el test de personalidad mostraban niveles muy altos de optimismo. Dos aos despus, los directivos de Metropolitan Life comprobaron la productividad de los tres grupos. Los resultados revelaron que los ms productivos haban sido los comandos especiales. Estos superoptimistas suspendidos en el examen de aptitud, aventajaron en venta de plizas al grupo de los optimistas en un 26% y al de los pesimistas en un 27%. Al parecer, el xito de los vendedores de talante optimista obedeca principalmente a su ms alta persistencia en la labor y a su mayor resistencia a rendirse ante los rechazos de los posibles compradores. El optimista lo intenta ms veces. Mientras un vendedor normal realiza doce llamadas de telfono el optimista insiste el doble de veces. F. A.: Tambin en su libro La fuerza del optimismo recopila numerosas investigaciones cientficas sobre las ventajas del optimismo en otros mbitos diferentes al de la empresa. Cuntenos alguna que le ha llamado especialmente la atencin? L. R. M.: Hay muchos estudios que muestran las ventajas del optimismo sobre la salud, las relaciones sociales, la longevidad, el trabajo, el deporte o incluso la poltica. Por ejemplo, existe una correlacin destacable entre optimismo y salud. El efecto placebo, es decir, el efecto de mejora o incluso cura que experimenta un enfermo despus de ingerir una sustancia inocua o someterse a una intervencin sin ningn valor teraputico, es un claro ejemplo. Est demostrado que entre el 25-50% de los enfermos ms comunes mejora o incluso se cura despus de tomar sustancias que no tienen ningn efecto en sus enfermedades pero que ellos creen que s. En un estudio dirigido por Lon Schneider, de la Universidad de Carolina del Sur, entre 728 pacientes mayores de 60 aos y con cuadros depresivos, a la mitad de ellos se les dio un tratamiento con pastillas de un antidepresivo probado conocido como sertralina; a la otra mitad se les suministro un placebo de aspecto similar. A

las ocho semanas haban mejorado el 45% de los enfermos en el grupo de tratamiento activo y el 35% de los pacientes que ingirieron placebo. Tambin el optimismo influye en nuestra longevidad. El psiclogo Christopher Peterson realiz un estudio entre ms de 1.000 hombres y mujeres durante un periodo de casi cincuenta aos. Los resultados, publicados en 1998, revelaron que los pesimistas moran prematuramente con ms frecuencia que los optimistas, incluyendo accidentes y muertes violentas. En el mundo del deporte tambin encontramos evidencias empricas. El deportista que cree que no va a ganar, no se esfuerza. Y ante las adversidades, los optimistas lo intentan ms veces que los pesimistas lo que al final se traduce en mejores resultados. En un experimento llevado a cabo en la Universidad de Berkeley, un grupo de nadadores fue informado por sus entrenadores despus de una competicin de que sus marcas haban sido peores de lo que realmente fueron. Ante este revs, los nadadores considerados optimistas mejoraron su tiempo en la siguiente carrera, mientras que los pesimistas los empeoraron. Desde un punto de vista cientfico, la explicacin es sencilla: las personas optimistas son ms perseverantes y obtienen mejores resultados. El paciente de cncer ms optimista sigue el tratamiento de una forma ms rigurosa que el pesimista que piensa que haga lo que haga su enfermedad no tiene solucin; o el conductor optimista se pone el cinturn de seguridad en el coche con ms frecuencia que el pesimista que hace el siguiente razonamiento: da igual lo que haga porque si me tiene que tocar no puedo evitarlo.

El dolor, por fuerte que sea, se hace ms llevadero si uno est convencido de que con el tiempo se curar. La peor calamidad es tolerable si uno cree que pasar. La angustia ms penosa se alivia tan pronto como la tranquilidad est al alcance de la vista. BRUNO BETTEMLHEIM, Sobrevivir, 1976.

El optimismo es como una profeca que se cumple por s misma. Las personas optimistas presagian que alcanzarn lo que desean, perseveran, y la gente responde bien con entusiasmo. Esta actitud les da ventaja en el campo de la salud, del amor, del trabajo y del juego, lo que a su vez revalida su prediccin optimista. SUSAN C. VAUGHAN, Medio vaca, medio llena, 2000.

Llevamos bien el estar mal hoy si pensamos que maana vamos a estar bien. Por el contrario, aunque nos sintamos bien, si creemos que maana nos vamos a sentir mal, dejamos de sentirnos bien. JULIN MARAS, La felicidad humana, 1987.

No se intentara hacer nada si antes se tuvieran que superar todas las objeciones posibles. PAULA F. EAGLE, Comunicacin personal, 2000.

El firmamento no es menos azul porque las nubes nos lo oculten o los ciegos no lo vean. ANTIGUO PROVERBIO DANS

Si hay un indicador de calidad de vida es la esperanza de vida, porque si estamos muertos no hay forma de buscar la felicidad

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La empresa optimista es aquella en la que el empleado cree que su aportacin es determinante al resultado. Son organizaciones en las que las personas sienten que lo que hacen sirven para algo
F. A.: Segn algunas investigaciones las personas hablan siete veces ms de lo negativo que de lo positivo; y David Myers, Profesor de Psicologa de la Universidad de Michigan, en una revisin electrnica de las revistas ms prestigiosas del mundo, realizada entre 1967 y 1998, encontr 101.004 artculos sobre depresin, ansiedad o violencia, pero solamente 4.707 sobre alegra, amor o felicidad; es decir, por cada artculo que trataba sobre un aspecto positivo de la persona haba veintiuno lo hacan sobre alguna faceta negativa. En la vida, en general, y en el mundo de la empresa, en particular, prevalecen los pesimistas sobre los optimistas y por qu? L. R. M.: A la hora de comunicarnos con otra persona tendemos a hablar ms de lo negativo que de lo positivo porque es una forma de desahogarnos. Sin embargo, cuando doy una charla y hago la siguiente pregunta, cul es el nivel de satisfaccin con la vida en general del 0 al 10?, y pido a los asistentes que levanten la mano aquellos que se den ms de 5, el 90% alza el brazo y se da entre un 6 y un 8. Algunos miran extraados a su alrededor sin comprender muy bien cmo es que tanta gente ha levantado la mano. Si la pregunta es: Cul cree Vd. que el nivel de satisfaccin del mundo en general?, todos damos menos nota a los dems que a nosotros mismos. Esto es universal, en cualquier parte del planeta. Pensamos que el resto est fatal, pero cuando nos acercamos y les preguntamos sobre su nivel de satisfaccin, ellos se valoran con una nota alta. Incluso en pases pobres se dan notas altas, porque es una forma de sobrevivir. Tendemos a eliminar la disonancia. Si pensamos que la vida no merece la pena, qu hago vivo? F. A.: En el libro tambin escribe: El desarrollo de la civilizacin constituye otro fruto de la energa positiva humana. Es razonable pensar que una civilizacin como la nuestra que apareci en frica y en menos de cien mil aos domin el planeta, albergase la chispa del optimismo, la vitalidad y la motivacin para buscar formas novedosas de someter a la naturaleza en su propio beneficio y mejorar su existencia. Si analizamos la esperanza de vida, el nivel de educacin general o el nmero de sociedades democrticas, nunca tantos hombres y mujeres han disfrutado de una calidad de vida tan alta. Hoy da somos optimistas que en el pasado y el optimista evoluciona? L. R. M.: Yo creo que cada da somos ms optimistas. Tenemos ms confianza en nosotros y nos vemos ms en el asiento del conductor y eso es bueno, porque si viene la adversidad te sientes con capacidad para hacerla frente. El optimismo entendido como una sensacin de control de la situacin y que est en nuestras manos salir adelante, va en aumento porque forma parte de lo que los genes considera til a la hora de sobrevivir y prodigar nuestra especie. Segn la fuerza de seleccin natural, que est probada en los humanos y en los animales, los genes van incorporando aquellas facetas que nos ayudan a sobrevivir. Por ejemplo, cada da tenemos menos dientes porque no nos hacen falta. Ya nuestros hijos no tienen cuatro muelas del juicio, slo dos, porque los genes que hemos ido transmitiendo, segn la fuerza de seleccin natural, hace que mantengamos y fortifiquemos lo necesario. Con el optimismo sucede lo mismo, nos ayuda a sobrevivir y lo incorporamos a nuestros genes. El problema es que el proceso de evolucin y de seleccin natural gentico es muy lento. Por otro lado, si miramos hacia atrs y vemos lo que hemos avanzado, cualquier persona puede darse cuenta de los frutos del optimismo. Adems, si hay un indicador de calidad de vida es la esperanza de vida, porque si estamos muertos no hay forma de buscar la felicidad. Para empezar hay que estar vivo. El vivir ms es un dato de calidad de vida.

F. A.: Por su profesin ha vivido muy de cerca con personas con enfermedades muy delicadas y tambin una situacin extrema como los atentados del 11-S de 2001. Qu es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano? L. R. M.: Lo que ms me ha sorprendido del hombre es la capacidad para superar la adversidad. En cuanto a lo negativo, para m los venenos de la vida son cuatro: el dolor que no se puede tratar; el miedo crnico; el odio; y la depresin que elimina la esperanza y genera indefensin. F. A.: Para acabar Doctor. Dganos una frase o cita que refleje su filosofa de vida actual. L. R. M.: Mi vida actual se rige por un ingrediente fundamental que es diversificar y compartimentar mis parcelas de satisfaccin. Trato de distribuir mis fuentes de bienestar en diferentes mbitos y con diferentes personas, ya que me ayuda a equilibrar y compensar los fallos y adversidades de la vidaI

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Agenda
I 3 de Octubre Updated and selected topics on the Chinese economy IESE, Barcelona. 4 de Octubre Mejorando los resultados con equipos de alto rendimiento IE, Madrid. I 5 de Octubre Los partidos polticos ante las elecciones al parlamento de Catalua. Josep Piqu Esade, Barcelona. 10 de Octubre La funcin de planificacin y control en la organizacin. Prof. Albert Fernndez. Programa de continuidad. IESE, Barcelona. I 9 de Octubre Los partidos polticos ante las elecciones al parlamento de Catalua. Josep-Lluis Carod-Rovira. Esade, Barcelona. I I 17 de Octubre Habilidades directivas de negociacin y comunicacin IE, Madrid. I 17 de Octubre Gestion del conflicto. Prof. Pablo Cardona Programas de continuidad. IESE, Barcelona.
18 de Octubre Habilidades directivas de negociacin y comunicacin IE, Madrid. 18 de Octubre Gestin estratgica del rendimiento IE, Madrid.

I 24 de Octubre Los activos inmobiliarios en una cartera de inversin diversificada. Porqu, cmo y cuanto. Ventajas e inconvenientes de los inmuebles frente a acciones y bonos. Inversin directa e indirecta en inmuebles. Prof. JL. Suarez Programas de continuidad. IESE, Madrid. I 25 de Octubre Gestin Integral del punto de venta: el retailtainment IE, Madrid. I 25 de Octubre Mejores prcticas en la elaboracin y seguimiento del presupuesto. IE, Madrid. I 26 de Octubre En que se diferencia mi empresa de la competencia. Prof. Carlos Garca Pont Programas de continuidad. IESE, Valencia.
26 de Octubre El vendedor consultor: 40 claves para el xito en las ventas. Prof. Cosimo Chiesa dei Negri. Programas de continuidad. IESE, Barcelona.

I 19 de Octubre I Encuentro de la Association of competition economics en Espaa. IESE, Madrid. I 23 de Octubre VI Coloquio Servicio Pblico-Gestin Privada. La poltica de las telecomunicaciones en Catalua: Retos de las infraestructuras y la gestin del servicio. IESE, Barcelona. I 24 de Octubre Finanzas operativas: Gestin de tesorera y circulanteIESE, Madrid. I 24 de Octubre Integrating your global supply Chain for value creation. IESE, Barcelona.

10 de Octubre Los Ceo transformadores. Prof. Kimio Kase Programa de continuidad. IESE, Madrid.

I 16 de Octubre Fusiones y Adquisiciones y reestructuracin corporativa. Prof. Jos Manuel Campa Programa de continuidad. IESE, Madrid. I 17 de Octubre Direccin de ventas: Como dirigir, organizar y fidelizar a nuestro equipo de ventas. Programas cortos. IESE, Barcelona.

I 30 de Octubre Grupo Barcel: Gestin del cambio generacional y dinamizacin de la capacidad emprendedora. Prof. Frenando Casado y Prof. Juan Roure. Programas de continuidad. IESE, Barcelona.

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la informacin a ffernandez@eexcellence.es

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