Edicin espaola.

N39

Modelo de Negocio:

El Circo del Sol

Mano a Mano:

Edward De Bono
Whos Who en el Management Espaol:

Jos Aguilar
Alta Direccin

Fermn Lucas
D.G. IFEMA

Suplemento de Management del Diario econmico

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redaccin EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Direccin General Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid tel.: 91 781 33 33 fax: 91 575 33 44 Direccin Comercial Ylia Plaza - Directora de Cuentas c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid. tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 34 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas - info@pasareladeideas.es Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
4 6 14 16 22 28 31 32 38
Editorial Circo del Sol: la fbrica de los sueos
Modelo de Negocio: Entrevista a Mario DAmico

La fuerza de la actitud
Jos Manuel Casado

Edward De Bono: Cinturn negro en creatividad

Mano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fdez. de Santos

La gestin privada en propiedad pblica

Alta Direccin: Entrevista a Fermn Lucas

Diccionario del nuevo management

Juan Carlos Cubeiro

Los 20 aos de IIR en Espaa

Francesca Cattoglio

Whos who en el management espaol?

Entrevista con Jos Aguilar Lpez

Lenin: contradicciones de un lder

Javier Fernndez Aguado

Universidad de Navarra

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Empresas en alza
PeopleMatters

Biblioteca

Enero 2007

Editorial

ras las fiestas navideas y las felicitaciones, nos incorporamos de nuevo a la brega del da a da intentando ofrecer a nuestros lectores los mejores contenidos.

Edward De Bono, el gur de la creatividad, una figura de ms de 70 aos que sigue repartiendo sabidura y conocimiento por todos los rincones del planeta, nos ha hecho en exclusiva un hueco en su agenda a su paso por Espaa para charlar sobre diversos temas de gran actualidad. Tambin, tras Ferrn Adri y Agatha Ruiz de la Prada, iniciamos este primer nmero de 2007 con un Modelo de Negocio que ha dejado boquiabierto al mundo entero: el Caso Circo del Sol. Espectculo, calidad y conexin emocional con el pblico son las piezas que explican el xito de la compaa. Entre los miembros del Whos Who inaugura temporada, Jos Aguilar Lpez, un pensador cuyas reflexiones intelectuales superan con creces las expectativas ms exigentes de cualquier observador. Aguilar bucea en los temas aportando profundidad y visin. Y como se suele decir, ao nuevo, vida nueva. En esta ocasin diramos ao nuevo, seccin nueva. Damos el pistoletazo de salida a una seccin que llevar por ttulo Alta Direccin; entrevistaremos a ejecutivos en primera lnea de batalla (Directores Generales y Consejeros Delegados) que nos desvelarn las claves de la gestin empresarial. Hemos tenido la oportunidad de charlar ampliamente con una persona con un background envidiable: D. Fermn Lucas, Director General de IFEMA; una institucin de propiedad pblica, pero con una gestin plenamente profesionalizada en todos sus aspectos, a la que su mximo responsable ha sabido imprimir desde 1998 un fuerte impulso. Como anticipo para el prximo nmero y en la seccin de Modelo de Negocio, tendremos al Hotel Urban, situado a escasos metros del Congreso de los Diputados y nico que ha recibido la categora de 5 estrellas Gran Lujo en los ltimos 27 aos en Madrid (y, adems, recientemente premiado como el Mejor Hotel Europeo); y en la seccin mano a mano, una extensa entrevista con Don Juan Soto ex-Presidente de HP.
Federico Fernndez de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes

GESTIN DEL TIEMPO
El tiempo es un bien escaso: es el que es y se acaba. Tenemos la sensacin de que es infinito o, como deca Hemingway, "vivimos esta vida como si llevramos otra en la maleta". La saturacin y la velocidad en la que estamos inmersos empiezan a pasar factura. Me gustara que la gente tomara conciencia de esto: hemos hipotecado nuestra vida al sistema. Ser selectivo es no repartir el pastel a todo el que aparece, porque cuando vengan tus amigos no quedar ni un trozo: hay verdaderos ladrones de tiempo. Como dijo mi admiradsimo Monterroso: "La sociedad intenta destruirte, convencindote para cosas que en realidad no deseas hacer". Fernando Tras de Bes, Co-autor del best-seller La buena Suerte

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new logos, iseo ias, p e c d or at sin, s, n, s, m maque em co presi ne , c pre ti s, m im ers, m stas www.pasareladeideas.es - tel.: 91 591 06 13 - info@pasareladeideas.es n e , bole s, flay l, revi os, i letine o r o ic ia ette , follet editor perid n e b i o os s, log , dise moria quetac e n a esi nes, m rs, m leti , f l a y e bo o s et foll to si co pasarela orial, 28/12/06 p13:32 nes, maq folle it ee eridi im re eti Pgina , 5 stas, ers

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Circo del Sol:

Sabemos que los artistas son nuestra materia prima fundamental y tratamos que sean lo ms felices posible

Mario DAmico Vicepresidente de marketing de Circo del Sol

la fbrica de los sueos

E
ntre el 27 de octubre y el 20 de diciembre tuvo que ampliarse el calendario inicial previsto ante la demanda existente, el Circo del Sol actu en Madrid con su espectculo Alegra el sexto ideado por la compaa canadiense, un show que recuerda los circos familiares ambulantes que recorran Europa divirtiendo a la gente y transportando a la sociedad a un mundo mejor por medio de juegos y acrobacias llenas de colorido. Bufones, trovadores, mendigos, viejos aristcratas y nios constituyen el elenco de artistas, junto a los clsicos payasos imperturbables al paso del tiempo, creando una atmsfera mgica llena de fantasa, donde el vestuario trajes de poca versallesca, la iluminacin, la msica y la puesta en escena dan sentido al espectculo. La primera vez que la compaa pas por Espaa tambin con este espectculo fue en 1998 aunque con una versin diferente que ha ido evolucionando en numerosos aspectos relacionados con el ritmo, la calidad y la presencia de nuevos artistas y nmeros. sta es la quinta ocasin que el Circo del Sol se deja ver por nuestro pas al que vienen cada dos aos: Alegra (1998), Quidam ( 2 0 0 0 ) , Saltimbanco (2002) y Dralion (2004). Con el paso del tiempo la produccin ha pasado de representarse en dos ciudades (Madrid y Barcelona) a hacerlo en siete. Este ao estar tambin en Gijn.

Orgenes y Evolucin
El nacimiento del Circo del Sol, con sede en Qubec (Canad), se remonta al ao 1984 cuando Guy Lalibert (1959), un acordeonista y tragafuegos canadiense, puso los cimientos de este mega proyecto reclutando artistas de la calle. El proyecto estaba basado en una concepcin original del circo tradicional en la que se daban cita junto a los ejercicios circenses, una combinacin de vestuarios llamativos, un juego de luces y vestuario mgicos, un fondo original de msica y una coreografa muy cuidada. Y todo ello sin contar con ni un solo animal, algo tpico del mundo del circo. El primer espectculo de la compaa llev por nombre La Magia Contina, y enseguida se vio obligado a viajar, junto a una carpa entonces azul y con capacidad para 800 personas, por varias ciudades canadienses. Tras

Enero 2007

Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

tres aos de duro trabajo, en 1987, la compaa logra poner los pies fuera de su pas, concretamente en Estados Unidos, con su show We reinvent the circus. En 1990, en Montreal (Canad), se estrena con una nueva carpa la Grand Chapiteau actual, con capacidad para cerca de 2.500 espectadores, 50 metros de dimetro y 25 metros de altura el espectculo Nouvelle Experience. Pronto el Circo cruza el Atlntico y llega a tierras europeas. El xito les acompaa. Dos aos despus se instala el primer espectculo fijo en Las Vegas, en el Mirage Hotel, y a partir de ah, los reconocimientos crecen por todo el mundo. Paso a paso el Circo del Sol ha ido abrindose camino y hoy da mantiene 13 espectculos simultneos 6 permanentes y el resto itinerantes repartidos por diferentes ciudades del mundo. Cuenta con cerca de 3.500 empleados slo 3 han participado en todos los shows, 800 de ellos artistas la mayora gimnastas retirados, procedentes de 40 pases que hablan ms de 25 idiomas distintos, y de los cuales 12 son espaoles. Junto a los protagonistas del escenario, la plantilla la completan otras muchas personas que atienden la taquilla, la oficina, la escuela y la cocina. Slo el espectculo Alegra del que han disfrutado ms de 9 millones de personas en 50 ciudades lleg a Madrid con 150 personas, 53 de ellas artistas procedentes de 14 pases 2 de ellos han estado desde su origen hace 12 aos con ms de 4.000 actuaciones que presentan 11 nmeros donde se mezclan ejercicios de acrobacia, contorsionismo, equilibrismo, trapecios sincronizados, payasos o malabarismo. Para montar el espectculo 50 camiones movilizan 800 toneladas de material y equipamiento, en el que participan 40 tcnicos y 100 ayudantes para el montaje que dura ocho das. En los trailers transportan 200 trajes, 300 pares de zapatos, 100 pelucas y 22 mscaras de pjaros. Las cifras de los 22 aos de historia de la compaa son espectaculares: 250 ciudades visitadas por todo el mundo y ms de 50 millones de espectadores. Los ingresos tambin son sustanciales: hasta 350 millones de euros anuales, ms que el presupuesto de una institucin tan internacional y representativa como el Real Madrid (306 millones de euros para la temporada 206/07). Los precios de las entradas oscilan entre los 28 y 65 euros, y a pesar de ello el sold-out es algo habitual en sus funciones. Como dato, y segn la SGAE (Sociedad General de Autores Espaoles), Dralion, el ltimo espectculo de la compaa representado en Madrid en 2004, recaud algo

ms de 7 millones de euros en 62 sesiones a las que acudieron un total de 155.000 espectadores, lo que le situ en el segundo puesto de recaudacin de las producciones escnicas en Espaa. Estas cifras hacen una media por da de 2.500 espectadores y 113.000 euros de taquilla. Hasta el momento, ms de 2 millones de espaoles han presenciado alguno de los cinco espectculos representados en nuestro pas por el Circo del Sol desde 1998.

xito = Originalidad + Calidad + Emocin

Tres son las claves que explican el xito del Circo del Sol. Primero, originalidad; mezcla de circo, arte, danza y teatro, no copian y ofrecen algo diferente. Adems, no dejan que la rutina les carcoma y se renuevan cada ao. El objetivo del Circo es, con palabras de su fundador, asombrar y dejar al pblico sin aliento. Segundo, la ejecucin es excelente. La calidad es el sello de autenticidad de la compaa; no les basta un simple aprobado, van a por nota. La matrcula de honor es su objetivo. Para ello no escatiman tiempos ni esfuerzos en buscar a los mejores para desempear el personaje creado. Se pasean por los campeonatos mundiales de gimnasia como vivero de talentos. Dos requisitos son los deseados: condiciones atlticas que sea un excelente gimnasta y que adems tenga expresividad algo ms complejo de conseguir para dar vida a un personaje. Y tercero, existe una conexin emocional con el espectador. Tocan los estados de nimo. Cuando uno sale del espectculo tiene ganas de comerse el mundo. Son muchas las sensaciones que experimenta el asistente mientras dura la coreografa. Todas positivas. El espectculo es un puzzle de emociones donde los sentidos danzan con naturalidad. Son expertos en lo que hoy se conoce como Marketing de los Sentidos. Desde el nombre del espectculo, Alegra, que lo dice todo, pasando por la iluminacin enorme transmisora de estados de nimo, el vestuario lleno de colorido con lentejuelas, plumas, mscaras y abalorios que transmiten optimismo y, sobre todo, la msica, una banda sonora compuesta por Ren Dupr con ms de 500.000 copias vendidas y dos discos de platino, que se alimenta de ritmos musicales extrados del jazz, el pop, el tango y el klezmer, utilizando instrumentos como el acorden, el saxofn, el teclado o la guitarra, que han hecho de esta diversidad de estilos que Alegra sea el disco mejor vendido en la historia del Circo del Sol.

Nuestra mayor dificultad reside en encontrar talento. Tenemos un departamento de casting al que llamamos los buscadores de tesoros. Lo componen unas 60 personas y rastrean todo el mundo en buscan de artistas
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La suma de estos tres factores originalidad, calidad y emocin se puede resumir en una palabra: excepcionalidad. Todo tiene que estar perfecto, porque perfeccin es lo que vende el Circo del Sol. Todo est cuidado hasta el ms mnimo detalle. Adems de los nmeros artsticos, el equipo tcnico juega un papel determinante: Es que no podemos dejar nada al azar, cada cable, pilote o tensor va en un sitio, y no vale unos centmetros ms a la derecha o a la izquierda, deca en cierta ocasin la Jefa de Logstica de la compaa. Sin embargo, todo tiene un precio. La excepcionalidad siempre se traduce en una presin asfixiante que no es nada fcil de llevar. En cualquier momento puede fallar algo y entonces la marca podra quedar daada. Ello supone no perder la concentracin ni un solo momento, ni antes ni durante la funcin; tener planes de contingencia que permitan reaccionar con agilidad a los imprevistos que pudiesen darse. Las alabanzas que les rinde el imponderable pblico se repiten en todos los rincones del universo. Estos aplausos le han valido a la compaa canadiense para ser galardonada con ms de un centenar de premios, uno de los ltimos, el concedido el pasado mes de noviembre con motivo del encuentro Madrid Escenario Mundial de la Creatividad junto a personalidades como los fundadores de Google, el arquitecto Norman Foster, la bailaora Sara Baras, o la abogada Ela Bhatt, entre otros. Y es que Guy Lalibert ha contribuido a elevar las artes circenses al nivel de las grandes disciplinas artsticas.

Desde Executive Excellence apostamos por esas compaas nicas y singulares que saben desmarcarse de la normalidad haciendo de lo extraordinario su sea de identidad. Hemos contado ya con Ferrn Adri; tambin con Agatha Ruiz de la Prada; y en este nmero charlamos con Mario DAmico, vicepresidente de marketing de la compaa, nmero dos de esta innovadora organizacin que es a fecha de hoy un claro ejemplo de employer branding mundial. En el mes de mayo ser presentado en Madrid como caso de estudio en Expomanagement. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cirque du Soleil es una organizacin que ha pasado por numerosos pases y en todos ellos la crtica ha sido unnime. Cules son a su juicio los factores explicativos de ese xito? MARIO DAMICO: Es una buena pregunta y si supiese la respuesta, fundara mi propia compaa de circo. Creo que ha varios factores explicativos. Cuando el Circo del Sol comenz a funcionar como organizacin en 1984 su misin era sencilla y complicada al mismo tiempo. Los fundadores se propusieron inventar una nueva forma de hacer arte basada en la combinacin de diferentes formas artsticas. Se quedaron con la esencia del circo los acrbatas, los payasos, etc y aadieron nuevos elementos como la danza moderna, la coreografa, la iluminacin o la puesta en escena. El mix de todos estos elementos dio como resultado una nueva concepcin artstica que ha tenido gran eco en todo el mundo. Tener la visin de creer que de la mezcla de diferentes disciplinas podra surgir una nueva modalidad artstica fue la esencia, a la que el pblico ha dado su aprobacin.

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Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

F. A. / F. F-S.: El Circo del Sol vende excelencia, espectculo y emocin. Ello les ha valido una imagen de marca envidiable, algo muy importante en un entorno tan competitivo como en el que vivimos; sin embargo, la presin de la excelencia es alta. Cmo viven y gestionan la tensin de un show que vende excepcionalidad y que cualquier fallo puede volverse en contra? M. D.: La presin crece cada ao. En los primeros aos de la compaa, cuando slo tenamos un espectculo de tourne que duraba algo ms de un ao, los riesgos de fracaso eran altos, aunque las consecuencias de ese fracaso quizs no eran demasiado altas. En la actualidad, tenemos 13 espectculos, 7 en tourne y 6 es localizaciones fijas, y 3.500 empleados en todo el mundo de los cuales 800 son artistas. Las consecuencias del fracaso son ahora mayores aunque al mismo tiempo somos mejores en lo que hacemos. Creo que sabemos cmo crear un espectculo que guste al pblico. No obstante, en el mundo del espectculo nunca se puede estar seguro del resultado de un nuevo show. El pblico es quien tiene la ltima palabra. Vivimos con una presin constante a la que nos hemos acostumbrado y que nos ayuda a mejorar cada da. F. A. / F. F-S.: Vds. crean un personaje y luego no escatiman ni tiempo ni esfuerzos hasta que dan con la persona adecuada; y adems su bsqueda es mundial: se va all a dnde es necesario. Atraer y retener talento son dos de las claves ms relevantes para triunfar hoy da. Cmo consiguen, en primer lugar, seducir a un potencial artista para que se incorpore a la compaa y una vez que acepta cmo consiguen retenerlo? M. D.: Nuestra mayor dificultad reside en encontrar talento. Tenemos un departamento de casting al que llamamos buscadores de tesoros. Lo componen unas 60 personas y rastrean el mundo en buscan de artistas que quieran prolongar su carrera con el Cirque du Soleil. Visitamos las ms importantes competiciones atlticas, ya sean de gimnasia o artsticas, as como otro tipo de eventos en muchos pases. Hay otros potenciales candi-

datos a los que no tenemos la oportunidad de ver, ya que no somos omnipresentes, pero les invitamos a que enven su CV a travs de nuestro website mostrndonos sus habilidades y capacidad de actuar. Tenemos un banco de ms de 10.000 artistas que intentamos mantener actualizado y que nos permite poder elegir a los ms apropiados para nuestros shows. Una vez que encontramos el artista idneo, le entrenamos. Las personas que llegan a nosotros cuentan con talento atltico. No enseamos acrobacia. Les enseamos a ser artistas con las cualidades y capacidades que ya tienen. Les entrenamos para actuar en el escenario, a mostrar emocin, a hacer un papel o a desempear un rol determinado. sa es nuestra misin. Una vez que llegan a nosotros con sus talentos, les completamos. En cuanto a la retencin, no se emplea una poltica especfica. Los motivas, los retas, les das papeles de mayor relevancia, y tambin se les proporcionan condiciones de vida muy favorables para asegurarnos que querrn firmar el contrato siguiente con el Cirque du Soleil. Por otro lado, al final del da, poner un gran pblico delante del artista es, en s mismo, suficiente motivacin para que hagan mejor su trabajo y continen trabajando con nosotros. F. A. / F. F-S.: En su organizacin conviven personas de ms de 40 pases diferentes. La gestin de la diversidad es una de las reas de mayor inters en las organizaciones. Cmo manejan esa diversidad, que si bien gestionada es una fuente de crecimiento notable, pero que puede desembocar tambin en conflictos si no se sabe tener mano izquierda? M. D.: Creamos un entorno en el que los artistas se sientan cmodos con independencia de dnde vengan. Nuestro departamento creativo rodea a los artistas de personas que les sean tiles y les ayuden a integrarse en otra cultura. Tambin les asignamos intrpretes que les aseguran la comunicacin en su lengua nativa y la fluidez en la relacin con los entrenadores y el resto de artistas. La clave est

Mario DAmico

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en facilitarles las cosas lo ms posible para que puedan integrarse sin problemas. Les encontramos alojamiento en Montreal y nos ocupamos de todos los trmites de papeles, ya sean temas de inmigracin, documentacin oficial, pasaportes etc. Sabemos que los artistas son nuestra materia prima fundamental y tratamos que sean lo ms felices posible. F. A. / F. F-S.: Uno de los mayores enemigos de la excelencia es el xito que conduce en muchas ocasiones al acomodamiento. Cmo se consigue mantener viva la llama de la ilusin y las ganas de seguir mejorando, aprendiendo y superarse? M. D.: Es una pregunta complicada. Existe una preocupacin constante en el Cirque du Soleil por parte del equipo creativo. Un miedo que obliga a asegurarse que el nuevo espectculo es mejor que el anterior. Ese miedo, cuando se gestiona adecuadamente, te ayuda a crear grandes cosas. Todos en el Cirque du Soleil somos conscientes de que siempre estamos a un paso del fracaso, an habiendo tenido gran xito en el pasado. El pasado no garantiza el futuro. La forma en la cual gestionamos esa preocupacin y mantenemos un nivel de tensin adecuado y positivo que no se transforme en algo negativo, est basada en un delicado equilibrio del que son conscientes nuestros creadores y los gestores de los artistas. F. A. / F. F-S.: En organizaciones donde hay muchos genios o talento excepcional (equipos de ftbol, por ejemplo) se corre el peligro que los egos y los personalismos prevalezcan al equipo. Vds. contratan a los mejores para cada nmero. Cmo se gestiona eso para que no se convierta en un cncer que acaba siendo tremendamente daino para los equipos de trabajo? M. D.: se es el trabajo de nuestros creativos y entrenadores en el Cirque du Soleil. Uno de los principios que se inculca a un artista desde su incorporacin a la compaa es que cada espectculo individual tiene un objetivo comn: el xito de la produccin que se repre-

No hay ningn individuo que tenga ms importancia que otro; el logro individual est orientado al xito colectivo. La estrella del show es Cirque du Soleil y la produccin que representa, no el artista individualmente

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Modelo de Negocio: Caso Circo del Sol Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

senta. No hay ningn individuo que tenga ms importancia que otro. El logro individual est orientado al xito colectivo. Ese concepto lo tratamos de transmitir al artista desde el inicio. La estrella del show es Cirque du Soleil y la creacin o produccin que se representa, no el artista individualmente. F. A. / F. F-S.: En el Circo del Sol los vnculos entre los artistas exceden las meras relaciones profesionales y llegan a lazos mucho ms estrechos. Cree que el mundo del trabajo es necesario algo ms que meras relaciones profesionales como ha sucedido con la seleccin espaola de baloncesto donde sus miembros se consideran amigos ms que compaeros? M. D.: Ciertamente, s, al menos en nuestro caso, y especialmente en los espectculos itinerantes. En algunos espectculos, los artistas estn viajando aos, como es el caso de Saltimbanco, que est de gira desde 1992. La forma en la cual se estructura una tourne consiste en que todos los artistas que la componen viven, salen, juegan y trabajan juntos. Tienen los mismos das libres as que van a los mismos sitios. El concepto de una tourne fomenta lazos que estn por encima de los que pueden existir en una organizacin ms convencional, donde podemos trabajar juntos de 9 a 5 pero despus cada uno va a su casa para estar con la familia y los hijos. Pero si ests de gira con el Cirque du Soleil, cuando acaba el espectculo o el entrenamiento, vuelves a tu familia, que es la familia del Cirque du Soleil. Continas con el grupo de 50-80 artistas con quienes convives en un mismo hotel o comes en la misma cafetera. Esta relacin crea lazos muchos ms intensos e importantes que los tpicos de una relacin laboral habitual. F. A. / F. F-S.: Cuando algo tiene xito inmediatamente la competencia hace acto de presencia e intentar replicar aquello que cala en el cliente. Por el momento, segn nuestro conocimiento, no les ha salido ningn competidor como tal. Qu lo explica?

M. D.: S, es curioso. Tienes razn cuando dices que el xito en el mundo de los negocios se imita instantneamente. Obviamente, s tenemos competencia. Hay circos que hacen lo mismo que nosotros siendo modernos y no teniendo animales. Uno est en Qubec, llamado Cirque Eloise. Aunque es cierto que nadie tiene el tamao y la internacionalizacin del Cirque du Soleil. Tal vez la causa resida en la visin del nuestro fundador. Desde el primer da, incluso cuando slo era una pequea compaa, tena una visin global de lo que hoy da es el Cirque du Soleil. Esa visin fue el motor del circo y puede que eso no lo tengan otros circos. La visin del fundador podra ser el factor explicativo. F. A. / F. F-S.: Entendemos que si el Circo del Sol es una organizacin excepcional sus empleados estarn muy bien remunerados. Qu factor juega la retribucin como factor motivador? M. D.: Es obvio que el salario es parte de la ecuacin, pero no creo que sea lo nico que motiva a un artista o a un empleado. Necesitamos ser competitivos con nuestros salarios y lo somos, especialmente en los espectculos itinerantes. Sin embargo, creo que tambin es muy importante el crear un entorno donde el artista se siente capaz de expresar su arte. Creamos ese entorno y se da esa oportunidad. Si eres un gimnasta ruso de 22 aos que slo has vivido en tu pueblo y tus viajes se han limitado a asistir a competiciones, el Cirque du Soleil te da la posibilidad de alargar tu carrera 10-15 aos en uno entorno con excelentes condiciones adems poder ver mundo al mismo tiempo. Cubrimos unas 100 ciudades, y si eso es algo que quieres hacer como un artista para tu desarrollo profesional y personal, el Cirque du Soleil te lo ofrece. F. A. / F. F-S.: Dicen que el xito sirve de poco, slo confirma nuestras expectativas; son los fracasos los que nos hacen avanzar hacia la excelencia. Cuntenos algn tropiezo que hayan tenido en los ltimos aos y del que haya extrado una leccin importante.

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Creamos un entorno en el que los artistas se sientan cmodos con independencia de dnde vengan. Nuestro departamento creativo rodea a los artistas de personas que les sean tiles y les ayuden a integrarse en otra cultura
M. D.: Hemos tenido pequeos contratiempos en los actos, pero no tengo en mente ningn fracaso como espectculo. No obstante, desde el punto de vista de marketing, os puedo ilustrar un caso que dice mucho de esta compaa. La primera vez que sali de las fronteras de Qubec, en 1997, iba a Notario cerca de las Cataratas de Nigara. Dado que el pblico sera mayoritariamente anglosajn, se decidi cambiar el nombre del circo y llamarle Circus of the Sun, la traduccin literal de Cirque du Soleil. Ese espectculo fracas. Las razones probablemente son muchas, pero la leccin que se extrajo, desde el lado del marketing, es que al llamarnos Circus of the Sun nos convertimos en un producto que no se diferenciaba del resto de los circos, mientras que manteniendo el nombre original conservbamos mejor nuestra identidad. Nunca ms lo hemos cambiado con independencia de donde vayamos. F. A. / F. F-S.: Para acabar Mr. DAmico. A ttulo personal, cules son los factores que le motivaron hace 8 aos para fichar por el Circo del Sol despus de trabajar dos dcadas en el mundo de la publicidad y el marketing? M. D.: La mayora de mi carrera en publicidad se desarroll en un entorno creativo rodeado de personas creativas. Lo que me atrajo del Cirque du Soleil fue, en primer lugar, que su modelo de negocio era nico. Segundo, la posibilidad de estar rodeado de personas creativas, y en muchos casos, personas creativas diferentes. En el mundo de la publicidad el objetivo habitual es vender un cierto producto de tu cliente. La gente creativa del Cirque du Soleil, los creadores de espectculos, tienen alma de artista, igual que los grandes pintores o escultores. Los genios del mundo del arte creaban basndose en sus propias emociones y perspectivas; en su vida. As es cmo se crea en el Cirque du Soleil, y esa creatividad fue una de las cosas que ms me atrajeron de la compaaI

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Opinin de Expertos

La fuerza de la actitud
No cree que en las empresas debera haber ms alegra de la que hay?, no le parece, que en las organizaciones se debera sonrer ms?, por qu nuestros centros de trabajo no son ms entretenidos?, por qu nuestro trabajo resuelta a veces menos gratificante y aburrido de lo que realmente es? Simplemente, porque todos y cada uno de nosotros, y especialmente muchas personas cubiertas por el manto del personaje que les confiere el cargo o el poder de la direccin, nos encargamos de que as sea. Suelo decir que la salud de una organizacin, si lo prefieren su clima o ambiente laboral, se nota en cuanto cruzas la puerta de entrada o subes en el ascensor de una empresa. Cuando se ve demasiada seriedad, se respira disciplina exagerada y no se ve que la gente est alegre y sonra, esa organizacin est enferma y tiene una dolencia en su estado de nimo. Sinceramente, creo que hay demasiada gente que tiende a ver la parte negativa de las cosas y a interpretar el trabajo, casi en el sentido bblico, como un castigo; y la verdad, no entiendo muy bien por qu. Quiz sea porque nuestro filtro que, por supuesto, tiene una funcin preventiva (nos protege, nos avisa del peligro, etc.), nos ayuda a interpretar la realidad, es negativo, y si no somos capaces de controlarlo, termina conformndonos una actitud negativa. Y esto, la historia de psicologa lo sabe bastante bien. Por qu no somos ms optimistas? Acostumbro a decir que vivir sin emocin, es como bailar sin msica. Creo que es una aberracin intentar vivir sin emocin y sin optimismo. Sin embargo, ese fue el modelo elegido por los humanos desde los albores de la historia del pensamiento. Hasta hace muy poco, incluso la comunidad cientfica despreciaba el estudio del sistema emocional al considerarlo como algo voluble, imposible de evaluar y, por tanto, ajeno a la investigacin. La psicologa es una ciencia que, al parecer, nace all por el 1879 cuando el bilogo alemn, Wilhelm Wundt de la Universidad de Leipzig, creo el primer laboratorio dedicado al anlisis y estudio de las funciones mentales. Posteriormente William James, profesor de psicologa de la Harvard public el primer tratado sobre Principios de Psicologa apareciendo as un nuevo campo de la ciencia. Desde sus inicios la psicologa se dej seducir por las ideas pesimistas que predicaban todos los filsofos de la poca, el propio William James, el atormentado Sigmund Freud, e incuso Eric From que intentaba estudiar los aspectos positivos de las personas compartieron el concepto preponderante pesimista de la naturaleza humana sustentado sobre el concepto de destruccin o Tnatos. Quiz parte de esta visin pesimista del mundo tenga que ver con la melancola de Aristteles, con la bilis negra de Hipcrates de Cos, con el derrotismos del ingls Tomas Hobbes, del escocs Hume, del

Est demostrado, la gente positiva es ms sana, vive ms aos, es menos rencorosa, es ms feliz, es menos absentista y trabaja ms y mejor.

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Jos Manuel Casado Socio de Human Performance de Accenture

alemn Kant, Nietzsche, Heidegger, del francs Sartre o del madrileo Ortega y Gasset. Mucho ha llovido desde entonces y, afortunadamente, los avances de la ciencia han hecho que los investigadores y expertos en el estudio de la mente humana hayan movido su foco de atencin, para centrarse ahora ms en la satisfaccin por la vida que en la patologa. Pero no es hasta hace apenas unos aos, en el ao 2000, y fundamentalmente gracias a la labor heurstica y divulgativa del profesor de la Universidad de Pensilvania, Martin Seligman, cuando se formaliza la asignatura de Psicologa Positiva y se reconoce explcitamente la importancia de la investigacin de los aspectos positivos de la mente humana. El optimismo es una actitud mental que suele tener efectos positivos sobre la vida social, la salud y el trabajo. Como dice Anolli , el optimismo es como un planteamiento ante la vida que ofrece la aplicacin de soluciones constructivas y realistas ante los problemas. La gente optimistas es ms feliz y hace la vida ms agradable a quienes le rodean. Mi admirado y amigo, Eduardo Punset asegura en su ltimo libro que la felicidad es la ausencia de miedo y por tanto, podramos decir que la gente optimista tiene menos miedo ante los problemas de la vida. Est demostrado, la gente positiva es ms sana, vive ms aos, es menos rencorosa, es ms feliz, es menos absentista y trabaja ms y mejor. La NASA, por ejemplo, que es exquisita en la seleccin de candidatos a astronautas, considera el optimismo como uno de los atributos indispensables en los aspirantes. Hay miles de ejemplo, como el de Metropolitan Life , empresa que ya utiliza lo que ha denominado optimismmetro para seleccionar a sus vendedores. Aprenda a ser positivo Una actitud positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales. Fjense en el siguiente ejemplo: Abraham Lincoln no consigui ser abogado hasta los 36 aos, fue derrotado como candidato al Senado a los 40, perdi trgicamente a su mujer a los 50, sucumbi dos veces ms en las elecciones presidenciales, con 52 y 60 aos, y ya en las postrimeras de su vida fue elegido presidente de los Estados Unidos, a los 64 aos! Todo un ejemplo de perseverancia y actitud positiva y, como consecuencia, nos dej uno de los ms ricos legados conseguidos por cualquier otro presidente de la historia.

Estoy convencido, y as lo predico, de que la actitud mental positiva determina nuestro xito y, sostengo, que se puede aprender a ser positivo. Desde un punto de vista estadstico, slo el 25 por ciento del optimismo depende de los factores genticos y se ha demostrado que las tcnicas que promueven el optimismo son ms eficaces que las que tratan de reducir el pesimismo. Por ello, animo a las compaas a que enseen a su gente a ser ms positiva. Si lo hacen vern mejorar los ndices de satisfaccin de sus estudios de clima laboral, reducirn conflictos, disminuirn la rotacin no deseada, se convertirn en una empresa ms alegre y humana, y lo que no es menos importante: mejorarn sus resultados. Le propongo que inicie un programa para que su gente vea la botella medio llena, que desarrolle una iniciativa que ayude que a su gente este ms alegre y feliz en su y con el trabajo que hace. Evidentemente, muchas son las acciones que puede desarrollar la empresa para ganar el compromiso es decir, la razn y el corazn- de sus empleados y retener a sus mejores talentos: crear una empresa en dnde la gente se lo pase bien es una de ellas. Ello le ayudar a configurar una Value Proposition que sea emocionalmente atractiva para sus trabajadores y mejorar su Employee Branding . Segn el Consorcio de Investigacin sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones (CREIO), las empresas de los Estados Unidos pierden entre 5.600 y 16.800 millones de dlares en productividad por no manejar el estrs emocional y subrayar la competencia emocional entre sus trabajadores . Como deca, hace un par de meses, en una tribuna que firmaba para un peridico: soy positivo porque me cuesta lo mismo que ser negativo y adems me ayuda a disfrutar ms de la vida; y comparto a pie juntillas lo que Thomas Friedman dijera, Soy optimista por naturaleza, porque soy bajito y slo veo la parte medio llena de la botella. Comience primero por usted mismo y, slo entonces, decdase a cultivar el optimismo en su empresa y ver como sus resultados tambin sern ms positivos y, adems, se lo pasarn mejorI

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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Edward De Bono:
cinturn negro en creatividad
Occidente slo podr competir con Asia si pone en prctica su creatividad

uan Mateo y Jorge Valdano, en su libro Liderazgo (El Pas Aguilar, 1999), recogen una curiosa historia para explicar cmo funcionan los procesos creativos en los individuos.

Un grupo de nios australianos hacan siempre la misma broma al ms pequeo de todos ellos. Le enseaban dos monedas, una la ms grande (de un dlar australiano) y otra ms pequea (la de dos dlares) y le decan que eligiera una de ellas para quedrsela. El pequeo siempre elega la ms grande (de menor valor), lo que provocaba la risa de los otros. Cierto da, una persona mayor que paseaba por el parque donde jugaban observ la escena y vio cmo el pequeo elega la de menor valor, pero mayor tamao, y se quedaba con ella. Al ver cmo los dems se rean de l, le llam para aleccionarle: Mira hijo le coment cada vez que te enseen unas monedas y te den a elegir, debes tener en cuenta el valor que tienen y no slo el tamao. De las dos que te han mostrado has cogido la ms grande, supongo porque has credo que era la de mayor valor; sin embargo, es la ms pequea la que mayor valor tiene. El nio le escuch atentamente y contest: Muchas gracias, seor. Le agradezco su consejo, pero si hubiera cogido la de ms valor el primer da, cuntas veces me habran dejado elegir? Probablemente, no habra ganado todos los dlares que me ha dado este juego. La creatividad no es otra cosa que la capacidad para ver las cosas de manera diferente a la habitual; y esto es precisamente lo que promueve Edward de Bono para quien la
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Edward De Bono Speaker, Escritor y Asesor

El diseo es la habilidad para juntar cosas que generen valor. El anlisis es esencial, pero insuficiente
mayora de las organizaciones discurren de manera analtica y cientfica; tienen una forma de pensar continuista, y necesitan discurrir y pensar creativamente. Dicho de otro modo y con su terminologa, las organizaciones necesitan fresh value (valor fresco); la espontaneidad e ingenuidad de un nio para hacer cosas no previsibles y transitar por parajes desconocidos. Robert Frost en su obra The road not taken lo expresa con estas palabras: Dos caminos divergan en el bosque; yo escog el menos transitado, y eso hizo que todo fuera diferente. sta es la idea sobre la que descansa el concepto de lateral thinking (pensamiento lateral), aquel que necesitamos para cambiar nuestros conceptos, enfoques o percepciones. El pensamiento es la capacidad humana ms bsica y durante 2400 aos le hemos prestado muy poca atencin. El pensamiento occidental (lgico-racional) da por sentados conceptos a partir de los cuales comienza a trabajar. Cuando pensamos, siempre tratamos de descubrir qu es, pero realmente nunca hemos desarrollado suficientemente el pensamiento sobre qu puede ser. Est permanentemente juzgando y tratando de sealar contradicciones para obligar a una eleccin de juicio o para probar que la otra parte est equivocada. El pensamiento lateral cambia ese enfoque. Apuesta por la construccin y acepta posibilidades aunque sean contradictorias y mutuamente excluyentes, que son la base de la ciencia y el progreso. Cuando uno crea ideas nuevas, no tiene por qu estar en lo cierto a cada paso. Puede utilizar provocaciones deliberadas y despus avanzar hacia nuevas ideas tiles. Creatividad y Educacin Para este experto, una de las claves de la creatividad en los adultos pasa por perfeccionar los sistemas educativos en la infancia, cuyo objetivo ltimo es ensear a pensar. Segn apunta De Bono la educacin actual desperdicia dos

tercios de los talentos de los seres humanos ya que la educacin es un impulso histrico. Hay muchas cosas que hoy no se ensean porque la inercia es hacer siempre lo mismo. Esto significa un gran desperdicio de talentos en la sociedad. Cifras apuntadas por este especialista revelan que en la Unin Europea el 25% del tiempo escolar se emplea en estudiar matemticas, cuando en nuestra vida adulta apenas utilizamos un 3% de ese material: Las matemticas agilizan la mente pero tambin hay otras formas de conseguirlo, y deberamos ayudar a nuestros jvenes a explorarlas de una vez por todas. Si encontrramos la forma de ensearles a pensar creativamente, les daramos elementos para que reafirmen la autoestima y la autoconfianza, y eso marcara una gran diferencia en muchos de ellos. Segn ha puesto por escrito De Bono, en el pensamiento intervienen dos fases. La primera es la relativa a la percepcin, cmo miramos el mundo; y la segunda, la relativa al procesamiento, es decir, qu hacemos despus con esa percepcin. Investigaciones procedentes de la Universidad de Harvard han constatado que los errores de pensamiento son errores de percepcin (1 fase) y no de lgica (2 fase), porque la mayor parte del pensamiento se origina durante la percepcin. Por lo tanto, si la percepcin es equivocada, no importa cul sea la lgica: el resultado estar mal.

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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

Necesitamos, por tanto, aprender a pensar, a mirar las cosas de manera desacostumbrada; o con sus palabras, debemos ensear a ver las posibilidades, las alternativas, a transitar por esquemas no rutinarios, y se es el pensamiento que no est demasiado desarrollado. Todos somos creativos y adems la creatividad es infinita; la diferencia es que unos hacen uso de ella y otros no; algunos la extraen y otros la dejan latente en su interior. Para De Bono, la creatividad no es cosa de genios sino que puede ser aprendida y entrenada. La creatividad como ventaja competitiva Vivimos tiempos de rpidas transformaciones. Lo que ayer fue vlido hoy no lo es tanto y probablemente maana haya sido superado. En tiempos pretritos la calidad era condicin suficiente; actualmente no es ms que un requisito necesario. Sin ella no se puede competir con xito, pero con ella, los resultados no estn garantizados. Se necesita el factor creatividad. En un entorno donde las ventajas competitivas se anulan instantneamente, la innovacin permanente es la nica alternativa de supervivencia sostenible. No basta la calidad, se exigen nuevas ideas que renueven las anteriores y contrarresten a los competidores que copian con agilidad, al mismo tiempo que permiten continuar diferencindose: la creatividad es un ingrediente clave y lo ser an ms en el futuro, ya que se trata de lo nico que no podrn hacer las computadoras. La era actual es un compendio industrias de productos estandarizados. Los precios tienden a homogeneizarse tambin. Solucin: CREA-TI-VI-DAD. El ex CEO de GE, Jack Welch, deca en cierta ocasin: los hroes son los que tienen ideas. Los resultados de la creatividad son incuestionables: Cuanto ms creatividad desarrollemos en una empresa, ms rentabilidad vamos a alcanzar, ya que uno puede hallar una alternativa mejor para realizar un proceso y eso se traduce en menores costes de produccin. Igualmente, buenas ideas generan buenos y nuevos productos. Y, cul es el mayor enemigo de la creatividad? El xito, que mal gestionado conduce a la autocomplacencia y pone en cuarentena la creatividad. Hay que aprender tambin a tomar decisiones y cambiar cuando las cosas van bien, algo que no resulta nada sencillo. Y De Bono lo demuestra con un ejemplo grfico: Suelo contar la historia de un suicida que salta de un rascacielos y al pasar por el tercer piso dice: hasta ahora, todo bien. Son muchas las organizaciones que se comportan as. Como las cosas van bien, ni siquiera piensan en el cambio, pero poco despus puede producirse la cada. Para De Bono China hace 2000 aos estaba ms avanzada cientfica y tecnolgicamente que occidente; tenan la plvora, los cohetes... Si China hubiese continuado con el mismo ndice de crecimiento, ahora sera la potencia mundial dominante en ciencia, tecnologa y militarmente. Qu fue lo que pas? Se estanc porque se acomod, y ahora puede suceder lo mismo con Europa. La solucin estriba en inyectar dosis de creatividad en las organizaciones de tal modo que se genere valor aadido diferencial.

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Hay muchos factores que afectan a la creatividad: los genes, el entorno, la familia, la escuela, y la formacin en tcnicas de pensamiento lateral
Executive Excellence ha tenido el privilegio de charlar con De Bono. Nos recibe en la habitacin de su hotel en la capital madrilea a su paso por Espaa para impartir una conferencia organizada por IIR (Institute for International Research). De Bono salpica su discurso con ancdotas e historias que lo hacen muy ameno. FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Vd. ha dicho: No se puede competir con los costes de pases como China o India. Lo nico que puede crear diferencia es el valor que le agreguemos a los productos y la forma de hacerlo es a travs de la creatividad"... EDWARD DE BONO: Actualmente, aunque no podemos competir en precios, podemos competir en ciertos casos, en calidad. Pero la calidad en estos pases mejora rpidamente ya que pueden comprar mejores mquinas y contratar mejores consultores; as que en un mximo de diez aos, la diferencia cualitativa desaparecer. Occidente podr competir con Asia si pone en prctica su creatividad y agilidad para hacer frente a los cambios de mercado. F. A. / F. F.-S.: En alguna ocasin ha manifestado que el mayor enemigo de la creatividad es el xito. Cules son las claves para evitar caer en la autocomplacencia? E. B.: El problema con el que siempre tropezamos es el cortoplacismo. Si hablamos con un gestor, nos dice que entiende nuestro planteamiento frente al reto de los pases asiticos, pero que para los prximos cuatro aos existe capacidad competitiva y se es el plazo que va a estar en la direccin de la empresa. Lo mismo sucede con el calentamiento global del planeta. Todos los gobiernos saben que es un peligro pero no hacen nada porque no tiene impacto en su legislatura. La clave est en cmo conseguir que personas en posiciones a corto plazo tengan una visin a largo plazo. Es muy difcil, porque representan un riesgo y pone en desventaja a la persona que toma las decisiones. F. A. / F. F.-S.: Numerosas empresas y organizaciones han recibido su asesoramiento y la aplicacin de sus mtodos. La lista es larga e incluye desde compaas como Shell o Ford, a msicos como Pet Shop Boys. Cuntenos algn ejemplo concreto. E. B.: Y tambin a equipos de ftbol en Australia. Recientemente, los West Coast Eagles, que practican ese ftbol australiano tan particular, ganaron el campeonato por primera vez en doce aos. F. A. / F. F.-S.: No es la primera vez que tiene xito en Australia. Tambin aport su dilatada experiencia a la seleccin australiana de cricket. Por qu all? E. B.: Australia es el nico pas joven de verdad en el mundo, que mantiene un espritu fresco gracias a que no se ve reprimido por el peso de las tradiciones. Tienen lo que llamara un espritu Maverick: arriesgado, individualista y aventurero. Las ventas de mis libros all son siempre superiores a otros pases. Una vez llegue a Australia y me haba olvidado el visado. El oficial de inmigracin me vio, le cont el problema y me dej entrar, dicindome que me conoca y que no necesitaba visado. Son capaces de encontrar alternativas a los problemas con agilidad sin dejar-

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Mano a Mano: Entrevista a Edward De Bono por Francisco Alcaide y Federico Fernndez de Santos

se paralizar por la rigidez de las normas y el pasado. F. A. / F. F.-S.: Los espaoles tienen fama de creativos, y la imaginacin parece ser una de las ventajas competitivas de nuestra cultura. Cules son los factores explicativos? E. B.: No lo s, aunque es una realidad que la cultura espaola demuestra ms inters por mi trabajo que cualquier otra cultura europea (sin contar, Inglaterra que es mi pas). Podra ser simplemente que mi editor aqu es eficiente; o que hubiese algn evento en la historia que haya hecho que los espaoles sean personas ms receptivas; o los hispanos, en general, ya que esto tambin sucede en Mxico, Ecuador, Argentino o Per. No hace mucho un profesor formado en nuestra escuela fue a Per y su xito fue tal, que nos estn enviando a sus profesores para formarse con nosotros. Los americanos, sin embargo, a pesar de que tienen cosas muy buenas como el empuje, la defensa de la libertad y la individualidad, no son muy creativos comparativamente al tamao del pas. Hace unos aos en una reunin en Japn, se evaluaban las grandes invenciones del siglo XX. Las cifras eran interesantes: el 66% provenan del Reino Unido y slo un 22% de Estados Unidos. F. A. / F. F.-S.: De qu depende la creatividad: de los genes, de la inteligencia, de la variedad de conocimientos...? E. B.: Hay muchos factores que afectan a la creatividad. Los genes pueden ser uno; el entorno que nos rodea, otro; la familia, que alienta a realizar cosas, tambin tiene su importancia; la escuela es otro factor de estimulacin notable. Cuando era estudiante era el nico alumno que tena las llaves de laboratorio y poda ir cuando quera a realizar los experimentos. Y luego otro factor es la formacin, aprender las tcnicas del pensamiento lateral. F. A. / F. F.-S.: Si la creatividad es una de las ventajas competitivas del siglo XXI habr que trabajarla desde la Educacin para ensear a pensar de otra manera. Dnde radican los principales problemas del sistema educativo y cmo cambiarlos para mejorar?

macin que deseemos. Por tanto, la idea de una universidad suministradora de informacin como fue concebida en su origen, pierde valor. sa ya no es una razn suficiente para que existan las universidades. Deberan estar enseando habilidades para la gestin de personas y empresas. Nos presentan habilidades de anlisis, de presentacin, de discusin..., pero no lo que denomino constructive operacy (capacidad de construccin operativa): habilidades para hacer y crear. En las escuelas sucede lo mismo. Predomina la lgica numeraria y no la lgica operativa. Durante aos fui Presidente de Young Enterprise Europe. Tenamos 1,5 millones de estudiantes en Europa, Rusia e Israel. Creaban negocios mientras estaban en el colegio. Tenan que concebir una idea de negocio, conseguir el dinero, crear un producto, venderlo... Este proyecto fue un gran entrenamiento para esos chavales en capacidad operativa. Se asume que el conocimiento es suficiente, pero las habilidades para crear deberan considerarse igual o ms importantes. Estamos fuertes en pensamiento analtico y dbiles en pensamiento creativo (de diseo y constructivo). El diseo es juntar lo que se tiene para conseguir los valores que deseas. El anlisis es esencial, pero insuficiente. El diseo es clave y, sin embargo, el sistema educativo no lo considera tan importante como el anlisis. Evidentemente, el diseo no consiste nicamente en hacer algo visualmente atractivo o funcional, sino en la habilidad para juntar cosas que generen valor. F. A. / F. F.-S.: Cules son las cuestiones que inquietan a los Comits de Direccin de las empresas cuando le manifiestan su deseo por ser una empresa creativa e innovadora? E. B.: Primero, qu podemos hacer; segundo, qu garantas tenemos de tener xito; tercero, cmo se evala el riesgo; y cuarto, quin debera ser responsable. En cuanto a este ltimo punto, el responsable debe ser un directivo con autoridad para liderar la implantacin. Despus hay que dar formacin en la organizacin y ser capaz de hacer entender a los mandos direc-

Estamos fuertes en pensamiento analtico y dbiles en pensamiento creativo

E. B.: Las universidades estn regidas por largas tradiciones y modos de hacer adquiridos del pasado donde la tnica es: siempre lo hemos hecho as. Es difcil cambiar y ms an cuando la tradicin no se discute. Hablando en Bangkok a la cumbre de decanos de universidades, con ms de 2.500 representantes mundiales, les deca que las universidades estn desfasadas. En esta era digital, podemos obtener, de internet o proveedores, toda la infor-

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El xito anula la creatividad. La clave est en conseguir que personas en posiciones a corto plazo tengan una visin a largo plazo. Es muy difcil, porque representa riesgos y pone en desventaja a la persona que toma las decisiones

EDWARD DE BONO:

EL REY DE LA CREATIVIDAD
Edward De Bono (www.edwarddebono.com) naci en Malta en 1933. Tiene 73 aos. Es Licenciado en Psicologa y Fisiologa por la Universidad de Oxford y Doctor (PhD) en Medicina por la Universidad de Cambridge. Ha sido profesor en las Universidades de Londres, Harvard, Cambridge y Oxford. Creador del concepto pensamiento lateral, sus mtodos se siguen en centros escolares de diferentes pases como Estados Unidos, Canad, Australia, Nueva Zelanda, la Repblica de Irlanda o el Reino Unido, entre otros pases. Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo. Entre otras: British Airways, Boeing, Ernst & Young, Saatchi & Saatchi, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, Prudencial o British Telecom. En 2004 inaugur el World Centre for New Thinking, un organismo utilizado por gobiernos, ONGs, corporaciones y universidades para intercambiar y desarrollar nuevas ideas en el campo de la resolucin de conflictos. Ha impartido conferencias en 60 pases y ha escrito 68 libros traducidos a 37 idiomas. Entre otros: Pensamiento Lateral, Seis sombreros para pensar, El mecanismo de la mente, Nuevo pensamiento para el nuevo milenio o La revolucin positiva.

tivos en qu consiste la creatividad. Una vez que captan sus beneficios, estn mucho ms predispuestos a embarcarse en el proyecto. Y quizs despus, crear un centro formal de creatividad que defina objetivos, reas de actuacin y se convierta en un receptor de ideas. En otras palabras, no bastan los discursos sobre creatividad sino que deben ir acompaados de procesos serios y rigurosos. En ocasiones, cuando el mximo directivo es un recin llegado, la implantacin de procesos creativos es ms sencilla, porque se ve en la necesidad de demostrar que est haciendo cosas diferentes. Si el directivo lleva tiempo en el puesto lo percibe ms bien como un riesgo. F. A. / F. F.-S.: La creatividad est al alcance de cualquier persona? E. B.: Todos tenemos la capacidad de ser ms creativos si nos concentramos en ello, nos lo tomamos en serio y practicamos. Hay que tener la mente activa continuamente, creando los hbitos de la creatividad que se basan en la bsqueda de nuevas posibilidades y alternativas, trabajar con conceptos diferentes, etc. No es una cuestin de genios, sino algo que se puede entrenar. Existen muchas cosas que no estn diseadas. El diseo es crear valor. Por ejemplo, cuando llegu a la nueva terminal T4 del aeropuerto de Barajas, me sorprendi su calidad esttica, pero creo que la funcionalidad no es la adecuada: andas sin descanso. Se trata de crear valor. Otro ejemplo: en un estudio sobre la seleccin de candidatos en una universidad americana se constat que el 70% de ellos fueron elegidos por las apariencias y no por su programa. F. A. / F. F.-S.: Entonces, existe la posibilidad de moldear la eleccin poltica de un pas a travs de la imagen?

E. B.: S. Churchill deca: la democracia es el peor sistema poltico excepto para todos los dems. No es que la democracia no sea vlida, sino que se puede disear un sistema mejor. En Pakistn, con Pervez Musharraf, hablamos de un nuevo diseo de democracia basado en 5 polticas. La primera, consiste en escuchar: conocer las preocupaciones y deseos de la gente. La segunda, es la parte de diseo: personas con solvencia profesional crean una lista de posibilidades: opciones y polticas. La tercera, corresponde a un Jurado, en parte elegido y en parte seleccionado al azar, que debera seleccionar las opciones que querran utilizar. La cuarta, es la relativa a un equipo ejecutivo profesional. Y la quinta, un rgano judicial tambin profesional y separado del ejecutivo. La democracia estara en el primer y tercer nivel: cules las preocupaciones y cules son las opciones. La profesionalidad estara en el segundo, cuarto y quinto nivel. De este modo, se pueden elegir las polticas pero no eres t quien las disea. F. A. / F. F.-S.: Y es implementada por profesionales. E. B.: S. En Nueva York existe un chiste que dice: Que es una cosa verde y con una milla de longitud que tiene coeficiente intelectual de 50? El desfile del da de San Patricio. De los 43 presidentes americanos, 21 tiene ancestros irlandesesI

* Agradecemos la inestimable colaboracin y amabilidad de Francesca Cattoglio de IIR y de Dona Pacce (De Bono Thinking Systems) en la obtencin de esta entrevista.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

La gestin privada en
IFEMA es la empresa que aporta ms valor aadido a la Comunidad de Madrid despus del aeropuerto

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Fermn Lucas Director General de IFEMA

propiedad pblica
F
ermn Lucas desembarc en IFEMA en abril de 1998. En aquel momento, la institucin perda 3 millones de euros. En poco ms de un ao cambi el curso de los nmeros y la entidad se sito en resultado positivo. Los objetivos de la institucin, segn su mximo ejecutivo, son tres: en primer lugar, ser un dinamizador de la economa regional; en segundo trmino, servir de instrumento para satisfacer las necesidades de expositores y visitantes; y, en tercer lugar, ser capaz de autofinanciarse para no tener que detraer recursos de otras partidas y gozar de la independencia operativa que da no depender de terceros. Origen y Evolucin de IFEMA: 1980-2005 La historia de IFEMA se remonta a 1980. Una vez en marcha la democracia y derogado un decreto de 1943 que slo reconoca como instituciones feriales a Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao, nace la institucin apoyada por cuatro organismos regionales: la Comunidad de Madrid (31%), el Ayuntamiento (31%), la Cmara de Comercio (31%) y Caja de Madrid (7%). A pesar de su juventud, slo 26 aos en comparacin con las milenarias ferias alemanas o la centenaria Barcelona, se ha hecho un hueco entre las grandes y juega la Champions League de las Ferias, Congresos y Convenciones. IFEMA ha evolucionado rpidamente debido a la confluencia positiva de un conjunto de factores. En su origen, Madrid como capital y centro neurlgico del pas, requera de una institucin y una actividad ferial. Desde sus comienzos proporcion unos servicios de buena calidad y unas instalaciones a la altura requerida, que con el paso de los aos han ido amplindose y modernizndose. Igualmente, IFEMA ha ido desarrollando una oferta ms amplia que cumple las expectativas de los expositores. A todo ello ha contribuido notablemente la ciudad de Madrid con sus infraestructuras, comunicaciones, hoteles, servicios, clima y ofertas de ocio, entre otros factores. Y a partir de 1998, y de manera muy significativa, la llegada de Fermn Lucas como impulsor de la institucin que, con su equipo directivo y el resto de la plantilla, ha sabido dar la vuelta a los nmeros contabilizando en 2006 unos ingresos de 170.9 (+ 16.6% sobre 2005) millones de euros, un resultado de explotacin de 58,6 millones de euros y un beneficio neto de 33,4 (+44%) millones de euros gracias a la celebracin de 83 certmenes, 42.000 empresas participantes, una ocupacin de 1.329.586 metros cuadrados de superficie de exposicin neta, y 4,3 millones de visitantes, de los que algo ms de 1 milln fueron profesionales.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

Nuestra inquietud fundamental es la internacionalizacin

Este crecimiento ha hecho que IFEMA sea actualmente el primer receptor de turismo de negocio en Espaa con una cuota de mercado en el mercado de ferias del 38% Barcelona (23%) y Valencia (16%) y segn el observatorio ferial europeo CERMES de la Universidad Luigi Bocconi Ifema se sita como el primer organizador ferial del viejo continente. Tras el Aeropuerto de Barajas, es la institucin que aporta ms valor aadido a la Comunidad de Madrid: 1.800 millones de euros en efectos inducidos, 39.000 puestos de trabajo y 1,5 millones de pernoctaciones en hoteles. Y todo ello en un contexto, que por no ser de capital 100% pblico, debe tributar en el Impuesto de Sociedades. Adems, existe un factor adicional que ensalza la evolucin de la institucin. Su actividad se desarrolla en un mercado poco transparente en el que la captacin de certmenes es, en algunas ocasiones, moneda de cambio de instalaciones u otros favores afectando a la libre competencia. Una cierta legislacin por parte de la Unin Europea aliviara esta situacin. Por otro lado, junto a los beneficios econmicos, la actividad de IFEMA contribuye tambin a generar otra serie de beneficios intangibles, como es la imagen de marca de una ciudad moderna, dinmica y que sabe organizar sus eventos, factores que tambin repercuten positivamente en la propia regin y en el conjunto de Espaa. Recien pasadas las bodas de plata de la institucin (19802006) y haciendo balance del 26 aniversario, las cifras hablan de ms de 1.183 ferias realizadas por las que han pasado alrededor de 66.3 millones de visitantes y han participado 537.000 empresas expositoras, lo que ha venido a representar unos ingresos inducidos superiores a los 11.800 millones de euros. Este buen hacer en la gestin le ha valido a IFEMA para que el China International Exhibition Center Group, tras analizar todas las ferias europeas, la eligiesen como institucin responsable de realizar el estudio de viabilidad para construir y gestionar un nuevo recinto ferial en Pekn. A pesar de las cifras, el margen de maniobra todava es amplio. Mientras un turista convencional gasta 90 euros al da, un turista de negocios gasta ms de 533 euros, lo que debe llevar a fomentar an ms las iniciativas para favorecer este tipo turismo que en trminos de visitantes slo representa el 10% del total de Espaa y genera el 1% del PIB de la Comunidad de Madrid. Plan Estratgico 2006-2010 Si el ltimo lustro ha servido a IFEMA para consolidarse en el panorama nacional e internacional, el futuro tambin se presenta prometedor. El Plan Estratgico elaborado por la entidad, basado en cuatro reas de actuacin carteras de

ferias, servicios de valor aadido, internacionalizacin y negocio no ferial, tiene como objetivo reforzar la competitividad y el liderazgo nacional y especialmente el europeo de la institucin a travs de la captacin de expositores y visitantes extranjeros. En concreto, IFEMA prev incrementar en 2010 el nmero de expositores extranjeros en un 70% con respecto a 2004. En cuanto a los visitantes internacionales, el crecimiento estimado es del 56%; la facturacin prevista es de 273,4 millones de euros, (+ 51% sobre 2007, del 59% sobre 2006 y un 77% ms que en 2004); y el resultado de explotacin, 91,1 millones de euros (+ 65%). A nivel macroeconmico se espera que la Feria de Madrid genere unos ingresos inducidos de 2.157 millones de euros frente a los 1.540 millones de 2004 (+ 40%) y unos empleos de 49.950 frente a los 35.000 de 2004 (+ 43%). Entre las actividades para reforzar la internacionalizacin est prevista la apertura de nuevas oficinas comerciales en el exterior y la reestructuracin de algunas de las existentes, de tal modo que en 3-4 aos sean capaces de autofinanciarse. El Plan Estratgico tambin contempla las obras de la Ampliacin II del recinto, que con una inversin estimada de 115 millones de euros, prev dos nuevos pabellones, 12 y 14, que representan otros 50.000 metros cuadrados de superficie que se unen a los 150.000 metros cuadrados de la actualidad. Adems, hay que aadir un nuevo aparcamiento de dos plantas con capacidad para 2.430 plazas de vehculos en un espacio de 58.000 metros cuadrados. La mayor parte de la inversin (62,5 millones de euros) se ha realizado en 2006.

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Fermn Lucas Director General de IFEMA

Charlamos con Fermn Lucas, mximo responsable de IFEMA. Durante la conversacin distendida y pausada, propia de quien acumula una trayectoria profesional solvente a sus espaldas, junto a l, le acompaa Ral Dez Vzquez, Director de Comunicacin y Prensa de IFEMA, quien nos ha facilitado mucha de la documentacin aqu recogida. FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar Sr. Lucas. Cuntenos un poco la evolucin de IFEMA desde sus orgenes: De dnde venimos y dnde estamos actualmente? FERMN LUCAS: IFEMA es la institucin ferial ms joven de Espaa debido a unas connotaciones polticas. Desde 1943 exista un Decreto segn el cual las instituciones feriales de nuestro pas eran: Barcelona, Valencia, Zaragoza y Bilbao. Con la llegada de la poca constitucional el decreto se deroga y aparece IFEMA en 1980. Nace en un entorno muy competitivo y en unas condiciones difciles. La primera feria la hizo en un edificio de la Cmara de Comercio en la Castellana y seguidamente se va a la Casa de Campo. Posteriormente, se ve la necesidad de trasladarse a un lugar con buenas infraestructuras y bien comunicado; y en 1991, cambia a la ubicacin actual con un espacio disponible de 100.000 metros cuadrados. Durante varios aos IFEMA pasa por unas vicisitudes de mercado complicadas hasta que en 1998 comienza a recuperarse y entra en resultados positivos, hecho que coincide con mi llegada. En 1997 la institucin haba perdido 3 millones de euros y un ao ms tarde se obtienen

Tenemos unas magnficas infraestructuras que tratamos de cuidar al mximo para que todo est operativo y con la mejor calidad. Por otro lado, el valor humano es muy alto e invertimos mucho en tecnologa

1,80 millones de euros de beneficio neto. Y a partir de este momento, se comienza a captar cuota de mercado hasta los niveles actuales, en los que hemos hecho una ampliacin de terreno de 50.000 metros cuadrados y otros 50.000 metros cuadrados ms que terminaremos en 2007; y todo ello con autofinanciacin a travs de reinversin de beneficios. Por otro lado, tenemos unas instalaciones magnficas y unos equipos humanos muy preparados y de altsimo nivel. El IESE hace dos aos quiso hacer un caso de estudio sobre la institucin que se utiliza en el PDG (Programa de Direccin General) como ejemplo de gestin eficaz. F. A.: Por otro lado, qu cabe esperar de ahora en adelante y cul es la principal ventaja competitiva de IFEMA sobre otros competidores? F. L.: Respecto al futuro, Madrid tiene un gran potencial como destino de turismo de negocios. Rene todos los requisitos para que ese potencial se convierta en realidad con crecimientos fuertes del 100%. Primero, la comunicacin. Madrid est muy bien comunicada no slo con el resto de Espaa, sino tambin internamente a travs de la red de metro y autobuses, e igualmente con el exterior por

medio del aeropuerto situado a dos minutos en metro de Barajas. En segundo lugar, es una ciudad con un clima agradable que no tiene temperaturas extremas en invierno, y en verano, julio y agosto coincide con una poca baja de actividad, aunque las instalaciones estn dotadas de equipos climatolgicos adecuados. En tercer lugar, tiene todos los servicios que puede dar una ciudad, tanto culturales como hoteleros (de los mejores de Europa), y adems, es una ciudad amable. En cuanto a IFEMA, tenemos unas magnficas infraestructuras que tratamos de cuidar al mximo para que todo est operativo y con la mejor calidad. Por otro lado, el valor humano es muy alto. Invertimos mucho dinero en formacin en todos los niveles: desde el nivel de operativo hasta la alta direccin, ya que, como entidad de servicios que somos, estamos obligados a dar la mxima calidad tanto a nivel de infraestructuras fsicas como de atencin. Tambin hay cosas que se ven menos y que son importantes. Invertimos mucho en tecnologa. Tenemos unas herramientas potentes a disposicin de nuestros visitantes y expositores que permiten gestionar la contratacin por este canal, concertar citas con las empresas que

Fermn Lucas, un ingeniero humanista

Fermn Lucas, nacido en Burgo de Osma (Soria), es Ingeniero Superior Aeronutico por la Universidad Politcnica de Madrid y Mster en Direccin de Empresas por el IESE de la Universidad de Navarra. Hasta su incorporacin como Director General de IFEMA en abril de 1998, Fermn Lucas era Diputado y Secretario del Grupo Parlamentario Popular en la Asamblea de Madrid, y consejero de AENA, Caja de Madrid y Telemadrid, entre otras responsabilidades. As mismo, fue Profesor Asociado en el Departamento de Economa y Administracin de Empresas de la E.T.S. Industriales. Su carrera profesional ha estado ligada tanto a diversos organismos pblicos, caso del Ministerio de Trabajo, como a la empresa privada.

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Alta Direccin: Entrevista por Francisco Alcaide

RADIOGRAFA DE IFEMA
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD: Comunidad de Madrid: 31% Ayuntamiento de Madrid: 31% Cmara Comercio Madrid: 31% Caja de Madrid: 7% INSTALACIONES Superficie:150.000 m2 (+ 50.000 m2 previstos para 2007). Pabellones: 10 (+ 2 previstos: Pabelln 12 y 14). Plazas Aparcamiento: 14.000 (+ 2.431 previstas para 2006). Centro Convenciones: 10.000 m2. CAPITAL HUMANO 2005: Plantilla: 430 trabajadores Hombres: 222 (51,6%). Mujeres: 208 (48,4%). Equipo de Direccin: 24 personas. Horas Formacin: 9.378 (22 horas / empleado). Inversin Formacin: 275.000 . CIFRAS DE ACTIVIDAD 2006 Ferias: 90. Organizadas por IFEMA: 46. Otros Certmenes: 23. Congresos con Exposicin: 11. Internacionales en Espaa: 88 (2005). Ferias en Madrid: 35 (40%). Ferias en IFEMA: 32 (36% Espaa y 91% Madrid). Expositores: 23.000 Directos (y 19.209 representados). Visitantes: 4,3 millones. Superficie Neta Ocupada: 1.329.586 m2. Centro Convenciones: 326 actos y 93.656 profesionales. CIFRAS ECONMICAS 2006 (en millones de euros): Cuenta de Resultados Ingresos: 170,9. Rtdo. Explotacin: 58,6. Beneficio Neto: 33,4. Balance 2005 Activo: 299,3. Inmovilizado: 216,3. Circulante: 83,1. Pasivo: 299,3. Fondos Propios: 108,5. Acreedores l.p.: 47,9. Acreedores c.p.: 115,8. Inversiones: 29. Proyectos corrientes: 5. Proyectos singulares: 24. Pabelln 12: 14.400 m2. Pabelln 14: dos plantas de 14.400 m2 cada una. Aparcamiento: 58.000 m2 y 2.431 plazas.

quiere ver durante la feria o marcarse la ruta que tiene que hacer el visitante para optimizar sus paseos. F. A.: Cules son las mayores inquietudes que muestra el sector, en general, e IFEMA, en particular? F. L.: Hubo una poca en que se hablo que el sector ferial entraba en crisis por las nuevas tecnologas. Est contrastado que las nuevas tecnolgicas son una herramienta de primera magnitud pero el contacto directo y la posibilidad de palpar el producto son condiciones necesarias y, por tanto, esta inquietud ha quedado disipada. Nuestra inquietud fundamental, despus de aprobar un plan estratgico para el periodo 2006-2010, es la internacionalizacin. Actualmente estamos en una cuota internacional fuerte de un 22% de expositores y ms baja en visitantes que es de un 8%. El objetivo es alcanzar un 30-40% en cuota expositores y un 25% en cuota de visitantes extranjeros. Para ello estamos desarrollando un conjunto de acciones tendentes a potenciar nuestras oficinas comerciales en el extranjero, al mismo tiempo que tenemos acuerdos de intercambio con otros pases, como por ejemplo Estados Unidos, a travs de 106 oficinas federales y nosotros a cambio les cedemos un espacio en la Embajada para que puedan atender bien a sus expositores y visitantes; adems, tenemos tambin 35 becarios trabajando en Cmaras de Comercio u Oficinas Comerciales de diferentes pases. No obstante, hay que invertir ms para que una oficina los 4-5 primeros aos est subvencionada su funcionamiento, pero posteriormente genere recursos de manera autnoma.

En 2007, se celebrarn tres nuevos eventos de gran calado internacional: el Tetra World Congress, el Power Gen y el Congreso Mundial de Sordos; y en 2008 tendr lugar el Congreso Mundial de Petrleo con una previsin de asistencia de 12.000 personas y tambin el Congreso Internacional de Neurologa. F. A.: La organizacin de Ferias es un sector complejo en el que todo tiene que estar muy cuidado. Dnde residen las mayores dificultades desde el punto de vista de la gestin? F. L.: Es un sector muy difcil porque nuestro cliente fundamental (el que genera los ingresos) es el expositor. Sin embargo, si no trabajas el visitante, el futuro es dudoso. El expositor viene por una cuestin de marca y por la cantidad de negocio que puede generar. Y hay que trabajar, por tanto, oferta y demanda. La dificultad es que el know-how no se estudia, ni siquiera en escuelas de negocio. Son sectores muy especficos donde a la hora de encontrar una persona con experiencia es muy complicado, porque no hay. Hay sectores colindantes pero no conocedores especficos del sector ferial. Desde el punto de vista de la operatividad interna, la mayor complejidad estriba en hacer hueco a la fecha / feria, ya que cualquier otra prctica la conoces bien. Luego, los esfuerzos se concentran en la parte de marketing para atraer clientes a nuestras ferias. F. A.: Cmo se gestiona el marketing en el sector y qu novedades cabe esperar? F. L.: Creo que hay que hacer mucha innovacin en el marketing que hacemos

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Fermn Lucas Director General de IFEMA

y ensearlas a nuestras empresas para competir. Segn un estudio, durante un spot de televisin, el 70% hace zapping, y tan slo un 8% se fija en el anuncio; luego, de ese porcentaje, la retencin depende de la creatividad del mensaje. Hay anuncios que conocemos pero que no sabemos qu productos ofrecen. Existe una saturacin importante. La innovacin desde el punto de vista del marketing creo que reside en ser interactivos. Intentamos en que todas las ferias se lleven a cabo seminarios, mesas redondas, reuniones, donde se analice el sector, su problemtica, legislacin futura, etc, para darles un activo ms. Hay eventos donde la feria podra ser, a lo mejor, siendo la mitad expositiva y la otra mitad en un aula donde se compartiese participacin con los asistentes. Queda mucho por hacer en esta rea. Las ferias son la mejor herramienta de marketing con la que pueden contar las PYMES, ya que por un coste relativamente pequeo no es posible llegar de manera tan profunda al target. No hay forma de concentrar la demanda ms interesada con el producto ms interesado. Una gran empresa puede tener recursos para utilizar medios masivos, pero para las PYMES, que no tienen esos recursos, no hay herramienta que concentre mayor clientela profesional interesada. Nosotros ya hemos lanzado aos atrs mecanismos que permiten, tanto a visitante como expositor, rentabilizar la feria y queremos dinaminizarlo an ms con otros elementos. F. A.: La celebracin de Congresos y Convenciones tiene algunas peculiaridades singulares que lo convierten en un mercado especialmente difcil. Cul es el posicionamiento de IFEMA en este segmento? F. L.: Los congresos que tuvimos durante los meses de julio y junio, de carcter internacional, estuvieron llenos con un volumen de entre 3.000 y 6.000 asistentes por congreso. Es un mercado muy duro. Tambin hay que decir que no se suele repetir ciudad para generarle un atractivo mayor a los asistentes. Nosotros tenemos un departamento de captacin de clientes que tiene un condicionante difcil de superar y es que no es un mercado transparente. Es un mercado competi-

(que se decide en los prximos meses). En ese congreso hubo representados 160 pases diferentes. F. A.: Para acabar, Sr. Lucas. Hace poco tuvimos el placer de estar con Santiago Calatrava en la presentacin del palacio de congresos de Oviedo. Este modelo de negocio, junto con otras ferias analizadas, recibe ayudas, ms o menos pblicas, que crean diferentes raseros a nivel de la libre competencia. El caso de Feria de Barcelona con mejoras apoyadas por la Generalitat es otro ejemplo. Cmo afectan al sector los apoyos pblicos y que medidas a nivel de la CEE se estn preparando para hacer que la competencia sea ms transparente? F. L.: Sin duda, las ayudas pblicas, en muchos casos muy cuantiosas, que reciben determinadas instituciones feriales, especialmente para construir, renovar o ampliar sus instalaciones, distorsionan la libre competencia no slo en Espaa sino tambin en Europa. Se estn creando grandes infraestructuras en este mbito que antes de permanecer ociosas, son ofrecidas en condiciones muy ventajosas a los diferentes promotores de ferias. Las reglas de juego tienen que ser las mismas para todos. Existe un debate abierto que aflora en nuestro pas y tambin en las naciones ms potentes en el sector ferial, caso de Alemania. Es normal por ello que en el seno de la Asociacin Europea de Grandes Recintos Feriales, EMECA, sea una cuestin que preocupa, y entiendo que las entidades que, como IFEMA, se autofinancian todos sus proyectos, se planteen que es un aspecto que debera ser abordado en profundidad por las autoridades comunitariasI

Las ferias son la mejor herramienta de marketing con la que pueden contar las PYMES

tivo que se distorsiona ya que algunos destinos para captar un congreso regalan instalaciones. No obstante, tenemos una ventaja competitiva: muchos congresos importantes llevan asociadas ferias y eso slo se puede realizar en recintos como el nuestro, que combinan ambas infraestructuras. IFEMA capt el ao pasado un congreso de productos parafarmaceticos que llevaba asociado una feria de 40.000 metros cuadrados que se realiza cada 4 aos, y dado el grado de satisfaccin alcanzado esperemos que ese congreso vuelva en la prxima celebracin

Ms informacin: IFEMA Feria de Madrid Parque Ferial Juan Carlos I 28042 Madrid Apdo. Correos 67.067 28080 Madrid InfoIfema: 902 22 15 15 Expositores: 902 22 16 16 Internacional:+ 34 91 722 30 00 Web: www.ifema.es Mail: lineaifema@ifema.es

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Opinin de Expertos

Diccionario del
R
esulta curioso que la mayor parte de los directivos manejen conceptos empresariales claramente obsoletos. El 90% de lo que hoy sabemos del comportamiento organizativo es fruto de la ltima dcada, la que va de mediados de los 90 a nuestros das; por ello, puede resultar de utilidad disponer de una especie de diccionario de las nuevas ideas. Absentismo emocional: Afecta, en mayor o menor medida, a ms del 80% de los profesionales de nuestro pas. Supone que las personas no dan lo mejor de s mismas en el entorno laboral. La consecuencia es que no aprovechan al mximo su talento. El absentismo emocional es la principal causa de la baja productividad. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral): Herramienta de diseo e implantacin estratgica creada por David Norton y Robert Kaplan. Incluye no slo la perspectiva de resultados de negocio y de clientes, sino la de procesos y personas. Un plan estratgico sin cuadro de mando integral es netamente incompleto y tiene muy pocas posibilidades de salir adelante. Clase Creativa: El Profesor Richard Florida ha demostrado que es la gran causa del desarrollo de todo tipo de organizaciones (empresas, ciudades, regiones, estados). Las que atraen y desarrollan clase creativa (profesionales que aaden valor) crecen; las que pierden clase creativa, decaen. Para atraer clase creativa se necesitan tres T: Talento, tecnologa y Tolerancia. China: Est llamada a ser la gran potencia mundial a partir de la prxima dcada. Su modelo de capitalismo + comunismo es para nosotros muy sorprendente, aunque corre el riesgo de estallido social si no reduce la diferencia entre las zonas costeras y el interior. Le aguardan dos grandes citas: las olimpiadas de Beijing de 2008 y la Expo universal de Shanghai de 2010. Los expertos coinciden en que no se puede entender la globalizacin sin conocer de primera mano que est pasando en ese pas. Diversidad: Su gestin se define como la aceptacin y el fomento de la diferencia. La UNESCO reconoce que, para el gnero humano, la diversidad cultural es tan necesaria como la diversidad biolgica para los organismos vivos. En el mundo de la empresa existen tres niveles de diversidad: visible (gnero, etnia, discapacidades), tangible (edad, estudios, experiencia) e intangible (formas de aprender, de pensar y de actuar). Se da la paradoja de que una eficaz gestin de la diversidad evita discriminaciones en lo visible y tangible para optimizar la complementariedad en la diversidad intangible. Emociones: Una emocin es una reaccin neurolgica de corta duracin motivada por una brusca estimulacin de los centros del cerebro. Las emociones actan, segn Antonio Damasio, en el teatro del cuerpo, en tanto que los sentimientos lo hacen en el teatro de la mente. Hay tan solo diez emociones: miedo, ira, asco, tristeza, celos, desprecio, vergenza, bochorno, sorpresa y felicidad (sta ltima es la nica netamente positiva). Las emociones reprimidas no disminuyen: se concentran y se convierten en una neurosis. Feminidad: El Talento femenino se est convirtiendo en el Talento por antonomasia, aunque partimos de muy atrs, con menos del 15% de los puestos de poder en Espaa ocupados por mujeres y slo un 66% de consejeras en las 1.000 mayores empresas de nuestro pas. Una serie de mujeres en la direccin de empresas y en la poltica estn

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Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent

nuevo management
abriendo brecha en este campo. Gestin del Cambio: Un 85% de los esfuerzos de transformacin fracasan, bsicamente por cuestiones emocionales. Para implantar el cambio con xito se requiere un claro liderazgo, una masa crtica de seguidores, victorias rpidas, paciencia y perseverancia. Humildad: Humildad, Humanidad y sentido del Humor son las 3 H de Manfred Kets de Vries para asegurar la salud emocional de todo ejecutivo. Algunas organizaciones han aadido la cuarta H de Honestidad: cumplir con la palabra dada, predicar con el ejemplo. Inteligencia emocional: Concepto acuado por los profesores de Yale Salovey y Mayer y difundido con enorme xito por Daniel Goleman. Se define como la capacidad para gestionar la relacin con nosotros mismos y con los dems. La inteligencia emocional se compone de cinco dominios (Seguridad, Serenidad, Superacin, Servicio y Sinergia) y supone ms del 90% del Liderazgo. Jefes Txicos: Son los jefes inaguantables, que elevan la presin sangunea de sus empleados, aumentan el riesgo de enfermedades cardacas en un 16% y la probabilidad de sufrir un infarto en un 33%. Como consecuencia, reducen la esperanza de vida hasta en 10 aos. Hay jefes txicos por estrs, por estrategia o por naturaleza. Segn el Observatorio Cisneros, en Espaa el 36% de los jefes son txicos. Kocz: Pueblo de Hungra, entre Viena y Budapest, famoso por sus carruajes, del que procede la palabra coach. El coaching es un proceso de desarrollo personalizado insustituible en estos momentos. Se calcula que la rentabilidad del coaching estratgico se sita entre el 600% y el 1000% del tiempo y el dinero invertido por el ejecutivo. Liderazgo: Significa marcar la pauta, llevar la iniciativa, insuflar de energa al equipo para que d lo mejor de s mismos. El lder se hace, no nace. El Liderazgo acta a tres niveles: Fluir (cuando las capacidades se igualan a los retos), In-fluir (liderazgo de equipo) y con-fluir (en torno a una cultura, valores y estrategia, en el liderazgo organizativo). Como el Liderazgo es calidad directiva, en nuestro pas andamos escasos de esta cualidad, puesto que, segn el Foro Econmico Mundial de Davos, somos los 26 en calidad directiva. Multiplicidad: Howard Gardner ha acuado el trmino Inteligencias Mltiples para referirse a las distintas formas de ser brillante. Existen hasta ocho inteligencias: las dos abstractas (lgicomatemtica y lingstica) que se valoran en el cociente intelectual, las artsticas (espacial, musical, cinestsicocorporal), la naturalista y las dos intrapersonal e interpersonal que conforman la inteligencia emocional. La trayectoria profesional suele partir de la valoracin de las inteligencias ms convencionales para destacar posteriormente las emocionales. Naturaleza humana: Tras descifrar el genoma humano (11 de febrero de 2001), una hilera de 3.000 millones de letras formada por un alfabeto de cuatro letras que contiene la receta completa para la construccin del funcionamiento del cuerpo humano (Matt Ridley), el convencimiento de la importancia del entorno en la personalidad humana es an mayor. Los genes slo cuentan el 48% en el cociente intelectual (que slo es una parte de las mltiples inteligencias). El Talento se desarrolla sobre todo en el contexto adecuado y si uno pone su voluntad en ello. Espaa: Nuestro pas destaca por unas cuantas multinacionales propias (8 en las 500 primeras del mundo), emprendedores muy creativos (Ferrn Adri, Pedro Almodvar), talento deportivo (Rafa Nadal, Fernando Alonso, Dani Pedrosa) y unos cuantos conjuntos en lo ms alto del planeta: baloncesto, ftbol-sala, balonmano Adems de algunas de las mejores escuelas y de los mejores pensadores en el mundo de los negocios. Un extrao caso de pas pequeo, de amplsima historia, a punto de ingresar en el G-8. Ocanos azules: Movimiento estratgico definido por los profesores del INSEAD Kim Chan y Rene Mauborgne. Significa que la empresa se diferencia de otras del sector, entrando en un mercado en el que la competencia es irrelevante (ejemplo, el Circo del Sol). Frente al capitalismo de karaoke (que denuncian Ridderstrale y Nordstrom), la nica opcin es la innovacin de valor. Perfil: Es la concrecin del Talento para cada rol organizativo. Un perfil de Talento se compone de la parte dura (aptitud: conocimientos y habilidades) y de la parte blanda (actitud: comportamientos, en lenguaje de competencias). Una empresa de alto rendimiento no puede permitirse no disponer de perfiles de talento, imprescindibles para una adecuada seleccin, promocin, retribucin, etc. Quijote: La celebracin del IV Centenario de la publicacin de la inmortal obra de Cervantes, ha reivindicado al Caballero de la triste figura como modelo de lder patrio, empeado en perseguir un ideal, transmitir serenidad y confianza, servir de caldo de cultivo para las ideas, valorar a las personas e influir por autoridad moral

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Opinin de Expertos

Rotacin: La Rotacin no deseada es una de las principales causas de prdida de productividad en la empresa. El 70% de los profesionales que abandonan una organizacin lo hacen por una mala relacin con su jefe. La Rotacin ha de ser una variable estratgica en la Perspectiva de Personas de un Cuadro de mando integral. Un nivel de rotacin excesivamente alta denota comodidad, inmovilismo. Si supera lo deseado, el clima laboral es manifiestamente mejorable. Stress: Es la respuesta no especfica del cuerpo a toda demanda que se le haga (Hans Seyles). Las situaciones estresantes provocan reaccionen fisiolgicas, psicolgicas y de comportamiento. El estrs negativo (distress) provoca angustia y clera. En Espaa durante la ltima dcada se ha multiplicado por cuatro el consumo de ansiolticos y antidepresivos y cada vez los trastornos psicolgicos afectan a personas ms jvenes. Talento: Para Tom Peters, la palabra ms poderosa del lxico empresarial. Se define como la puesta en valor de lo que uno sabe hacer. El Talento es Capacidad por Compromiso. Los talentos son mltiples, no son innatos pero tampoco son infinitos (estn limitados por lo que a una persona le gusta y, por tanto, en qu quiere esforzarse). El Talento es cuestin de Disfrute, Diversidad, Dominio y Dedicacin. Unidad: El equipo se ha convertido en la unidad de accin en el mundo empresarial, dado que los profesionales pasamos ms del 85% del tiempo trabajando con otros en comits de direccin, equipos funcionales, de proceso, de proyecto, redes, etc. Un conjunto de personas no se convierte en un autntico equipo si no trabaja sobre seis variables: una visin, misin y valores compartidos, un enfoque profesional de anlisis y toma de decisiones, complementariedad de roles, fomento de la confianza y el compromiso, aprendizaje (mejora continua) y conocimiento del entorno. Los equipos generan sinergias; los grupos, todo lo contrario: ms valdra que trabajaran por separado. Versatilidad: Es la capacidad de actuar segn las circunstancias. Un lder eficaz
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debe dominar hasta siete actividades (mandar, gestionar, cohesionar, aceptar sugerencias, orientar, capacitar y representar al equipo), conocer sus puntos fuertes y oportunidades de mejora y no cometer excesos en las actividades que le resulten ms naturales. Work-Life balance (Equilibrio de vida): Es una necesidad imperiosa. Slo una persona completa puede ser un profesional altamente efectivo. Cada vez ms empresas se apuntan a polticas de flexibilidad que sirven para atraer y fidelizar talento. Generacin X: El trmino es del novelista Douglas Coupland, que titul as a su primera obra literaria. Se trata de las personas nacidas a partir de 1970 (por tanto, menores de 35 aos). Se les llama tambin generacin pantalla, porque han crecido con televisores, mviles, playstation, etc. Sus demandas respecto al trabajo son muy diferentes a las de sus padres: descartan el empleo para toda la vida y ni se plantean el sacrificio sin recompensa. Abundan los mileuristas que sobreviven y las personas implicadas en ONGs. En la medida de lo posible, huyen a toda costa de trabajar para tiranos. Yin-yang: Expresin de la dualidad, de la relacin de opuestos, de pros y contra. La probabilidad de que un profesional se divorcie de su jefe es muy alta si ste no provoca al menos 3 interacciones positivas por cada negativa. La productividad aumenta a partir de ese ratio (3:1), pero empieza a decrecer a partir de 13:1. Un lder creble ha de evitar ser dogmtico y ofrecer en todas sus opiniones las ventajas y los inconvenientes. Zara: El grupo Inditex se ha convertido en el mejor ejemplo empresarial de los nuevos tiempos. El valor de la marca, su expansin internacional, su management celta, su modelo de negocio (con estrategia de ocano azul incluida), la transicin de su equipo directivo, su obsesin por las clientas, su sentido de la responsabilidad social (ejemplos como su actuacin tras el desastre del Prestige), la convierten en la compaa de referencia en nuestro pas, y a Amancio Ortega y Pablo Isla en el tndem de quien ms aprenderI

Francesca Cattoglio Directora General IIR Espaa

Los 20 aos de IIR en Espaa

n 1992, en plena crisis, llego Francesca Cattoglio a Espaa, . Vino para seis meses, y ya han pasado 14 aos. Tras 20 aos de IIR en Espaa, Aprovechamos para entrevistarla en la conferencia IIR de E. de Bono en Madrid.

Executive Excellence: Tras 14 aos, cmo ha evolucionado el mercado? Francesca Cattoglio: Cuando llegue ramos casi la nica empresa de conferencias. El concepto era muy Nrdico. Aqu difcilmente se aceptaba pagar por asistir a un evento. Al principio, realizamos una importante labor de mentalizacin. Los retos eran presentar nuevos productos y formar un equipo. Hoy, la mayora de las personas que trabajan en este sector, provienen de IIR. Dira que implantamos el Know-How de las conferencias. Ahora el sector esta maduro. IIR ha pasado de 20 a 120 personas y de 30 a 500 conferencias anuales. Hemos pasado de dar servicio bsicamente al sector finanzas, a dar servicio a todos los sectores. E.E.: Cmo ha crecido IIR? F.C.: IIR ha crecido en todo el mundo, diversificndose mediante la adquisicin de empresas que denominamos performance improvement. Estas empresas, con su propia metodologa y naturaleza, abarcan reas de project management, ventas, servicios al cliente, etc. Posteriormente, el grupo adquirio ferias ( Feria de Yates de Monte Carlo, Ferias en Dubai.), llevndonos a ser N1 mundial con 3500 empleados. Luego , fuimos absorbidos por INFORMA (Londres, 7000 empleados) aadindose a nuestra estructura las reas editorial y de revistas, Se uni formacin e informacin. E.E.: En Espaa hay estructuras hay que nacieron, en parte, de IIR como conferencias de Recoletos. Cmo compets en el sector, sin las sinergias de competidores como este u otros?

F.C.: Nuestra fuerza es la creatividad. Las personas que han crecido dentro de nuestra estructura anan el conocimiento del sector con la creatividad, que nos impulsa a explorar y crear nuevos productos. Conociendo la formula, la mejoramos o cambiamos, incrementando la calidad y resultados. En IIR combinamos intuicin y experiencia. Adems, tenemos la informacin y experiencia de toda nuestra red internacional, lo que nos da una ventaja competitiva. E.E.: Cules son los planes a medio y corto plazo? En Espaa, seguiremos con las conferencias y seminarios, pero explorando nuevos productos y servicios. Seguiremos con el rea de performance improvement con programas como el ESI (con certificacin de la George Washington University), el programa Como responder, (formacin para hablar en pblico) o cursos escritos, donde la parte presencial va unida a lectura. Innovamos continuamente cubriendo las necesidades directivas y orientndonos hacia el desarrollo de las personas. E.E.: Que es lo que tiene mas aceptacin? En general, los temas de desarrollo profesional (Hard) se aceptan mejor que los temas de desarrollo personal (Soft). El 90% de nuestros eventos son Hard, como digo yo. En el futuro, los Soft tomarn mayor relevancia- Un buen ingeniero, tambin necesita saber tratar a su equipo y colaboradores. E.E.: La estructura Internacional os dio ms capacidad de anticipacin de tendencias. Sigue siendo as? Cmo os veis respecto de la competencia? Histricamente as fue, pero la globalizacin reduce la anticipacin. As, fuimos pioneros en el marketing directo. Hoy en da es una prctica habitual. Copiar es fcil. Pero, al estar ms centrados en este sector que los dems tenemos ventaja. Estamos totalmente focalizados en nuestro core businessI

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Entrevista por Francisco Alcaide

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

La conciliacin es estar bien con uno mismo

os Aguilar Lpez es Doctor y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE. Es vicepresidente de ASIEMA (Asociacin Internacional de Estudios de Management) y socio-director de MindValue (www.mindvalue.com), firma especializada en asesoramiento a Alta Direccin, con ms de 300 clientes en 30 pases de tres continentes.

Compagina su actividad profesional con labores docentes como profesor universitario y de Escuelas de Negocios. Entre los centros de formacin con los que ha colaborado se encuentra la Universidad de Monterrey (Mxico), el Instituto Tecnolgico de Monterrey, la Universidad del Turabo (Puerto Rico), la Universidad del Mayab (Mrida, Mxico) o la Universidad Latina de Panam. Es reconocido como uno de los principales especialistas en asesoramiento y formacin sobre gestin del cambio. Ha desarrollado, tanto en Espaa como en otros pases europeos y americanos, modelos de evaluacin, adaptacin e implantacin de pautas culturales para entidades en procesos de cambio. Otras reas de su actividad son la consultora de comunicacin y anlisis sobre la poltica de comunicacin en situaciones de crisis, la consolidacin de la reputacin corporativa y el coaching directivo. Su produccin ha sido recogida en mltiples publicaciones especializadas como: Banca & Finanzas, Anthropos, Atlntida, Capital Humano, AEDIPE, o Iniciativa Emprendedora, entre otras; y es colaborador habitual de diversos medios: Radio Intereconoma, el portal emprendiendo.com, etc.

Jos Aguilar Lpez

Adems, es autor, slo o en colaboracin, de diversas publicaciones como Gestin del cambio (Ariel, 2003),

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Jos Aguilar Lpez Socio-Director de Mind Value Miembro del Top Ten Management Spain

El liderazgo es un modo de dirigir en tiempos de cambio; slo tiene sentido cuando una organizacin est en proceso de transformacin, porque si estuviera en una situacin estable no haran falta lderes sino simples gestores

Will Management (GEC, 2004), Management: los mejores textos (Ariel, 2002), La tica en los negocios (Ariel, 2002) o La soledad del directivo (Lid, 4 ed., 2006), esta ltima escrita junto a Javier Fernndez Aguado, galardonada con el premio The Best Management Book otorgado por la Fundacin Britnica MIF (Management International Forum). Es miembro del jurado del Premio Deloitte & Touche de Economa Solidaria de la Caixa, y del Consejo Editorial de varias publicaciones especializadas, como la Newsletter Banca Electrnica, o la revista Manager Business Magazine. Pertenece al Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), forma parte de la plataforma de conferenciantes Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y su biografa aparece en la obra Whos Who en el Management Espaol (Interban, 2006) que analiza las reflexiones y aportaciones de los catorce principales expertos espaoles en direccin de personas y organizaciones. MIND VALUE Diego de Len 16, 5 - 14. 28006 Madrid Telfono: 91 564 44 56 Fax: 91 564 44 56 Web: www.mindvalue.com E-mail: info@mindvalue.com

FRANCISCO ALCAIDE: Vd. ha dicho que la cualidad ms importante del empleado del siglo XXI es el compromiso, ya que en tiempos de lealtades dbiles y fidelidades cortas, se valora la vinculacin sincera y estable con un proyecto. El mercado est lleno de mercenarios y buscamos con ahnco a quienes estn dispuestos a liberar su talento por el afn de alcanzar un resultado compartido sin mirar slo la contraprestacin inmediata. Cules son las claves para conseguir el mximo compromiso de los empleados? JOS AGUILAR: La correspondencia: ofrecer compromiso cuando se pide compromiso. En general, las empresas demandan empleados ms comprometidos, pero frecuentemente, cuando analizamos las polticas de direccin de esas mismas empresas, entendemos que los niveles de compromiso no sean altos. La clave est en que lo que se desea tiene que estar respaldado por lo que se da. La fidelidad es una cualidad que opera en los dos sentidos. El directivo puede exigir lealtad y compromiso a sus empleados en la medida que su comportamiento hacia ellos siga los mismos criterios. De este modo, se genera una relacin de lealtades mutuas que trasciende lo mercantil y va ms all. Si un empleado percibe que tiene el apoyo de su empresa, es probable que ponga en juego sus capacidades cuando la empresa lo necesita. F. A.: Cules son los factores explicativos de estos tiempos de lealtades y vinculaciones dbiles en todos los mbitos?
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Entrevista por Francisco Alcaide

En general, las empresas demandan empleados ms comprometidos, pero frecuentemente, cuando analizamos las polticas de direccin de esas mismas empresas, entendemos que los niveles de compromiso no sean altos. La clave est en que lo que se desea tiene que estar respaldado por lo que se da. La fidelidad es una cualidad que opera en los dos sentidos
J. A.: Existe un factor social y de cambio de valores. Vivimos en una sociedad en la que las relaciones estn sujetas a una fecha de caducidad ms corta. En el pasado exista el presupuesto de que una vinculacin poda tener un carcter indefinido o muy prolongado en el tiempo. Ahora, tendemos a considerar que esas relaciones pueden ser intensas en el momento pero no necesariamente duraderas, y eso afecta a todos los mbitos de nuestra vida: social, profesional y personal. Probablemente la explicacin est en parte en la educacin. En el pasado, se marcaban unas pautas de conducta segn las cuales se realizaban sacrificios a corto plazo para obtener recompensas ms adelante. Hoy, la educacin est ms enfocada a que la recompensa acompae siempre como refuerzo al comportamiento que se quiere promover. Fruto de esa formacin, buscamos un rendimiento cortoplacista a cada esfuerzo. Eso no quiere decir que seamos menos trabajadores o que tengamos menos capacidades, sino que estamos dispuestos a darlo todo siempre que el resultado sea inmediato. La generosidad ha salido del diccionario de las relaciones profesionales. Toda prestacin que no tenga una contraprestacin tangible y rpida no se considera. Esto afecta a todos los vnculos vitales y lo mismo est sucediendo en el mbito laboral. Como consecuencia de estos cambios, algunos directivos estn desconcertados. Son conscientes de que su privile-

giada situacin actual es el resultado de sacrificios que hicieron en el pasado, y de los que han obtenido una recompensa con el paso del tiempo. Acostumbrados a valores y paradigmas de otros tiempos, ven con estupor cmo las nuevas generaciones reclaman derechos y recompensas que ellos al comienzo de su carrera ni consideraban. F. A.: En octubre, The Economist publicaba un artculo con el ttulo The search for talent, una de las grandes preocupaciones actuales en las organizaciones. Cules son las claves para atraer y retener talento? J. A.: Si adoptamos la lgica mercantilista de las relaciones profesionales

comentada anteriormente, y basada en la ecuacin prestacincontraprestacin, la nica herramienta de atraccin y retencin de talento es una retribucin competitiva. El problema es su sostenibilidad financiera en el tiempo y, adems, es una estrategia fcilmente imitable que puede dar lugar a fuga de talentos. Por tanto, si pretendemos retener a nuestra gente, conviene jugar con otras variables, adems de la retributiva (condicin necesaria, en todo caso). Entre ese tipo de acciones, destacara dar futuro, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo jerrquico, pero tambin con el desarrollo profesional y personal. La cuestin es hasta qu punto las organizaciones estn en condiciones de garantizar futuro (que es lo que nos mueve a las personas), cuando ni las propias empresas ni sus directivos saben qu va a ocurrir con ellos. En un escenario de movimientos corporativos fusiones, adquisiciones, etc., ni unas ni otros saben cul ser su devenir, por tanto, muy difcilmente pueden asegurar a sus empleados un cierto futuro. Estos movimientos se estn analizando desde una perspectiva financiera pero sera interesante hacerlo tambin desde la perspectiva humana, porque creo que internamente se estn percibiendo como una amenaza cuando deberan ser una oportunidad. Eso hace que muchos empleados administren los esfuerzos que realicen en cada etapa de su carrera profesional de acuerdo con las ventajas que ellos obtienen, sin considerar la aportacin que realizan a un proyecto. Una empresa que transmita estabilidad a sus empleados puede generar expectativas de futuro que aumenten los vnculos de esas personas. F. A.: Segn el Conference Board, slo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y tan slo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. En los ltimos aos ha aumentado notablemente la Formacin en Habilidades Directivas. A qu se debe esa falta de lderes? J. A.: Lo primero que me gustara apuntar es que el liderazgo es un modo de dirigir en tiempos de cambio; slo tiene sentido cuando una organizacin est en proceso de transformacin, porque si estuviera en una situacin estable no

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Me parece falaz atribuir la eficiencia a la empresa privada, y la burocratizacin a la administracin pblica; lo que existen son organizaciones bien o mal gestionadas

haran falta lderes sino gestores. El problema es que la formacin que reciben los directivos en muchos casos est dirigida a contextos conocidos: cmo gestionar aquello que conozco; cmo mejorar mis ratios de eficiencia ante unas experiencias ms o menos prximas pero procedentes del pasado. Es curioso, pero los directivos dedicamos mucho tiempo a formarnos en aquello que ya se sabe cuando las situaciones a las que nos vamos a enfrentar no se saben. Los directivos tenemos que dedicar mucho tiempo a situaciones inditas o donde intervienen muchos elementos de incertidumbre, mientras que la mayor parte de los sistemas formativos para personas que se estn preparando para la direccin no estn favoreciendo el desarrollo de habilidades de liderazgo, sino ms bien habilidades de buena gestin. F. A.: Desde Mind Value han asesorado a diferentes instituciones pblicas como, por ejemplo, la Tesorera General de la Seguridad Social, INAP o Gobierno Federal de Mxico, entre

otros. Cules son los principales retos a los que se enfrenta la Administracin Pblica y cree que ser capaz de afrontarlos con xito? J. A.: La Administracin Pblica est desde hace aos haciendo serios esfuerzos por mejorar y agilizar sus prcticas de gestin y servicio, y en los niveles ms altos de la Administracin se est consiguiendo, incluso con prcticas innovadoras relativas a medidas de retribucin variable o de evaluacin del desempeo con consecuencias en los salarios o en la asignacin de plazas. Cul es el problema? La brecha entre los deseos y las realidades. Muchas iniciativas para hacer una Administracin Pblica mucho ms eficiente y con una mentalidad de servicio no tienen todava una implantacin plena, y en algunos niveles se sigue actuando con herencias del pasado; aunque por ser justos hay que precisar que lo mismo sucede en muchos aspectos en la empresa privada. Me parece un poco falaz el uso de los adjetivos cuando se habla de empre-

sas privadas eficientes, frente a administraciones pblicas burocrticas; lo que existen son organizaciones bien o mal gestionadas, tanto en el mbito pblico como en el privado. Por otro lado, tambin conviene hacer una distincin entre unos cuerpos y otros de la Administracin; no todos estn gestionados de la misma manera. F. A.: Para ocupar un puesto de Alta Direccin se requieren una pluralidad de competencias; pero, cules son las tres o cuatro cosas imprescindibles? J. A.: Primero, orientacin al negocio. Una organizacin tiene una finalidad, y lo esencial es que quienes la dirijan tengan muy claros sus fines, lo que requiere una gran sintona con las necesidades comerciales. Segundo, una visin estratgica que permita superar la perspectiva estrictamente funcional o parcial de la empresa, y ser capaz de contemplar y

La experiencia nos muestra que los grandes directivos, adems de tener orientacin al negocio y visin estratgica, han sido percibidos por su equipo como personas prximas

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Entrevista por Francisco Alcaide

entender la propia actividad desde una visin mucho ms global. En definitiva, apertura de mente. Un director financiero me deca que slo dedicaba el 30% del tiempo a temas estrictamente financieros, y el resto del tiempo lo empleaba en trabajar con el Comit de Direccin, que de modo colegial, es el que est dirigiendo realmente la empresa, y que no es el lugar donde se renen personas con intereses distintos, sino personas con enfoques distintos que tienen un inters comn. Tercero, capacidad de direccin de personas; cuanto ms alto se est ms riesgo se corre de establecer distancias con la gente que forma parte de mi organizacin. Por eso, a mayor altura, mayor debe ser la sensibilidad para detectar lo que ocurre en los distintos escalones de la organizacin. Es necesario sintonizar con las necesidades, intereses y expectativas de la gente. Las personas a las que puedes admirar a distancia pero con las que no tienes ningn tipo de sintona tienen una limitacin notable. La experiencia nos muestra que los grandes directivos han sido personas que, adems de contar con las dos primeras caractersticas, su equipo los han percibido como personas prximas. Por ltimo, he visto excelentes directivos con alma de nios. Tienen un toque infantil que les permite percibir el mundo de manera nueva. Los adultos interpretamos la realidad a la luz de nuestras experiencias pasadas, mientras que los nios se enfrentan a cada realidad nueva de manera diferente. F. A.: Recientemente escriba: Conciliar no es hacer equilibrios entre dos agendas, la privada y la profesional, en busca de un balance ms satisfactorio. Conciliar tiene que ver, en primer lugar, con el empeo por encontrar una ocupacin coherente con las capacidades, intereses, gustos y proyectos de la persona. De otro modo, este verbo se convertira en un

eufemismo para designar una realidad ms inconfesable: a ver cmo reduzco el tiempo dedicado a un trabajo insatisfactorio para buscar compensaciones en mi vida privada. Un modo ms optimista de conjugar el verbo conciliar sera: a ver cmo puedo encontrar ms satisfacciones en mi vida, tanto a travs de la dimensin profesional como en la personal. Cmo ve el tema de la conciliacin: dnde estamos y hacia dnde vamos? J. A.: La conciliacin entendida slo como una racionalizacin de los horarios laborales y una cierta flexibilizacin en la organizacin de la actividad es una medida interesante como punto de partida. Sin embargo, la conciliacin es mucho ms. La conciliacin es estar bien con uno mismo; la capacidad de integrar, no slo en trminos de agenda sino en trminos globales, lo que es el trabajo dentro de la propia vida; que la vida en conjunto resulte satisfactoria y que el trabajo dentro de esa satisfaccin aporte valor y no lo reste; que el trabajo no sea slo una tarea que debemos cumplir para obtener recursos y disfrutar en otras parcelas extralaborales. A veces, las empresas realizan grandes esfuerzos por implantar medidas de conciliacin que tienen un impacto muy pequeo en los niveles de satisfaccin de la gente. La conciliacin tiene dos dimensiones: la externa, que la tiene que dar la empresa; y otra interna, y ms importante, que depende de cada uno. El reto es que el trabajo se convierta en una de las dimensiones satisfactorias de nuestra vida; y en la medida en que la empresa crea las condiciones para que as sea, a lo mejor ayuda ms a conciliar que simplemente modificando algunos aspectos del horario. Pienso que la conciliacin empieza por uno mismo. Es mucho ms fcil conciliar cuando el propio trabajo nos satisface. F. A.: Vd. desempea labores docentes en diferentes instituciones y universidades de referencia espaolas y

La persona que anule en algn mbito de su vida todo atisbo de pasin es una persona condenada a la rutina, porque las decisiones locas son las que transforman las vidas y las organizaciones.
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El gran reto de las business schools est en preparar a los directivos para afrontar desafos que van a surgir maana. La formacin tiene ms que ver con la promocin de hbitos que con la transmisin de instrucciones

extranjeras. Cules son los principales desafos a los que se enfrentan las Business Schools? J. A.: Las Business Schools corren el riesgo de convertirse en transmisores del conocimiento del pasado, aunque el pasado sea ayer. El gran reto est en preparar a los directivos para afrontar desafos que van a surgir maana. Por eso, la formacin tiene ms que ver con la promocin de hbitos que con la transmisin de instrucciones. Si alguien fuese a una escuela de negocios buscando un manual de instrucciones de la empresa, no lo encontrara, como tampoco existe un manual de instrucciones del ser humano. En la medida en que intervienen muchos factores de incertidumbre, intentar condensar las decisiones que debe tomar un ejecutivo en un plan preestablecido est abocado al fracaso. Las Business Schools estn obligadas a reinventarse continuamente. Una institucin formativa que siguiese trabajando sobre metodologa, casos y procedimientos que han tenido xito en el pasado, no est prestando un buen servicio a la comunidad. Ante todo, deben promover la capacidad crtica y de debate. F. A.: Entre sus actividades profesionales est la publicacin de artculos, estudios y libros. Cuntenos alguno de sus prximos proyectos editoriales? J. A.: En estos das sale al mercado En busca del compromiso, una obra colectiva en la que intervengo como coautor y coordinador (junto a Camilla Hillier-Fry). Recoge las tendencias ms actuales sobre una direccin de perso-

nas orientada al desempeo excelente, a travs de la promocin de vinculaciones comprometidas. Las experiencias prcticas relatadas por directivos que han puesto en prctica estas recomendaciones muestran cmo esas ideas son aplicables y el efecto que producen en la vida de las organizaciones. En breve aparecer adems el libro Dirigir con pasin, que es una reivindicacin de una competencia directiva que se llama pasin, y que suele ser descalificada porque se identifica con mal genio o arbitrariedad. Pero la pasin bien entendida, como la describieron los clsicos, es el motor de los comportamientos humanos. Al final, las decisiones ms relevantes de nuestras vidas, tanto en el plano profesional como personal, son decisiones que tienen en su origen un movimiento pasional. La persona que anule en algn mbito de su vida todo atisbo de pasin es una persona condenada a la rutina, porque las decisiones locas son las que transforman las vidas y las organizaciones. Es curioso como las decisiones importantes las tomamos tras un largo periodo de reflexin donde valoramos pros y contras; sin embargo, las decisiones que cambian nuestro derrotero vital son las adoptadas de manera espontnea. Hay que precisar que ese punto de pasin es necesario en momentos de cambio, porque un directivo que gestiona bien, de manera desapasionada y racional, genera confianza y facilita el cumplimiento de sus instrucciones. Pero cuando se quiere promover el compromiso y el entusiasmo, ms all del mero cumplimiento, es preciso contar con la fuerza de la pasinI

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Opinin de Expertos

Lenin: contradicciones
l ser humano encierra una continua contradiccin vital. Dentro de nosotros llevamos lo mejor y lo peor. El esfuerzo personal y el entorno facilitan o dificultan que hacia el exterior se vuelque lo sublime o lo abyecto.

En las siguientes lneas condenso a vuelapluma algunas enseanzas y contraenseanzas de una persona que ha marcado la vida de millones: Vladimir Illich Ulianov. La denominacin de lder para Lenin no est exenta de polmica. Quienes introduzcan el concepto de tica entre las cualidades de un lder, rechazarn ese calificativo y preferirn el de alborotador. Quienes empleen el trmino lder para calificar a quien ha transformado significativamente su entorno, Lenin lo ser. ALGUNOS DATOS Vladimir naci en 1870, en Simbirsk. El primer hecho que marc su existencia fue la ejecucin de su hermano Alexandre, en 1887. ste estaba involucrado en la preparacin de un atentado contra el zar. Aunque se pidi clemencia al monarca, ste la deneg. En 1895 fund la Unin para la Lucha por la Liberacin de la Clase Obrera. sta y otras actividades le llevaron al destierro. Lo encontramos en 1899, en Siberia, escribiendo El desarrollo del capitalismo en Rusia. Los partidarios de la monarqua prefirieron facilitarle el exilio a Suiza. Tras recorrer diversos pases de Europa en busca de acomodo para sus actividades revolucionarias, en 1903 encabeza la seccin bolchevique del Partido Socialdemcrata. Los alemanes, durante la IGM, consideran de inters regalar a Rusia al revolucionario, y le facilitan el viaje. No se
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equivocaron en sus clculos hablados previamente con Lenin-, y en 1917 colidera la revolucin. Pero no todo el mundo estaba de acuerdo, y en 1918 sufre uno de los atentados que diferentes grupos intentaron. Un ao ms tarde, promueve la III Internacional, y en 1922 proclama La Unin de Repblicas Socialistas Soviticas. Cumplido su sueo, fallece en Gorki en 1924. RAZONES PARA EL XITO Mltiples fueron stas. Tengo analizadas hasta un total de veinticinco. Me limito a mencionar cinco: Lenin fue un trabajador incansable. Desde muchos aos antes de encabezar la revolucin, algunos de sus colaboradores le auguraban el xito porque aseguraban- piensa 24 horas al da en la revolucin. Gorki lleg a asegurar que lo nico que realmente le importaba era la carrera poltica que tena ante l. Pero no se quedaba su afn en mera actividad. Particularmente en los meses de estancia en Siberia dedic mltiples horas al estudio. Su audacia era proverbial. Cuando el 3 de abril de 1917, todos los grupos del incipiente parlamento (luego por l uniformizado) reciben el reto de hacerse con el poder en medio del caos en el que se encontraba, l respondi: nuestro partido est dispuesto a tomar el poder en este momento en su totalidad. Poco antes, eran apenas 26 sus interlocutores en Rusia, mientras l an viva en Suiza. Aprendi tambin, cuando era preciso (y con expresin italiana) a farsi il morto. Cada vez que consideraba que no estaba en condiciones de dar la batalla, y con la excusa de estar cansado, se retiraba de vacaciones. Fue un maestro de la utilizacin del lenguaje a su favor. Frente a Martov emple el trmino bolchevique (mayoritarios), y -

Javier Fernndez Aguado Socio director de MindValue Miembro de Top Ten Management Spain

de un lder
lo que es ms sorprendente!- su opositor lo acept cuando en realidad los nombres no eran reflejo cierto de las cifras de apoyo a cada uno. Con el tiempo, sus sucesores ms o menos directos han seguido empleando esa capacidad manipuladora: aduendose nadie sabe por qu- del adjetivo progresista. La I Guerra Mundial fue su gran oportunidad. Un lder puede serlo, pero tiene que encontrar las coordenadas adecuadas. Para Lenin, aquel conflicto supuso el comienzo de su ascenso definitivo a los puestos de poder a los que aspiraba. CONTRADICCIONES A pesar de lo claro de su objetivo y de poner todos los medios, a todas horas, para lograrlo, Lenin era un comodn. A lo largo de su vida lo manifest en mltiples ocasiones. Para empezar, cuando exigi que en el tren que le conduca a Siberia tuviera un vagn ms para que l pudiese viajar en mejores condiciones. Nunca, en los miles de trenes que l ordenara con ese mismo destino permiti que nadie tuviese las comodidades que l exigi y... logr. Lo mismo sucedi en sus hbitos personales cuando ya encabezaba la revolucin. Falta de lealtad. Tanto en su vida personal como en su actividad poltica, Lenin puso siempre por delante objetivos a personas. Los dems no dejaban de ser instrumentos de sus metas. En lo personal, por ejemplo, viajaba siempre con su esposa y su amante. Con frecuencia bromeaba: Lo malo de ser bgamo es que uno tiene dos suegras. En lo poltico, nunca le import liquidar a sus opositores, aunque previamente hubiesen sido cercanos colaboradores. Fue siempre brutal con los opositores. As, en agosto de 1918 escribi: el inters de la revolucin exige... que se ejemplarice: 1.- colgar (colgar sin dudar, que todo el mundo lo vea) no menos de un centenar de personas conocidas como kulaks. 2.- publicar sus nombres. 3.- quitarles todo su trigo. 4.- designar rehenes. CONCLUSIONES Como casi todos los fundadores de una utopa, abandon al ser humano en beneficio de la entidad abstracta humanidad. Ante el eterno dilema de si las organizaciones han de estar o no por encima de las personas, l siempre juzg que debera ser as. Salvo una excepcin: l mismo se reservo la mejor parte... Lenin, con sus contradicciones vitales, dej claro que hay demasiado revolucionario que pretende cambiarlo todo menos a s mismo. Ojal seamos de aquellos que intentamos mejorar las cosas tras haber modificado nosotros, hacia mejor, nuestros comportamientos!I

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Empresas en alza

PeopleMatters
Una joven firma de consultora de gestin de personas que ya tiene voz propia en la comunidad de negocios espaola

eopleMatters naci en noviembre de 2003 como un proceso de spin off de una firma internacional de servicios profesionales que ese ao redefini su estrategia en las operaciones de Capital Humano. El objetivo era crear una firma independiente que mantuviera la visin, los compromisos y los servicios de alto valor aadido que prestaban en el mercado espaol, y que diera continuidad a un magnfico equipo de profesionales. Desde el principio la firma tuvo claras sus prioridades de inversin: equipo, marca y tecnologa. Su propsito de empresa: Creamos valor, creamos futuro... desde las personas. Alfonso Jimnez, socio-fundador de la compaa, nos cuenta la evolucin y los planes de futuro de la empresa.

E. E.: Cmo ha sido la evolucin PeopleMatters desde su nacimiento? A. J.: En 2004 la facturacin super el milln de euros. 2005 fue un ao importante; estructuramos la firma en cuatro lneas de servicio: Estrategia y Organizacin de Capital Humano, Procesos de Gestin de Personas, Desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial, y Employer Branding. Publicamos La Gestin Adecuada de Personas, cuya tesis fundamental es que no existe una frmula universal de Gestionar Personas y que la Estrategia de Personas depende del negocio, de la cultura y de las circunstancias del mercado laboral en el que se opera. Llegamos a un acuerdo con la asociacin internacional World At Work para la comercializacin en Espaa de sus programas de Formacin en materias de compensacin; y publicamos, junto con Manuel Pimentel, nuestro segundo libro: Inmigracin y Empresa, obra que ha tenido una tremenda repercusin poltica y meditica. Durante este periodo se puso en marcha el Observatorio Coln, con el que pretendemos crear el mayor foro para directivos de Recursos Humanos y, por el que han pasado importantes ponentes de la empresa y la administracin. Crecimos un 28% sobre 2004. En 2006 alcanzamos un acuerdo con la Fundacin Ms Familia como empresa de consultora especializada en ayudar a las empresas a certificarse como familiarmente responsables. Con ello iniciamos una nueva lnea de actividad relacionada con la conciliacin de la vida profesional y familiar. Tambin lanzamos el Observatorio de Demografa y Mercado Laboral, una newsletter semestral sobre las grandes tendencias de nuestro mercado laboral y su repercusin en la Gestin de Personas. En febrero se incorpora al proyecto un importante grupo de profesionales procedentes de BearingPoint que supone un espaldarazo sig-

Alfonso Jimnez Socio Director

EXECUTIVE EXCELLENCE: Cul es la visin de la compaa? ALFONSO JIMNEZ: Conseguir que la gestin de personas sea una ventaja competitiva de nuestro pas, mediante la aplicacin de las mejores prcticas, y llegar a convertirnos en el lder destacado del sector. Ayudamos a nuestros clientes a travs de nuestro conocimiento: hacemos lo que sabemos. En algunas reas somos lderes mientras que en otras somos pioneros (mercado laboral, employer branding, conciliacin), y esto nos obliga a estar en la vanguardia de los servicios profesionales. Cuidamos nuestra imagen con encuentros exclusivos como el Observatorio de Coln y el Observatorio de Demografa y Mercado Laboral, e igualmente colaboramos con frecuencia en publicaciones especializadas, adems, nuestra red de ventas se compone de nuestros clientes, que son los embajadores de nuestra marca.

Susana Marcos Socia

Enrique Arce Socio

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nificativo a los niveles de facturacin y a las capacidades de servicio, realizando los proyectos de mayor tamao. Igualmente, estamos haciendo pblico un trabajo gran repercusin: el Libro Blanco del Sector del Turismo en Espaa (Competitividad Turstica y Diferenciacin a travs de las Personas) en el que se definen las lneas estratgicas en materia de personas para este sector crtico de nuestra economa. E.E.: Cmo se materializa la valoracin de las personas dentro de PepopleMatters? A. J.: Bueno, hemos cerrado un acuerdo con la Fundacin Sagardoy para programas de Formacin dirigidos a profesionales de Recursos Humanos, as como una lnea de compromiso con la Accin Social en dos lneas: colaboracin activa de asesoramiento al nuevo programa de Voluntariado de Empleados impulsado por la Fundacin Empresa y Sociedad, y un acuerdo con la Fundacin Once para la facilitacin del desarrollo profesional de un profesional de su organizacin que durante unos meses participar de nuestro proyecto como un consultor ms. Tambin a finales del ao 2006 patrocinamos otra obra colectiva: En Busca del Compromiso, bajo la coordinacin de Camilla Hillier y Jos Aguilar de Mind Value. La facturacin en 2006 fue de 2,4 millones de euros. En estos tres aos los profesionales de PeopleMatters han escrito una relevante cantidad de artculos, han contribuido como autores de diversos captulos de libros y han impartido mltiples conferencias, adems de prestar sus servicios docentes en el Instituto de Empresa y en el Centro de Estudios Garrigues. E. E.: Cuntenos la filosofa de sus principales reas de negocio. A. J.: Tenemos organizado el conocimiento y

los equipos en cuatro lneas de servicio: Estrategia y Organizacin de Capital Humano, Procesos de Gestin de Personas, Desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial y Employer Branding. La lnea de Estrategia del Capital Humano pretende concienciar a la direccin de las empresas que al igual que la empresa tiene una estrategia comercial, una estrategia de operaciones, una estrategia financiera o una estrategia de tecnologa y procesos, requiere una estrategia sobre las Personas. La lnea de Procesos es la que materializa esa estrategia en cada uno de los procesos relacionados con las personas, desde la generacin de marca como empleador hasta la gestin de ex empleados pasando por la bsqueda, seleccin, formacin, trayectoria profesional, evaluaciones, compensacin y beneficios, comunicacin, etc. La tercera lnea est referida al desarrollo de la Capacidad Directiva y Gerencial. En materia de Gestin de Personas y para implantar una estrategia y unos procesos es vital contar con una estructura gerencial sana y potente. Ayudamos a ello a travs de la definicin y evaluacin de las competencias directivas y de programas individuales o colectivos de desarrollo de estas competencias. Finalmente, hemos introducido en Espaa el concepto de Employer Branding (marca como empleador), un concepto que se desarroll en EEUU y Canad a finales de los 80. Nosotros, a partir de un anlisis de estas mejores prcticas internacionales, desarrollamos un modelo y una metodologa para abordar esta lnea de servicios en nuestro pas. E. E.: Cules son los prximos hitos de PeopleMatters? A. J.: Entre otros: Mejorar nuestra proactividad en el desaVictoria Gismera Directora

Ignacio Mazo Director

Camila Hillier-Fry Directora

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Empresas en alza

rrollo comercial. Actualmente hacemos lo que nuestros clientes nos demandan. Esto est muy bien, pero el problema es que a veces el tipo de proyectos que hacemos no son los proyectos que nos gustara hacer. Tenemos que trabajar en ello y ser ms proactivos en la generacin de oportunidades. Mantener vivo el espritu de innovacin y rigor. Tenemos que seguir diferencindonos por ser los mejores. Y eso implica invertir en nuevas ideas, nuevos profesionales, nuevos conceptos. Pasar de mantener redes de colaboradores a modelos de relacin con firmas complementarias; pero bajo modelos de alto compromiso que nos obliguen a crecer juntos. Nos encantara aglutinar profesionales de primer nivel y llegar a ser una firma de referencia en el mercado. Al igual que la consultora de estrategia de negocio tiene un grupo reducido de firmas lderes o la consultora de sistemas de informacin, esto no ocurre en nuestro mercado y nos encantara serlo. Ese es uno de nuestros sueos. Seguir investigando en aquellas reas que ms diferencia nos proporcionan como es la evolucin del mercado laboral, la gestin del compromiso, la gestin del desempeo y las recompensas, la bsqueda de frmulas de conciliacin y la productividad, as como seguir trabajando el modelo y la metodologa de Employer Branding. Seguir creando mercado, formando a profesionales y concienciando a la comunidad de negocios sobre la importancia de las personas para el xito de las empresas. Y queremos seguir colaborando con determinadas instituciones acadmicas y asociaciones profesionales en parcelas de inters comn. E. E. Qu tipo de profesionales buscan? A. J.: ntegros, comprometidos, con visin internacional, con conocimientos de negocio, con una alta vocacin por aprender sobre la gestin de personas y con inteligencia emocional. Por desgracia, este mirlo blanco es muy escaso, por eso, un porcentaje alto del tiempo de los socios, directores y gerentes lo dedicamos a entrevistar candidatos, ya que para nosotros el proceso de bsqueda y seleccin es uno de las claves de nuestro xito (y tambin de nuestro fracaso)I

Miriam Aguado Gerente

Cristina Hebrero Gerente

Mario Cern Gerente

Luis Fernando Rodrguez Gerente

Mnica San Nicols Gerente

Miguel Sarrin Gerente

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Biblioteca

Mi jefe es chino es un libro alentador tanto para aquellas empresas occidentales que quieran lanzarse a la aventura del continente asitico, como para las que ya cuentan entre sus filas con colegas o competidores orientales.
Para unas, asiatizar su estrategia, sus productos, asumir nuevos conceptos como el de armona, entender la conveniencia de tener un socio local y, sobre todo, hacer tabula rasa para comprender una nueva cultura determinar su xito. Para los otros, interpretar China como una oportunidad, no como amenaza, as como desvincularla de su rol tradicional de productor y consumidor, les facilitar la comprensin de los usos y maneras de sus nuevos jefes chinos. A lo largo de esta obra, Carolina Miyata describe con detalle la evolucin del protagonismo asitico en la escena mundial como productor y consumidor, pero tambin como inversor. Mi jefe es chino anticipa un futuro en el que las multinacionales orientales competirn cara a cara con las europeas y norteamericanas, expone casos reales de empresas europeas que han desembarcado en el continente asitico y describe sus fracasos y aciertos. Este libro, editado por LID Editorial Empresarial, indaga en la adaptacin asitica a la modernidad, marcada por el liderazgo tecnolgico y las doctrinas de Confucio, pues como la autora aclara: La realidad de Asia y cmo es asimilada por la sociedad occidental produce en ocasiones imgenes muy dispares. Por ellos es necesario entender que Asia tiene su propio camino, su Asian way, de hacer historia. Carolina Miyata habla de la Fbrica China como un fenmeno mundial que ha superado cualquier tpico que se precie, como los que hasta ahora la han relacionado con la idea de fuente de produccin a bajo coste, un fenmeno aislado en el tiempo y el espacio o, peor an, una amenaza para Occidente. La autora defiende que slo quienes vean en China una cuestin de oportunidad, e incluso de supervivencia y tomen conciencia de que el motor de crecimiento, necesario en nuestra economa mundial, se sita en Asia Oriental sern capaces de iniciar una nueva etapa.

Carolina Miyata