INSTITUTUCIN ESCOLAR : COMUNIDAD/ORGANIZACIN INTELIGENTE

JORGE EDUARDO NORO

PETER M. SENGE INSTITUCION ESCOLAR : COMUNIDAD INTELIGENTE 1

PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO norojor@cablenet.com.ar

1. REFLEXIONES PREVIAS
1

El material original fue trabajado en el primer semestre de 1998 en cursos de Capacitacin de Directivos (de diversos niveles) realizados en la Capital Federal. Hemos producidos algunos cambios necesarios para su lectura y consulta. 2 Para el desarrollo del tema se ha tomado como referencia el libro de PETER M. SENGE, La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Grnica. 1995. Respetando globalmente el espritu empresarial de la obra se han hecho las adaptaciones necesarias para la Institucinorganizacin escolar. En 1996, con la prof. Ma. Cristina Valds -- en el contexto de los proyectos de

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1.1. Es necesario re-definir el concepto de aprendizaje (demasiado escolarizado) y comprenderlo como una situacin que forma parte de nuestra naturaleza humana. La presencia en las Instituciones suponen -- en cualquiera de los roles -- una situacin de aprendizaje, principalmente en las escuelas y en las funciones de conduccin. 1.2. La escuela necesita constituirse en una institucin en la que cada miembros se sienta perteneciente (desde su lugar), comprometido, responsable, en un clima cordial de verdaderas relaciones inter-personales. 1.3. La escuela necesita asumir el cambio : compartiendo la toma de decisiones, comprendiendo de 3 manera sistmica los problemas y las situaciones, generando un dilogo habitual, fluido, sincero 1.4. Es necesario re-valorizar el trabajo -- y el trabajo escolar -- como un fin en s mismo y no slo por su valor instrumental, lo que significa un cambio de mentalidad acerca de la naturaleza del trabajo como institucin social.

2. UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE INSTITUCIONAL / ORGANIZACIONAL

Para lograr verdaderos aprendizajes comunitarios, institucionales y organizacionales es necesario replantear el concepto mismo de aprendizaje organizacional. Para ello es necesario lograr una situacin de cambio duradero, ms all de los cambios provisorios, superficiales, improvisados. Se deben rescatar los siguientes criterios :

2.1. CAMBIOS
EN LAS ACTITUDES Y EN LAS CREENCIAS

Las cosas pueden ser distintas y la transformacin representa una alternativa superadora de las situaciones anteriores; el cambio puede ser complejo, doloroso, comprometido, desestabilizador, pero tiene como resultado una realidad que percibo, juzgo, valoro, creo mejor que la anterior. Hay un convencimiento actitudinal que permite luchar por la nueva realidad. Es necesario aprender a escuchar, aprender a ver, a confiar en el poder generador del lenguaje y descubrir la ndole comunitaria del yo (que se transforma en un nosotros innovador y comprometido). El cambio supone aspirar a una realidad diferente, instaurar un clima de reflexin y de dilogo y llegar a una conceptualizacin en la que las nuevas ideas rectoras, los nuevos paradigmas, son comprendidas con toda claridad.

2.2. CAMBIOS
EN LA CONCIENCIA Y EN LA SENSIBILIDAD

2.3. CAMBIOS
EN LAS APTITUDES Y EN LAS CAPACIDADES

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, aunque no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. 4
Investigacin del Instituto Superior 127 y con el propsito de preparar insumos para la capacitacin Directiva -trabajamos los materiales del autor y sus proyecciones hacia las realidades educativas. 3 Pensamiento sistmico : disciplina para ver totalidades; marco para ver inter-relaciones en lugar de cosas; posibilidad de ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carcter singular. Senger, 1995: 91/2
4

SENGER P., o.c. Cap. 9. pp. 179

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3. ORGANIZACION INTELIGENTE Y PENSAMIENTO SISTEMICO : ARQUITECTURA:

DOMINIO PERSONAL
Conocer el propio yo Saber ver la realidad

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE 1 2 3 4 5

MODELOS MENTALES
Conocer los supuestos culturales y personales

CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA

Crear un conjunto de principios y practicas rectoras compartidas

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Pensamiento conjunto La inteligencia del grupo es mayor que lade sus miembros Dilogo que suspende las posturas personales

PENSAMIENTO SISTEMICO
La realidad es un sistema El todo es mas que la suma de partes (actos, personas) Aprendizaje descubrimiento de perspectivas diferentes e integradoras

Concentrar energas y desarrollar la paciencia

Toma de Compromiso real conciencia y con la organizacin examen riguroso. inteligente Apertura

3.1. DOMINIO PERSONAL

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar y potenciar nuestra energas, desarrollar la paciencia y ver la realidad objetivamente. Supone un clima interior e exterior de aprendizaje incesante. Son los supuestos hondamente arraigados en cada uno que influyen sobre los modos de comprender el mundo y de actuar en l; muchos modelos son ocultos. Es necesario volverse hacia el interior, exhumar nuestras imgenes interiores y someterlas a un riguroso escutinio para determinar lo que nos ayuda y lo que nos frena. . Una organizacin (comunidad, institucin escolar) se desarrolla junto con sus integrantes, pero nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona, slo se pueden crear las condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen aumentarlo. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. 6 Es la capacidad de compartir una imagen del futuro que se intenta crear (imagen ideal o proyecto). Es necesario unir a los

3.2. MODELOS MENTALES

3.3. VISIN COMPARTIDA

5 6

SENGER P. o.c. Cap. 1. pp. 16 (y el desarrollo especfico a lo largo de la obra) En ciertos aspectos pueden asociarse a conceptos tales como IDEOLOGIA o COSMOVISION.

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3.4. APRENDIZAJE EN EQUIPO

miembros de la organizacin inteligente (comunidad escolar) en torno a una identidad y a una aspiracin comn. Nadie aprende, compite o se distingue porque se lo ordenan, sino porque lo desea. Muchas personas an creen que "la visin" es tarea de "los de arriba" (directivos). La visin de un lder puede lograr que una organizacin supere una crisis, pero existe un desafo ms profundo: la creacin de un rumbo que vincule a la gente y la impulse a cumplir con sus aspiraciones ms hondas. La catalizacin de esas aspiraciones no sucede por accidente, sino que requiere tiempo, atencin y estrategia. As, la disciplina de elaborar una visin compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organizacin expresa sus historias comunes en torno de la visin, el propsito y la importancia que le asigna a su trabajo y a la institucin en la que se encuentra. La inteligencia y la capacidad del equipo es superior a la suma de las inteligencias y las capacidades de sus integrantes. Para que esto efectivamente se cumpla, en proceso supone y exige : dilogo, suspender los pre-conceptos, ingresar en el autntico pensamiento conjunto. El dilogo (y la renuncia a la propia visin exclusiva) permite descubrir percepcioones que no se alcanzan individualmente. Es la base del aprendizaje de las organizaciones y de su inteligencia. Es la disciplina que integra las dems disciplinas. Recuerda permanentemente que el todo supera la suma de las partes. Refleja un sustancial cambio de perspectiva porque todos los elementos estn interconectados y no aislados. Las Instituciones son sistemas que est ligados por tramas invisibles de actos y relaciones : cada uno de nosotros ,y lo que cada uno hace, forma parte de esa urdimbre. El pensamiento sistmico en una herramienta esencial para transformar en realidad una visin compartida. La gente reconoce que necesita estrategias para alcanzar su visin, de tal manera que departamentos o areas independientes no se obstruyan entre s al perseguir los mismos fines. Descubren la necesidad de encontrar puntos de abordaje comunes, mbitos donde consensuar sus metas, aprovechando las estructuras sistmicas circundantes en vez de atentar contra ellas.

3.5. PENSAMIENTO SISTMICO

EL PENSAMIENTO SISTMICO EXIGE : motivacin personal para el aprendizaje continuo conciencia de las propias potencialidades y limitaciones conciencia de posibilidades sociales, histricas, institucionales compromiso a largo plazo trascender las perspectivas individuales

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metanoia : cambio de enfoque y perspectivas : aceptar lo que no se sabe, purificarse de de los falsos conceptos (catarsis) y estar abierto y dispuesto al aprendizaje.

4. CMO SON LAS INSTITUCIONES ESCOLARES Y LAS COMUNIDADES :

Nadie puede dudar de los esfuerzos que cotidianamente realizan las Instituciones y comunidades educativas. Como toda organizacin que socialmente debe responder a un mandato y a una demanda, brinda un servicio : educar. Al caracterizar las prcticas escolares institucionalizadas, acentuamos los aspectos organizacionales que pueden atentar contra el nivel de eficacia requerida.
4.1.. La institucin escolar parece armarse espontneamente sin que haya necesidad, de planificar sus acciones y sin que se necesiten pautas para su funcionamiento. Parece ancestral su modo de actuar (respondiendo al peso de las costumbres, a leyes consuetudinarias) 4.2.. Lo que sucede en las instituciones tiene generalmente una explicacin lineal, en una directa correlacin causa efecto. Cada hecho conflictivo est generado por una causa exterior o interior que debe ser rpidamente identificada y -- si es posible -- combatida. Parece imposible pensar de una esquema multicausal que ayude a explicar la dinmica de la institucin (de sus problemas y conflictos). problema (efectos) causa buscada causa identificada problema resuelto ...

4.3. Los miembros de una institucin escolar consideran que, si deben continuar perfeccionndose, habrnd de hacerlo solamente en aquello para lo que han sido convocados (por ejemplo, su saber docente). En otros casos se sobrevive pensando que los conocimientos adquiridos y disponibles son recursos vlidos que habrn de prestar utilidad hasta el retiro. 4.4. Para la mayora de los miembros de la institucin, el funcionamiento dentro de la misma no es motivo de un aprendizaje ni inicial ni permanente. Cada uno de los que se incorpora a una unidad educativa supone que ya sabe cmo debe manejarse en ella. Si no tiene conflictos no considerar oportuno replantearse su rol, olvidando que cada escuela representa una realidad emprica diferente, un sistema organizativo diverso. La actividad del docente (en cuanto a contenidos) es la misma, pero el marco relacional en el que se inserta vara en cada caso. 4.5.. No hay prcticas de aprendizajes institucionales, comunes, compartidos. Est fuertemente internalizado el modelo del aprendizaje personal (a-sistemtico, improvisado, ocasional). 4.6. No siempre quedan claras cules son las aspiraciones (ideales o metas) por las que se est en la institucin escolar, ms all de la mediata o inmediata satisfaccin de las necesidades bsicas (trabajo y retribucin). 4.7. Hay numerosos "modelos mentales" que se imponen como el funcionamiento tpico de "la escuela" : quien manda, quien obedece, quien ordena, quien ensea, quien aprende, de quienes son las responsabilidades, de quines dependen determinadas conductas (disciplina, manejo del lenguaje, razonamiento, saberes). Prima una obsesiva departamentalizacin de las tareas, no siempre por cuestin de orden, sino a menudo de comodidad.

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4.8.. Hay una resistencia oculta a pensar que las instituciones escolares podran funcionar de otra manera que no sea la tradicional. La mentada participacin es frecuentemente requerida, pero difcilmente asumida. 4.9. Ni los directivos, ni las polticas vigentes, ni los miembros de la institucin son capaces de crear modelos ideales que permitan "armar" una visin compartida que aglutine ideas y aspiraciones. En el mismo espacio, en el mismo tiempo cada uno tiene visiones fragmentadas y aspiraciones personales que difcilmente se comparten. 4.10.. Hay serias dificultades para poder hablar, escuchar, intercambiar, aprender del otro, reconocer, dar la razn, ceder, negociar, consensuar. La personalidad docente se presenta -- tal vez como mecanismo de defensa profesional -- como netamente individualista y reacia a permitir que terceros (an la misma autoridad) se entremeta en sus quehaceres. Son complejas las relaciones que se establecen y dificultosos los trabajos en equipo : dilogo, consenso, suspensin de supuestos, percepciones alternativas... 4.11. Las instituciones pueden sobrevivir sin mayores cambios suponiendo que persistir en el tiempo ya es una virtud lo suficientemente significativa como para ponderarla... y sin suponer que del aprendizaje individual y del aprendizaje en equipo se alimentan los cambios y los crecimientos institucionales. Cuesta pensar seriamente en las instituciones comprometidas permanentemente con el aprendizaje. 4.12. Los directivos suelen estar tan atentos a los problemas inmediatos que los aqueja, que difcilmente pueden determinar cules son los verdaderos problemas(mediatos), y tan conformes con las causas que identifican que ya no buscan las causas verdaderas. A travs de ellos, la institucin suele construir una visin lineal... sin abrirse a la posibilidad de una visin multicausal, sistmic, multilateral. 4.13. No podemos seriamente identificar a la escuela como una organizacin inteligente, como una organizacin que aprende... La escuela -- en lugar social de los aprendizajes-- no logra entender an que el aprendizaje inteligente (de cada uno de sus miembros, de sus equipo y de la organizacin) tiene como resultado un cambio de mentalidad : descubrir una institucin que se reconoce capaz de hacer lo que nunca se haba planteado y atrevido. El aprendizaje genera NUEVA VISION, VISION MULTIPLE Y COMPARTIDA, ATREVIMIENTO y EFICACIA. 4.14. Los directivos exhiben un rol confuso en el desempeo de sus funciones : suelen acceder sin capacitacin especfica, , sobreviven sin ambiciones ni aprendizaje, se eternizan en sus cargos y -- en la mayora de los casos -- desaperecen sin problemas. 4.15. Las instituciones no generan una fuerza constitutiva en su interior, un equipo de recambio para el futuro, una sana competencia para el desempeo de diversas funciones de coordinacin y direccin. Mientras los Directivos -- consciente o inconscientemente -- frenan todo acceso mantenerse en el cargo, los docentes miembros de la institucin sobreviven y desaparecen sin mayores ambiciones. 4.16. A diferencia de otras instituciones, las escuelas no parecan seriamente amenazadas por una real competencia y una eventual desaparicin. Les bastaba ofrecer -- en el mercado -- un producto que muchos deban obligatoriamente comprar a los pocos proveedores oficiales. Una real competencia (como la que se vive) puede desencadenar procesos institucionales enriquecedores o destructivos.

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PROPUESTA DE TRABAJO 1. Revise crticamente las afirmaciones desde la propia realidad institucional y comunitaria. 2. Diagnosticar el estado de la propia Institucin en trminos de Organizacin Inteligente

5. UN NUEVO MODELO DE E SCUELA/COMUNIDAD : INTELIGENTE Y EFICAZ .

LA ESCUELA (INSTITUCIN/COMUNIDAD) COMO ORGANIZACIN INTELIGENTE: ESTRATEGIAS
Definir las estrategias adecuadas para la transformacin de las Instituciones requiere el cumplimeiendo de una condicin fundamental : comunidades y personas que descubran el deseo de aprender sin descanso (formacin permanente) y que estn interesadas en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo. Cmo saber qu medidas se deben tomar primero? No existe una receta pues cada organizacin tiene diferentes necesidades. El principal punto de abordaje para cualquier proyecto de aprendizaje institucional no depende de las normas, los presupuestos ni los organigramas, sino de sus integrantes. Cuando cobramos conciencia de nuestro modo de pensar e interactuar, comenzamos a adquirir aptitudes para pensar e inter-actuar de otra manera; all estamos introduciendo cambios positivos. Los cambios se extienden como ondas en derredor, y refuerzan la capacidad y confianza de la Institucin y de sus miembros.

ALGUNOS INDICADORES DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL :

Compromiso definido en forma cooperativa con normas y metas claras. Planificacin de decisiones participativas. Rol del Director(y del equipo directivo) como lder que atiende a la calidad educativa Docentes estables, con compromiso institucional responsable y fuerte dedicacin. Curriculum bien planteado, definido y coordinado. Participacin activa de todos los actores de la organizacin (alumnos, padres, comunidad) Identidad propia, respetuosa de los valores y de las tradiciones institucionales. Mximo de tiempo invertido en aprendizajes. Interaccin positiva con la autoridad y entre los docentes (co - responsables del todo) Ambito en donde todos tienen libertad para crear y modificar su realidad Integracin real entre los que piensan o deciden y los que hacen o ejecutan. Riquezas de todos. Dominar el ciclo de pensamiento accin evaluacin reflexin (aprendizaje) Disponer de multiplicidad de criterios organizativos. Criteriosa concentracin de recursos de acuerdo con las necesidades. Crear estructuras cooperativas ms que jerrquicas. Delegacin de la autoridad, descentralizndola en unidades manejables. Convertir al usuario (alumnos y familias) en asesor para favorecer la visin compartida. Capacidad de ver -- en los problemas, conflictos, soluciones -- la totalidad por sobre las partes.

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Percibir las interrelaciones del sistema : el conjunto de variables que se influyen mutuamente. Crear y compartir una imagen de futuro, un proyecto educativo comn. Caracteres personales propios de la organizacin inteligente : responsabilidad por el todo, iniciativa, apertura, transparencia, flexibilidad y claridad de principios, empata, adaptacin al cambio, habilidad para integrar datos, procesos y personas, capacidad para entusiasmar y entusiasmarse.

PROPUESTA DE TRABAJO 1. Relea crticamente el material desde las propias realidades institucionales y comunitarias. 2. Formule propuestas operativas y prcticas para transformar la propia realidad en una comunidad u organizacin inteligente.

6. BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

Hay determinadas actitudes y posiciones personales o institucionales que constituyen un verdadero freno para la situacin de aprendizaje. Senge las presenta y encuadra en el amplio campo de las organizaciones; hemos intentado traducirlas en trminos de situacin escolar.

6.1. YO SOY MI PUESTO :

Cada uno est en la escuela para una funcin especfica (con una asignacin de un rol definido y con un compromiso relativo con el mismo). No interpreta su tarea como parte necesario de un todo y se totalmente identifica con el mismo. Estoy para ensear, para dirigir, para controlar la disciplina, para administrar, para ejercer alguna forma de poder, para sentirme bien. En la tarea (lugar, tiempo,funcin) se agota la responsabilidad y el todo -- cada una de las acciones que realiza la institucin/organizacin -- no dependen de cada individuo . Nadie es -- por tanto -responsable del todo. No podemos observar interaccin de partes : el directivo cree que no puede resolver los problemas de quienes ensean, los docentes no tienen en su mente atender a las cuestiones de disciplina que deben atender los preceptores, la solucin de los grandes problemas es tarea exclusiva del directivo, etc. PROPUESTA DE TRABAJO 1. Describa claramenete el propio ROL y las razones por las que trabaja en la institucin. 2. D algunas razones para permanecer en ella o para irse. 3. Cul es el grado de responsabilidad con respecto a la totalidad de la Institucin? 4. De quin considera que depende la institucin, su funcionamiento y su eficiencia? 5. En qu lo afecta el buen o mal funcionamiento institucional?

SENGER P., o.c. Cap. 2. Su organizacin tiene problemas de aprwendizaje?. pp. 28 -38

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6.2. ENEMIGO EXTERNO :

Las responsabilidades estn deslindadas y los fracasos son siempre hurfanos. Los problemas -aprendizaje, disciplina, desorden, rendimiento -- suelen atribuirse a factores escolares que no podemos controlar (sociedad, medios de comunicacin, familia, el sistema, permisividad de los padres, etc...) o a sectores de la institucin que no pertenecen a los diversos grupos que efectan la crtica o el anlisis. Los "presuntos enemigos" van variando segn se trate de una reunin de profesores, de directivos, de alumnos o de padres... Cuando el "enemigo est entre nosotros" se vuelve extrao, ajeno, externo... Nadie quiere hacerse cargo, para asumir responsabilidades.

PROPUESTA DE TRABAJO : Analice la institucin en que trabaja: 1. Cules son sus actuales enemigos? Son reales o son inventados? 2. Cules son los problemas que esos enemigos causan o han causado?

6.3. ILUSION DE HACERSE CARGO :

Cuando emergen verdaderos problemas, suponemos que una accin puede neutralizarlos, que "hacer algo" se convierte inmediatamente en la solucin. La institucin escolar, en lugar de poner el odo en la cuestin, construye rpidamente una muralla de soluciones para resolverlo (= disolverlo) En lugar de re-solver los problemas (es decir, pensarlos, afrontarlos como son) , se los trata de tapar, de neutralizar con aparentes soluciones. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. Cules son los verdaderos problemas que nunca se tratan, ni se resuelven? 2. Cules son las estrategias de los directivos o responsables para silenciarlos y taparlos?

6.4. FIJACION EN LOS HECHOS :

El funcionamiento de las instituciones escolares parece arrastrado por la dinmica de un quehacer sin pausas. No hay tiempo para detenerse y analizar lo que sucede. Cuando la Institucin se encuentra con dificultades, la discusin gira en torno a esas dificultades, frente a los fenmenos, frente a lo inmediato. Difcilmente se buscan las verdaderas causas que suelen venir desde mucho tiempo atrs, nunca la institucin se atreve a juzgar los males de fondo que desde siempre todo el mundo ha soportado y tolerado.

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La necesidad de resolver la dificultad, impide analizarla, darle trascendencia, encontrarle una historia para delimitar las explicaciones. Los hechos pueden ms que la historia, se rehuye a todo aprendizaje generativo (nada es repentino e inmediado, sino resultado de un proceso lento y gradual). PROPUESTA DE TRABAJO : Piense y redacte algn conflicto (prximo o lejano). 1. Cules fueron las estrategias para discutirlo y resolverlo? 2. Cules las causas que se encontraron? 3. Se llega siempre a la resolucin de situaciones conflictos? Se buscan las causas remotas?

6.5. PARABOLA DE LA RANA HERVIDA : 8

Los verdaderos problemas de las instituciones escolares aparecen lentamente y sin que nadie repare en ellos. Estn, pero parecen imperceptibles. Si alguien los advierte no parecen relevantes. No existen. Se prefiere una situacin de ambigua comodidad. Cuando tales pr oblemas explotan ya no hay forma de salir de ellos. Es imposible emerger porque todos estn ahogados en l. La institucin debe ser particularmente sensible a los pequeos signos que anticipan grandes cuestiones. El anlisis de los grandes problemas debera conducir hacia esos pequeos sntomas que nadie se atrevi a ver, a develar, a advertir. PROPUESTA DE TRABAJO : Piense en algn problema serio de la Institucin : 1. Por qu considera que se trata de un problema serio. 2. Trate de investigar en qu momento el problema apareci sin que se reparara en l.
3. Por qu la institucin permaneci insensible a tales sntomas?

6.6. VALOR DE LA EXPERIENCIA

No siempre la experiencia es el factor de aprendizaje. Las instituciones tienen su propia dinmica y lo que desde siempre fue la causa de algunos problemas puede no serlo en la siguientre oportunidad. La solucin que reiteradamente se ha elegido (y que el directivo o el docente han administrado como segura) puede no resultar -- por conocida y aplicada -- la solucin necesaria.

SENGE presenta las dos situaciones que puede vivir una RANA: saltar si se la coloca en una olla de agua hirviendo o acomardarse lentamente a una temperatura agradable y -- cuando el calor aumenta - quedar imposibilitada de salir de la olla. pp. 34-5

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Es importante entender que cada realidad demanda SU lectura y SUS respuestas. Para muchos problemas institucionales no hay experiencia directa : la dinmica de la organizacin plantea desafos nuevos. PROPUESTA DE TRABAJO : 1. Qu le valor le asigna a la experiencia en el ejercicio de sus funciones? Por qu? 2. En qu casos la experiencia no sirve? Por qu? Qu se debe hacer en estos casos? Qu es lo que su institucin hace?

6.7. LOS EQUIPOS DE CONDUCCION :

Los equipos directivos o los equipos consultivos pueden ayudar a resolver algunos de los problemas que se presentan, pero no siempre representan la solucin para la totalidad de los problemas. Cerrados sobre s mismos, temerosos de perder sus espacios de poder, negados a un compromiso que les demande mayor dedicacin terminan "negociando" la solucin ms fcil.. Muchas veces la permanencia en el cargo es el factor reactivo : el tiempo les hace relativizar todo, postergar, no tomar decisiones, acordar, evitar el conflicto, no comprometerse. PROPUESTA DE TRABAJO :
1. Describa y analice los equipos de conduccin. Son eficientes? Responden a los intereses de la institucin? 2. Resuelven los problemas? Qu grado de participacin le asignan a Ud.? Se siente representado por ellos?

7. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES : CONSTRUIR ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las disciplinas del aprendizaje organizacional e institucional admiten diversos niveles que pueden ser ledos desde la perspectiva escolar 9. Igualmente SENGE exhibe un repertorio de posibles problemas de las organizaciones que pueden descubrirse en las estrcucturas educativas y que pueden contribuir a revisar crticamente situaciones, problemas y conflictos. 10

PRIMER PASO CONOCER DESIGNAR

NUEVAS ACTITUDES COGNITIVAS Y LINGSTICAS

Los miembros de la Institucin ven cosas nuevas y pueden hablar en un nuevo idioma. Este nuevo cdigo les permite ver con mayor claridad los supuestos y los actos propios y los ajenos, y las consecuencias de ambos. Les resulta difcil traducir las competencias cognitivas y lingsticas en actos fundamentales

9 10

SENGE., o.c. Apndice 1. pp. 457 y ss. SENGE , o.c. Apndice 2. pp. 463 y ss.

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SEGUNDO PASO HACER

TERCER PASO CONVENCERSE PENSAR

nuevos. Aunque comiencen a comportarse de otra manera, las reglas, los supuestos y los valores siguen siendo los mismos. NUEVAS REGLAS DE ACCIN A medida que los viejos supuestos de la organizacin institucional se relajan frente a los nuevos conceptos que se proponen, los miembros de la Institucin comienzan a experimentar con reglas de accin basadas en nuevos supuestos para ver sus frutos. Mucho depende del nuevo lenguaje y de la capacidad de quienes conducen la Institucin para producir con eficacia las nuevas acciones. Las dificultades para comprender y dominar las nuevas reglas amenazan cuando predomina la tensin dialctica entre los dos modelos NUEVOS VALORES Y Los miembros de la comunidad dominan las SUPUESTOS nuevas reglas que reflejan los nuevos valores para la accin y los nuevos supuestos operativos. Pueden respetar estas reglas bajo la tensin y la ambigedad (porque nunca los cambios son absolutos), pero los miembros de la institucin aprenden y ayudar a otros a aprender. En esta etapa, las personas adaptan las reglas a su modelo particular, hablando con voz propia.

PROPUESTA DE TRABAJO : 1. Analice la situacin y las reacciones de la Institucin frente a propuestas de cambio (pasos) 2. Interprete las demandas de la TRANSFORMACION segn el esquema propuestos por SENGE.

DESCRIPCION del PROBLEMA

SINTOMA

SOLUCION PROPUESTA

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

La Institucin o las personas actan buscando una meta y adaptan su conducta a las resistenciasque encuentran o a las interrupciones que se producen. Cuando no son conscientes del ritmo institucional, suman acciones innecesarias o se paralizan porque no progresan ni ven el xito esperado. Creamos que para lograr los objetivos institucionales se deban acelerar algunas decisiones. Mucha gente no estaba motivada y debimos retroceder hasta convencer a todos. En un sistema lento, las decisiones agresivas, los apuros o la suma de acciones desestabilizan y provocan temor. Es preferible ser paciente y lograr que el sistema (institucin + personas) reaccione mejor.

2. LOS LMITES DEL CRECIMIENTO

En una Institucin, el proceso de avance y progreso se alimenta a s mismo hasta alcanzar un crecimiento acelerado. Luego el Estamos bien, tenemos el reconocimiento de todos, somos una institucin xitosa y en permanente crecimiento No es prudente presionar unilateralmente el proceso de crecimiento. No conviene confiar ciega e

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crecimiento se vuelve ms lento, puede detenerse, revertirse o entrar en crisis. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se activa cuando se ha llegado a un lmite.

Para qu vamos a hacernos indefinidamente en l. problemas por el futuro cuando en este momento las cosas marchan cada da mejor y todo funciona segn lo planificado?

3. EROSIN DE LAS METAS

Las soluciones a corto plazo para resolver situaciones puntuales de la Institucin pueden deteriorar la meta fundamental pautada a largo plazo. No importa que resistan esta decisin para resolver el conflicto planteado y que no podamos consensuar una decisin institucional comn. Es la nica manera de salir del problema. Tal vez nos entiendan en el futuro. Es importante administrrar remedios para las crisis, pero es mas necesario sostener la visin y la coherencia rumbo a la meta final.

4. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Las soluciones para los problemas cotidianos pueden tener resultados aparentemente positivo, pero a medida que esta correccin (solucin) se repite, el impacto es menor y las soluciones de fondo son sustituidas por intervenciones sintomticas. Cada vez que hay un problema escolar serio, el Director rene al personal, aclara las cosas, discute con algunos y los convence a todos. Ultimamente este recurso no est dando resultados. Es preferible concentrarse en la verdadera solucin de los problemas y las diversas intervenciones no deben ocultar las autnticas soluciones. Interesa encontrar la solucin fundamental.

5. ESCALADA
Algunos docentes, departamentos, secciones o instituciones suponen que el bienestar o el xito depende de la ventaja relativa sobre los otros. Por lo tanto, cuando uno progresa, el otro se siente amenazado y refuerza su agresividad para recobrar terreno y ventaja. El juego de ataque y defensa se convierte en una escalada ingobernable. Si los Directivos y los docentes del turno tarde mantienen su actitud omnipotente y triunfalista, nosotros no construiremos ningn proyecto en comn; vamos a luchar para superarlos. Siempre es necesario buscar y encontrar el modo en que ambas partes ganen y alcancen los objetivos. Alguien debe revertir la espiral viciosa, cimentando un proyecto comn y compartido.

6. EXITO PARA QUIEN TIENE XITO

Cuando dos actividades o dos actores compiten por espacio, reconocimiento y recursos, el triunfo de uno de ellos atrae el respaldo de la Institucin, con el consiguiente desplazamiento del otro. En estos ltimos aos el Departamento de Ciencias es el que ms ha prestigiado a Escuela : deberamos equipar el laboratorio como lo han solicitado. Siempre es oportuno proponer una meta abarcadora que equilibre a las partes y reparta equitativamente los recursos, los reconocimiento y los espacios.

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7. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

Los miembros de la Institucin optan por utilizar los medios y los recursos pensando solamente en los intereses individuales o sectoriales. Aunque al principio logren xitos y recompensas, con el tiempo limitan los recursos disponibles y erosionan el terreno institucional. Antes haba numeros proyectos y, segn la capacidad de lucha, cada uno poda lograr el necesario respaldo. Ahora las cosas se han puesto difciles y es casi imposible conseguir algo. Es necesario adminitrar el terreno comn (institucin), educando a todos y creando formas de autorregulacin y de presin entre pares, utilizando un mecanismo consensuado por los participantes.

8. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN DEL ESFUERZO

Cuando el crecimiento se aproxima a un lmite, se debe proyectar hacia un futuro real. Si no se toman los recaudos, la Institucin se paraliza y los esfuerzos decrecen porque nadie aporta nuevos esfuerzos y se multiplica el mal desempeo. Sndrome de la profeca autopredictiva. Hemos logrado un buen nivel de entendimiento y una real calidad educativa, pero los padres piden otras cosas y la matrcula se ha estabilizado. Deberamos pensar en otros objetivos complementarios? Si hay un potencial genuino para el crecimiento es oportuno construir nuevas estrategias para responder a futuras demandas. Una visin integral (sistmica) permite ver ms all de las metas alcanzadas.

PROPUESTA DE TRABAJO :
1. Descubra en su Institucin Escolar los diversos problemas mencionados. Descrbalos. 2. Exprese los sntomas que permiten verbalizan las situaciones. 3. Ordene -- segn importancia -- los conflictos y problemas institucionales. 4. Aporte creativamente a la solucin de las situaciones planteadas. 5. Redacte un escrito de 15 renglones con el ttulo REMEMOS JUNTOS, ESTAMOS EN EL MISMO BARCO

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