RACES HISTRICAS DEL COACHING: SCRATES, PLATN Y ARISTTELES

Francisco Alcaide Hernndez1

NDICE
1. Introduccin. 2. Scrates y el mtodo del coaching: el arte de la mayetica. 2.1. Cmo se inicia un proceso de coaching. 2.2. Competencias del coach y el coachee. 3. Platn, los Dilogos y la necesidad de un coach. 4. Aristteles y el fin del coaching: los hbitos operativos. 4.1. Cmo se adquieren esos hbitos? 4.2. Pero, cules son esos hbitos? 4.3. tica y Coaching: una ltima consideracin. 5. Conclusiones. 6. Bibliografa.

1. Introduccin El concepto de coaching, al igual que otros muchos trminos empleados actualmente en el mundo del management, no es algo reciente, sino que cuenta con una larga historia. Tal vez sea algo relativamente novedoso en la forma, pero en el fondo, encuentra sus races ms profundas en la civilizacin griega, en el Derecho y la Filosofa poltica romana, en la Edad Media de santo Toms de Aquino... y as sucesivamente a travs de las distintas etapas de la historia del pensamiento. El management, como disciplina, tiene en su ncleo a la persona, al ser humano con maysculas, y, el coaching, como parte del management, lo mismo. Ello nos lleva a echar mano de una ciencia importante: la antropologa. Etimolgicamente, antropologa procede del griego antrophos (persona) y loga (ciencia), esto es, disciplina que se ocupa del estudio del hombre. Aproximarse al hombre en bsqueda de una mejor comprensin del mismo no es una tarea sencilla, aunque irrenunciable si se quiere dirigir bien, ya que toda organizacin es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razn, todo intento por comprender una organizacin debe empezar por el estudio del hombre.2 Su prctica, por desgracia, no es nada comn: Entre todas las ciencias humanas la del hombre es la ms digna de l. Y, sin embargo, no es tal ciencia, entre todas las que poseemos, ni la ms cultivada ni la ms desarrollada. La mayora de los hombres
Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas; Licenciado en Derecho; Mster en Banca y Finanzas; y Doctor en Organizacin de Empresas. Asesor, consultor, coach, profesor, speaker y escritor en RR.HH., Sport Management y Emprendizaje. Colaborador habitual de los medios de comunicacin y autor, slo o en colaboracin, de seis libros. 2 J. M. Rodrguez Porras, El factor humano en la empresa, Curso de Gestin Empresarial, Ediciones Deusto, S. A., 2000, p. 11.
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la descuidan por completo y aun entre aquellos que se dan a las ciencias muy pocos hay que se dediquen a ella, y menos todava quienes la cultiven con xito.3 Con todo, muchos pensadores y filsofos ilustres s se han encargado de profundizar en la razn de ser de los comportamientos humanos con el fin de dar una explicacin oportuna del hombre. En muchos casos, sus especulaciones a pesar de los aos siguen vivas entre nosotros. Es ms, algunas de las aportaciones intelectuales que se presentan en la actualidad como novedosas, no son sino una copia ms o menos inteligente de lo que nuestros antepasados clsicos concluyeron tiempo atrs. Por ello, beber de las reflexiones de clsicos tales como Scrates, Platn o Aristteles por sealar tres referencias antropolgicas fundamentales que dedicaron gran parte de su tiempo a estudiar qu es el hombre, cmo piensa, qu le mueve..., es estar en mejores condiciones para dirigir personas. Comprender las necesidades humanas afirmaba Adlai Stevenson es tener hecha la mitad del camino para satisfacerlas. As es. Familiarizarse con su modo de ser, actuar, pensar, sus inquietudes y preocupaciones, sus anhelos y aspiraciones... es el primer paso para acertar a la hora de liderar. Slo cuando se consigue esto, se logra movilizar eficazmente a quienes de continuo bregan en las entidades mercantiles. Los cambios antropolgicos por mucho que se diga son limitados. El clsico nihil novum sub sole (nada nuevo bajo el sol) sigue vigente si cabe an ms en nuestros das. Hallazgos sobre la persona realizados hace dos milenios y medio son plenamente brillantes y retadores para nuestros desafos actuales. En definitiva, darse un paseo por otras pocas de la historia y subirse a los hombros de gigantes tales como los descritos anteriormente haciendo el esfuerzo de estudiar sus descubrimientos sin olvidar algunas aportaciones importantes de los ltimos tiempos es una tarea imprescindible a la hora de comprender mejor qu es el coaching. Pasar de puntillas por estas cuestiones supone perderse algo que merece la pena ser tenido muy en cuenta y desaprovechar todo ese caudal de conocimiento que se ha ido acumulando a lo largo de los aos. Basta decir como apunte que, en el caso de Platn, por poner un ejemplo, por la riqueza de los temas abordados por este autor se ha dicho que la filosofa occidental no es sino notas a pie de pgina de sus dilogos (A. N. Whitehead). 2. Scrates,4 y el mtodo del coaching: el arte de la mayetica Deca Scrates que no existe el ensear, sino slo el aprender. Y con esa sencillez se describe hoy da lo que es la metodologa del coaching. Scrates ayudaba a aprender a los dems haciendo preguntas a su interlocutor y dejando que encontrase la respuesta por s mismo: Los que tienen trato conmigo, aunque parecen algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza nuestra relacin, todos hacen admirables progresos (...). Y es evidente que no aprenden nunca nada de m, pues son ellos mismos y por s mismos los que descubren y engendran muchos bellos pensamientos (Teeteo, 150d).

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M. Buber, Qu es el hombre?, 22.a edicin, Fondo de Cultura Econmica, 2001, pgs. 11-12. (469-399 a.C). Filsofo griego. Hijo de un escultor (Sofronisco) y una comadrona (Fenreta). Fue mentor de Platn. Nunca escribi nada, renuncia a la oratoria y no cobra a sus discpulos. Muri a la edad de 70 aos condenado a muerte por no honrar a los dioses en los que la ciudad crea, introducir nuevas divinidades y corromper a la juventud.

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El mtodo de Scrates y hoy da del coaching, pues en l se basa recibe el nombre de mayetica (o arte de las parteras). Segn el propio Scrates, su progenitora Fenreta era una comadrona de cuerpos ayudaba a dar a luz, pero no daba a luz mientras que l era una comadrona de almas ayudaba a encontrar respuestas, pero no daba respuestas: Mi arte de partear tiene las mismas caractersticas que el de ellas, pero se diferencia en el hecho de que asiste a los hombres y no a las mujeres, y examina las almas de los que dan a luz, pero no sus cuerpos (Teeteo, 150b). Y contina ms adelante: Yo nada s y soy estril; pero puedo servirte de partera, y por eso hago encantamientos para que des a luz tu idea (Teeteo, 151a). El coachee no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por ste, que le ayuda a preguntarse y a responderse por s mismo. Tan slo en contadas ocasiones el coach aporta soluciones en sentido estricto. Ms que aportar respuestas, ayuda a formularse preguntas. El coach permanece a la sombra y queda en un segundo plano, mientras que el coachee es el autntico protagonista de este sistema. Scrates, como buen coach, no impone, no ensea verdades ni tesis para que sean aprendidas de memoria, no comunica doctrina alguna entre otras cosas porque no las tiene y la vida admite ser contemplada desde muchos puntos de vista, sino que ayuda a sus coachees a que se conviertan en verdaderos filsofos,5 a que se planteen y replanteen cuestiones, algunas de las cuales en las que hasta entonces ni siquiera haban cado y que, sin embargo, son las que realmente merecen la pena cuestionarse. Preguntas y respuestas que no buscan sino la mejor forma de vivir la vida, la ms digna, la que contribuye ms al fin del hombre, y eso no se consigue sino mediante la conquista de determinadas virtudes, de forma especialmente necesaria entre quienes estn al frente de puestos de responsabilidad en organizaciones empresariales, pues en sus manos est el rumbo de la nave: En primer lugar tienes que ejercitar la virtud, y tambin quienquiera que est dispuesto a gobernar y cuidar no slo de sus asuntos en particular y de s mismo, sino tambin de la ciudad y sus intereses (Alcibades, I, 134c). Su finalidad no es otra que la educacin a travs del dilogo: los dilogos no tratan de temas banales, sino de la forma en que uno debe vivir (Repblica, 352b), porque el mayor bien para un hombre es tener conversaciones a cerca de la virtud y de temas similares (Fedro, 230b), es decir, de lo que cualquier hombre, aun de poco sentido, tomara ms en serio (Gorgias, 500b-c). El dilogo lo que busca no es otra cosa que ayudar a conocernos mejor, as como nuestras posibilidades de desarrollo personal y profesional. Nos ayuda a comprender mejor quines somos y qu queremos ser, y, luego, a adquirir las habilidades necesarias para llegar a serlo. Scrates, con su particular forma de interrogar se recrea con gran pericia en las preguntas6 para que el coachee salga de su mundo, se encuentre consigo mismo y sepa mejor quin es y quin puede llegar a ser, dnde est, por qu est ah y qu rumbo desea dar a su vida. En definitiva, el coach pretende que el coachee haga de su vida el mejor de los proyectos vitales posibles, que encuentre su lugar en el ciclo de la vida, el porqu merece la pena vivir, pues si uno no sabe muy bien a dnde va y para
Del griego, philo-sopha, amor a la sabidura, o lo que es lo mismo, bsqueda de lo que es mejor en cada momento, de lo que ms conviene, de lo ms justo. 6 Como Gerasimos Xenophon Santos apunta, Scrates pregunta continuamente. Saluda a la gente con preguntas, ensea y les contradice con preguntas, se despide con preguntas: realmente habla a la gente mediante preguntas. Incluso cuando no habla, parece celebrar un silencioso interrogatorio con un interlocutor imaginario, C. Philips, Scrates caf, Temas de Hoy, 2001, p. 40.
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qu, es difcil que encuentre slidos argumentos de peso para hacer aquello que debe hacer hacia la consecucin de sus metas: Mi buen amigo, siendo ateniense, de la ciudad ms grande y ms prestigiada en sabidura y poder, no te avergenzas de preocuparte de cmo tendrs las mayores riquezas y la mayor fama y los mayores honores, y, en cambio, no te preocupas ni interesas por la inteligencia, la verdad y por cmo el alma va a ser lo mejor posible? (Apologa, 29d-e). La cuestin no es balad. Como afirma Apolodoro en el dilogo del Banquete, desde que est con Scrates su vida ha dado un cambio a mejor: Hasta entonces yo daba vueltas de un lado para otro al albur y, aunque crea hacer algo importante, era ms digno de lstima que cualquiera, igual que t ahora mismo, que crees que debes ocuparte de todo antes que de practicar la filosofa (Banquete, 172c-173a). Y prosigue: Porque por mi parte, adems, cuando hago discursos sobre filosofa o se los escucho a otros, aparte de creer que saco provecho, disfruto sobremanera. En cambio, cuando escucho otros discursos, especialmente los vuestros, los de los ricos y hombres de negocios, personalmente me aburro y me dais pena vosotros, mis amigos, porque creis estar haciendo algo importante, cuando no hacis nada de valor. Quiz vosotros, a la inversa, pensis que soy un desgraciado, y creo que estis en lo cierto; yo, sin embargo, no creo tal cosa de vosotros, sino que lo s con certeza (Banquete, 173c). Tegenes, en el dilogo que lleva su nombre, vuelve a insistir sobre el mismo tema: (...) Porque yo s de compaeros mos, incluso algo mayores que yo, que antes de tratar con l no valan nada, pero desde que lo frecuentaron, en muy poco tiempo parecen superiores a todos cuantos antes estaban por encima de ellos (Tegenes, 128b-c). Todos necesitamos de alguien que nos oriente no hay yo sin t, nos descubrimos con el otro;7 es inviable una vida en solitario pues la duda nos invade en mltiples ocasiones y necesitamos recurrir a alguien que nos haga ver las cosas con ms claridad, llammosle coach, llammosle frontn, amigo, confesor o como queramos. La necesidad de ser escuchados, contrastar opiniones y buscar consejo ajeno es tan primitiva como el hombre mismo. La eleccin de un coach es imprescindible y as nos lo hace saber Scrates: Todos nosotros debemos buscar (...) un maestro lo mejor posible, (...) pues lo necesitamos (...) (Laques, 201a). 2.1. Cmo se inicia un proceso de coaching? El punto de partida de este recorrido hacia la mejor forma de vivir la que contribuye al bien propio y de los dems es el concete a ti mismo socrtico del Orculo de Delfos,8 pues como bien apunta el pensador griego el que no cree estar necesitado no desea tampoco lo que no cree necesitar. Slo en la medida en que uno es conscientemente incompetente es decir, sabe que no sabe (y, que, por tanto, necesita mejorar) puede poner en marcha los medios necesarios para adquirir esas
Vase al respecto, M. Buber, Yo y T, 3.a edicin, Caparrs Editores, 1998. Hay algn artfice tan hbil que se pueda hacer a s mismo? se preguntaba asimismo San Agustn. 8 Segn se describe en la Apologa, Querefonte amigo de Scrates se desplaz al santuario de Apolo en Delfos con el objetivo de que la pitonisa le indicara si exista algn hombre ms sabio que Scrates. La respuesta fue que no. Scrates, siempre humilde, intent rebatir al Orculo su afirmacin buscando entre polticos, artesanos y poetas a alguien ms sabio que l, pero el resultado no fue satisfactorio. El motivo no es otro que el filsofo es el nico en reconocer lo mucho que le queda por aprender: Es el ms sabio el que, entre vosotros, hombres, conoce, como Scrates que en verdad es digno de nada respecto de la sabidura (Apologa, 23b).
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habilidades que le permitan liderar bien a su gente. Para Scrates, el dilogo cumple varias funciones, pero la primera y ms importante, es convencer al coachee de que no lo sabe todo, e ilusionarle con adquirir nuevas habilidades. Poner al descubierto esa falsa sabidura es una de las prioridades de los dilogos socrticos, ya que la ignorancia propia de los que no saben, pero creen que saben es, segn el maestro la causa de los males y verdaderamente censurable (...). Y cuanto ms importantes sean los temas tanto ms perjudicial y vergonzosa (Alcibades, I, 118a).9 Hacerle el favor a alguien de indicarle que anda descaminado en determinados aspectos es ayudarle a encontrar lo que ms le conviene, y sa es una de las primeras cosas que debe hacer el coach. El coach induce a enfrentarnos con nosotros mismos: No le hemos hecho ningn dao al sumirle en la perplejidad (...), antes bien le hemos ayudado a encontrar la verdad, porque ahora la estar buscando con alegra (...). Pero, crees que habra tratado de buscar el conocimiento mientras pensaba que saba lo que no saba, antes de verse sumido en la perplejidad de ser consciente de que no saba nada y de este anhelo de conocimiento? (...). Ahora, debido a su prdida, buscando conmigo encontrar algo (Menn, 84a-c). As pues, ser humilde, es el paso esencial previo de aquellos que quieren iniciar un proceso de coaching. Que uno sepa mucho de algo, no significa que sepa mucho de todo, como les ocurre a algunos directivos que pontifican sobre lo humano y lo divino, acallando las iniciativas valiosas de sus ms allegados colaboradores:10 Me pareca a m que tambin los buenos artesanos incurran en el mismo error que los poetas: por el hecho de que realizaban adecuadamente su arte, cada uno de ellos estimaba que era muy sabio tambin respecto de las dems cosas, incluso las ms importantes, y ese error velaba su sabidura (Apologa, 22d). La honestidad intelectual es el primer paso en la bsqueda de lo que ms conviene, de la verdad, de lo justo, y pocas cosas hay tan necesarias y tan difciles al mismo tiempo que ser justo o, lo que es lo mismo, ser y actuar como se debe ser y actuar en cada momento. 2.2. Competencias del Coach y Coachee

sta es la idea central de la conocida alegora del Mito de la Caverna de Platn, donde se aborda la importancia que tiene la buena educacin (o falta de ella) de quienes estn encargados del gobierno de la ciudad (de las organizaciones empresariales). Quienes de siempre han visto sombras y no saben que lo real est fuera de la caverna, corren el peligro de creer que sa es la realidad y que no hay otra cosa ms all de la misma: Crees que los que estn as han visto otra cosa de s mismos o de sus compaeros, sino las sombras proyectadas por el fuego sobre la parte de la caverna que est frente a ellos? Cmo dijo, si durante toda su vida han sido obligados a mantener inmviles las cabezas? (Repblica, 515a-b). E incluso alguno se creer ms sabio que los dems al divisar las sombras con ms claridad que el resto, lo cual tiene, como es evidente, un peligro notable si ste ocupa puestos de gobierno. Slo si llega alguien el coach y libera al preso de sus ataduras de su ignorancia y le hace contemplar la autntica realidad, entonces se puede iniciar un proceso de cambio verdadero. As es, amigo mo; si has hallado para los que van a gobernar un modo de vida mejor que el gobernar, podrs contar con un Estado bien gobernado; pues slo en l gobiernan los que son realmente ricos, no en oro, sino en la riqueza que hace la felicidad; una vida virtuosa y sabia. No, en cambio, donde los pordioseros y necesitados de bienes privados marchan sobre los asuntos pblicos, convencidos de que all han de apoderarse del bien; pues cuando el gobierno se convierte en objeto de disputas, semejante guerra domstica e intestina acaba con ellos y con el resto del Estado (Repblica, 521a). 10 Cuentan que en cierta ocasin un amigo de Lenin le dijo: Lo que acabas de decir en realidad no es as. Y Lenin contest: Entonces es la realidad la que se equivoca. Lo mismo sucede con muchos directivos que recuerdan a aquel gallo presumido que se crea que el sol se haba levantado para orle cantar a l. Un poco ms de humildad no vendra mal.

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Para que un proceso de coaching sea fructfero, es necesario que ambas partes coach y coachee estn dispuestas a dar lo mejor de s mismas. Adems de las buenas disposiciones necesarias por parte de quien quiere mejorar el coachee, tambin por parte del coach se demandan determinadas competencias. Scrates apuntaba algunas: a) Credibilidad La bsqueda de un coach es vital, pero no de cualquiera, sino de uno que merezca de verdad ese ttulo. Si la persona que dirige el proceso no rene las cualidades necesarias, los resultados a alcanzar dejarn mucho que desear. Hallar un buen coach, sin embargo, no es tarea fcil, y Scrates lo sabe: Yo encuentro a muchos que no son capaces de probarme porque no son sabios como t; otros son ciertamente sabios, pero no quieren decirme la verdad porque no tienen inters por m (Gorgias, 487a). Las consecuencias de encontrar un coach que merezca ese ttulo, puede marcar la diferencia entre la excelencia y la mediocridad: No debemos preocuparnos mucho de lo que nos vaya a decir la mayora, sino de lo que diga el que entiende sobre las cosas justas e injustas, aunque sea uno slo, y de lo que la verdad misma diga (Critn, 48a). Y tambin: lo que ha de juzgarse bien debe juzgarse segn ciencia, y no segn la mayora (Laques, 184e). No todo el mundo es igual de vlido: ponerse en manos de uno u otro coach puede llevarnos a resultados bastante heterogneos. b) Integridad Es imposible calar en los dems cuando uno es incapaz de vivir por s mismo lo que transmite. El coach debe actuar en todo momento con coherencia, con un comportamiento que responda a unos principios objetivos y valiosos. En Scrates se daba una correspondencia entre su filosofa y su vida, entre sus palabras y sus hechos, entre teora y prctica: Cuando oigo dialogar a cerca de la virtud o sobre algn tipo de sabidura a un hombre que es verdaderamente un hombre y digno de las palabras que dice, me complazco extraordinariamente al contemplar al que habla y lo que habla en recproca conveniencia y armona. Y me parece, en definitiva, que el hombre de tal clase es msico que ha conseguido la ms bella armona, no en lira ni en instrumentos de juego, sino al armonizar en la vida real su propio vivir con sus palabras y hechos (Laques, 188c-d). El coach debe ser siempre un ejemplo a seguir. Jenofonte, en sus Recuerdos de Scrates afirma: Para m, siendo tal como lo he descrito, tan piadoso que no haca nada sin el asentimiento de los dioses, tan justo que no habra hecho el ms pequeo dao a nadie, sino que ayudaba muchsimo a los que le trataban, con tal dominio de s mismo que nunca pudo preferir lo ms agradable a lo mejor, tan prudente que nunca se equivocaba cuando juzgaba lo mejor y lo peor, sin necesitar ayuda alguna, sino que se bastaba para el conocimiento de esas nociones, capaz de expresarlas de palabra y definirlas, hbil para examinar a los dems, refutarles en sus errores y dirigirlos hacia la virtud y la bondad; a m, como digo, me pareca todo lo mejor que poda ser un hombre y el ms feliz del mundo. Y si a alguien no le gusta as, que compare con la manera de ser de otros y que ante esa comparacin juzgue. c) Con Experiencia

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Acudir a opiniones ms maduras se hace ms que recomendable, pues quien ms conoce, est en mejores condiciones de tomar la decisin ms acertada e indicar el camino adecuado a los dems, al prever de forma ms precisa las consecuencias de los actos. Cuando gente con experiencia recomienda algo, no suele ser por capricho, sino que tiene su razn de ser. Quien ms ha vivido tiene una visin ms amplia de la realidad y permite contemplar las cosas con ms perspectiva y sin el apasionamiento propio de aquel a quien le faltan horas de vuelo: el saber siempre proporciona xito a los hombres. No poda suceder, en efecto, que alguien yerre por saber, sino que necesariamente debe obrar bien y lograr su propsito; de otro modo, no sera saber (Eutidemo, 280). A Scrates, a la hora de tomar determinadas decisiones, le gusta apoyarse con frecuencia en personas de edad: Me agrada conversar con personas de gran ancianidad; pues me parece necesario informarme de ello, como de quienes han recorrido por delante un camino por el que quiz tambin nosotros tengamos que pasar, cul es l, si spero y difcil o fcil y expedito. Y con gusto oira de ti qu opinin tienes de esto (Repblica, 328e). Haber vivido previamente lo que al coachee le ocurre ayuda a empatizar y ponerse en su lugar adelantndose as a sus necesidades para comprender mejor qu siente en ese momento y cmo se encuentra: Aristarco, parece que tienes algn problema. Deberas dejar que tus amigos lo compartan, pues tal vez nosotros podramos aliviarte (Jenofonte, Recuerdos de Scrates, L. II, 7, 1). La empata del griego empatheia, sentir dentro es propia de aquellas personas que muestran inters por la naturaleza humana en general, y, en el caso que nos ocupa, por el coachee en particular. Slo quien es capaz de ponerse en el lugar del otro ser capaz de ofrecer ayuda verdadera. d) Con tacto exquisito para no herir al otro Scrates, en su afn por reconducir a sus coachees hacia lo mejor, seala que hay que poner gran cuidado para que sus objeciones no las tomen stos como algo personal. Por eso, al iniciar una conversacin con Gorgias, Scrates le pregunta qu clase de hombre es, para saber cmo debe comportarse con l en el dilogo: Si t eres del mismo hombre que soy yo, te interrogar con gusto; si no, lo dejar. Qu clase de hombre soy yo? Soy de aquellos que aceptan gustosamente que se les refute si no dicen la verdad, y de los que refutan a gusto a su interlocutor si yerra; pero que prefieren ser refutados a refutar a otro, pues pienso que lo primero es un bien mayor, por cuanto vale ms librarse del peor de los males que librar a otros; porque creo que no existe mal tan grave como una opinin errnea sobre el tema que ahora discutimos (Gorgias, 458a). De otro modo, puede ocurrir lo contrario: Intentaba yo demostrarle que l crea ser sabio, pero que no lo era. A consecuencia de ello, me gan su enemistad de l y de muchos de los presentes (Apologa, 21c-d). Lo mismo le sucedi a Eutidemo que, siendo contradicho por Scrates, lleg a la conclusin que no saba nada, y se march completamente descorazonado, desprecindose a s mismo (Jenofonte, Recuerdos de Scrates, L. IV, 2, 39). e) Sinceridad Para decirle al coachee de manera clara y abierta lo que hay que decirle. Esta cuestin es de suma importancia, pues, cuando no hay franqueza falta decisin para hablar y son ms vergonzosos de lo que conviene, lo cual puede llevar a alguien, por

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ejemplo, a contradecirse a s mismo (...) sobre asuntos de mxima importancia (Gorgias, 487b). g) Benevolencia Del latn bene-volere, querer el bien. Si a uno le resulta indiferente el otro, poco har por l. Le dar igual que escoja un camino u otro, que sea bueno o malo, que conduzca a lo justo o lo injusto... La relacin coach-coachee va ms all de un mero acuerdo mercantil entre dos partes. Debe haber algo ms: slo se puede verdaderamente filosofar entre amigos (...); la argumentacin filosfica, si quiere ser objetivamente productiva, puede proceder slo de confutaciones bien intencionadas.11 Para que se d tal amistad benevolente, son necesarias ciertas condiciones por parte de ambos interlocutores, pues los malos son incapaces de ser amigos entre s, porque cmo podran llegar a ser amigos hombres desagradecidos, indiferentes, codiciosos, desleales o incontinentes? (Jenofonte, Recuerdos de Scrates, L. II, 6, 19). As, por ejemplo, cuando Scrates se encuentra hablando con Menn, ste le pregunta qu es lo que le contestara a quien le preguntase qu es la figura o el color. Scrates hace una distincin clara entre lo que l contestara a uno cualquiera, y lo que respondera a un amigo que quisiese conversar con l de verdad: sera necesario entonces contestar de manera ms calma y conducente a la discusin (Menn, 75c-d), pues son los amigos quienes buscan la mayor perfeccin de aquellos a quienes quieren. El coach tiene la obligacin moral de dedicar tiempo suficiente al coachee, no puede andar con prisas, ya que la solucin a muchos problemas slo se puede entender despus de una larga convivencia con el problema y despus de haber intimado con l, pues es entonces cuando de repente, como la luz que salta de la chispa, surge la verdad en el alma y crece ya espontneamente (Carta Sptima, 341c). De hecho, las conversaciones entre Scrates y sus discpulos siempre finalizan, porque ellos los coachees tienen algo que hacer en otra ocasin Scrates; ahora tengo prisa y es tiempo de marcharme (Eutifrn, 15e), pero nunca porque Scrates el coach ponga fin a las mismas. l siempre est dispuesto a charlar con sus discpulos hasta dar con lo que quiere. En resumidas cuentas, quien encuentra un coach como Scrates, ha hallado el mejor camino para alcanzar su plenitud como persona. Jenofonte, al inicio del libro cuarto de Recuerdos de Scrates, as lo resea con entusiasmo: tan til era Scrates en toda circunstancia y en todos los sentidos, que para cualquier persona de mediana sensibilidad que lo considerase era evidente que no haba nada ms provechoso que unirse a Scrates y pasar el tiempo con l en cualquier parte y en cualesquiera circunstancia. Incluso su recuerdo, cuando no estaba presente, era de gran utilidad a quienes solan estar con l y recibir sus enseanzas, pues tanto si estaba de broma como si razonaba con seriedad haca bien a quienes le trataban. Pero si por parte del coach se necesita mucho, por parte del coachee se necesita an mucho ms, ya que, de otro modo, las mejoras distarn mucho de lo que podra haber sido.

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T. A. Szlezk, Come leggere Platone, p. 28.

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Scrates, por medio de la mayetica, pretende ayudar a sus coachees a dar a luz bellos pensamientos, que ellos, por s mismos, engendran. No obstante, de igual forma que los esfuerzos llevados a cabo por las parteras no tienen siempre como premio una criatura viva y robusta, tampoco Scrates puede en todo caso ayudar a alumbrar pensamientos verdaderos y productivos, porque sus interlocutores, en ocasiones, son todava infrtiles. Por este motivo, varios son los requisitos que debe cumplir el coachee para que las cosas se desarrollen segn lo deseable. Tambin Scrates nos muestra en este caso algunos: a) Buena disposicin de partida Este sistema slo puede funcionar si existe un compromiso serio por cambiar por parte del coachee. Un proceso de coaching se inicia con la peticin de ayuda por parte de quien cree estar necesitado de la misma, generalmente cuando uno atraviesa momentos de dificultad o tras haber pasado por un periodo de cambios. La ilusin por mejorar es un requisito indispensable para el verdadero crecimiento humano. Si no existe, pocas fuerzas habr para ello. La recepcin de la verdad depende de la predisposicin del alma que quiere acogerla. b) Actitud de fondo humilde Como ya hemos indicado, el proyecto de reforma de uno mismo comienza por aceptar que lo que a uno le queda por mejorar es un mundo y que, por tanto, lo ms aconsejable es ponerse en manos de alguien digno de confianza que pueda echarnos una mano indicndonos la cara menos amable de nosotros mismos: decid que aunque el hombre pareca sabio a los ojos de muchos, y por encima de todo a s mismo, en realidad no lo era. Trat de demostrarle que se consideraba sabio pero que en realidad no lo era (...). Mientras le dejaba, reflexion para mis adentros: He aqu un hombre menos sabio que yo. Con toda probabilidad ninguno de los dos sabe nada que merezca la pena saberse; pero l cree que sabe, cuando no es as, mientras que yo, dado que de hecho no s nada, al menos soy consciente de que no s nada. Aparentemente, por tanto, yo soy ms sabio que l en slo este nfimo detalle: que, cuando no s algo, tampoco creo que lo s. La modestia socrtica es una clave. El coaching es un sistema de asesoramiento personalizado que busca, entre otras cosas, conocernos mejor a nosotros mismos, para saber aquellas facetas en las que uno anda menos fino; se es el comienzo de todo el proceso, y es a donde Scrates quiere llegar en primer lugar para a partir de ah iniciar el proceso de mejora correspondiente: si uno se halla muy cerca de Scrates en una discusin o se le aproxima dialogando con l, le es forzoso, aun si empez a dialogar sobre cualquier otra cosa, no despegarse, arrastrado por l en el dilogo, hasta conseguir que d explicacin de s mismo, sobre su modo actual de vida y el que ha llevado en el pasado (Laques, 187e-188a), y as tener nocin de aquello que no ha venido haciendo bien en el pasado o en la actualidad. c) Esfuerzo constante y sincero por mejorar Querer no significa ni mucho menos poder, pero es un primer paso. Uno tiene que poner mucho de su parte para que las cosas empiecen a marchar como se desea. Los comportamientos que hay que modificar en ciertos casos tienen un hondo calado en el coachee y los esfuerzos, arduos. No todos tienen la voluntad necesaria para promover el cambio: quienes no son verdaderamente filsofos, que tienen nicamente un barniz de opiniones, como las personas cuyos cuerpos estn ligeramente quemados

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por el sol, cuando ven que hay tanto que aprender, el esfuerzo que hay que realizar y la moderacin en el rgimen de vida cotidiano que la empresa pide, considerndolo difcil e imposible para ellos, ni siquiera son capaces de ponerse a practicarlo, y algunos se convencen de que ya han aprendido bastante de todo y que no necesitan esfuerzos (Carta Sptima, 340d-341a). Esto es lo que le ocurra a Alcibades pupilo del maestro: tena buena intencin, ms le faltaban los medios para poner en prctica aquello que le hubiera permitido llevar a cabo sus buenos deseos: yo me avergenzo nicamente ante l, pues s perfectamente que, si bien no puedo negarle que no se debe hacer lo que ordena, sin embargo, cuando me aparto de su lado, me dejo vencer por el honor que me dispensa la multitud. Por consiguiente, me escapo de l y huyo, y cada vez que le veo me avergenzo de lo que he reconocido (Banquete, 216b). En cualquier caso, lo que se gana por este mtodo es siempre superior a lo que se hubiera dejado de avanzar si uno no hubiera tomado la decisin de comenzar el proceso de coaching: si, despus de esto, intentaras concebir y llegaras a conseguirlo, tus frutos seran mejores gracias al examen que acabamos de hacer y, si quedas estril, ser menos pesado y ms tratable para tus amigos, pues tendrs la sensacin de no creer que sabes lo que ignoras (Teeteo, 210c). 3. Platn,12 los Dilogos, y la necesidad de un coach Hablar de Platn es hablar inseparablemente de Scrates, ya que la mayor parte de los dilogos platnicos13 tienen como protagonista al ateniense, por lo que buena parte de lo ha expuesto al tratar a este ltimo, es plenamente vlido en el caso del primero. No obstante, Platn tambin vivi una evolucin progresiva desde la dependencia casi absoluta de su maestro a un alejamiento posterior, hasta tal punto que, al final de sus das, la presencia socrtica es cada vez menor y, en algunos dilogos (Las Leyes), inexistente. Ya Platn aconsejaba en sus escritos este sistema de asesoramiento personalizado basado en la conversacin y el dilogo como medio eficaz para alcanzar la perfeccin posible como persona: todo lo bueno y lo malo del cuerpo y del hombre entero tiene su origen en el alma y brota de ella (...). El alma debera ser, por tanto, nuestra primera y mayor preocupacin (...). Y deca, amigo mo, que el alma debe ser cuidada por medio de encantamientos, y que stos encantamientos son las conversaciones bellas. De estas conversaciones brota en las almas de los hombres el autocontrol y la moderacin (Crmides, 156b). Desde la perspectiva platnica, la educacin del coachee tiene lugar a travs del dilogo constructivo; pero un dilogo que no busca el simple traspaso de conocimiento si bien en ocasiones aporta cierta informacin, sino ayudar al otro a encontrarlo por s mismo. El coaching no busca aportar ciencia, sino que activa la que reside en cada uno de nosotros. sa es la misin del coach:

(428-348 a.C.). Aristocles, ms tarde llamado Platn por lo ancho (platys) de sus hombros. Filsofo ateniense y discpulo de Scrates. Fund la Academia. La mayora de sus Dilogos tienen como protagonista a Scrates. 13 Una clasificacin de los dilogos platnicos atiende a la siguiente estructura: a) Dilogos socrticos de juventud (399-389 a.C.): Apologa de Scrates, Critn, Laques, Crmides, Lisis, Eutrifn, Ion, Protgoras. b) Dilogos de transicin (388-385 a.C): Gorgias, Menn, Crtilo, Hipias Mayor, Hipias Menor, Eutidemo, Menxeno. c) Dilogos de madurez (385-370 a.C.): Banquete, Repblica, Fedro. d) Dilogos crticos (369-362 a.C.): Parmnides, Teeteo, Sofista, Filsofo. e) ltimos Dilogos (361-347 a.C.): Filebo, Timeo, Critias, Hermgenes (sin escribir).

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despertar al coachee de su letargo y hacerle ver las cosas importantes e indicarle los mecanismos precisos para su consecucin. Platn nos describe con claridad este tema: la educacin no es lo que algunos dicen ser. Dicen que ponen en el alma un conocimiento que antes no haba en ella, como si pusieran la visin en unos ojos ciegos (...). Pero nuestra actual argumentacin demuestra que esta capacidad est presente en el alma, el instrumento por medio del cual toda persona adquiere conocimiento. Es como si un hombre pudiera volver sus ojos de la oscuridad girando solamente todo su cuerpo hacia ella; de forma anloga, ha de ser llevado con toda su alma desde el mundo del devenir hasta que sea capaz de mantenerse en la contemplacin de la realidad y de aquello que en el mundo de la realidad brilla con mayor resplandor, el bien (...). El arte de la educacin tiene como objeto este importante problema: cmo se ha de orientar al hombre de la forma ms fcil y completa. No se trata de darle la visin. Ya la posee. Sin embargo, est mirando en una direccin equivocada y no se dirige a donde debera. He aqu el problema (Repblica, 518b). Queda claro, a la vista de este pasaje, que la concepcin platnica de lo que es la educacin y de lo que en nuestros das es el coaching se basa ms en sacar de que en poner en. Cada hombre posee dentro de s mismo una parte de verdad pero para poder descubrirla y alcanzarla requiere de los dems. Muchas veces basta tirar de un hilo para que salga toda la madeja. De eso se trata. Slo necesitamos de alguien que nos eche una mano. El coach debe encandilar al coachee que est mirando en una direccin equivocada y no se dirige a donde debera en el ejercicio de la virtud; sa es la principal preocupacin que tiene el coach en su mente: una cosa vista a distancia parece borrosa e incierta a la mayora de la gente (...). Un legislador debera corregir este error, reemplazar la oscuridad con la luz y, de la forma que sea, ya por medio de hbitos o de consejos o de argumentaciones, mostrar cun errnea es la visin que los hombres tienen de lo justo o injusto (Repblica, 663b). El ejercicio de la virtud, como siempre, posibilita el perfeccionamiento del hombre o, en su caso, la falta de prctica, lo contrario. La cita de La Repblica, aunque un poco extensa, merece la pena: aquellos que carecen de experiencia de la sabidura y de la virtud y que estn siempre ocupados en festines y otros placeres por el estilo, van hacia abajo y de nuevo vuelven al estado intermedio, y de esta forma andan errantes a lo largo de su vida, sin lograr nunca subir por encima de l hasta lo que realmente existe por arriba. Ni mira hacia all ni hasta ah llegan, de modo que nunca se llenan plenamente de lo que verdaderamente existe, y nunca experimentan el placer cierto y verdadero, sino que miran siempre hacia abajo con sus cabezas inclinadas como los animales hacia el suelo y arrimados a las mesas de la comida comen, engordan y fornican. El ansia de poseer tales cosas en abundancia les lleva a darse coces y cabezazos, y a matarse entre s con los cuernos y las pezuas de hierro, pues son insaciables al no haberse saciado nunca aquella parte de ellos que existe verdaderamente y podra ofrecerles satisfaccin (Repblica, 586a). Las virtudes nos habilitan a concluir nuestros actos de la forma ms apropiada posible, como se tiene que hacer no hay que considerar lo ms importante el vivir, sino el vivir bien, esto es vivir honradamente y justamente (Critn, 47d-48b) y esto tiene mucho que ver, como refleja Platn, con el autocontrol y la moderacin. El dirigente, ante todo, debe ser equilibrado; para no excederse con el poder; para no aprovecharse de la confianza; para no excederse en la toma de decisiones... Las actitudes destempladas en cualquier mbito dejan con posterioridad un mal sabor de

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boca: quien utiliza el poder de modo indiscriminado, se vuelve un tirano; quien se vale de la confianza de los dems para beneficiarse a s mismo en perjuicio de ellos, se convierte en un traidor; quien toma decisiones sin contrastar, es un imprudente... En todos estos casos el uso degenera en abuso. No iba descaminado Demcrito14 cuando afirmaba que las cosas ms gratas de este mundo se convierten en las ms desagradables cuando no reina la moderacin. Por ello, dirigir es, en gran medida, la habilidad para mantener una cierta actitud de equilibrio en cualquier frente: ste me parece el objetivo que debemos tener siempre ante nuestra mirada a lo largo de la vida: a l deberan tender todas nuestras acciones, tanto pblicas como privadas, a dotar de justicia y moderacin a las personas en orden a su propia felicidad. sta debe ser la norma de nuestra conducta, no permitiendo a nuestras pasiones campar por sus respetos con la pretensin de satisfacerlas, ya que llevar una vida de pirata como sta constituye un mal sin objeto. Un hombre que lleve este tipo de existencia no podr tener amigos ni entre los hombres ni entre los dioses. Pues donde no hay cooperacin no puede haber amor, y un hombre as es incapaz de cooperacin. Los hombres sabios, Calicles, nos dicen que aquello que los mantiene unidos al cielo y a la tierra, a los dioses y a los hombres, es precisamente la cooperacin y el amor y el orden y la moderacin y la justicia; por eso hablan del orden del universo y no de su desorden y degradacin (Gorgias, 507d). En el dilogo del Banquete, se pone de manifiesto el hecho de que lo relevante no es tanto lo qu se hace el vivir sino cmo se hace el vivir bien (o mal en su caso): toda accin (...) realizada por s misma, de suyo no es ni bella ni fea; por ejemplo, lo que ahora estamos haciendo nosotros, beber, cantar o conversar, nada de esto es, por s mismo, bello, sino que en la accin, segn como se haga, resulta ser de una forma u otra: si se hace bien y rectamente, es bello, mientras que si no se hace rectamente, feo. De la misma manera, entonces, tampoco todo amar ni todo Eros es bello ni digno de ser encomiado, sino slo el que impulsa a amar bellamente (Banquete, 181a). El poder, por ejemplo que tanto anhelan algunas personas como si no hubiese otra cosa en el mundo, es bueno en la medida que uno hace un uso inteligente del mismo, buscando conseguir de este mundo un lugar ms habitable, y no, como otros, que lo aprovechan nica y exclusivamente para su propio beneficio. Y as pasa con todo, con la inteligencia, la autoridad, el mando, las riquezas, la fama, los honores...; en la medida que se utilizan adecuadamente, producen goce; de lo contrario, sus consecuencias son nefastas. Pues, de qu servira poseer todo el oro del mundo o saber transformar todas las piedras en oro, si no supisemos despus hacer buen uso de l (Eutidemo, 288e-289a). Esta cuestin de notable importancia en el mundo empresarial queda bien planteada en el dilogo de Gorgias. Platn nos deja entrever cmo cada una de las artes, de las virtudes, y de todas las cosas en general, deben ser empleadas con justicia como se debe ya que de otra forma provocan desencanto. En este dilogo, conversa Gorgias a cerca de la retrica.15 Las palabras de ste nos aclaran un poco ms esta idea de equilibrio: es preciso utilizar la retrica del mismo
(460-370 a.C.): Filsofo griego. Contemporneo de Scrates y Platn que con Leucipo, su maestro, elabor la filosofa atomstica. 15 La retrica es una ciencia que busca por medio de ciertos procedimientos y tcnicas expresarse correctamente y con elocuencia. Su fin es la persuasin (Gorgias, 453a), pero una persuasin que puede tener dos fines; uno, la bsqueda y la transmisin de verdades; otro, la persuasin sin ms. Y sobre esta cuestin dialogan Gorgias y Scrates.
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modo que los dems medios de combate. Por el hecho de haberlos aprendido, no se deben usar contra todo el mundo indistintamente; el haber practicado el pugilato, la lucha o la esgrima, de modo que se pueda vencer a amigos o enemigos, no autoriza a golpear, herir o matar a los amigos (...). El orador es capaz de hablar contra toda clase de personas y sobre todas las cuestiones, hasta el punto de producir en la multitud mayor persuasin que sus adversarios sobre lo que l quiera; pero esta ventaja no le autoriza a privar de su reputacin a los mdicos ni a los de otras profesiones (Gorgias, 456c-457b). Por esta razn, se distinguen dos clases de retricas, una de ellas ser adulacin y vergonzosa oratoria popular; y hermosa, en cambio, la otra, la que procura que las almas de los ciudadanos se hagan mejores y se esfuerza en decir lo ms conveniente, sea agradable o desagradable para los que lo oyen (Gorgias, 503a). Y aade, la verdadera retrica, dirigir a las almas los discursos que pronuncie (...) y dar lo que d y quitar lo que quite con el pensamiento puesto siempre en que la justicia nazca en las almas de sus conciudadanos y desaparezca la injusticia, en que se produzca la moderacin y se aleje la intemperancia y en que se arraigue en ellas toda virtud y salga el vicio (Gorgias, 504d-e). Lo mismo sucede, como hemos sealado, con el poder y con las dems cuestiones; si se utilizan correctamente, dan lugar a resultados positivos; si se emplean de modo equivocado, todo lo contrario, porque sera entonces como poner un arma peligrosa en manos de un nio que no distingue todava entre ficcin y realidad. ste es el peligro de toda enseanza retrica cuando va separada de lo que es justo o injusto hacer (Gorgias, 455a). Esto nos indica que hay dos tipos de vida: el de la divinidad, que representa la felicidad suprema, y el que carece de lo divino, al cual le corresponde el infortunio ms grande (Teeteo, 176e). El coach intenta orientar al coachee en la primera senda teniendo presente que: un rgimen poltico es alimento de los hombres; de los hombres bueno, si es bueno, y de los malos, si es lo contrario (Menxeno, 238c). La importancia de tener nocin de lo bello, de lo verdadero y justo, de lo que contribuye al bienestar es mucho mayor cuando uno tiene en sus manos el timn del barco. Por este motivo, las ventajas de empezar cuanto antes a ejercitarse en aquello que el directivo quiere adquirir como el propio filsofo revela son evidentes, pues en la medida que uno empiece a desarrollar nuevos hbitos antes contar con un carcter ms atractivo para dirigir a su gente, menos sern los reparos a los que hacer frente y ms fcil el desvincularse de ciertos comportamientos antropolgicos deficientes que le hayan podido venir dominando: Te das cuenta de que lo ms importante es siempre el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea a la vez joven y tierno? Pues es entonces principalmente cuando toma forma y adquiere la modelacin que se quiere imprimir en ello (Repblica, 377b). Ms adelante, este mismo texto platnico se refiere a idntico asunto: si desde la infancia se trabajara podando en tal naturaleza lo que, con su peso plmbeo y su afinidad con lo que tiene gnesis y adherido por medio de la glotonera, lujuria y placeres de esa ndole, inclina hacia abajo la vista del alma; entonces, desembarazada sta de ese peso, se volvera hacia lo verdadero, y con ese mismo poder en los mismos hombres vera del modo penetrante con que ve las cosas a las cuales est ahora vuelta (Repblica, 519b). Pero hay que tener bien presente otro punto que no conviene olvidar, y al que se hace referencia igualmente en el dilogo de La Repblica: un proceso de coaching jams puede ser forzado. Es imposible hacer coaching sin el permiso del coachee: un

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hombre libre no debe aprender nada obligndole como un esclavo (...); lo que se aprende a la fuerza no dura (Repblica, 536e). No es posible ofrecer ayuda si el otro no est dispuesto a aceptarla. El coachee es el primero que tiene que ser consciente de que hay algo que no va en l y que, por tanto, quiere dar un giro a su vida. Si no es as, malamente marcharn las cosas. El proyecto de reforma de uno mismo no es sencillo y lleva su tiempo, pero es profundamente estimulante: ste es precisamente el camino recto para dirigirse a las cuestiones relativas al amor o ser conducido por otro: con la mirada puesta en aquella belleza, empezar por las cosas bellas de este mundo y, sirvindose de ellas a modo de escalones, ir ascendiendo continuamente de un cuerpo bello a dos y de dos a todos los cuerpos bellos, y de los cuerpos bellos a las bellas normas de conducta, y de las normas de conducta a los bellos conocimientos y, a partir de los conocimientos, acabar en aquel que es conocimiento no de otra cosa, sino de aquella belleza absoluta, para que conozca por fin lo que es la belleza en s. En ese instante de la vida, querido Scrates dijo la extranjera Mantinea, ms que en ningn otro, vale el vivir del hombre: cuando contempla la belleza en s (Banquete, 211e). Quien intenta hacer de su vida el mejor de los proyectos posibles est, en todos los sentidos, en el buen camino hacia la felicidad propia y de los dems y, en el caso que nos ocupa, hacia la buena direccin de personas: cabe suponer, respecto de varn justo, que, aunque viva en la pobreza o con enfermedades o con algn otro de los que son tenidos por males, eso terminar para l en bien, durante la vida o despus de haber muerto. Pues no es descuidado por los dioses el que pone su celo en ser justo y practica la virtud, asemejndose a Dios en la medida que es posible para un hombre (Repblica, 613a-b). 4. Aristteles,16 y el fin del coaching: los hbitos operativos17 Fue Aristteles quien afirm que dirigir esclavos es fcil. Gobernar hombres libres es ms difcil pero ms satisfactorio y duradero. Esto, hace 23 siglos! Se refera el Estagirita ya entonces, a la necesidad, por parte de quienes ocupan puestos de gobierno, de desarrollar determinadas habilidades directivas lo que l llamaba virtudes, para el ejercicio del buen gobierno. Quien ocupa puestos de gobierno se enfrenta a todo un reto: dirigir personas. Pero a gobernar, como a casi todo, tambin es necesario aprender. Cultivar aprender y aprehender habilidades directivas, ms que una posibilidad, es una imperiosa necesidad si se quiere liderar bien; de hecho, el xito o fracaso de un directivo no reside tanto en lo que sabe, como en lo que hace; todos en mayor o menor medida poseen los conocimientos tcnicos requeridos para el buen desempeo de su actividad, pero pocos, las habilidades directivas necesarias para dirigir personas. As nos lo hace ver Aristteles: si no se es adecuadamente formado, es difcil encontrar (...) la direccin recta para el ejercicio de la virtud, pues el vulgo, ms los jvenes, rechazan la vida templada y firme.
(384-322 a.C.). Naci en Estagira de Tracia. Era hijo de Nicmaco. Fue discpulo de Platn quien ejerci una notable influencia en l. Fund el Liceo de Atenas. En el 342 a.C. le fue encargada la formacin de Alejandro Magno. Entre sus obras merece destacar tica a Nicmaco. 17 Merece ser tenida muy en cuenta al respecto, la propuesta que ha realizado el profesor y coach de Alta Direccin Fernndez Aguado de la Direccin por Hbitos-DPH como avance frente a la Direccin por Objetivos-DPO y la Direccin por Valores- DPV (en la bibliografa que se recoge al final del captulo el lector encontrar referencias a obras de ese pensador en las que puede profundizar sobre este tema). La DPH recoge los aspectos ms relevantes de la DPV, pero incrementada con una mayor profundidad antropolgica, tanto desde el punto de vista terico como prctico.
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No es casualidad, por tanto, que haya surgido en los ltimos tiempos una ola de inters por estos temas, aunque ya en otras pocas anteriores de la historia, ilustres dirigentes Alejandro Magno, Julio Csar, Napolen Bonaparte... se preocuparon por estos temas. Una de las frmulas ms eficaces de avanzar en este sentido es el coaching. Mediante el coaching se ayuda a los dems a dar lo mejor de s mismos, a desplegar todo su potencial, tanto personal como profesionalmente, y as llegar ms lejos de lo que uno hubiera imaginado en un primer momento. Saca lo mejor de cada uno sin dejar que quede latente. Escribi Aristteles que una cosa es lo que somos (el ser, primera naturaleza), y otra, lo que podemos llegar a ser (el deber ser). El coach, tiene como misin facilitar al coachee alcanzar esa meta facilitando que el otro se haga grande y llegue a ser lo que debe ser. El hombre no nace entero, hecho, completo, de una vez, sino que va conquistndose poco a poco, en sucesivas etapas. La tarea de ser mejores personas es un reto permanente que dura toda la vida, nunca est concluida ni plenamente lograda: Mira y piensa. Luego mira y piensa un poco ms. Nunca dejes de mirar o de pensar.18 Su objetivo no es otro que el de crecer, mejorar, desarrollarse, evolucionar. No cabe conformarse con el ser (lo que nos viene dado), sino que el deber ser (la perfeccin como persona) es una exigencia de todo ser humano. Parte de nosotros ya est hecho, pero lo que queda por delante es un ocano de posibilidades. Por tanto, y, segn lo visto, podramos decir que el lder nace, pero en buena parte tambin se hace. Que la persona slo est acabada en parte, es lo que hace imprescindible un proceso de mejora permanente. Ser virtuoso esto es, manejar con destreza las habilidades directivas necesarias para ejercer un liderazgo eficaz es el fin de todo directivo. Aristteles lo sabe: el poltico verdadero se ocupa principalmente de la virtud, pues aspira a mejorar a sus conciudadanos; de otro modo, el hombre est naturalmente dotado de armas para servir a la prudencia y a la virtud, pero puede usarlas para las cosas ms opuestas. Por eso, sin virtud, es el ms impo y salvaje de los animales. Y todos de un modo u otro lo necesitan, pues donde unos andan ms finos otros, no, y a la inversa. Pero para ser virtuoso se hace necesario el conquistar aquellas virtudes (hbitos operativos buenos o segunda naturaleza que completa a la primera) que le hacen a uno ser virtuoso. Quiere esto decir que muchos directivos, en la medida que asuman nuevos hbitos estarn en mejores condiciones de liderar bien a su gente: los legisladores convierten en buenos a los ciudadanos facilitndole adquirir algunos hbitos, y sta es la voluntad de todo gobernante. Los gobernantes que no lo procuran, yerran. En esto se distingue el rgimen malo del bueno. Pero para que esa transformacin se produzca se hace necesario definir, por un lado, qu hbitos son los que hay que adquirir y, por otro, cules son los medios para alcanzarlos. Y en esa labor es en la que colabora el coach. Uno de los principios esenciales del coaching es que el coach no genera dependencia, es decir, trabaja para que no se le necesite en el futuro, y que sea el coachee quien camine slo. Por eso, el coach intenta mostrar al coachee los senderos que permitan tal meta.
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C. Philips, Scrates Caf, Temas de Hoy, Madrid, 2002, p. 227.

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4.1. Cmo se adquieren esos hbitos? Esos hbitos recuerda Aristteles no se adquieren sino con la repeticin de actos que permitan su consolidacin, mediante la prctica continuada de aquello que uno pretende adquirir: las virtudes son disposiciones adquiridas o hbitos, cualidades estables que otorgan al sujeto una facilidad para realizar actos buenos (o malos en el caso de vicios). No son algo innato, sino que se adquieren con la repeticin de actos. No se nos elogia o censura por nuestros apetitos, sino por nuestros buenos o malos hbitos. Quien nunca ha sido justo, tomar una decisin justa no le convierte en justo. Est en camino de ser justo, pero todava no lo es. A fuerza de actuar uno y otro da con justicia, llegar a alcanzar la virtud de la justicia. Por eso Aristteles resuma que somos lo que hacemos cada da, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito. De tal modo que, quien dice la verdad una y otra vez, se hace sincero; quien respeta la palabra dada por costumbre, leal, quien vive sin excesos de modo continuado, templado... y as sucesivamente. Slo por el ejercicio constante de aquello con lo que deseamos contar se acaba finalmente adquirindolo: por el modo en que nos comportamos en las transacciones, nos convertimos en justos o injustos; nuestra actuacin ante los peligros segn como respondamos, con miedo o coraje nos torna cobardes o valientes. Aristteles rechaza otras doctrinas acerca de la virtud: no nacemos virtuosos aunque lgicamente, la formacin de la segunda naturaleza resulta ms sencilla cuando ya la primera (lo que somos) muestra una cierta inclinacin natural, ni tampoco basta la enseanza por s sola. El coach tiene el deber de contemplar al coachee como lo que puede llegar a ser, porque solo si lo hace de esta manera, se conseguirn los resultados esperados. El ser humano no es inamovible, sino que la facultad de mejorar est presente en l: trata a un hombre como es, y seguir siendo lo que es; trata a un hombre como puede y debe ser y se convertir en lo que puede y debe ser (Goethe). Quien piensa que todo est hecho desde el inicio poco empeo pondr en que las cosas mejoren. Pedirle a la persona todo lo que est en condiciones de dar supone beneficiarla, en primer lugar, a ella misma; y, en segundo trmino, a los que estn a su alrededor, al sacar provecho de la actitud templada y positiva de quien dirige. La bsqueda de un coach que nos indique aspectos que mejorar, se torna fundamental por varios motivos: a) En primer lugar, porque no hay buen juez en causa propia, y mucho menos an, cuando de lo que se trata es de acabar con comportamientos fuertemente arraigados que causan un dao enorme en quienes se ven en la obligacin de soportarlos y, por supuesto, en uno mismo. El coach ayuda a identificar los puntos dbiles de una manera objetiva e imparcial, al tiempo que establece una estrategia para poder superarlos y acompaa en el proceso de mejora. b) En segundo lugar, porque nada nos deja indiferentes. Con nuestros actos nos hacemos mejores o peores personas. Uno es hoy lo que procur ser ayer con sus actos. De tal modo que quien siembra vientos recoge tempestades; quien ofrece cario, amor; quien reacciona con odio, rechazo; quien acta con paz, tranquilidad...

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Si uno no tiene a mano un coach ntegro, emptico, humano, desafiante... que nos haga ver lo que ms nos conviene, que nos marque coordenadas firmes desde el punto de vista vital es fcil verse descentra do por cosas no muy recomendables esto en el mbito mercantil por la propia dinmica de las organizaciones y la premura del da a da es todava ms comn y en vez de llegar a ser lo que debe ser, llegue a ser lo que no debe ser. El coach ayuda a no confundir lo accidental con lo esencial, lo accesorio con lo principal y as evitar quedar pegado en palabras de Aristteles a los sentidos, a lo inmediato. Porque de igual modo que hay hbitos operativos buenos (o virtudes) que nos llevan a ser mejores con lo que ello lleva consigo en beneficio de uno mismo y de los dems, tambin hay hbitos operativos malos (o vicios) que nos hacen peores personas con lo que implica perjuicio de uno mismo y de los dems; y as como alguien puede empearse en autoconstruirse, otros pueden empearse en autodestruirse; de tal modo que, quien con palabras del profesor Fernndez Aguado miente da tras da, se hace mentiroso; quien habitualmente no respeta su palabra, desleal; y quien trata descortsmente a los dems de modo recurrente, innoble. Adems, con un peligro aadido en este caso: acostumbrarse a lo malo es ms fcil que acostumbrarse a lo bueno, porque esto ltimo requiere de esfuerzo, tenacidad y renuncias, mientras que lo primero no demanda nada. El empeo, sin embargo, tiene su recompensa: lo fcil es cmodo, pero insatisfactorio; lo difcil, costoso, pero enormemente gratificante. Un coach que nos facilite el camino en la consecucin de nuestros propsitos hacindonos ver los peligros que acechan a los mismos, es una de las opciones ms interesantes en el proceso de ser mejores personas. 4.2. Pero, Cules son esos hbitos? En principio, podramos citar todos aquellos que debe reunir un directivo al frente de un grupo de personas. Entre otros y por sealar algunos: valor, templanza, generosidad, prudencia, magnanimidad, ambicin, mansedumbre, buen humor, audacia, sinceridad, justicia, valenta, laboriosidad, reciedumbre, sencillez, responsabilidad, afabilidad, puntualidad, fidelidad, paciencia, rectitud, alegra, agradecimiento... Pero lograr hbitos operativos exige de determinadas caractersticas. Aristteles as nos lo muestra: no basta que la accin tenga un carcter determinado para que la conducta sea justa o buena; es preciso tambin que el hombre acte de un modo determinado; ante todo, que acte a sabiendas que sepa lo que hace, esto es, que conozca, ya que es posible ser justo sin ser sabio; en segundo lugar, que proceda en razn de una decisin consciente y que prefiera la accin por s misma que quiera eso de verdad; finalmente, que acte desde una disposicin firme e inquebrantable es decir, voluntad para poner en prctica lo aprendido (tica a Nicmaco, II, 4, 1105 a 28-33). Pero el coach no slo debe indicar al coachee qu hbitos necesita adquirir y cules son los pasos para hacerse con ellos, sino que tambin debe mostrar al mismo tiempo en qu grado deben ser asumidos. Entre la virtud y el vicio se dan un amplio abanico de posibilidades, y, de todas ellas, slo una buena: en todas las acciones se da un exceso, un defecto y un trmino medio. Tanto el exceso como el defecto pertenecen al vicio y slo al trmino medio, la virtud. As, en el temor, la apetencia, la ira, la compasin y en general el placer y dolor caben el ms y el menos, y ninguno de los

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dos est bien; pero si es cuando es debido, y por aquellas cosas y respecto a aquellas personas y en vista de aquello y de la manera que se debe, entonces hay trmino medio y excelente, y en esto consiste la virtud. De ah que contine diciendo: los hombres slo son buenos de una manera; malos, de muchas. No dar en el blanco, es sencillo; atinar, difcil. Por poner algunos ejemplos, la fortaleza es el trmino medio entre la temeridad y la cobarda; la generosidad, entre la prodigalidad y la avaricia; la amabilidad, entre la hostilidad y la adulacin... Por tanto, la consecucin de esa segunda naturaleza no resulta fcil, porque como el propio Aristteles advierte: cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propsito justo, y del modo correcto, eso, ciertamente ya no resulta tan sencillo. Con otro ejemplo nos vuelve a explicar lo mismo: el valiente es intrpido. Temer, pero del modo debido y segn lo razonable, puesta la vista en lo que es noble, ya que ah se encuentra el objetivo de la virtud. Y adems es posible temer en distinto grado e igualmente asustarse ante lo que no es terrible como si lo fuese. En ocasiones se yerra al temer lo que no se debe, o en el modo, el tiempo, o por otras circunstancias. Quien soporta y teme lo que debe y por la causa justa, como y cuando debe, y confa de forma semejante, es valiente, porque el audaz sufre y acta segn lo debido, y siguiendo las indicaciones de la razn. Quien tiene demasiada confianza ante realidades terribles, es un temerario; quien siente demasiado miedo es un cobarde. Se asusta ante lo que no debe y como no debe. Unos pecan por exceso o por defecto; otros mantienen una actitud intermedia, que es la adecuada. Sin embargo, cuando uno desarrolla hbitos operativos buenos ha alcanzado la plenitud como persona al estar en condiciones de discernir qu es lo bueno, justo y conveniente en cada momento: el hombre virtuoso sabe siempre juzgar las cosas como es debido y conoce la verdad respecto de cada una de ellas (...). Quiz la superioridad del hombre virtuoso consiste en que ve la verdad en todas las cosas. Y contina: la felicidad es, segn nuestra manera de pensar, la actividad del alma dirigida por la virtud (...). Son las acciones conformes a la virtud las que son agradables a las personas virtuosas, y slo ellas lo son por s mismas (tica a Nicmaco, I, 8 y 10). Empleados y directivos no son entes aislados donde cada uno va por su lado, sino vasos comunicantes, que se afectan de forma positiva o negativa en comn reciprocidad. De este modo, el desarrollar hbitos operativos buenos no genera beneficios slo para el interesado, sino que al mismo tiempo, quienes ocupan puestos de gobierno, son un referente para sus subordinados de tal forma que sirven de ejemplo o contraejemplo segn acten de un modo u otro contribuyendo a que los mismos progresen o retrocedan en su peregrinaje hacia el deber ser, lo cual tiene mucho ms mrito: el bien es ciertamente deseable cuando interesa a un solo individuo. Pero reviste un carcter ms bello y divino cuando interesa a un pueblo y a un Estado entero (tica a Nicmaco, I, 2, 1094b). 4.3. tica y Coaching: una ltima consideracin Uno de los mbitos donde el coaching tiene ms sentido es en temas de tica. Encontrar respuestas satisfactorias a todas las preguntas importantes no es fcil. La vida en multitud de ocasiones nos pone en una autntica encrucijada la defensa de la verdad o la lealtad al amigo que dira Aristteles en la cual entran en conflicto valores muy apreciados pero contrapuestos en ese momento, vindonos en la

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obligacin de optar por uno u otro y es entonces cuando la duda nos invade: en defensa de la verdad hay que estar dispuesto a sacrificar incluso realidades que nos son muy queridas (...). Aunque verdad y amistad son dos realidades profundamente apreciadas, siempre hay que optar por la primera (tica a Nicmaco, I, 6, 1906 a 11). La tica es la ciencia que estudia la bondad o maldad de los comportamientos humanos. Sus lmites casi nunca estn claramente delimitados ni definidos lo cual no quiere decir que no existan o estn dados por lo que necesitamos de alguien que nos indique el calificativo correcto en cada momento si no queremos tomar decisiones equivocadas. La prudencia la peticin de asesoramiento para mejor acertar en casos como ste es un buen punto de partida para saber qu conviene hacer (qu es lo bueno) y cmo hacerlo (cules son los medios ms precisos). Que uno se vea delante de decisiones comprometidas que no estn claramente determinadas, sin una respuesta correcta a priori, no significa que se tomen decisiones al azar, pues para eso est el coach. 5. Conclusiones El coaching parece estar de moda a decir de la preocupacin que muestran ltimamente muchos directivos interesados en dar un giro a sus vidas y mejorar sus dotes de gobierno en la empresa para as hacer frente a los continuos desafos que sta les exige. Para la mayora de ellos, sta es una disciplina nueva que les puede ayudar en sus labores de direccin; sus orgenes, sin embargo, se remontan siglos atrs: eso que crea tan novedoso, no lo es tanto, y otros reflexionaron antes sobre idnticas cuestiones (y seguramente con ms inters y empeo). A pesar de ello, con demasiada facilidad se pasa por encima de las aportaciones de los ms clebres pensadores sin prestar la atencin que se merecen. Muchas veces sus reflexiones constituyen una fuente inagotable de sabidura de la que es no es difcil extraer lecciones de gran utilidad y actualidad para analizar y entender la realidad as como para mejorar el comportamiento propio y de los dems, ya que las mismas abarcan los temas ms diversos sobre la existencia humana: el sentido de la vida y del mundo, del trabajo, la licitud de nuestras acciones, la justicia, la prudencia, la convivencia, la amistad, el sacrificio... En estas pginas hemos intentado detenernos en tres grandes pensadores con el fin de comprender un poco mejor el coaching. Todos ellos tenan un objetivo comn, que es a su vez, el fin del coaching: vivir la vida ms digna de ser vivida. Scrates, qu gran coach!, as nos lo hace saber: yo, no slo ahora sino siempre, soy de condicin de no prestar atencin a ninguna otra cosa que al razonamiento que, al reflexionar, me parece el mejor (Critn, 46b). Su bsqueda no es posible en solitario, sino que precisa de alguien el coach que nos ayude a conocernos mejor y a desarrollar aquellos hbitos que permiten su consecucin. Si se logra aunque sea parcialmente, pues el reto no es sencillo y dura toda la vida, se habr alcanzado la plenitud como persona, con lo que eso supone para la felicidad propia y la de los dems. Bibliografa Recomendada Alcaide Hernndez, F. (2006): Whos Who en el Management Espaol, Interban.

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Alcaide, F. y otros (2003): Coaching Directivo: Desarrollando el Liderazgo, Ariel. Gautier, B., Vervisch, M-O. (2001): Coaching directivo para el desarrollo profesional de personas y equipos, Oberon. Vilallonga, M. y Fernndez Aguado, J. (2005): Progreso Directivo y Coahing Empresarial, Eunsa. VV. AA. (2004): Coaching. Mitos y realidades, Prentice Hall. VV. AA. (2006): Coaching realmente, Pearson Educacin. VV. AA. (2007): Forjadores de lderes, Lid Editorial. Whitmore, J. (1998) (2 ed.): Coaching for performance, Nicholas Brealy Publishing.

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